JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON CATEGORY MANAGEMENT ET RELATION PRODUCTEUR-DISTRIBUTEUR EN FRANCE : UN BILAN EXPLORATOIRE

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1 1 ERE JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON CATEGORY MANAGEMENT ET RELATION PRODUCTEUR-DISTRIBUTEUR EN FRANCE : UN BILAN EXPLORATOIRE Dominique BONET FERNANDEZ Maître de Conférences Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique Résumé Dans un contexte technologique, concurrentiel et réglementaire de plus en plus contraignant, les industriels et les distributeurs adoptent de nouvelles techniques collaboratives. Ces actions s inscrivent dans le champ du trade marketing et sont étroitement liées à l innovation croissante des pratiques logistiques et marketing parmi lesquelles l ECR et le category management. Après une décennie d expérimentation, se pose la question de la pérennité de ses actions. Mots clés : Canal de distribution, coopération, trade marketing, ECR, category management. Abstract Several technological and environmental factors drive, today, retailers and producers to optimize their supply and their efficiency and to reduce their costs. In this approach, they are driven to consider cooperative strategies to maintain their competitive advantage. These actions are closely linked to the increasing innovation and efficiency in logistical and marketing practices including ECR and category management. After a decade of experiments, the question of their durability is addressed. Key words: distribution channel, cooperation, trade marketing, ECR, category management.

2 La dernière conférence ECR France s est tenue à Paris en novembre 2006 sur le thème «gérer l inédit et réinventer le partenariat» 1. La session plénière fit le point sur «10 ans d ECR en France : de la stratégie globale aux nouveaux concepts et à l exécution locale». Les questions évoquées nous sont apparues de première importance pour comprendre la nature et l évolution des liens entre les industriels et les grands distributeurs en France aujourd hui. Dans cet esprit et pour mieux approcher le sujet dans un contexte non médiatique, nous avons réalisé une recherche exploratoire fondée sur des entretiens individuels de six acteurs clés du système distributif français. Les premiers résultats, que nous présentons ici, nous permettent d esquisser la réalité du category management en France. 1. Contexte de la recherche et problématique Les marchés de grande consommation des pays industrialisés se caractérisent aujourd hui par l extrême diversité de l offre et une complexité croissante dans les processus de sélection des produits pour les distributeurs. Depuis une vingtaine d années, on assiste à une inflation du nombre de références et à une extension des linéaires portant atteinte à la lisibilité de l offre par les clients, (Chain et Gian (2000) ; Breton, 2004). Cette multiplication des références, justifiée par l'innovation pour les industriels et bien accueillie pour les budgets de référencement connexes par les distributeurs a nuit à la lisibilité de l'offre et au confort d'achat des clients. Il faut rappeler que ceux-ci passent en effet en moyenne 50 minutes pour leurs courses en hypermarchés. Cette situation a conduit les distributeurs à réfléchir à la mise en place d une nouvelle approche de définition de leurs assortiments, plus proche des attentes des consommateurs. S inscrivant dans une démarche coopérative avec les fabricants et s appuyant sur la technique de management anglo-saxonne d Efficient Consumer Response (ECR), le category management apparaît aujourd hui comme un outil de rationalisation et d optimisation de l assortiment des distributeurs, dans une perspective marketing de construction de l offre en linéaire. Dans ce contexte les distributeurs semblent mieux placés que les industriels pour appréhender les clients dans leur globalité et non pas seulement sur une seule catégorie de produits, comme les industriels. Cependant, devant l abondance de l offre, il est difficile pour les distributeurs d être experts dans tous les domaines. Leur proximité physique du marché peut cependant compenser leur relatif manque d expertise marketing. (Breton, 2004). Dans ce cadre, l expertise de l industriel est mobilisée, (Benoun, Héliès-Hassid, 2004) avec une multiplication des coopérations et des opérations conjointes. Touchant les structures intra et inter organisationnelles des entreprises de manière variée (Cogitore, 2003), l ECR et le category management s accompagnent inévitablement d un certain nombre de questions et de problèmes de mise en œuvre et de gestion, liées à la dynamique de pouvoir et de dépendance caractérisant les relations dans le canal de distribution. Pour les chercheurs comme pour les managers, les lenteurs observées de mise en œuvre du category management depuis dix ans, dans la distribution, donnent toute leur pertinence aux interrogations qui accompagnent cette évolution : quelle est la nature et la teneur de ce changement? Quel impact aura-t-il sur les industriels, les distributeurs et les consommateurs? Quel est son avenir dans la relation industrie-commerce? 1 Source : 1

3 Afin de répondre à ces questions, nous avons entrepris un projet de recherche en deux temps. Après une brève présentation des outils collaboratifs que sont l ECR et le category management, nous proposons les premiers résultats d une étude exploratoire réalisée auprès d un panel de trois grands distributeurs français et de trois fournisseurs. Nous avons procédé d une part à l analyse de données secondaires issues de la presse professionnelle puis d entretiens semi-directifs des managers des entreprises leaders français dans l industrie des produits de grande consommation et de la grande distribution. Le traitement des verbatims a été réalisé au moyen d une analyse de contenu classique. Nous présentons ici les premiers résultats de cette recherche concernant le panel des distributeurs et de leurs fournisseurs. 2. Techniques collaboratives et dynamique des relations industrie-commerce Les techniques collaboratives développées par les distributeurs et les industriels depuis une décennie représentent un champ privilégié d observation. La première partie de cette communication présente ces outils collaboratifs ainsi que la dynamique des relations entre producteurs et distributeurs qui en découle. Depuis le début des années 90, on assiste au développement de techniques collaboratives entre les acteurs de la distribution. Ces techniques trouvent leur origine dans deux facteurs principaux. Tout d abord l adoption massive des technologies d interfaces (EDI, traçabilité) par les industriels et les distributeurs a constitué les bases instrumentales de ces coopérations. Ensuite, l impulsion donnée par les sociétés américaines de conseil en management accompagnant les industriels et des distributeurs dans leur démarche de rationalisation des coûts et d optimisation de la création de valeur au consommateur. Ainsi l Efficient Consumer Response (ECR) a été initié aux Etats Unis en 1993 et en 1996 en Europe par Coopers & Lybrand. L ECR comporte deux volets principaux : managements de l offre et de la demande. Le premier se centre sur les dimensions amont et logistique des échanges et préconise le recours à une logique de supply chain. Le second volet, visible par les consommateurs, concerne la dimension marketing et préconise le category management comme mode d organisation des échanges. Cette gestion repose totalement sur les technologies de support telles que les EDI, les systèmes d information sous-tendus par les technologies de la traçabilité. Le volet management de la demande de l ECR préconise la gestion des produits et des interfaces producteur distributeur dans une logique catégorielle. Le principe du category management consiste à regrouper l ensemble des produits par univers (alimentaire, soin, maison, loisirs), puis par catégorie en fonction de leur complémentarité, similarité et substituabilité. Par exemple, dans l univers alimentaire, les produits infantiles (laits, farines, biscuits, petits pots ) constituent une catégorie et sont regroupés dans un même espace. Une meilleure connaissance des consommateurs, par le scanning et les données immédiates de vente qu il génère va permettre de définir les achats par rapport à un acte ou à un moment de consommation (le déjeuner, par exemple). L impact d une telle réorganisation sur le consommateur et sur la relation producteurdistributeur est non négligeable, (Basuroy et al, 2001 ; Steiner 2001). Il résulte de plus en opportunités pour les fournisseurs sélectionnés et en menaces pour des fournisseurs potentiels mais non retenus, notamment les PME (Fearne, et al, 2001). En effet, cette nouvelle segmentation permet au distributeur d'optimiser les assortiments et le linéaire dans une approche marketing mais paradoxalement restreint le nombre de fournisseurs pour ne retenir que les plus à même de répondre aux critères très exigeants de référencement. 2

4 La littérature fait état de cette situation. Depuis le début des années 90, avec la concentration de la distribution et la mise en œuvre des techniques collaboratives telles que l ECR et le category management, on a ainsi assisté à une rationalisation des assortiments, (Fearne et al, 2001) et à une réduction du nombre de fournisseurs dans les catégories dominées par les marques propres (produits frais, viandes, produits laitiers). Cette réduction du nombre de fournisseurs a eu trois effets positifs pour les distributeurs comme le démontre les recherches réalisées au Royaume Uni. 1. Une diminution des coûts de transaction liée à la réduction du nombre de fournisseurs. (Fearne et Duffy, 2003); 2. Une réduction des risques liés à la qualité et à la sécurité alimentaire générée par un nombre restreint de fournisseurs plus importants et mieux structurés. 3. Le développement d un avantage concurrentiel avec un petit nombre de grands fournisseurs rendu plus important qu avec un grand nombre de petits fournisseurs (Fearne et Hughes, 1999). Ces résultats au Royaume Uni de même que ceux présentés dans l étude comparée Royaume- Uni-Australie (Hogarth-Scott et Dapiran, 1997) indiquent que le processus de rationalisation permanent des fournisseurs par les grands distributeurs a abouti à une situation où seuls demeurent en lice quelques fournisseurs par catégorie de produits. Ces fournisseurs sont généralement d importants fabricants ou conditionneurs qui ont massivement investi pour répondre à la demande de plusieurs distributeurs. Dans certains cas, les distributeurs ont nommé un fournisseur comme capitaine de catégorie. Ce fournisseur devient soit le seul sur une catégorie ou le lien principal avec entre le distributeur et les autres fournisseurs. (Fearne et Duffy, 2003) et développe de ce fait une source de pouvoir importante, un leadership incontestable, dans leur catégorie de produits. Dans les faits, la conférence ECR France de novembre 2006 nous fournit un certain nombre d observations sous la forme d études de cas présentées par des binômes producteurdistributeur tels que Nestlé/Auchan, La Scad/Cora ou encore Unilever-Bestfoods/ Système U. Nous constatons deux axes principaux de coopération déclarée: la coopération sur la réduction des ruptures en linéaire et celle concernant la création de valeur pour le consommateur. Dans les deux cas, il s agit davantage de résoudre des problèmes liés aux points de vente plutôt qu à l organisation logistique. En effet, on constate par exemple que 20 % des ruptures ont une cause industrielle ou logistique et 80% sont dues à une gestion inefficace au niveau du point de vente. Ces coopérations prennent la forme d un partage des données de vente et d une implication de la force de vente de l industriel et aboutissent à un nouvel indicateur de performance : le taux de service au consommateur. 3. Méthodologie L échantillon de l étude a été constitué sur la base de contacts avec des managers de l industrie et de la distribution faisant partie du panel de répondants initialement mobilisé pour la thèse. Ces managers ont accepté de rendre compte des évolutions de leur pratique après une période de 8 ans. Compte tenu du caractère longitudinal de notre recherche, il est apparu pertinent de faire appel au panel constitué initialement. Au total, six managers ont été interrogés, trois pour l industrie et trois pour la distribution. Ils appartiennent à des entreprises multinationales, leaders mondiaux dans leur domaine. Leurs fonctions concernent le category management, le marketing et le commercial. 3

5 La technique d entretien utilisée est de type semi-directif, centrée autour de thèmes précis à aborder, conformément aux suggestions d Evrard et al. (1993). Tous les répondants ont été soumis au même guide d entretien, que ceux-ci travaillent dans l industrie ou dans la grande distribution. Pour sa conception, nous nous sommes inspirés du modèle IMP d interaction fournisseur distributeur développé par Håkansson et al. (1982), et repris par d Hauteville et al, (1996). Figure 1 Le modèle IMP d interaction fournisseur distributeur Environnement macroéconomique de la relation Atmosphère de la relation Dépendance, pouvoir, coopération et conflits, attentes, rapports sociaux Fournisseur Organisation Individu Structure Buts Stratégies Attitudes Technologie Expérience Ressources Ressources Relation, Structure, Contenu et Processus Distributeur Organisation Individu Structure Buts Stratégies Attitudes Technologie Expérience Ressources Ressources Source: d après Håkansson et al. (1982) Ce modèle fait intervenir l environnement général de la relation (taille, structure, dynamique des marchés), l atmosphère générale dans laquelle elle se développe, son contenu et les caractéristiques propres aux partenaires (cf. Figure 1). Le guide d entretien qui en découle comprend cinq thèmes principaux, après avoir identifié la personne interrogée et la structure: qualification de la relation avec le partenaire fournisseur ou client au plan formel et informel (ambiance, contenu, processus, tendances), forces et faiblesses de l entreprise dans sa relation avec ses partenaires client ou fournisseur, domaines de coopération développés entre les partenaires et formes prises par la coopération : ECR et category management sources potentielles de conflit entre les partenaires et conséquences sur la relation, performance de la relation au double plan économique et socio-organisationnel. Les entretiens semi-directifs ont été réalisés en face-à-face au Siège Social ou dans une Direction Régionale entre février et juillet Comme le conseillent Mucchielli (1991) et Evrard et al. (1993), nous avons fait preuve d empathie et avons pris le temps d expliquer aux répondants les objectifs de la recherche D une durée moyenne de 60 minutes, les entretiens ont été enregistrés avec l accord des répondants, ce qui représente au final environ 10 heures d enregistrement. Ils ont ensuite fait l objet d une retranscription intégrale permettant d effectuer l analyse de contenu des verbatims. 4. Résultats et discussion L interprétation des résultats émanant du traitement des données concernant les discours des managers du commerce et de l industrie fait apparaître trois thèmes principaux. Il s agit des facteurs d émergence du category management et de son intérêt, des causes internes et externes de ses difficultés actuelles de mise en place et enfin des nouveaux schémas 4

6 organisationnels et d allocation des ressources qui sont mis progressivement en œuvre. Nous présentons ces trois axes dans la perspective des industriels et des distributeurs. 4.1 Facteurs d émergence et intérêt du category management Dans la perspective de l industriel Les répondants industriels dans leur ensemble analysent l émergence du category management comme la nécessité de recourir à l expertise des industriels pour lutter contre la maturité des marchés et la concurrence en adoptant une démarche orientée «consommateur». Avant l arrivée du category management, il n y avait pas de stratégie clairement explicite dans chaque enseigne, déclinée dans chaque point de vente. Il y avait une volonté globale de l enseigne et ensuite chaque acheteur avait son autonomie. La nécessité du category management est arrivée car le marché est mature, pas de croissance des points de vente, situation figée. D où un discours : comment achetez le mieux possible pour revendre le mieux possible, c'était la problématique chez les distributeurs. Se préoccuper du consommateur et des catégories. Sur le «sell out», démarche catégorielle. Le responsable est chargé de développer les ventes de la catégorie, c est le moyen de vendre plus et de se différencier. Chez nous la structure «cat man» s'est créée en La crédibilité que l'on a est notre expertise marché et «parler consommateur». Category Manager, Industriel n 1 Au départ, l ECR a été adopté pour répondre à des problèmes logistiques. Puis les distributeurs ont décidé de devenir des loueurs d espace à des industriels qui optimiseraient les ventes. Ils se sont dits : «je vais faire fructifier mon assortiment avec une stratégie d offre nationale, adaptée localement». Aujourd hui, ils en sont quelque part par là. Le category management est arrivé à ce moment là. L ECR a permis d accéder à l information, de regarder ce qui se passe aux Etats-Unis, de mesurer les excès liés à la stratégie des discompteurs et d être plus cohérent. Directeur Commercial, Industriel n 3 Avant, quand un acheteur était devenu très compétent, avec une bonne connaissance du marché, il réussissait à obtenir plus des fournisseurs, on le changeait d univers, un autre arrivait et les problèmes recommençaient. Le category management permet d éviter cela c est une bonne chose. Aujourd hui, ce qui fait la force d un distributeur, c est son offre (merchandising, promotion, innovation) plus que sa capacité de négociation. Donc le category management est la solution Directeur Commercial, Industriel n 3 Si les distributeurs réduisent leur volume en category management, on aura moins d'interlocuteurs, moins de chantiers. Mais je reste optimiste pour l'avenir. Car d'un côté, nous avons le hard discount qui fait du grignotage par le bas, de l'autre côté, les category killers qui font du grignotage par le haut. La grande distribution doit se positionner par rapport à cela. Et là, le category management a un rôle important à jouer pour permettre aux enseignes de la grande distribution de se développer. Le category management a pour vocation de réfléchir à l'adéquation entre les grandes surfaces et les clients. Aujourd'hui, le consommateur a de plus en plus de poids, il peut même boycotter les produits. Il choisit le hard discount pas forcément pour les prix. Le rapport de force évolue. Le category management étudie le consommateur et met cette connaissance au profit de l'industriel et du distributeur. Responsable Trade Marketing, Industriel n 2 Dans la perspective du distributeur Chez les répondants du commerce, le category management est né principalement de l intention de justifier et d utiliser les budgets importants générés par la centrale d achat lors des négociations avec les industriels, les «marges arrière», pour se doter d une superstructure marketing, chapotant le commercial. L idée directrice étant de mieux répondre aux attentes du marché en positionnant les managers de catégorie, dans une approche marketing de création et de gestion d un assortiment optimal pour le consommateur. Les causes externes sont 5

7 essentiellement l arrivée d une technique collaborative nord-américaine appelée ECR, en Europe, ayant largement promu les coopérations industrie commerce autour des technologies de l information et de la traçabilité. Les marges arrières ont représenté, jusqu à la loi Galland une nébuleuse qui permettait de financer beaucoup de services connexes apparaissant dans le contrat commercial : promotions, cahier des charges, audit qualité. C est sur cette nébuleuse que s est construit le category management. Les distributeurs se sont dit : on a des moyens, il nous faut des hommes de marketing au dessus de la centrale d achat. Responsable Marketing, Distributeur n 1 Au départ, le category management est issu du consommateur. Devant le rayon, celui-ci avait trop de produits, trop d'offres. Une dizaine de propositions pour le consommateur, plus les premiers prix, les marques de distributeur, etc...le consommateur n'avait pas assez d'informations pour décrypter les produits correspondant à ses besoins. Il n avait pas envie d effectuer une enquête en linéaire. Donc le distributeur a voulu simplifier le travail, par catégorie, avec une seule personne qui aurait une vision globale du marché et proposerait des produits bas de gamme, moyen de gamme et haut de gamme. L'idée de départ était de simplifier l'offre et de mieux répondre aux besoins du consommateur. Chef de Groupe, Distributeur n 2 L'idée de départ initiée par le distributeur était de simplifier l'offre et de mieux répondre aux besoins du consommateur. L'industriel l'a vécu comme une rationalisation de l espace de vente, une restriction de l occupation du mètre linéaire. L'industriel a été très réticent au départ. Le distributeur voyait le category management comme un outil de rationalisation et de simplification, mais pas l industriel. Category Manager, Distributeur n 3 L analyse comparée des discours des industriels et des distributeurs fait apparaître des éléments de convergence et de divergence sur les facteurs d émergence et la caractérisation du category management. L ensemble des répondants s accorde sur le fait que le category management est né d une volonté de mieux répondre aux attentes du marché par un positionnement mieux différencié de chaque enseigne. Dans ce cas, l approche marketing caractérise les répondants. En revanche, les discours divergent sur des facteurs commerciaux. Les distributeurs évoquent clairement le category management comme justification des budgets de référencement obtenus par la centrale d achat lors des négociations alors que les industriels s appuient davantage sur des arguments plus stratégiques. Il s agit de la maturité des marchés, des enseignes, de leur absence de différenciation claire et de la nécessité de recourir à l expertise de l industriel pour développer des facteurs de différenciation marketing (merchandising, promotion, innovation) supérieurs, selon eux, à la négociation sur les prix. Il apparaît donc que la perspective des distributeurs est nettement plus commerciale que celle des industriels davantage portés sur une analyse stratégique et marketing de la situation. Le deuxième thème émergent des résultats de l analyse des verbatims concerne les difficultés de mise en œuvre du category management notamment chez les distributeurs. 4.2 Sur les causes internes et externes des difficultés de mise en oeuvre du category management Dans la perspective de l industriel Pour les répondants industriels, le semi échec du category management tient à la fois à des causes internes maturité des enseignes, rigidité des structures, conflits d intérêt entre les achats et le marketing, restrictions budgétaires- et à des causes externes concurrence des 6

8 formats alternatifs de distribution, comportement du consommateur et législation contraignante. On travaille aujourd'hui avec toutes les enseignes mais à des niveaux différents, avec des degrés de maturité différents par enseigne. Chez les indépendants (Leclerc, Intermarché...) on est plus des conseillers. Chez les centralisés (Carrefour, Auchan, Casino) on a un vrai chantier, décliné par enseigne. Les produits sont les mêmes mais avec des objectifs et une clientèle différente. Ce qui fait varier les projets category management c'est la stratégie de l'enseigne elle même. Le premier critère de choix par le client, c'est la proximité. Ce qui veut dire que le marketing de l'enseigne n'a pas réussi à créer un critère différenciant. De plus, l'adaptation locale revient en force. Après avoir centralisé, on redonne de la latitude au magasin. Ceci provient de la loi concernant les prix. Responsable Trade Marketing, Industriel n 2 Quand on commence à empiler les structures, il faut que la prise de décision soit organisée et acceptée, or cela n est pas le cas Directeur Commercial, Industriel n 3. Il y a un retour en arrière pour des questions budgétaires. Cependant, le marketing est là, avec des réflexes, des outils et des méthodes de travail donc ce n est pas la fin du category management. Category Manager, Industriel n 1 Dans la perspective du distributeur Chez les répondants du commerce, le category management est présenté, au plan organisationnel comme une structure marketing transversale venant se greffer sur la structure commerciale linéaire de la centrale d achat. Cette superposition hiérarchique a eu un triple effet. D une part, elle a rigidifié les procédures, n autorisant que peu de flexibilité face aux variations de la demande, d autre part, elle n a pas atteint ses objectifs en termes de rentabilité, enfin elle génère des conflits d intérêt entre les fonctions achat et category management chez le distributeur. Chez C.., on est arrivé à la conclusion que le category management représentait un niveau hiérarchique ne correspondant pas à une création de valeur suffisante, n'atteignant pas ses objectifs, un niveau hiérarchique pas justifiable, peu flexible, programmant des actions à long terme mais ne pouvant pas répondre aux attentes à court terme des consommateurs. Les opérations spéciales étaient organisées de manière annuelle avec sortie des catalogues thématiques, avec peu de modifications possibles. En innovation, cela n'a pas été bon et en réponse consommateur, c'est mitigé. Les consommateurs ne se sont pas rendus compte, ils ont peut-être pensé que c était plus «fouillis». Les consommateurs n'ont pas perçu les écarts entre les différentes propositions, premier prix, marque de distributeur, et autres marques. Dans la démarche, on a oublié un acteur essentiel, celui qui achète, le consommateur. Comme il n avait pas l information, pas la traduction, cela n a pas marché, tout pêche par une mauvaise information du consommateur. Il aurait fallu comprendre d abord ce que souhaitaient les consommateurs. Responsable Marketing, Distributeur n 1 Le projet category management est arrivé avec la crise de la grande distribution, dans un environnement pas très favorable. De plus, il implique trop d intervenants ce qui aboutit à des conflits d intérêts. Il a donc de faibles chances de réussite sur certains univers trop difficiles. Category Manager, Distributeur n 3 Le magasin n arrive pas à travailler selon le plan de la Centrale. Dans certains cas, il faudrait traiter magasin par magasin. Un plan national n a aucun sens dans certains marchés comme par exemple celui des alcools. Il ne faudrait pas que le category manager soit le maître sur toute la chaîne, parce que l on oublierait la force de vente. Aujourd hui, les category managers ont le pilotage de la chaîne jusqu au magasin mais n ont pas le 7

9 positionnement du prix de vente. On ne peut pas non plus tout donner au category management parce qu on risque d avoir des effets pervers au niveau des ventes, au niveau de l animation en magasin. Chef de Groupe, Distributeur n 2 Les répondants du commerce ont également évoqué les difficultés de mise en œuvre du category management. Le cadre règlementaire des lois Galland et Raffarin a eu deux conséquences importantes. La première a été de contraindre les distributeurs à adopter une comptabilité transparente sur les sources et l affectation des marges et des budgets négociés avec les industriels. Le distributeur s est heurté à l évolution de l environnement; notamment à la réglementation. Aujourd hui, on peut dire que le category management, c est un semi échec. D ailleurs, on n'en parle plus dans les brochures. L environnement réglementaire a changé. Les marges arrières ont représenté, jusqu à la loi Galland une nébuleuse qui permettait de financer beaucoup de services connexes apparaissant dans le contrat commercial. La loi demande désormais de justifier les différentes dépenses, la qualité c est 5% de la facture, la promo aussi. Ceci doit apparaître dans le contrat. Cette comptabilité n avait jamais été faite. Responsable Marketing, Distributeur n 1 La seconde conséquence a été, du fait de la limite de 30% accordée au poids du distributeur dans le chiffre d affaires d un industriel donné, de forcer les distributeurs à diversifier leurs fournisseurs. De nombreux industriels, à la fois fournisseurs de marques nationales, de marques de distributeur et dans certains cas de marques «premiers prix» subissaient une dépendance beaucoup trop importante, les conduisant en cas de rupture des contrats au dépôt de bilan. La loi a prévu une clause de non déréférencement dans le cas où le fournisseur dépend pour plus de 30% du distributeur. La loi Galland qui impose 30% maximum de part de chiffre d affaire du distributeur chez l industriel a limité aussi la participation de certains industriels qui fournissaient non seulement leurs marques mais aussi la marque de distributeur et le premier prix. Donc ces industriels étaient dans l illégalité totale. La raison de ce cumul était les coûts logistiques qu il fallait réduire en regroupant auprès d un industriel, les commandes. La logistique est un point fort. Chez C, les livraisons entrepôts devraient désormais se faire en camions non complets et ceci a eu une incidence sur les prix. Donc les lois Galland et Raffarin s appliquent aussi dans le sens que le fournisseur qui a plus de 30% de part de chiffre d affaires chez le distributeur n est pas déréférençable. C est la responsabilité du distributeur». Chef de Groupe, Distributeur n 2 L analyse comparée des discours des industriels et des distributeurs fait apparaître des éléments de convergence et de divergence sur les causes internes et externes des difficultés de mise en œuvre du category management. L ensemble des répondants s accorde sur quatre causes principales : l effet restrictif de la loi, la rigidité des structures, les conflits d intérêt entre les fonctions achat et category management au niveau de la centrale d achat et enfin la non formation du consommateur. En revanche, les discours divergent encore une fois sur des facteurs commerciaux ou marketing. Les distributeurs évoquent clairement le category management comme insuffisamment rentable alors que les industriels s appuient davantage sur des arguments plus stratégiques. Il s agit de la maturité des enseignes dans l adoption de la démarche, de la concurrence de formats alternatifs de distribution (maxidiscompteurs et grandes surfaces spécialisées). Il apparaît donc que la perspective des distributeurs est nettement plus commerciale que celle des industriels recourant à une analyse stratégique et marketing des causes. Une explication pourrait être que les distributeurs interrogés sont plus proches du 8

10 terrain et avancent de ce fait des explications plus pragmatiques alors que les industriels, dépendant du siège social analysent la situation dans une perspective plus globale. Le troisième axe de résultats de l analyse des verbatims concerne les nouveaux schémas organisationnels et d allocation des ressources mis en œuvre aujourd hui, notamment chez les distributeurs De nouveaux schémas organisationnels et d allocation des ressources sont mis progressivement en œuvre. L analyse comparée des discours des industriels et des distributeurs fait apparaître que les distributeurs se sont plus largement exprimés sur les nouveaux schémas organisationnels que les industriels pour lesquels le statu quo semble de mise. De ce fait, aucun élément réellement exploitable sur la vision des industriels n a pu être repris dans cette recherche. Nous fondons l analyse exclusivement sur les verbatims des distributeurs, riches d information. Dans la perspective du distributeur Afin de compenser les effets négatifs de la loi d une part et de la demande d autre part sur le category management, les distributeurs réorganisent leurs activités dans le sens d une réduction des coûts et d une revalorisation de la fonction commerciale en centrale d achat. Les chefs de groupe et les magasins sont «réhabilités» dans leur fonction de définition de l assortiment. Aujourd hui, le concept d hypermarché est mature on recherche des sources de progrès. Les stratégies commerciales de création d univers ne passent pas forcément par là. Nous n avons pas abandonné le category management mais nous n avons en magasin que deux catégories concrètes et visibles : «la femme» et «l enfant». Chef de Groupe, Distributeur n 2 Le category management est une fonction transversale sur la structure classique et linéaire de la centrale. Le category management s est greffé sur l existant. Désormais, les chefs de groupe par univers, en centrale d achat vont assurer ces fonctions transversales. Et cela correspond mieux aux attentes du consommateur. Peu à peu on supprime le category management et on va donner plus de poids au magasin et au chef de groupe en centrale. Ce n est pas un retour en arrière mais une amélioration en fonction de la loi et du consommateur. On supprime un niveau hiérarchique qui ne correspond plus aux conditions externes du marché et de l environnement réglementaire. Responsable Marketing, Distributeur n 1 On est dans une politique de recherche d économies. Avec moins de frais, moins de personnel. Ce sont des économies qui pourront servir à d autres choses. On est dans une politique d économie, de rationalisation. Le category management est le premier domaine en ligne de mire. Chef de groupe, Distributeur n 2 Au plan de l optimisation des ressources, il s agit d externaliser et de mutualiser les ressources. La Fédération du Commerce et de la Distribution (FCD) gère désormais les audits qualité tandis que le prestataire TraceOne assurera la conception et la mise en œuvre des cahiers des charges. Grâce à TraceOne, les distributeurs identifient plus rapidement, en cas d alerte alimentaire, les produits incorporant l ingrédient incriminé, parmi les milliers de références de leurs catalogues On mutualise les ressources, les données. L information est le nerf de la guerre. On travaille sur des formes innovantes 9

11 d étiquettes intelligentes, même une forme parlante d étiquette. Ces informations seront valorisées davantage. La traçabilité va créer cette plateforme informationnelle qui sera partagée. Tous les acteurs de l achat à la vente pourront partager ces informations. C est la chaîne des responsabilités, pour un commerce responsable». Responsable Marketing, Distributeur n 1 En logistique on essaie de rassembler 2 fournisseurs par camion avec le même distributeur, sur les marques nationales, mais pas sur la marque de distributeur. Le nerf de la guerre est l échange d information, le transfert des données». Chef de Groupe, Distributeur n 2 Les perspectives en ECR, trade marketing et promotion indiquent une tendance au renforcement du leadership du distributeur ainsi qu une réaffirmation de sa légitimité à organiser la relation à la fois avec l amont et l aval, tout en externalisant et en mutualisant les activités dans la chaîne. Sur le volet «offre», les nouvelles technologies de la traçabilité sont rapidement testées et mises en œuvre, les audits qualité et les cahiers des charges sont mutualisés. En ce qui concerne le volet «demande», la formation du consommateur est un objectif affiché clairement. La promotion passera progressivement par les supports media et Internet, au détriment des nombreux catalogues et cela dans une perspective de développement durable. La promotion sera plus axée sur les produits à valeur ajoutée, les produits «technologiques» et la relation client. L ECR n a pas travaillé sur le consommateur et sa formation. Mais l ECR s appuyait sur la traçabilité. En traçabilité on sait retrouver les ingrédients, matières premières etc il s agit maintenant de mutualisation des outils : cahier des charges et audit. L information est au cœur du système. Dans tout cela le consommateur est absent, il n est pas formé. Si on ne forme pas le consommateur cela ne sert à rien. Chez C.. On sort des produits nutrition, des produits plaisir, avec curseurs santé sur les produits (taux de sucre, de graisse). On a 30 ans de retard sur la formation du consommateur sur la nutrition. On a conditionné les consommateurs, ils commencent à avoir peur de consommer...les produits du potager et les produits bios vont se développer. Les distributeurs ont un rôle de formateurs. L'industriel fait plutôt sa publicité, il veut vendre mais ne pas forcément informer le consommateur. Le distributeur a une légitimité à informer le consommateur. L'industriel ne donnera pas les inconvénients de ses produits. Si on ne forme pas le consommateur cela ne sert à rien. Ce sera le rôle du ministère, de l'europe, relayé par les distributeurs, les syndicats...les 3/4 des produits ne passeront pas le test. On ne vendra plus de Chips ou alors avec une information nutritionnelle pour limiter leur consommation. Responsable Marketing, Distributeur n 1 Pour la partie promotionnelle, les catalogues vont être réduits à un outil technique, en ligne, pour des produits à valeur ajouté nécessitant des comparaisons et un conseil. Car les consommateurs sont saturés, scandalisés de l impact des catalogues sur l environnement. Les catalogues généralistes d épicerie n apportent rien. Ce qui fait venir les clients c est le thème ou la promotion; thème du printemps, le jardin, la rentrée des classes, qui sera repris dans la campagne publicitaire média dès Chef de Groupe, Distributeur n 2 Il apparaît que les critères de réorganisation concernent essentiellement la réduction des coûts et la recherche d économies, conséquence directe de la réglementation. De plus, la revalorisation de la fonction commerciale en centrale ainsi que l optimisation des ressources par l externalisation et la mutualisation souligne le renforcement du leadership du distributeur. Des éléments concernant l appui de la Fédération du Commerce et de la Distribution ainsi que des prestataires technologiques tels que traceone (technologie de traçabilité dans la chaîne logistique) indiqueraient clairement le renforcement de la position du distributeur dans une fonction de pilote, central dans la chaîne. Les industriels ne se sont pas exprimés sur ce point précis. 10

12 CONCLUSION Dans cette recherche, nous nous sommes interrogés sur l évolution des relations industriecommerce en France, une décennie après l initialisation de l ECR et du category management? Une forte médiatisation, de nombreux chantiers pilotes et expérimentations semblent assurer que ces techniques collaboratives se sont ancrées durablement. Cependant, en recueillant les discours des managers, un bilan plus contrasté se dessine. L objectif de notre recherche empirique est d évaluer, au travers des discours des managers, la réalité du category management dans la relation entre les industriels et grande distribution française. Tenant compte de la variété des situations en termes de structures et de pratiques du category management, cette recherche exploratoire a eu pour objet de présenter un premier état des lieux général. La taille restreinte du panel de répondants ne nous permet pas d offrir un panorama complet de la situation mais plutôt des pistes d évolution s appuyant sur la vision de quelques acteurs clés du système distributif français. En effet, les répondants sont issus des entreprises leaders et détiennent des compétences et des postes clés dans le domaine du category management. Plusieurs facteurs internes et externes aux entreprises ont été identifiés et expliquent les difficultés rencontrées aujourd hui par le category management : rigidité et coût de cette super-structure marketing transversale dans la centrale d achat, non prise en compte des attentes des consommateurs, cadre réglementaire limitant les budgets négociés avec les fournisseurs. Alors que les industriels et les distributeurs répondent de manière convergente sur les facteurs d influence tels que la loi ou le comportement du consommateur, leurs représentations divergent nettement sur d autres facteurs. Il apparaît notamment que chez les distributeurs les facteurs d ordre commercial (rentabilité, budgets) prédominent. En revanche, chez les industriels, les facteurs explicatifs issus du marketing (concurrence et consommateur) sont avancés. Cette analyse exploratoire nous conduit à présenter des éléments d analyse non généralisables pour l instant en considération de deux facteurs. Le premier concerne le panel restreint de répondants. Le second tient à la difficulté de tirer des conclusions globales à partir des pratiques et des structures- très diverses observées chez les répondants en matière de mise en œuvre du category management. Notons que la distribution spécialisée ne fait, pour l instant, pas partie de notre panel. Une recherche portant sur un panel plus large et intégrant les représentations des industriels (Entreprises multinationale et PME), des distributeurs (centralisés et indépendants, généralistes et spécialisés) et des consommateurs est en cours et devrait permettre d apporter des éléments complémentaires d appréciation sur la mise en oeuvre du category management en France. 11

13 BIBLIOGRAPHIE Benoun M. et Héliès Hassid M-L., 2004, Category management, mythes et Réalités, Revue Française du Marketing, juillet, n 198, 3/5. Basuroy, S., Mantrala, M. and Walters R., (2001), The impact of category management on Retail prices and performance: theory and evidence, Journal of Marketing, Vol.65, (October), p Breton P., (2004), Les marques de distributeurs, Dunod, Paris. Chain C. et Gian N., (2000), Le commerce, une dynamique pour demain, Editions Liaisons. Cogitore S, (2003), Le category management : comment optimiser sa stratégie commerciale en gérant des catégories de produits, Dunod, Paris. d Hauteville, F., Bardou, G. et Codron, J-M.(1996), L innovation produit dans la relation fournisseur distributeur en agro-alimentaire, Rapport pour le compte du Programme Aliment 2000 (Direction Générale de l Alimentation), ENSA-M, Montpellier, janvier. Dussart, C. (1998), Category management: strengths, limits and development, European Management Journal, Vol. 16, n 1, p Evrard, Y., Pras, B. et Roux, E. (1993), Market: études et recherches en marketing, Nathan, Paris. Fearne A. et Duffy, R., (2003); Partnerships in the retail food chain, in Bourlakis, M. & Weightman, P. (Eds), Food Supply Chain Management, Blackwell Publishing. Fearne A. et Hughes, D. (1999), Success factors in the fresh produce supply chain: insights from the UK, International Journal of supply Chain Management, Vol. 4, n 3, p Fearne, A., Hughes, D. et Duffy, R. (2001), Concepts of collaboration supply chain management in a global food industry, in Eastman, Sharples & Ball (Eds), Food and Drink Supply Chain Management Issues for the Hospitality and Retail Sectors, Butterworth- Heinemann, p Håkansson, H. (ed) (1982), International marketing and purchasing of industrial goods: an interaction approach, John Wiley & Sons, Chichester. Hogarth-Scott, S. et Dapiran, P. (1997), Shifting category management relationships in the food industry channels in the UK and Australia, Management Decision, 35/4 (1997), p Mucchielli, A. (1991), Les méthodes qualitatives, P.U.F., Paris. Pras B., (1991), «Stratégies génériques et de résistance dans les canaux de distribution : commentaires et illustration», Recherche et Applications en Marketing, Vol. VI, n 2, p Steiner, R., (2001), Category management a pervasive, new vertical/horizontal format, Antitrust 15 (spring), pp 77-81, cité dans Dickinson, R., (2003), The Robinson-Patman Act: An important conundrum, Journal of Macromarketing, Vol.23, n 1, june, pp Wilkinson I., (1996), «Distribution Channel Management : Power Considerations», International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol 26, n 5, p Zeyl A. et Zeyl, A. (1996), Le trade marketing; Vuibert, Paris. 12

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