Cloud Computing et ressources humaines : le temps du défi.

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1 Cloud Computing et ressources humaines : le temps du défi. Mardi 16 avril 2013, à l Hôtel de l Industrie, le RH Café de N&T Entreprises réunissait trente DRH dirigeants et experts à l occasion d un mini-colloque sur le thème : «Cloud Computing et développement RH» Jean-Marc Défaut, directeur du Cloud Computing au sein d HP France, Catherine Sok et Patrick Debus-Pesquet, respectivement DRH et CTO de Numergy -l une des deux entreprises chargées de mettre en place le Cloud souverain dans l hexagone, Arnaud Franquinet, Directeur du développement du capital humain du cabinet Grant Thornton, Florence Puybareau, journaliste experte de l univers des technologies et Vincent Goulart, consultant spécialiste des mutations vers les modes IAAS-SAAS, ont apporté leurs connaissances, leurs points de vue et ont animé les débats. Jean-Marc Défaut offre au démarrage un panorama commenté et argumenté de l univers de Cloud au travers des trois composantes fonctionnelles : L infrastructure Cloud, IAAS (infrastructure as a service), permet à l entreprise d héberger l ensemble de ses données auprès d un hébergeur tiers. Les plateformes de développement mises à disposition via internet, PAAS (platform as a service) permettent aux ingénieurs de concevoir et de développer leurs produits sans investir. Les logiciels d entreprises offrant la capacité de traitement sous forme de prestation de service facturée à l utilisation, SAAS (software as a service). Au travers d expériences récentes, Jean-Marc Défaut rappelle que l utilisateur peut aujourd hui, sur son budget de frais généraux, s offrir en quelques minutes le service d un logiciel performant que sa DSI n aurait pu lui mettre à disposition en moins de six semaines. Patrick Debus-Pesquet, de Numergy complète la mise au point en décrivant les caractéristiques et les procédures de mise en place d une architecture Cloud. En particulier, il indique les moyens mis en oeuvre pour garantir le niveau requis de robustesse et de sécurité, démontrant que l alternative Cloud / infrastructure détenue ne se résout pas à un débat entre risque et sécurité. L évolution de la DSI : de l intelligence et de l audace avant tout. Le glissement vers le Cloud Computing et sa possible généralisation consacre la nécessaire évolution profonde et rapide de la DSI. Le principal facteur de rupture dans la manière d utiliser la technologie réside dans la promesse d un avantage indiscutable du Cloud (IAAS, PAAS, SAAS), en terme de prix, valeur, délais et plaisir. Le DSI qui souhaite continuer à faire vivre le système existant est confronté à un douloureux problème de coût et de performance, avec la contrainte de budget en constante diminution, il a de plus en plus de mal à défendre la compétitivité du service home made.

2 Le Cloud Computing peut se substituer à l informatique «maison» dans de nombreux cas. On connait bien maintenant les principaux arguments économiques, rapidité et compétitivité liées aux solutions de paiements à l utilisation, au bénéfice automatique de toutes les mises à jour et de l évolution des applicatifs. Les résistances des DSI? La double charge financière qui durera temps que subsistera une informatique maison. La solution réside-t-elle dans les solutions de Cloud privé qui permettent aux systèmes d informations de basculer entièrement vers le modèle Cloud en gardant la maitrise des infrastructures et des applicatifs. Pour Jean-Marc Défaut, d HP France, c est une stratégie réaliste, elle offre tous les avantages liés au Cloud Computing tout en permettant de gérer et de faire évoluer sans douleur un patrimoine économique et affectif bien souvent étroitement articulé à la culture d entreprise. On voit bien que quelque soit l angle de vue que l on choisisse, le DSI doit abandonner son statut de «maître de forges» pour adopter un statut marchand, pour se faire architecte, «urbaniste» osent certains, en tout cas penser et agir en assistant/maître d ouvrage. Il aura l obligation certes, mais aussi l opportunité de déplacer ou de diriger son expertise vers une analyse objective de l offre adoptant une posture de remise en question continuelle. Seule une stratégie de ce type lui permettra de rejoindre et de devancer le mouvement entamé déjà par une grande partie des utilisateurs. Arnaud Franquinet insiste sur cet enjeu de rapidité : à l'instar du DRH pour l ensemble de ses applicatifs, ou des différents patrons fonctionnels ou opérationnels de l entreprise pour les leurs, le DSI doit anticiper et redéfinir sa fonction non pas en tant qu'expert mais en tant que contributeur aux flux d'informations. Cependant, comme le fait valoir Vincent Goulart, il importe de distinguer les entreprises pour lesquelles l informatique reste un support, indispensable certes, mais un support au sens ou le précise l appellation germanique (administration électronique des données), et celles pour lesquelles l informatique constitue l outil de recherche, de développement et de production voire de marketing et de vente (l industrie des télécommunications, la banque, l assurance, la santé, etc.). Non qu il soit impossible de «Cloudiser» aussi bien les unes que les autres mais que pour les secondes, Cloud ou non Cloud reviendrait au débat de l actif détenu ou non détenu (type parc automobile ou parc immobilier). D un point de vue DSI / RH, les externalisations impliqueront de recruter des profils Cloud (architectes, spécialistes de la réversibilité des données) et d accompagner le changement (reclassements, formations, syndicats en amont des projets). La prise de pouvoir des métiers (commanditaires de solutions Cloud sans passer par les DSI) impliquera que les RH s intéressent de près à des processus qui remettent la notion de métier au centre de la relation employeur / employé. Vu sous un angle constructif, si les Directions de Systèmes d Information ne sont plus focalisées sur l entretien d un système conséquent (investissements, achats, ressources humaines), elles peuvent gagner en mobilité tactique, voire stratégique et peuvent considérer sous de nouveaux angles la contribution de la technologie à la performance de l entreprise. A ces conditions, la mission générique et essentielle de la DSI est inchangée, le déploiement et la mise en œuvre des moyens matériels et humains, en revanche, vont connaitre de véritables bouleversements.

3 Pour Florence Puybareau, la question du Big Data constitue une entrée pertinente dans cette nouvelle problématique. Prendre en compte, analyser, trier, valoriser, partager l information qui entre d une manière ou d une autre dans l entreprise, qui passe ou stationne dans les infrastructures (y compris nomades), représente vraisemblablement un chantier et une opportunité pour favoriser une entrée de plain pied de la modernité dans l entreprise. NB : l entreprise qui investit dans le Big Data a avantage à choisir l infrastructure Cloud pour sa capacité d adaptable à l évolution des besoins en capacité. La DRH pour analyser la masse quotidienne d informations entrantes (offres de tous types, législation, candidatures ) est potentiellement cliente privilégiée du Big Data. L écart presque incroyable entre les délais respectifs pour obtenir une nouvelle application via l informatique traditionnelle et via le Cloud (six semaines vs. six minutes) n est pas seulement symptomatique mais aussi symbolique de la nouvelle ère digitale. Il ne faut pas oublier, commente Catherine Sok, de Numergy, que les salariés nés de la «génération Y», digital natives pour la plupart, représenteront bientôt la majorité des utilisateurs. De plus, ils commencent déjà à garnir les rangs du management intermédiaire et à y importer leurs habitudes, leur fonctionnement particulier, leur relation singulière à la consommation de technologie. On voit bien là à quel point la nécessaire évolution de la DSI est étroitement articulée à la gestion et au développement et des ressources humaines, plus généralement à la relation du travail. Arnaud Franquinet, approuvé par Hervé Dachary, du cabinet Olona, esquisse le projet d un binôme DRH/DSI investi d une mission de pilotage conjoint du changement, changement inéluctable des modes de management et de communication de l organisation du travail. Il évoque à l appui sa propre expérience. Le DRH est un gros client pour la DSI, cela représente sinon un moyen de transaction, du moins un levier naturel pour engager une politique de changement. La relation employeur - salarié La relation de travail commence par le recrutement. L entreprise s efforce de séduire par une communication très organisée ses futures recrues. Or, le temps nécessaire pour faire acte de candidature via les procédures électroniques, chez la plupart des entreprises du CAC 40 voisine les 15 minutes. C est une durée dissuasive pour une majorité de juniors dont une partie se tourne vers des employeurs qui leur facilitent la candidature. Parmi eux se trouvent précisément les diplômés que chacun s est efforcé de séduire depuis des mois, parfois des années. Cela préfigure les comportements futurs des salariés une fois rentrés dans l entreprise. Les DRH doivent s emparer de cette problématique sous peine d apparaître dépassées. Quelle que soit en effet la rigueur du temps présent, l entreprise doit oeuvrer pour garder et pour motiver les éléments talentueux en particulier mais aussi pour maintenir une cohésion entre les personnes appelées à collaborer. Or les règles traditionnelles sont pour partie mises à mal : sans revenir sur tous les attendus relatifs au délicat management des personnes issues de la Génération Y, il faut rappeler la menace d obsolescence qui pèse sur l autorité du «sachant», élément traditionnel du système de management en place dans l entreprise : «Le chef détient les clés qui me manquent, j accepte son leadership». Aujourd hui, le savoir est disponible sur simple requête, et au-delà, le Cloud Computing m offre un outil qui me permet de m affranchir du système informatique maison. Je travaille avec mes propres outils, comme un prestataire indépendant!

4 Comment, observe Florence Puybareau, gère-t-on une entreprise quand une partie des collaborateurs, jusqu ici sédentaire, devient nomade? Quels processus mettre en place pour accompagner le travail collaboratif? Comment former des personnes qui ne jurent que par les réseaux sociaux, ignorent la messagerie internet de l entreprise, préférant le chat et le SMS via leur propre smartphone? La vie quotidienne dans l entreprise démontre le caractère utile, rassurant, du management intermédiaire que l on appelle souvent management de proximité. Si ce manager est parfois sur la sellette c est qu il s assigne ou qu on lui assigne un rôle de chef qui le place en position de bouc émissaire, en symbole total d autorité, en définitive de fusible, statut peu compatible avec celui d agent de progrès individuel et collectif. Toujours en prise avec l opérationnel, il peut accomplir son travail de responsable par la qualité de l exemple qu il donne à voir. Plutôt que de s astreindre à «faire produire» il a intérêt à inviter le collaborateur à exercer son jugement, son analyse critique, à challenger son collaborateur en matière de résolution de problème. Ainsi peut-il rendre à l entreprise le service de son leadership, de sa capacité à apprécier le rendu et les progrès, de ses qualités de communication. Ces éléments contextuels rappelés, y a-t-il matière à les analyser sous l angle du Cloud computing? - Le «Cloud» est un marqueur et un vecteur, soit d isolement, soit de cohésion. Sa prise en compte est inévitable à qui se propose de travailler la question du management, de l esprit d équipe, de l agencement des compétences et des talents. - C est une ressource qui rend le collaborateur plus autonome et invite à faire du lieu de l entreprise un point ou se concentre la partie la plus riche du travail, les temps forts de compagnonnage, de formation, de résolution de problèmes. - La frontière privé/professionnel du point de vue des DRH comme des experts au contact des entreprises, est mise à mal et se délite au point que par précaution, certaines entreprises interdisent les échanges de mail la nuit. Comment ces modalités nouvelles du travail administratif, commercial ou de la prestation intellectuelle s accorde-t-elles avec le droit du travail? Pas à la lettre, c est le moins que l on puisse constater. Les juges du contrat de travail montrent une certaine souplesse dans leur interprétation de la question des horaires s agissant du respect réciproque des obligations employeur/salarié lorsqu il s agit de cadres. Il n en est rien s agissant de simples employés ou nous observons que la différence cadre/non cadre a de moins en moins de réalité. Là encore, le Cloud Computing et la perspective de sa généralisation n est pas la cause première mais elle accentue et accélère le processus qui mène le monde du travail très loin des conditions visées par le législateur, les prud hommes, la jurisprudence. On ne devrait pas aller au-delà de ce constat si l on veut rester ici fidèle au contenu des échanges du 16 avril mais les DRH sont bien conscients d avoir à ce sujet matière à veille et vigilance, individuellement et collectivement.

5 Remarque/Paradoxe : les jeunes diplômés, les débutants en général, sont très prudents à l idée de travailler dans des conditions nomades ou en home office exclusif. Bien qu assumant totalement leur appartenance à la «Génération Y», en se reconnaissant comme digital natives, ils expriment le besoin de travailler dans une communauté non virtuelle, d être réellement épaulés, voire supervisés par un senior ou un manager compétent. Leur sélectivité sur la notion de compétence n en signifie pas le rejet, au contraire. Bon nombre de seniors ou de professionnels confirmés en revanche ne craignent pas du tout pour leur part d adopter un mode de travail plus nomade, cela pose sérieusement la question du management de proximité, c'est-àdire de sa nécessaire évolution et de son caractère indispensable. La généralisation du Cloud Computing pose la question de la vocation du lieu de travail. Un des promoteurs de l encre électronique, au début des e-books, au milieu des années 1990, déclarait : «si l on inventait aujourd hui le livre avec ses pages que l on tourne en avant, en arrière, que l on ouvre et ferme instantanément, que l on sait ou trouver, cette invention serait vécue comme un progrès indiscutable». La production éditoriale «papier» recule sur de nombreux fronts (presse, encyclopédies ) mais le caractère précieux des livres n est pas remis en cause. Le lieu de travail doit être regardé avec intelligence, respect et responsabilité. Une analyse purement utilitariste qui conduirait à réduire le lieu de travail à un espace virtuel serait pour le moins prématurée. Elle mettrait en danger les valeurs essentielles et causerait grand dommage (entre autre) à la marque employeur. En résumé, le Cloud Computing qui a aussi ses problèmes à résoudre n annonce pas la disparition du DSI mais lui trace une voie riche de challenges, d innovation et de création de valeur : il peut devenir avec ses collaborateurs un architecte de l information sous toutes ses formes. Avec le DRH, il anticipe et prépare le cadre dans lequel se déploie les nouvelles conditions de travail. Avec le marketing, le commercial, le développement, la communication, il met en place les moyens permettant de prendre en compte, d analyser et de valoriser le Big Data. La production n est pas laissée de côté, mais au contraire, elle peut trouver avec le Cloud Computing un lien véritablement interactif avec la vente : un producteur de plats cuisinés par exemple pourrait offrir à ses commerciaux des promotions instantanées à partir d initiatives d une unité de production particulièrement réactive. Imaginons un représentant en visite chez un détaillant, qui note une commande sur sa tablette. S apprêtant à envoyer instantanément par mail la facture et le BL à son client, il reçoit une notification de son chef d atelier «20% sur les gnocchi aux truffes d été!» L économie de l offre a encore un avenir! Dans la relation du travail (employeur/salarié, manager/managé, etc.), il favorise l autonomie du salarié et peut laisser le champ libre à la créativité si le management prend le parti d en faire sa règle, à la communication, au management de proximité. Si l on envisage tout ce qui est immédiatement à envisager, il apparaît souhaitable que le droit du travail évolue de manière à mettre les entreprises en délicatesse avec la loi, à leur corps défendant. Les animateurs du RH Café proposent de mettre cette question à l ordre du jour de la prochaine session, prévue pour le 27 juin 2013 à 18 heures 30.

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