Banque privée : mutations et défis

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1 R E I A M HORIZONS BANCAIRES NUMÉRO 333 SEPTEMBRE 2007 M O S Banque privée : mutations et défis Éditorial... 5 JACQUES HAFFNER, DIRECTEUR DE LA BANQUE PRIVÉE FRANCE ET INTERNATIONAL, CRÉDIT AGRICOLE S.A. Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? 7 ARMELLE SARDA, DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A. Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde OLIVIER DE DEMANDOLX, DIRECTEUR ASSOCIÉ, MCKINSEY & COMPANY Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée NATHALIE PICARROUGNE, RESPONSABLE DU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ PIERRE-HENRI DORON, JURISTE AU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ PHILIPPE DUROYON, FISCALISTE AU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ Les nouvelles attentes des clients privés ERIC BRAT, PARTNER & MANAGING DIRECTOR, BOSTON CONSULTING GROUP Quelle proposition de valeur pour la clientèle mass affluent? DANIEL PION, ASSOCIÉ CONSULTING, DELOITTE Les complémentarités d une gestion d actifs et d une banque privée au sein d un grand Groupe INTERVIEW : PASCAL BLANQUÉ DIRECTEUR DE LA GESTION DE CRÉDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT BRUNO CALMETTES DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissance MARTINA WEIMERT DIRECTEUR, RESPONSABLE DU PÔLE BANQUE PRIVÉE, CAPGEMINI CONSULTING PHILIPPE POIROT, DIRECTEUR ASSOCIÉ, CAPGEMINI CONSULTING Service aux lecteurs... 76

2 DIRECTEUR DE LA PUBLICATION Jean-Paul Betbèze RÉDACTION EN CHEF Rémy Contamin, Armelle Sarda SECRÉTARIAT DE RÉDACTION Véronique Champion-Faure SUIVI DU FICHIER CONTACTS Crédit Agricole S.A Paris Cedex 15 - Fax : Internet : rubrique : kiosque Eco CONCEPTION - MISE EN PAGES Bleu comme une Orange RÉALISATION CAG IMPRESSION Crédit Agricole S.A. «Cette publication reflète l opinion du Crédit Agricole à la date de sa publication, sauf mention contraire (contributeurs extérieurs). Cette opinion est susceptible d être modifiée à tout moment sans notification. Elle est réalisée à titre purement informatif. Ni l information contenue, ni les analyses qui y sont exprimées ne constituent en aucune façon une offre de vente ou une sollicitation commerciale et ne sauraient engager la responsabilité du Crédit Agricole ou de l une de ses filiales. Le Crédit Agricole ne garantit ni l exactitude, ni l exhaustivité de ces opinions comme des sources d informations à partir desquelles elles ont été obtenues, bien que ces sources d informations soient réputées fiables. Le Crédit Agricole ne saurait donc engager sa responsabilité au titre de la divulgation ou de l utilisation des informations contenues dans cette publication.» 4

3 É D I T O R I A L JACQUES HAFFNER DIRECTEUR DE LA BANQUE PRIVÉE FRANCE ET INTERNATIONAL, CRÉDIT AGRICOLE S.A. L industrie de la banque privée, qui, par le passé, véhiculait plus de clichés qu elle ne mobilisait les énergies de grands groupes bancaires en dehors de centres spécialisés tels que la Suisse, est aujourd hui l objet d une attention de plus en plus soutenue. À cela plusieurs raisons : Le potentiel brut du marché : les particuliers fortunés ou «haut de gamme» sont d ores et déjà les principaux pourvoyeurs de croissance de l épargne, et le seront demain plus encore ; à l horizon 2010, la croissance annuelle des actifs au niveau mondial est évaluée à près de 8 % et ce marché représente près de 85 % de la création d épargne des particuliers en France... La rentabilité du segment : cette clientèle exigeante est une grosse consommatrice de services et produits financiers ; elle représente donc un relais de croissance et de rentabilité pour les banques de détail n en ayant pas encore exploité tout le potentiel, nonobstant les investissements que suppose une telle démarche. En substance, le risque de marginalisation sur le marché de l épargne des particuliers est réel pour les institutions qui ne parviendront pas à être compétitives sur le segment du haut de gamme. À cet égard, le Groupe Crédit Agricole a mené depuis plusieurs années une politique de croissance active et protéiforme : En France d abord, où le Groupe tire parti de sa position de leader bancaire : Le projet haut de gamme rassemblant les Caisses régionales et la BGPI, banque privée du Groupe, permet de proposer à près de clients une offre adaptée à leurs besoins, associant l intensité de la relation commerciale de proximité et la technicité de services haut de gamme d avant-garde. /... 5

4 /... Parallèlement, le projet banque privée de LCL permettra, une fois achevé, à plus de clients de bénéficier d un service personnalisé dans des centres de banque privée. À l international enfin, où, après plusieurs années de croissance endogène et de multiples acquisitions externes, les principales banques privées du Groupe se situent parmi les leaders locaux : 1 re banque monégasque, 3 e banque privée étrangère en Suisse, 3 e ou 4 e banque privée au Luxembourg... Mais si nous n entendons pas en rester là, cette expansion s inscrira toujours dans le concept de relation durable cher au groupe : pas de satisfaction de la clientèle sans une stratégie patrimoniale fondée sur le long terme, qui seule permet d appréhender calmement la volatilité des marchés, pas de confiance pérenne sans une analyse fine et évolutive des objectifs du client et une gestion d actifs fondée sur la maîtrise du ratio risque/rendement. 6

5 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? ARMELLE SARDA DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A. L appréciation de la taille et de l évolution du marché de la banque privée repose en grande partie sur des déterminants macroéconomiques et financiers. On constate une variété d angles d analyse possibles et de sources disponibles. Globalement, les patrimoines dans le monde ont connu une vive progression ces dernières années, grâce à la conjonction de facteurs favorables. Les États-Unis et l Europe de l Ouest restent les marchés les plus importants, mais les grands pays émergents connaissent une croissance rapide. Définir la taille du marché de la banque privée est un exercice délicat. Des cabinets d études diffusent régulièrement des estimations, mais adoptant des angles d analyse propres à chacun, qui ne permettent pas d avoir une vision homogène. Il convient d abord de définir ce dont on parle. La banque privée fournit des produits et des services sophistiqués, adaptés à des clientèles «aisées», disposant d un certain niveau de patrimoine, par opposition à la banque de masse qui offre principalement des services de banque du quotidien, des produits d épargne simple ou du crédit. Le marché peut être défini par sa cible, les clients concernés, leur nombre et leur localisation, ainsi que par les montants en jeu, correspondant aux avoirs de ces clients. Sont distingués habituellement trois ou quatre catégories de personnes (ou de foyers) aisées, en fonction de leur niveau de patrimoine : les mass affluents, à la frontière entre la banque privée et la banque de masse ; /... 7

6 /... les high net worth individuals ou HNWI ; les very high net worth individuals ou VHNWI ; et parfois les ultra high net worth individuals ou UHNWI. Mais les seuils définissant ces segments (en euros ou en dollars suivant les cas) sont loin d être uniformes d une étude à l autre (figure 1). De la même façon, les établissements offrant des services de banque privée définissent des seuils d éligibilité très variables. Interviennent parfois également des critères de revenu, qui permettent d identifier de futures clientèles patrimoniales. Les services proposés à ces différents types de clientèles sont désignés par des termes variés selon le degré de sophistication offert : gestion de patrimoine ou gestion de portefeuille, gestion privée, gestion de fortune ou encore family office. figure 1 LES CLIENTÈLES DES BANQUES PRIVÉES en dollars ou en euros Ultra high net worth individuals UHNWI Very high net worth individuals VHNWI 30 à 100 millions 1 à 5 millions High net worth individuals HNWI à Mass affluent à Au-delà des choix de seuils, la définition même des patrimoines considérés varie en fonction des classes d actifs qui sont retenues (types d actifs financiers, titres non cotés, immobilier ou autres investissements, etc.). On peut par ailleurs mettre en cause le maintien dans le temps des seuils retenus dans les différentes études. Les évolutions du coût de la vie font qu un millionnaire de 1990 était «plus riche» qu un millionnaire de Sans compter que d après Forbes, le coût de la vie des plus riches croît plus rapidement que les prix à la consommation : l indice CLEWI (1) (cost of living extremely well index) aurait progressé deux fois plus vite que l inflation américaine entre 1986 et (1) 8

7 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A LE MARCHÉ FRANÇAIS : DES POSSIBILITÉS D ANALYSE NOMBREUSES Pour un acteur français, il s agit d abord de cerner au mieux le marché domestique en fonction des seuils d éligibilité aux services de banque privée qu il s est fixé. Il doit pouvoir également déterminer si un client (ou un prospect) appartient à la cible, ce qui n est pas immédiat dans la mesure où celui-ci souhaite rarement confier tous ses avoirs à un même établissement. Il faut donc pouvoir estimer la fortune globale de chacun des clients à partir d indicateurs bien souvent socio-démographiques que des analyses de marché permettent d identifier et de pondérer. Un certain nombre de sources permet de calibrer le marché français. Tout d abord, le tableau d opérations financières (diffusé par la Banque de France, contrepartie financière des comptes de la Nation) fournit chaque année la valeur du patrimoine financier de l ensemble des résidents français, qu il soit détenu en France ou à l étranger, et sa répartition par type d actifs. L Insee fournit également des éléments sur le patrimoine non financier, immobilier ou professionnel. Le patrimoine financier des ménages français représentait milliards d euros fin 2006, en progression de 8,4 % par an en moyenne depuis 2002, après un accès de faiblesse en 2000 et 2001 lié aux évolutions boursières. Ce patrimoine financier est composé à 31 % de dépôts bancaires, 36 % d assurance-vie, 20 % de valeurs mobilières et 13 % de titres non cotés. Le patrimoine non financier, aux trois-quarts immobilier, représentait Mds fin 2006, soit les deux tiers du patrimoine total ; il a crû en un an de 6,5 % après avoir gagné 15,6 % en Datamonitor fournit des estimations pour les principaux pays européens des patrimoines «liquides» et du nombre d individus répartis en dix tranches de patrimoine, ainsi qu un historique et des prévisions. Ainsi, 4,4 millions de Français détiendraient entre 50 et 300 k de patrimoine et plus de 300 k. Le total des actifs des premiers représenterait 501 Mds et 452 Mds pour les seconds. Néanmoins, si ces estimations permettent des comparaisons européennes, leur usage sur le marché français est limité. Les actifs financiers considérés sont les actifs «liquides». Ils excluent notamment l assurance-vie, qui représente pourtant un actif de poids dans le patrimoine des Français les plus aisés. Par ailleurs, la méthode utilisée est dérivée d un modèle fondé sur la répartition du patrimoine des ménages britanniques, ce qui limite la portée de l exercice. /... 9

8 /... L enquête patrimoine de l Insee est une vaste enquête qui fournit une image détaillée de l ensemble du patrimoine des ménages français. Son exploitation offre des possibilités d analyses très riches sur la répartition des patrimoines dans la population et leurs montants, en fonction de différents critères socio-démographiques. D autres enquêtes (ESP de TNS Sofres notamment) fournissent en outre des informations sur les établissements financiers où sont logés les produits financiers détenus. La dernière enquête Insee (2004) nous indique par exemple que le patrimoine moyen total (y compris immobilier) des ménages s élève à 165 k. Les ans ayant un patrimoine moyen de 305 k, les professions libérales de 719 k, les Parisiens de 352 k et les 25 % des Français les mieux rémunérés de 435,5 k. Elle nous indique également que 85 % des ménages ont un patrimoine financier inférieur à 50 k et que 1,8 million de ménages (7,3 %) possède un patrimoine financier supérieur à 100 k (tableau 1). tableau 1 RÉPARTITION DU PATRIMOINE FINANCIER DES MÉNAGES FRANÇAIS Patrimoine financier Nb de ménages (milliers) % < 10 k ,4 % 10 à 50 k ,9 % 50 à 100 k ,4 % 100 à 150 k 867 3,5 % 150 à 300 k 633 2,6 % 300 à k 265 1,1 % > 1 m 38 0,2 % Total ,0 % Source : enquête patrimoine Insee 2004, Crédit Agricole Ces enquêtes permettent de quantifier et d analyser le marché de la banque privée en fonction des seuils d éligibilité fixés. Toutefois, il convient d être prudent, car les montants déclarés par les ménages sont très largement inférieurs à la réalité. Ces enquêtes réclament une série de redressements pour donner une image plus conforme des patrimoines. Par ailleurs, plus les ménages sont aisés, moins bien ils sont représentés dans l enquête du fait de leur faible nombre. La précision des quantifications des marchés haut de gamme, et surtout très haut de gamme, en est du coup limitée. Autre source fréquemment utilisée, les déclarations à l ISF, qui fournissent le nombre d assujettis et leur répartition territoriale et ce, par tranche d imposition. La sous-déclaration des actifs existe vraisemblablement en ce domaine égale- 10

9 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A ment... La France comptait ainsi près de foyers déclarant plus de 760 k de patrimoine en 2006 (2), soit un tiers de plus qu en La moitié des assujettis se situe dans la première tranche (de 760 à k ). Mais l immobilier, qui a fortement augmenté ces dernières années, constitue vraisemblablement une large part de leur patrimoine. Par ailleurs, 56 % des redevables résident en Ile-de-France (31 % à Paris) et 10 % en région Provence-Alpes-Côte d Azur. LE MARCHÉ MONDIAL : DEUX POINTS DE VUE L étude du marché mondial permet de positionner la France et de déceler les marchés potentiels à l étranger, pour accompagner les clients dans le monde ou saisir des opportunités de développement. Pour dimensionner les marchés mondiaux de la banque privée et leurs évolutions, les rapports annuels de Capgemini et Merrill Lynch (3) (CGML) et du Boston Consulting Group (4) (BCG) sont deux sources publiques fréquemment utilisées. Les modèles de quantification des deux cabinets reposent l un et l autre sur une démarche de type top-down. La richesse globale de chaque pays est d abord estimée, puis répartie par tranche de patrimoine dans la population à partir de courbes de Lorentz (5). Toutefois, sans entrer dans le détail, les méthodes de calcul, notamment de la richesse globale, semblent assez différentes. Les résultats décrits par les deux cabinets se distinguent sur deux aspects : Le périmètre des actifs considérés n est pas le même : les actifs couverts par CGML incluent l immobilier non résidentiel et les titres non cotés alors que le BCG n inclut que les actifs financiers de type titres cotés en direct ou via la gestion collective, les dépôts, l assurance-vie et les fonds de pension. Dans les deux cas, il s agit à la fois des actifs détenus dans le pays et des actifs offshore. En terme de présentation, le BCG détaille les actifs financiers totaux, quel que soit le niveau de fortune, et leurs évolutions, par zones géographiques et pour certains pays. Il fournit ensuite quelques éléments sur le nombre de ménages HNWI. Tandis que CGML présente directement le nombre de HNWI (apparemment d individus et non de ménages) et leur «richesse» ainsi que le nombre d UHNWI. Pour les deux /... (2) Source : Direction Générale des Impôts. (3) World Wealth Report 2005 et 2006 (4) Global Wealth Report 2005 et 2006 (5) La courbe de Lorentz met en relation la proportion x % des ménages les moins riches et la part y % du revenu total du pays qu ils reçoivent. 11

10 /... cabinets, le seuil retenu pour définir les HNWI est de 1 million de dollars, mais avec des périmètres d actifs différents. Ainsi, les informations fournies dans ces deux rapports offrent des panoramas sensiblement différents, en particulier en termes d évolution du marché. tableau 2 Boston Consulting Group Merrill Lynch - Cap Gemini Actifs : trillions $ Actif % total Actif Nb % total Actif % total Nb Nb HNWI : milliers total HNWI HNWI HNWI HNWI % total Amérique du Nord 33,2 37, ,4 10,2 30, ,3 Europe 29,2 33,1 > > 36,3 9,4 28, ,2 Asie-Pacifique 20,3 23,0 7,6 22, ,6 Amérique latine 2,8 3,2 4,2 12, ,4 Moyen Orient-Afrique 2,8 3,2 2,0 6, ,6 Total 88, , , Source : Boston Consulting Group - Merrill Lynch - Cap Gemini Le message commun reste que les richesses sont très largement concentrées dans les pays développés, en Amérique du Nord et en Europe (tableau 2). Le BCG nous indique plus précisément (tableau 3) que le Japon est, en dollars, le second pays en termes d actifs financiers totaux, loin derrière les États-Unis. Puis viennent le Royaume-Uni, l Allemagne, l Italie et la France. La Chine est en 7 e position, mais les tableau 3 ACTIFS FINANCIERS ET NOMBRE DE HNWI DES PRINCIPAUX PAYS 2005 Actifs totaux % Actifs/ Nb de trillions Rang actifs des actifs habitant ménages de $ monde k$ HNWI milliers Rg nb HNWI États-Unis 31,3 1 35, Japon 11,9 2 13, Royaume-Uni 6,6 3 7, Allemagne 5,8 4 6, Italie 3,6 5 4, France 3,6 6 4, Chine 2,0 7 2, Canada 1,9 8 2, Pays-Bas 1,8 9 2, Taïwan 1,6 10 1, Espagne 1,5 1, Suisse 1,4 1, Brésil 1,1 14 1, Inde 0,6 19 0,6 1 na 18 Russie 0,6 20 0,6 4 na na Monde 88, Source : Boston Consulting Group, Banque Mondiale 12

11 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A actifs financiers restent peu développés au regard du nombre d habitants. Le classement est un peu différent s agissant du nombre de HNWI en raison de répartitions hétérogènes des richesses parmi les populations. Par exemple, un pays comme l Arabie saoudite, qui compte ménages HNWI, se retrouve en 13 e position. En effet, 2,5 % des ménages saoudiens sont millionnaires contre une moyenne de 0,5 % dans le monde. Aux États-Unis, les actifs des millionnaires représentent plus d un tiers des richesses, de l ordre d un quart en Europe, mais environ 40 % en Amérique latine et plus de 50 % au Moyen- Orient et en Afrique. Ainsi, l analyse des actifs totaux ne donne pas une image tout à fait conforme des marchés de la banque privée. Les deux rapports s accordent également sur le fait que le marché présente une croissance solide depuis quelques années. Les perspectives à l horizon 2010 seraient aussi très positives en raison d éléments macroéconomiques et financiers favorables. Les grands marchés émergents connaissent des croissances rapides. D après les chiffres du BCG (graphique 2), 2005 a été la quatrième année consécutive d accroissement des actifs financiers mondiaux, avec un taux de croissance annuel moyen depuis 2001 de 8,1 %. Le total des actifs dans le monde a atteint /... graphique 2 ÉVOLUTION DES ACTIFS FINANCIERS TOTAUX 96,4 115,8 12,3 Trillions de dollars 71,5 68,5 4,8 4,8 13,1 11,4 19,9 18,7 64,7 5,1 9,9 17,9 66,1 5,6 10,7 20,6 79 6,7 12,3 25,9 86,9 7,7 12,8 29,4 88,3 8,4 11,9 29,2 9,4 13,4 33,2 Moyen-Orient et Afrique Amérique latine Asie Pacifique (hors Japon) Japon 16,4 39,1 Europe 30 29,4 27,7 25,3 29,5 31,8 33,2 34,5 Amérique du Nord 40, (estimation) 2010 (prévision) Source : Boston Consulting Groupe 2005 et

12 / milliards de dollars fin L Europe et l Asie hors Japon, en particulier l Inde et la Chine, ont été les régions les plus dynamiques, à plus de 13 % l an, tandis que les actifs d Amérique du Nord et du Japon gagnaient moins de 5 % par an. En Amérique du Nord et en Europe, où les actions représentent respectivement plus de la moitié et un tiers des actifs, les évolutions boursières sont un déterminant majeur de la croissance des actifs. Au Japon, et plus encore en Chine ou en Inde, les actifs liquides dominent encore (autour de 60 % du total), le facteur «bourse» est moins important et ce sont surtout les plus aisés qui profitent des dynamiques boursières. Les prévisions à l horizon 2010 font état d un accroissement toujours solide des actifs gérés, tout particulièrement dans les fameux «BRIC» (Brésil, Russie, Inde et Chine) où la croissance attendue est en moyenne supérieure à 10 % l an d ici Toutefois, il convient d être prudent quant à ces résultats tant les effets de change sont importants. Si l expression en dollars des actifs a un sens pour un acteur américain, la conversion en une autre monnaie de référence fournirait un paysage quelque peu différent. À titre illustratif, l examen des évolutions des actifs entre 2004 et 2005 en dollars et en monnaies locales (tableau 4) révèle l impact défavorable de l appréciation du dollar en 2005, notamment face au yen et à l euro, sur les évolutions exprimées en devise américaine. De la même manière, la comparaison des évolutions du marché européen en dollars ou en euros (graphique 3) parle d ellemême quant à l importance de la monnaie de référence : la croissance du marché européen atteint 13,9 % exprimé en euros en 2005 (13,2 % en monnaies locales) contre une baisse de 0,8 % en dollars! Un Européen qui détenait 735 k en mai dernier était millionnaire en dollars mais il ne faisait pas partie du club s il détenait moins de 1,17 millions d euros en juillet Par le tableau 4 CROISSANCE DES ACTIFS FINANCIERS Taux de croissance annuel moyen des actifs financiers TCA (%) exprimés en dollars courants (prév.) en dollars en monnaie (%) locale Amérique du Nord 3,9 4,6 4,2 4,3 4,1 Europe 5,2 13,0 6,0-0,8 13,2 Japon 13,1 4,7 6,7 7,2 5,1 Asie-Pacifique (hors Japon) 3,1 13,3 7,9 8,5 9,7 Amérique latine 8,0 7,5 5,9 12,5 6,7 Moyen-Orient et Afrique 5,1 7,5 5,1 5,8 8,3 Total 4,9 8,1 5,6 1,5 8,0 Source : BCG - Wealth report 2005 et

13 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A graphique ACTIFS FINANCIERS EN EUROPE ET MONNAIE DE RÉFÉRENCE taux de variation des actifs financiers actifs financiers taux de variation en $ en % (gauche) 26,0 taux de variation en en % (gauche) trillions de $ (droite) trillions de (droite) 14,3 14,3 12, ,0 1,0-5,0-3,7-3, ,1 4, , Source : Boston Consulting Group, Crédit Agricole seul fait du taux de change, un patrimoine en euros gagnait près de 14 % sur un an fin 2006, évalué en dollars, après avoir perdu 12 % entre fin 2004 et fin Malgré un panorama général similaire, les éléments dépeints par BCG et CGML diffèrent en termes d évolutions et de perspectives régionales (tableau 5), pour des raisons de méthode et de périmètres. Autre exemple de divergence, le nombre de HNWI aurait progressé de 0,9 % entre 2005 et 2004 d après le BCG et de 6,5 % d après CGML. tableau 5 LES ÉVOLUTIONS DES RICHESSES SELON DEUX ÉTUDES Actif des HNWI Actif total Variation annuelle (source CGML) (source BCG) moyenne (%) Amérique du Nord 9,4 7,4 4,3 4,2 Europe 4,9 3,7 0,8 6,0 Asie-Pacifique 8,0 6,7 1,0 7,2 Amérique latine 11,8 5,9 12,5 5,9 Moyen Orient-Afrique 17,6 7,0 5,8 5,1 Total 8,5 6,0 1,5 5,6 LE MARCHÉ DES UHNWI Le BCG et CGML fournissent quelques chiffres sur les personnes très fortunées, mais ce type d estimation est, à notre sens, purement indicatif. Le premier indique que ménages dans le monde détiennent plus de 50 millions de dollars d actifs financiers et plus de 100 millions. L Europe comprendrait d avantage d UHNWI (6 000 ménages soit 36 % du total) que les États-Unis (5 000 soit 30 % du total) /... 15

14 /... et l Asie-Pacifique (y compris le Japon) environ ménages (21 % du total). Avec un seuil à 30 millions de dollars, MLCG compte UHNWI et positionne les États-Unis avant l Europe. Environ 41 % seraient en Amérique du Nord, 36 % en Europe et 20 % dans la zone Asie-Pacifique. L Amérique latine étant la zone où la proportion de UHNWI est la plus élevée (2,4 % des HNWI contre une moyenne de 1% et 0,8 % en Europe). Si l on s intéresse à présent aux plus grosses fortunes de la planète, on peut se pencher sur les listes de Forbes, publiées en mars de chaque année depuis 1987, qui recensent et classent les milliardaires en dollars du monde entier, sur la base d évaluations des patrimoines totaux, tous types d actifs confondus (y compris les parts d entreprises, les yachts, avions, œuvres d art ou autres). D après le palmarès de mars dernier, il n y a jamais eu autant de milliardaires, grâce à de nombreux facteurs économiques et financiers propices qui ont favorisés l émergence de fortunes dans le monde entier. On compte 946 milliardaires dans le palmarès de 2007, contre 793 en 2006, 587 en La conjoncture n a pas toujours été aussi favorable : ce «club» comptait 21 membres de moins en 2003 (497) qu en La fortune totale des milliardaires s est réduite entre 2001 et 2003, passant de à milliards de dollars, certaines fortunes ayant plongé avec les bourses. Mais, depuis, l accroissement de ces fortunes a été impressionnant. Le patrimoine cumulé des milliardaires représente un total de milliards de dollars soit 1,8 fois plus qu en Ces classements illustrent fort bien les mouvements des marchés financiers et de l économie mondiale. Les évolutions du nombre de milliardaires par pays, parmi les 300 premiers du classement Forbes (tableau 6), font ressortir : la prééminence des États-Unis et dans une moindre mesure des grands pays européens, alors que le Japon a perdu de sa grandeur ; les crises en Asie ou en Amérique du Sud ont réduit un certain nombre de fortunes dans ces pays ; l année 2000 a vu l apparition, notamment en Europe et au Japon, de quelques milliardaires qui n ont pas résisté à la chute boursière des valeurs technologiques ; les monarchies pétrolières sont présentes dans les classements malgré la faible taille de ces économies ; dans les années récentes, de grandes fortunes sont apparues dans des zones émergentes jusque-là peu présentes dans les classements : en Russie, dans les pays d Europe centrale et de l Est, en Inde ; à l exception notable toutefois de la Chine 16

15 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A tableau 6 NOMBRE DE MILLIARDAIRES PAR PAYS PARMI LES 300 PREMIERS DU CLASSEMENT FORBES Amérique du Nord Allemagne Royaume-Uni Espagne France Scandinavie Italie Suisse PECO Autres Europe Europe Russie Arabie saoudite Israel Autres AMO Afrique/Moyen-Orient Hong Kong Japon Taïwan Singapour Australie Asie développée et Australie Inde Autre Asie en développement Asie en développement Amérique latine Fortune totale des 300 (milliards de $) Source : Forbes dont le premier milliardaire n est qu à la 390 e place (un résident de Hong Kong) et le suivant en 407 e position (peut-être en raison d une difficulté d évaluation des fortunes) ; enfin, des places à forte activité offshore concentrent un nombre élevé de milliardaires relativement à leur taille (Hong Kong, Taïwan, Suisse). LE MARCHÉ SOUS L ANGLE DES ACTIFS GÉRÉS PAR LES WEALTH MANAGERS Les informations décrites par le BCG et CGML présentent les richesses détenues par les résidents des différents pays ou des grandes zones géographiques. Un autre point de vue /... 17

16 /... consiste à examiner non plus la source des richesses mais les places où les actifs sont gérés. À partir des actifs déclarés par les gérants de fortune, la Swiss Bankers Association (6) (SBA) fournit les parts de marché des pays (graphiques 4 a et b). graphique 4a PARTS DE MARCHÉ DANS LES ACTIFS SOUS GESTION EN États-Unis Royaume- Uni Suisse Japon Allemagne France Autres Source : Suisse Bankers Association graphique 4b PARTS DE MARCHÉ DANS LES ACTIFS OFFSHORE EN Suisse Caraïbes Luxembourg Îles anglonormandes Londres New York Miami Hong Kong Singapour Source : Suisse Bankers Association Sous cet angle, la Suisse fait partie du trio de tête en raison du poids de la gestion offshore dans les actifs sous gestion. La Suisse est le premier «centre international» de gestion privée avec, d après la SBA, une part de marché de 28 % sur les fonds offshore. Ces fonds sont estimés par le BCG à milliards de dollars, soit 6,7 % des actifs totaux (et 23 % des actifs des HNWI). Cette proportion a diminué par rapport à 2004 (7 % des actifs). D après le BCG, les actifs gérés offshore ont crû faiblement pour les raisons suivantes : (6) Wealth management in Switzerland, Industry trends and strategies, January

17 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A Près de la moitié des actifs détenus à l international est sous forme liquide, moins rentable que les titres, car les investisseurs recherchent la sécurité plutôt que des rendements élevés. La valorisation des stocks a ainsi été limitée. Certaines régions, dont une partie importante des richesses est gérée à l étranger comme le Moyen-Orient (26 % de la richesse est gérée offshore), offrent désormais des opportunités d investissement attractives onshore. Le déclin du marché offshore européen au profit de l Asie est souvent débattu. Des amnisties fiscales et la directive européenne sur la taxation de l épargne ont en effet réduit l attrait de ces places offshore pour les Européens. D après une enquête d IBM Business consulting (7), la question n est pas tout à fait tranchée auprès des banquiers interviewés. Mais c est Singapour, et non plus la Suisse, qui est considérée comme la place offshore présentant le potentiel de croissance le plus élevé, les autres grandes places européennes étant derrière Hong Kong (tableau 7). tableau 7 QUELS SERONT LES CENTRES OFFSHORE DONT LES ACTIFS DE BANQUE PRIVÉE CONNAÎTRONT LA CROISSANCE LA PLUS ÉLEVÉE D ICI DEUX ANS? Suisse 1 Singapour Singapour 2 Suisse Hong Kong 3 Hong Kong Royaume-Uni 4 Royaume-Uni Luxembourg 5 Luxembourg Iles Caïman 6 Iles Caïman Bahamas 7 Bahamas Source : IBM Business Consulting Toutefois, les éléments qui pèsent sur l activité offshore des places européennes ne concernent que les investisseurs européens. Rien n indique que les fortunes nouvelles, notamment d Asie, ne trouvent pas d attrait, en particulier en terme d expertise, aux places européennes (Laksmi Mittal, 5 e fortune mondiale en dollars d après Forbes, ainsi que quelques autres milliardaires indiens, résident à Londres). LES VARIABLES ÉCONOMIQUES ET FINANCIÈRES, DÉTERMINANTS MAJEURS DU MARCHÉ S il est difficile d avoir une vision précise du marché de la banque privée, il est indéniable que les variables macroéconomiques et financières en sont des déterminants fondamentaux. Elles façonnent largement le marché mondial et ses évolutions. /... (7) European Wealth and Private Banking Industry Survey

18 /... Les résultats décrits ci-dessus sont à l image de la répartition des richesses dans le monde et de la croissance des économies : 60 % des richesses, exprimées en dollars, sont produites aux États-Unis et en Europe de l Ouest, 70 % en incluant le Japon (graphique 5). Mais la dynamique de croissance la plus forte se situe dans les pays émergents, en particulier en Asie émergente où la taille de la population et les rythmes de croissance traduisent un formidable potentiel (graphiques 5 et 6). graphique 5 RÉPARTITION DE LA POPULATION ET DE L ACTIVITÉ DANS LE MONDE EN % 9 % 54 % 5 % 6 % 10 % 14 % 5 % 30 % 7 % 7 % 26 % 11 % 7 % Afrique-MO Amérique latine Asie en développement Asie développée 20 % Europe de l Est 4 % 6 % 7 % 6 % POPULATION 31 % PIB nominal (dollars) 22 % PIB PPA Europe de l Ouest Amérique du Nord Source : Economic Intelligence Unit Thomson financial Revenons ici sur les effets des conversions en dollars aux taux de change courants. L Asie en développement ne représente que 10 % des produits intérieurs bruts (PIB) nominaux convertis en dollars. Mais, en corrigeant la valeur des PIB des distorsions de taux de change en termes de pouvoir d achat (en PIB en Parité de Pouvoir d Achat : 1$ PPA permettant d acheter la même quantité de biens en Chine qu aux États- Unis), le poids de l Asie en développement dans l activité mondiale est équivalent au cumul de l Amérique du Nord et de l Europe. Dit autrement, un million de dollars permet d acheter plus de biens en Chine qu aux États-Unis ; un millionnaire (en dollars) chinois est «plus riche» qu un millionnaire américain. Cela conduit à s interroger sur le choix du seuil définissant les populations aisées suivant les pays considérés. 20

19 Comment apprécier la taille du marché de la banque privée? A R M E L L E S A R D A graphique 6 7,9 9,4 8,6 CROISSANCE ÉCONOMIQUE (PIB EN VOLUME) DANS LE MONDE (%/AN) 6,9 7,7 6,7 6,0 6,0 5,7 5,4 5,5 5,5 4,9 4,8 4,3 2, ,5 5,4 5,3 4,9 4,5 4,6 4,0 4,0 3,3 2,4 2,5 1,4 2,6 2,3 1,3 2,2 2,1 Asie en dévt CEI PECO Moyen Orient Afrique Amérique latine Monde Asie nouvt dév États Unis Une conjonction d éléments favorables a permis à l ensemble des régions du monde de connaître des évolutions très positives depuis 2003 en matière d accumulation et de valorisation des richesses. Les évolutions des prix des matières premières, en particulier du pétrole, ont donné une large aisance financière aux pays producteurs et ont contribué à l enrichissement d une partie de leur population. D après le FMI, l indice des prix de l ensemble des matières premières a gagné 22,5 % par an en moyenne entre 2002 et L immobilier, dont les prix ont connu des croissances très vives dans certains pays, a constitué une autre source d enrichissement : en Espagne et au Royaume-Uni, par exemple, les prix ont progressé en moyenne de 13 % par an depuis début Les progressions des bourses jusqu en 2006 ont contribué à accroître la valeur des portefeuilles d actions. Ceux-ci sont généralement plus développés en Amérique du Nord et en Europe de l Ouest que dans les pays émergents. Ils sont également plus importants dans les patrimoines des populations les plus riches qui ont donc été les premiers bénéficiaires de ces mouvements. L indice boursier mondial fourni par Thomson financial fait état d une progression moyenne des bourses de 21 % sur un an fin 2006, avec des performances très positives dans la plupart des pays, en particulier dans les zones émergentes : + 64 % en Chine, + 43 % en Inde, + 66 % en Russie, + 34 % en Pologne par exemple. Le marché de la banque privée apparaît ainsi comme un domaine particulièrement porteur, car en croissance soutenue partout dans le monde et en émergence rapide dans de grands pays comme les «BRIC», dont les potentiels paraissent immenses. /... Zone Euro Japon Source : FMI, World Economic Outlook Database, April

20 /... En tendance, les perspectives de croissance économique restent bonnes, en particulier dans les pays les plus «jeunes», et les facteurs favorables à la progression des marchés de la gestion de fortune subsistent. Cependant, la crise de cet été révèle les risques que recèle ce panorama. Le métier de la banque privée est par nature exposé aux chocs et aux cycles que subissent les marchés financiers et l économie mondiale. 22

21 Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde OLIVIER DE DEMANDOLX DIRECTEUR ASSOCIÉ, MCKINSEY & COMPANY Très rentables et fortement valorisées par les investisseurs, les activités de banque privée offrent toutes les apparences de la «niche financière» par excellence. Pourtant, si séduisant soit-il, ce tableau d ensemble se révèle trompeur tant il masque de disparités et d écueils : singularité du marché français, écarts considérables de performance entre acteurs et entre modèles économiques, difficultés à exporter les réussites nationales... Un état des lieux détaillé atteste que la performance à venir ne s obtiendra pour les grands acteurs qu au prix de choix stratégiques déterminants. L a banque privée constitue l un des métiers les plus dynamiques du secteur financier et devrait le rester dans les années à venir. Ses fondamentaux en effet apparaissent aussi solides que durables, avec une marge opérationnelle représentant 37 % du produit net bancaire (PNB), des besoins en capitaux propres relativement faibles par rapport à d autres métiers bancaires, un taux de croissance deux fois plus élevé que dans la banque de détail, et des perspectives d évolution très favorables. Le marché partage également cette perspective optimiste, en valorisant les banques privées en Europe avec des PER (price/earning ratio) de 15, à comparer aux multiples de 10 ou 12 appliqués aux banques universelles et aux banques de détail. Les récentes transactions ou cotations de banques privées confirment d ailleurs l appétit des investisseurs pour des acteurs spécialisés sur ce métier. Est-ce à dire pour autant que tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes? Certes, l environnement est porteur, /... 23

22 /... mais les acteurs de la banque privée en France et dans le monde doivent faire face à plusieurs défis : un marché français où le succès n a rien d assuré, dominé par les banques universelles, en concentration et de plus en plus concurrentiel avec l arrivée de nouveaux entrants ; des écarts de performance importants, entre les acteurs européens d une part, et les business models de l autre, qui menacent de s accentuer dans les années à venir ; des difficultés pour les acteurs européens à rééditer leur réussite à l international et à atteindre une taille critique. Dans ce contexte, les acteurs les plus performants devront procéder à des choix stratégiques pour ajuster leur proposition de valeur en matière de produits comme de services, pour se doter des capacités à servir et à conseiller au mieux leur clientèle, et pour optimiser leur modèle opérationnel afin d améliorer leur gestion d actifs et de réduire leurs coûts opérationnels. UN MARCHÉ FRANÇAIS TRÈS CONCURRENTIEL ET EN CONCENTRATION Entre 2001 et 2005, le marché français de la banque privée a connu une profonde restructuration. La domination des banques universelles s est renforcée, leur part de marché (1) passant de 50 % à 60 %, au détriment des banques privées traditionnelles, qui ne représentent plus que 10 % du marché en 2005 (cf. graphique 1). graphique 1 ÉVOLUTION DES PARTS DE MARCHÉ EN FRANCE PAR TYPES D ACTEURS %, marché des 20 premiers acteurs de la banque privée en France 100 % = ~ 130 Mds ~ 210 Mds Assureurs / CGPI (ex : Axa, AGF) < 2 % < 2 % TCAM 13 % n.a. Banque Privée étrangère (ex : JP Morgan, UBS) ~ 30 % ~ 30 % 13 % Banque Privée traditionnelle (ex : Rotschild, Lazard, banque du Louvre) ~ 20 % ~ 10 % 5 % Banque Universelle (ex : BNPP, SG, CA) ~ 50 % ~ 60 % 16 % Source : McKinsey (1) Marché estimé sur les actifs on-shore des 20 premiers acteurs de la banque privée en France 24

23 Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde O L I V I E R D E D E M A N D O L X Cette évolution est propre à la France. Dans la plupart des pays européens, la part de marché des banques universelles s est érodée, passant en moyenne de 75 % en 2001 à 70 % en 2005, du fait de la croissance plus élevée des banques privées traditionnelles et des banques d investissement ces trois dernières années. Les évolutions de la structure du marché français ne reflètent cependant pas la supériorité d un modèle par rapport à un autre. Ils résultent d un faisceau de phénomènes. Les banques universelles ont gagné du terrain grâce au mouvement de consolidation et de regroupement de banques privées qu elles ont engagé, davantage que par leur développement organique. Mais, dans le même temps, des acteurs étrangers sont sortis du marché, d autres y sont entrés, les banques privées et les maisons de gestion traditionnelles sont montées en puissance, et de nouveaux intervenants, comme les sociétés d assurance ou les acteurs en ligne, sont arrivés sur le marché patrimonial. Les banques universelles. Elles ont activement participé au mouvement de consolidation du marché. BNP Paribas a ainsi renforcé sa position en acquérant Dexia banque privée, première opération de croissance externe sur ce marché de la banque en France. Les autres banques universelles, en particulier les groupes mutualistes, ont regroupé les diverses banques privées indépendantes qu elles possédaient afin de mieux structurer leur offre de gestion privée. Par exemple, les Caisses d Épargne ont créé en 2005 la Compagnie 1818 en mettant en commun des métiers de gestion de fortune issus de Vega Finance, Ixis Private Capital management, Crédit Foncier Banque, Stratus et l ancienne banque SanPaolo rebaptisée Banque Palatine ; le Crédit Mutuel Arkéa a regroupé, en septembre 2005, sous l enseigne de la Banque Privée Européenne (BPE) des activités jusqu alors disséminées dans différentes entités (Fédéral Finance, BPE, Espace Patrimoine Conseil, réseau Arkéa). Les banques universelles ont en effet un réservoir de croissance important et naturel dans leurs propres réseaux. LCL a ainsi identifié clients ayant plus de euros d actifs financiers à investir, représentant environ 50 milliards d euros d actifs, et pouvant être transférés à la banque privée d ici 2010 afin de se voir proposer des conseils et des services plus adaptés. Chaque année, des clients supplémentaires de BNP Paribas banque privée, sont issus du réseau, mais ils ne représentent que 40 % du flux des actifs nouveaux. La plupart des banques ont ainsi mis en place des systèmes de coopération et de partage des revenus (souvent /... 25

24 /... partagés à 50/50 entre les réseaux et la banque privée) pour faciliter ces transferts. Les banques privées étrangères. Le paysage des banques privées étrangères s est profondément modifié en France ces dernières années. HSBC et ABN Amro ont renforcé leurs dispositifs, en intégrant les banques privées indépendantes qu elles avaient laissées relativement autonomes jusqu ici (fusion entre la banque du Louvre, CCF banque privée, Banque Eurofin, et HSBC republic France pour HSBC en 2003 ; fusion de OBC et de NSMD pour ABN Amro en 2005). De nouveaux acteurs étrangers, notamment suisses, sont également entrés sur le marché, souvent de façon organique, comme Pictet en 2004, la banque Mirabaud en 2003 ou Lombard Odier Darier Hentsch en Ces mouvements peuvent s expliquer par le besoin des banques privées établies dans des centres de gestion offshore de trouver de nouveaux relais de croissance pour faire face à une croissance annuelle inférieure de 8 points de pourcentage par rapport aux marchés onshore. Les acteurs étrangers comme Fortis ou OBC, déjà présents sur le marché français, ont également adapté leur positionnement pour développer une clientèle plus jeune et plus entrepreneuriale, marché de plus en plus concurrentiel. Ainsi, Fortis, six ans après son arrivée en France, a développé le concept du «Fortis House» au cœur de Paris, qui regroupe la banque privée et la banque commerciale dans une même entité afin de fournir une solution de conseil global répondant aux besoins des entrepreneurs. La période a également été marquée par plusieurs mouvements en sens inverse avec les «sorties» de plusieurs acteurs européens importants, montrant à quel point il est difficile de pénétrer le marché français. En entrant sur le marché français en 1999, Deustche Bank affichait l objectif ambitieux d atteindre clients et l équilibre financier en cinq ans. Deux ans plus tard cependant, elle n avait pas réussi à conquérir plus de clients. Consciente qu elle n atteindrait pas ses objectifs, Deutsche Bank a décidé de se retirer de la banque privée en 2002 et a vendu NFMDA à Oddo en De même, ING Private banking a vendu ses activités à Barclays en 2005, deux ans après son entrée. Les banques privées traditionnelles. Dans ce contexte, les banques privées traditionnelles se sont développées sur le marché français en se concentrant sur une offre de gestion attractive (par exemple, la Compagnie Financière E. de Rothschild a connu une croissance organique de 17 % par an entre 2001 et 2005, passant de 3,8 à 10 milliards d encours), en 26

25 Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde O L I V I E R D E D E M A N D O L X élargissant leur offre à des produits de crédit (ex : Oddo Gestion Privée qui obtient le statut de banque en février 2007) ou en procédant à de petites acquisitions (par exemple, la Banque Martin Maurel, qui s est emparée de la Financière de l Adou en 2007 et de MPM à Monaco). Les nouveaux entrants. Étant donné l importance des problématiques d épargne et de placements en France, les assureurs, comme Axa, AGF et Groupama, se sont également dotés de structures de gestion privée en 2003 pour aider leurs réseaux d agents et lutter à armes égales avec les banquiers. Ils offrent ainsi des services de gestion sous mandat pour leurs clients aisés, notamment les patrons de PME qui jouissent d une forte proximité avec les agents, et ciblent souvent des clients disposant de plus de euros d actifs financiers, voire de euros pour Axa. Enfin, il convient de noter l émergence d acteurs internet qui ont connu de réels succès en commercialisant des produits d épargne patrimoniale (Assurance-vie, Sicav), comme Symphonis, filiale du Crédit Mutuel Arkéa (437 millions d euros d encours fin 2005), Boursorama (327 millions d euros d encours fin 2005), qui a fusionné avec la Caixa Bank France en 2006 pour profiter de son réseau d agences, ou des cabinets de courtages ou de CGPI. Le poids de ces acteurs est encore marginal, et repose sur une proposition de valeur très différente de celle des banques privées classiques, mais il pourrait accélérer un mouvement de baisse tarifaire (cf. graphique 2, infra). /... 27

26 graphique Banques PRINCIPAUX ACTEURS DANS LA BANQUE PRIVÉE EN FRANCE Actifs sous gestion mds 2005 Principales opérations de M & A (estimations) Dexia Banque Privée France BNP Paribas Banque Privée 49,1 3,0 52,1* Acquisition de Dexia PB en 2007 Banque de Neuflize OBC 24,0 Fusion OBC & Neuflize en 2005 BGPI Crédit Mutuel HSBC PB France SG Private Banking Barclays Private Bank Cie Fin. E. de Rothschild JP Morgan PB UBS Wealth Management Banque Populaire Rothschild et Cie Gestion Compagnie 1818 Oddo Gestion Privée Lazare Frères Gestion Crédit Suisse (France) PB Fortis Gestion Privée Martin Maurel Axa Gestion Privée AGF Private Banking 20,0 18,0 12,0 11,7 10,0 7,0 6,0 5,8 5,4 5,0 5,0 4,5 4,0 2,0 2,0 2,0 1,0 0,8 2004, CIC Banque Privée qui coordonne les entités régionales ; 2005, BPE rassemble les entités dédiées à la banque privée d Arkéa Consolidation de Banque du Louvre, CCF Banque Privée internationale, Banque Eurofin, HSBC Republic France en octobre 2003 Acquisition de ING Ferri & ING PB en 2005 Acquisition de Llyods Bank France en 2003 et Dolfi Finance en : BPSD est intégrée dans Natixis 2005 : création de Compagnie 1818**, intégrée dans Natixis in 2006 Acquisition de Delahaye Finance (1997), Pinaton SCA (2000) et Cyril Finance (2005) * Inclus les actifs des clients affluents (>225 mln ) ** Compagnie 1818 regroupe les activités banque privée de Vega France, San Paolo (Banque Palatine) et Crédit Foncier /... Source : Rapports annuels, presse, McKinsey DES ÉCARTS DE PERFORMANCE IMPORTANTS ENTRE ACTEURS ET ENTRE BUSINESS MODELS Dans ce contexte de restructurations, il est intéressant d analyser la performance économique des acteurs et d identifier les modèles gagnants du futur. En 2005, la rentabilité des banques privées en Europe est très attractive, la marge opérationnelle (résultat d exploitation / actifs gérés) atteint 37 points de base (pdb). Ces chiffres glo- 28

27 Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde O L I V I E R D E D E M A N D O L X baux masquent cependant des écarts de performance importants entre les acteurs et entre les business models. Des écarts entre les acteurs. Les meilleures banques affichent une marge opérationnelle de 58 pdb, tandis que les acteurs du dernier quartile ne dépassent pas les 10 pdb, certains subissant même des pertes. Les revenus expliquent principalement cet écart : les meilleurs arrivent à générer des revenus de 123 pdb, alors que les acteurs du dernier quartile ne sont qu à 80 pdb un écart de 33 %! Les écarts sur les coûts opérationnels sont nettement plus faibles : 65 pdb pour les meilleurs à comparer à 70 pdb pour les moins performants. Des écarts entre les business models. Les banques universelles enregistrent les marges opérationnelles les plus élevées, à 41 pdb. Elles profitent d une offre produits très large, d un mix clients favorable entre la gestion de fortune et la gestion de patrimoine, et d une base de coûts plus faible car elles bénéficient d économies d échelle plus importantes. Les marges opérationnelles des banques privées traditionnelles sont plus faibles, à 27 pdb. Elles souffrent d une base de coûts plus importante et d économies d échelle moindres, qu une tarification plus élevée que celle des banques universelles ne suffit pas à compenser (cf. graphique 3). /... graphique 3 Marge bénéficiaire 41 RENTABILITÉ DES ACTEURS EN EUROPE PAR MODÈLE ÉCONOMIQUE Marge bénéficiaire en points de base des actifs gérés, Marge sur revenus Banques univ. onshore BP trad. onshore Banques univ. offshore BP trad. offshore Banques d invest. Banques univ. onshore BP trad. onshore Banques univ. offshore BP trad. offshore Banques d invest Cœfficient d exploitation Coûts sur revenus Banques univ. onshore BP trad. onshore Banques univ. offshore BP trad. offshore Banques d invest. Source : McKinsey Private Banking Economic Survey,

28 /... Ces différences de rentabilité s expliquent à la fois par les choix stratégiques des acteurs sur leurs clients cibles, par leur offre de produits et de services, par la productivité des banquiers privés et par leur modèle opérationnel. Rentabilité par segment de clients. Les banques privées segmentent leurs clients sur la base de leurs actifs financiers sous gestion, en fixant un seuil de euros pour accéder à une «offre patrimoniale» et de 1 million d euros pour une «offre grande fortune». Le segment des clients patrimoniaux (actifs sous gestion inférieurs à 1 million d euros) constitue le segment le plus rentable (59 pdb), mais il a connu la croissance des actifs la plus faible (+ 2 % par an) en À l opposé, le segment des très grandes fortunes (actifs sous gestion supérieurs à 1 million d euros) se caractérise par une marge opérationnelle beaucoup plus faible (15 pdb), du fait de l intensité concurrentielle sur ce segment et des coûts plus élevés pour le servir. Ce segment a cependant connu la croissance d actifs la plus élevée (+ 22 %) en Cette différence de rentabilité explique pourquoi les banques d investissement, focalisées sur les très grandes fortunes, affichent une rentabilité nettement plus faible. Les banques universelles et les banques privées traditionnelles bénéficient pour leur part d un mix client plus équilibré (cf. graphique 4). Offre de produits et de services. Sans surprise, les produits d investissement représentent toujours environ 80 % des revenus des banques privées. Au-delà de la gestion des valeurs mobilières traditionnelles, il est bien sûr important de pouvoir offrir les produits en forte demande, comme les produits structurés (+ 160 % entre 2004 et 2005), les hedge funds (+ 76 % entre 2004 et 2005) et l immobilier (+ 58 %). Sur l offre de gestion traditionnelle, il importe de convaincre les clients de la valeur de la gestion sous mandat, plus rentable (121 pdb de revenus par rapport à 87 pdb pour les mandats d exécution et 100 pdb pour les mandats de conseil), mais qui ne représente que 24 % des actifs gérés. L offre de gestion de fonds est également en augmentation par rapport à l offre traditionnelle de gestion sous mandat, et représente aujourd hui 30 % des actifs. La proposition de valeur de l architecture ouverte, qui permet aux clients d accéder aux produits les plus performants, s impose peu à peu à toutes les banques. Plus de la moitié des fonds distribués par les banques privées aujourd hui sont des fonds externes. Cependant, l accès aux fonds les plus performants ne sera bientôt plus un critère de différenciation. Le développement d une offre innovante de gestion et de services (par exemple, la capacité à trouver des solutions intelligentes aux questions 30

29 Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde O L I V I E R D E D E M A N D O L X graphique 4 Actifs sous gestion CARTOGRAPHIE DES DIFFÉRENTS SEUILS D ENTRÉE PAR TYPE D ACTEUR Banques universelles Sociétés de gestion Assurance Banques privées traditionnelles Acteurs étrangers Clientèle très fortunée 3 millions JPMORGAN PRIVATE BANK LOMBARD ODIER DARIER HENTSCH Clientèle fortunée 1 million BANQUE PRIVÉE SAINT DOMINIQUE SG PRIVATE BANKING CIC BANQUE PRIVÉE BPE LA COMPAGNIE FINANCIÈRE E. DE ROTSCHILD MERRILL LYNCH CRÉDIT SUISSE HSBC PRIVATE BANK NEUFLIZE OBC ABN AMRO PICTET Clientèle patrimoniale BRED BANQUE PRIVÉE LCL BANQUE PRIVÉE BNP PARIBAS PRIVATE BANK BGP INDOSUEZ LA COMPAGNIE 1818 BANQUIERS PRIVÉS CHOLET DUPONT FINANCE ET PATRIMOINE CCR CHEVRILLON PHILIPPE SYCOMORE GESTION PRIVÉE MEESCHAERT GESTION PRIVÉE AXA FINAMA AGF PRIVATE BANK UBS FORTIS BANK BARCLAYS PRIVATE BANK Source : presse, rapports annuels d ordre patrimonial) pourrait s avérer un levier important de recrutement de nouveaux clients. Enfin, l offre de crédit a d abord été utilisée pour conserver la relation client, en particulier par les banques universelles, mais elle représente aujourd hui environ 10 % des revenus, et constitue un relai de croissance pour les banques privées traditionnelles qui ne proposent pas encore ces services (cf. graphique 5). Productivité des gérants de fortune. Les écarts de productivité entre les gérants de fortune sont considérables. Les plus performants génèrent huit fois plus de revenus que les moins bons (2,6 millions d euros contre euros). De plus, 60 % seulement des banques considèrent que leurs banquiers privés ont une connaissance suffisante de l ensemble des produits et des services que la banque peut offrir pour mener des conversations constructives avec leurs clients les plus sophistiqués. Enfin, le turnover des banquiers atteint maintenant 10 % et devient un sérieux problème. De nombreux acteurs /... 31

30 graphique 5 RÉPARTITION DE LA MARGE SUR PNB PAR MODÈLE ÉCONOMIQUE Points de base (des actifs gérés) Banques universelles onshore Autres universelles onshore Banques universelles offshore Autres universelles offshore Moyenne européenne Investissements Prêts Montage d assurance /Produits structurés Marge totale sur revenus Source : McKinsey Private Banking Economics Survey, 2005 /... doivent revoir leur politique de recrutement, de conservation et de développement de leurs talents, qui représentent un des éléments différenciants de leur stratégie. Modèle opérationnel. Pour les acteurs du secteur, les coûts opérationnels (coûts de structure, de back office et de gestion d actifs) représentent environ 55 % de la base de coûts totale. Le choix de mutualiser des plateformes opérationnelles et de gestion entre les différentes entités de la banque universelle ou entre les différents pays de la banque privée, devient un levier important pour contenir cette base de coûts. Beaucoup d acteurs ne réussissent cependant pas à capter l ensemble de ces synergies potentielles. On peut par exemple observer des doublons pour de nombreux services qui pourraient être mutualisés, tels que la recherche macroéconomique, la sélection de fonds tiers, la construction de portefeuilles cibles ou les décisions d allocation d actifs stratégiques. Il existe également un potentiel de mutualisation des coûts et des platesformes informatiques sur les outils de front office (CRM, logiciel de gestion, outils de transactions) ou de back office (ex. UBS). 32

31 Stratégies et modèles des banques privées en France et dans le monde O L I V I E R D E D E M A N D O L X DES RÉUSSITES DIFFICILES À EXPORTER POUR LES ACTEURS EUROPÉENS La plupart des acteurs français et européens se développent de façon active à l international, qui représente maintenant une part significative des actifs sous gestion : 60 % pour BNP Paribas, 84 % pour la Société Générale en Traditionnellement, la stratégie de croissance à l international combine une politique d acquisitions ciblées pour entrer sur le marché et un développement organique. Certains acteurs qui disposent de marques et des franchises globales, comme UBS ou Crédit Suisse, se concentrent plutôt sur une politique volontariste d expansion organique à l international afin de garantir une offre de produits et de services sophistiquée et cohérente partout dans le monde. Cependant, beaucoup de banques privées ont rencontré des difficultés pour développer des franchises importantes à l international. Le volume total des actifs sous gestion des banques privées peut dissimuler des positionnements concurrentiels très différents selon les marchés. Les acteurs européens, par exemple, se caractérisent souvent par une franchise forte et une position très solide sur leur marché intérieur, auxquelles s ajoutent des positions beaucoup plus faibles sur cinq ou dix autres marchés, souvent peu rentables. On peut noter que certaines stratégies d expansion internationales ont conduit à un échec. Ces expériences ont souvent reproduit le même modèle : après avoir acheté à un prix très élevé une banque privée située en-deçà de la taille critique, ces acteurs n ont pas réussi à redresser la banque ou n ont pas voulu investir de façon systématique pour arriver à faire croître leurs actifs de façon sensible. Pour parer à ce risque, adopter des business models très focalisés peut permettre d accélérer la croissance, mais cela va souvent de pair avec un sacrifice sur la rentabilité. À l évidence, développer une banque privée d envergure internationale relève de la gageure et même des banques jouissant de franchises globales, comme UBS ou Crédit Suisse, n ont pas encore réussi à devenir rentables sur tous les marchés où elles sont présentes. Les banques privées européennes devront donc choisir entre renforcer leur position par des acquisitions ou se concentrer sur un nombre plus restreint de marchés et s appuyer sur leurs avantages compétitifs. * * * Les acteurs de la banque privée en France et à l international sont aujourd hui confrontés à des choix stratégiques décisifs. Ont-ils tranché la question de leur positionnement et de leur proposition de valeur, plutôt que d essayer de servir tous les /... 33

32 /... clients privés dans tous les pays? Ont-ils identifié les marchés sur lesquels se développer en priorité? Sont-ils en train d instaurer, au sein de leur organisation, une culture de performance offrant des perspectives de développement attrayantes pour leurs talents? Proposent-ils une offre de gestion différenciante? Bien qu il soit presque impossible d enregistrer des pertes sur un métier aussi rentable dans le secteur bancaire, la capacité à trouver des réponses à ces questions pour satisfaire clients et salariés permettra d accentuer la différence entre les meilleurs et le reste du secteur. 34

33 Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée NATHALIE PICARROUGNE RESPONSABLE DU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ PIERRE-HENRI DORON JURISTE AU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ PHILIPPE DUROYON FISCALISTE AU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ Ces dernières années, le paysage juridique et fiscal de la relation client-banquier privé s est transformé. Le cadre réglementaire et légal s est complexifié dans un souci de protection encore plus large des intérêts du consommateur. Il en est résulté une évolution de fond de la relation client, tant pour la vente de produits que pour le conseil, qui doivent désormais être formalisés. Par ailleurs, s adaptant aux nouvelles réalités sociologiques, la France a réformé en profondeur le droit des successions et des libéralités, et devrait continuer d alléger le coût de la transmission entre générations. L e métier de la banque privée est à la croisée de réformes techniques de grande ampleur portant à la fois sur la banque mais aussi sur l ingénierie patrimoniale : il repose en effet essentiellement sur l articulation de différents codes, à savoir le code monétaire et financier, le code civil, le code des assurances, le code de commerce, le code général des impôts, chacun d entre eux ayant été ou étant en pleine refonte, s agissant des personnes physiques. LA FORMALISATION DE LA RELATION CLIENT R appelons qu avant le troisième millénaire, les relations contractuelles banques privées-clients en France ont longtemps fait exception aux règles régissant les rapports classiques des consommateurs avec leurs prestataires de services bancaires, celles-là reposant essentiellement sur la tradition orale et la confiance. /... 35

34 /... Face à la sophistication et à la diffusion des produits d épargne, lesquels requièrent des exigences accrues d information, de conseil et de transparence des coûts, deux principales innovations sont apparues ces dernières années : d une part, en France, l obligation de la diffusion systématique de la convention de compte à tout nouveau client votée par le Parlement français en 2003 (Loi Murcef) et, d autre part, au sein de l UE, le vote de deux directives communautaires affectant le métier de banque privée : la directive communautaire 2004/39/CE sur les marchés d instruments financiers (MIF), transposée en France par l Ordonnance n du 12 avril 2007 et la directive européenne du 9 décembre 2002 sur l intermédiation en assurance, transposée en droit français par la loi du 15 décembre L harmonisation des réglementations bancaires et financières au niveau européen des dernières années se traduit par une réforme profonde du cadre réglementaire et un encadrement très marqué de la relation banque-client, nécessitant une adaptation de la part des professionnels dans de nombreux domaines. Ainsi, pour l année 2007, les établissements bancaires agissant comme intermédiaires en assurance se sont mis en conformité avec les dispositions de la loi du 15 décembre 2005 sur l intermédiation en assurance et devront, pour le 1 er novembre, répondre aux obligations issues de la directive sur les marchés d instruments financiers (directive MIF). La banque privée, intermédiaire en assurance Le banquier privé est souvent aussi intermédiaire en assurance. Il doit donc se conformer aux nouvelles obligations spécifiques issues de la directive du 9 décembre 2002 sur l intermédiation en assurance (1), laquelle harmonise et réglemente le statut d intermédiaire en assurance au niveau européen. Cette réglementation répond aussi à l internationalisation croissante de la diffusion des contrats d assurance. La directive prévoit une obligation d immatriculation de tous les intermédiaires à un fichier national (2) mis en place depuis le 31 janvier L intermédiaire est aujourd hui défini par l article L du code des assurances comme «toute personne qui, contre (1) Directive transposée en France par la loi n du 15 décembre 2005, portant diverses dispositions d adaptation au droit communautaire dans le domaine de l assurance. (2) Tenu et mis à jour par «L Organisme pour le Registre des Intermédiaires d Assurance». 36

35 Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée N A T H A L I E P I C A R R O U G N E, P I E R R E - H E N R I D O R O N, P H I L I P P E D U R O Y O N rémunération, exerce une activité d intermédiation en assurance ou en réassurance», c est-à-dire qui «présente, propose ou aide à conclure des contrats d assurance ou de réassurance ou réalise d autres travaux préparatoires à leur conclusion». Parmi les différentes catégories d intermédiaires en assurance proposées par l article R du code des assurances, les banques privées sont généralement courtiers, lesquels ne sont soumis à aucune obligation contractuelle de travailler exclusivement avec une ou plusieurs entreprises d assurance (3). Les dispositions les plus novatrices portent sur l information du souscripteur, particulièrement en ce qui concerne l adéquation du produit d assurance à ses propres besoins. L intermédiaire doit dorénavant motiver son conseil par écrit avant la conclusion d un contrat d assurance. Il s agit là, à l instar des dispositions de la directive MIF, de renforcer l information et la protection du consommateur. L article L du code des assurances, dispose ainsi qu avant la conclusion de tout contrat d assurance, l intermédiaire doit indiquer au souscripteur éventuel s il est ou non soumis à une obligation contractuelle d exclusivité vis-à-vis d une ou plusieurs entreprises d assurance. Le cas échéant, l intermédiaire doit informer le souscripteur éventuel «qu il peut lui être communiqué, à sa demande, le nom des entreprises d assurance avec lesquelles il travaille». Ces informations doivent être données par écrit (4), et mises à la disposition du client, lequel doit y avoir facilement accès. Enfin, l intermédiaire doit, avant la conclusion de tout contrat, préciser «les exigences et les besoins du souscripteur éventuel ainsi que les raisons qui motivent le conseil fourni quant à un produit d assurance déterminé. Ces précisions qui reposent en particulier sur les éléments d information communiqués par le souscripteur éventuel, sont adaptées à la complexité du contrat d assurance proposé». Ce nouveau régime juridique de l intermédiation en assurance conduit à une formalisation de l information et du conseil qui préexistait et se traduit par une nouvelle pratique de commercialisation des contrats d assurance par les banques. La directive MIF Ensuite, la directive 2004/39/CE sur les marchés d instruments financiers (MIF), transposée en France par l Ordon- /... (3) Alors que les banques de réseaux ont pu prendre le statut de mandataires d assurance mandatés par une entreprise d assurance avec ou sans obligation contractuelle de travailler exclusivement avec une ou plusieurs entreprises d assurance. (4) Sur support papier ou tout autre support durable. 37

36 /... nance n du 12 avril 2007 (5), constitue une importante innovation pour le secteur des marchés financiers. Elle est applicable aux entreprises d investissement, aux établissements de crédit fournissant des services d investissement et/ou menant des activités d investissement, aux marchés réglementés et aux Multilateral Trading Facilities (MTF). L harmonisation voulue par la MIF, via un «passeport unique» européen pour les marchés d instruments financiers, consiste à offrir à tout prestataire de services d investissement un minimum de formalités tout en renforçant la protection de ses clients. La directive MIF impose aux prestataires de services d investissement des exigences très vastes, parmi lesquelles des mesures visant à détecter et à prévenir les conflits d intérêt, des règles de conduite extrêmement détaillées pour la fourniture de services d investissement à des clients, des obligations d exécuter les ordres aux conditions les plus favorables pour le client (best execution), des règles de traitement des ordres des clients, des règles en matière de transparence avant et après négociation. Plus spécifiquement, l approche de la relation avec la clientèle de détail de la MIF, très inspirée du modèle britannique, est tout aussi essentielle que les objectifs de transparence des marchés et des coûts. La nouvelle formalisation de la distribution des instruments financiers issue de la directive MIF requiert en pratique, notamment pour les banques privées, la classification des clients et des instruments financiers ainsi qu un renforcement de l évaluation et de la connaissance des clients, avec une nécessaire obligation d archivage. La classification des clients et des produits Les règles de conduite qui s appliquent aux établissements de crédit varient selon que le client appartient à la catégorie de clients de détail, à la catégorie de clients professionnels ou à la catégorie des contreparties éligibles. Les clients pourront demander le bénéfice d un régime de plus grande protection : c est le droit «d opt-in» ; un client professionnel peut souhaiter ainsi bénéficier de la protection des clients de détail. Le client de détail pourra exercer un droit d «opt-out» pour se placer sous le régime moins protecteur du client professionnel. En outre, dans l ensemble des produits entrant dans le champ d application de la MIF, doivent être distingués les produits complexes et les produits non complexes. (5) A laquelle il convient d ajouter notamment l arrêté du 15 mai 2007 portant homologation des modifications du règlement général de l Autorité des Marchés Financiers. 38

37 Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée N A T H A L I E P I C A R R O U G N E, P I E R R E - H E N R I D O R O N, P H I L I P P E D U R O Y O N Évaluation des clients Plusieurs niveaux d évaluation des clients sont imposés par la MIF, en fonction de la nature du client et en fonction de la nature du service offert par l entreprise. Les services de conseil en investissement et de gestion de portefeuille nécessitent que le banquier se soit assuré du caractère adéquat de ce service. Ce test d adéquation (ou suitability test) impliquera en particulier de recueillir une information détaillée sur la connaissance et l expérience du client par rapport au produit proposé, lui permettant d appréhender les risques liés, une information sur sa situation financière (revenus, actifs, investissements...) et sur ses objectifs d investissement (durée d investissement, but de l investissement, profils de risque...). Cette évaluation préexistait avant la MIF dans le cadre de l obligation de conseil du banquier mais elle est consolidée par la MIF car le banquier doit s abstenir de recommander des produits qui pourraient être jugés inadéquats. En ce qui concerne les autres services d investissement, le prestataire de services d investissement devra évaluer le caractère approprié du service à fournir, c est-à-dire l expérience et la connaissance du client par rapport aux instruments concernés. Si la contrainte est moindre en matière de test, il s agit surtout d informer le client du caractère inapproprié du service le cas échéant, mais pas de refuser le service si le client le souhaite. Enfin, l exécution simple (execution only), possible pour des produits non complexes, est réalisée à l initiative du client et ne requiert pas d évaluation particulière de ce client. Toutefois, celui-ci doit, préalablement, avoir été informé de l absence d évaluation liée à ce mode d exécution ainsi que de l absence de protection. La relation privilégiée qui existe entre le banquier privé, formé à la fourniture de conseils, et son client permettra d assurer le recueil des informations détaillées sur sa situation et ses objectifs. Le banquier privé devra mettre en place les dispositifs permettant de formaliser les échanges entre le conseiller et le client pour justifier que les diligences ont été réalisées et que le conseil apporté satisfaisait au test de caractère adéquat des produits proposés. La directive MIF entraînera de nouvelles règles de conformité financières, mais également des opportunités réelles pour affiner la connaissance des clients et valoriser une offre qui leur donnera une visibilité toujours meilleure. Les banquiers français envisagent d aller encore plus loin en se conformant à un code de bonne conduite proposé par le sénateur Delmas-Marsalet. /... 39

38 /... LES NOUVEAUTÉS EN GESTION DE PATRIMOINE Au plan européen, une première pierre a été posée en matière de fiscalité de l épargne, portant sur les intérêts des placements de source européenne, avec la mise en place d un principe d information réciproque entre États membres. De plus, la France a harmonisé favorablement la fiscalité des placements de source française et européenne. De même, une jurisprudence récente du Conseil d État, en réintroduisant en matière fiscale la notion de fraude à la loi (6) d application plus générale et moins encadrée que celle relevant de l article L 64 du Livre des procédures fiscales, rapproche la notion d abus de droit français de celle rendue par la Cour de justice des Communautés européennes (7). Au plan français, les dernières années écoulées ont été particulièrement riches tant au niveau juridique que fiscal, les textes législatifs s adaptant à la réalité sociologique française. L ensemble des dispositions autorisent désormais des schémas de transmission favorables, avec d éventuels sauts de génération aussi bien au civil qu au fiscal, sécurisant et facilitant les transmissions au sein des familles (y compris recomposées), organisant la transmission des entreprises familiales et protégeant le conjoint survivant. L ensemble de ces textes permet à la France de s inscrire positivement dans un contexte européen concurrentiel. Ainsi, à titre d illustration et de symbole, afin d améliorer la compétitivité fiscale de la France, le seuil du bouclier fiscal instauré fin 2005 (8) serait ramené de 60 % (plus prélèvements sociaux) à 50 % (y compris les prélèvements sociaux) dans le cadre du projet de loi proposé en juillet Droit de la transmission à titre gratuit Les objectifs de la loi du 23 juin 2006, entrée en vigueur au 1 er janvier 2007, visent à donner davantage de liberté pour permettre à chacun d organiser sa future succession, accélérer et simplifier le règlement des successions. Ces mesures civiles ont été accompagnées d un dispositif fiscal favorable. En matière de droit des successions, l introduction du mandat à effet posthume permet à une personne de désigner de son vivant un ou plusieurs mandataires (personnes physiques ou (6) Arrêts CE Janfin N /09/06 ; Persicot n /02/07 ; Bank of Scotland n /12/2006. (7) Arrêt CJCE Cadburry Schweppes 12 septembre (8) L ensemble des impôts payés (IR payé en année n+1, ISF payé en année n) ne peuvent excéder 60 % des revenus de l année précédente ; à défaut, exercice d un droit à restitution en année n

39 Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée N A T H A L I E P I C A R R O U G N E, P I E R R E - H E N R I D O R O N, P H I L I P P E D U R O Y O N morales) afin d administrer après son décès son patrimoine successoral (par exemple, l entreprise) pour le compte et dans l intérêt d un ou plusieurs héritiers identifiés (héritier incapable, mineur ou majeur). Privant l héritier du droit d administrer lui-même ses biens, le mandat à effet posthume doit être justifié par un intérêt sérieux et légitime au regard de la personne de l héritier. En matière d indivision, les règles de gestion se sont considérablement assouplies puisque la nouvelle loi prévoit qu un grand nombre de décisions de gestion courante pourront désormais être prises à la majorité des deux tiers des droits indivis, alors que l unanimité était auparavant requise dans tous les cas. Par ailleurs, les cas d indivision devraient être moins nombreux à l avenir car la loi prévoit qu en cas de réduction d une libéralité excédant la quotité disponible, celle-ci se fera, sauf exceptions, en valeur et non pas en nature. Ainsi, au lieu de devoir restituer une partie du bien, l héritier concerné pourra dédommager ses co-héritiers en numéraire, au besoin en empruntant. En matière de libéralités, la loi élargit le champ d application des libéralités successives (graduelles et résiduelles). Les substitutions fidéicommissaires, rebaptisées «libéralités graduelles», prévues par le code civil prévoient que le donateur (le disposant) impose au gratifié (le grevé) une double charge, celle de conserver le bien et celle de le transmettre, à son propre décès, à une autre personne désignée par le disposant (second gratifié). Les libéralités graduelles naguère peu pratiquées et réservées à un cercle familial très restreint sont ainsi désormais possibles, quels que soient les liens de parenté entre le disposant, le grevé et le second gratifié. De plus, la loi dispose que le second gratifié est réputé tenir ses droits du disposant. La loi peut apporter ainsi une solution intéressante pour la transmission à un enfant handicapé ou sans descendance. Si le legs de residuo était déjà connu de la jurisprudence et son régime fiscal favorable établi (9), les donations de residuo faisaient en revanche l objet d un vide juridique. La loi de juin 2006 comble cette lacune en définissant désormais cette libéralité. Ainsi, les donations résiduelles ou de residuo imposent à leur bénéficiaire la charge de transmettre le bien, mais non de le conserver. /... (9) BO 7 G-2-70 ; Doctrine administrative 7 G-2121 n 18, 15 décembre

40 /... Sur le plan fiscal, depuis le 1 er janvier 2007, lors de la transmission consécutive au décès du disposant, la fiscalité des libéralités successives a été harmonisée et s inscrit dans la logique civile. Ainsi, le premier bénéficiaire est redevable des droits de mutation à titre gratuit sur l actif transmis dans les conditions de droit commun. Le second bénéficiaire n est lui redevable d aucun droit. Au décès du premier bénéficiaire, l actif transmis est taxé d après le degré de parenté existant entre le disposant et le second bénéficiaire. La valeur imposable et le régime fiscal applicable sont déterminés en se plaçant à la date du décès du premier gratifié. Toutefois, les droits acquittés par le premier bénéficiaire sont imputés sur les droits dus par le second gratifié. Mesure phare de la réforme introduisant le pacte sur succession future, un héritier réservataire majeur peut, pour les successions ouvertes depuis janvier 2007, renoncer par avance à exercer une action en réduction contre une libéralité portant atteinte à sa réserve. La nouvelle loi encadre fortement la formulation d une telle renonciation. À peine de nullité, la renonciation doit être établie par un acte authentique spécifique par deux notaires précisant les conséquences futures pour le renonçant et l informant hors la présence des autres intéressés. Cette renonciation peut être révoquée dans des conditions particulières tenant à la situation matérielle du renonçant (état de besoin) ou à l attitude du bénéficiaire envers lui (crime ou délit contre sa personne). La renonciation à l action en réduction ne constitue pas une libéralité soumise aux droits de mutations à titre gratuit. Enfin, le champ d application des donations-partages est considérablement élargi. Désormais, il est possible d effectuer une donation-partage au profit de tous les héritiers présomptifs, des descendants de degrés différents (donations «trans-générationnelles»). La donation trans-générationnelle constitue aussi une grande nouveauté et introduit le saut de génération en matière de libéralités. Elle permet une donation directe aux petits-enfants sur la part de réserve de leur propre père ou mère, enfant du disposant. L enfant concerné devra consentir dans l acte de donation à ce que ses propres descendants soient allotis en ses lieux et place, totalement ou en partie. Autre nouveauté enfin, dans le cadre de la donation-partage, les tiers pourront désormais être allotis d une entreprise exploitée sous forme de société (parts sociales ou actions) lorsque le donateur exerce une fonction de dirigeant dans la société. Cette possibilité n existait jusqu ici que pour l entreprise individuelle. 42

41 Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée N A T H A L I E P I C A R R O U G N E, P I E R R E - H E N R I D O R O N, P H I L I P P E D U R O Y O N En cas de donation-partage faite à des descendants de degrés différents, les droits sont désormais liquidés en fonction du lien de parenté entre l ascendant donateur et les descendants allotis. Parallèlement, le dispositif «Dutreil», réaménagé à plusieurs reprises et instaurant un régime d exonération partielle de droits d enregistrement à titre gratuit (10) à 75 %, permet, moyennant la signature d engagements collectifs et individuels et le maintien d un actionnariat stable, d organiser la transmission familiale à moindre coût ; la loi de finances rectificative pour 2006 y a apporté de nouveaux assouplissements (engagement collectif réputé acquis sous conditions, certaines restructurations autorisées pendant la phase d engagement collectif ou individuel). Le projet de loi prévu pour juillet 2007 envisage la suppression des droits de succession au profit du conjoint survivant et /ou du partenaire lié au défunt par un pacte civil de solidarité et augmenterait de façon importante les abattements en ligne directe pour les successions et donations ( / enfant /donateur) avec suppression de l abattement global (11) de Cession à titre onéreux (vente, apport) En matière de vente d entreprises, le législateur a introduit un mécanisme d exonération de plus-values de cession (les prélèvements sociaux restant dus). Ce mécanisme d exonération comporte en réalité deux dispositifs : Un dispositif général valant tant pour les sociétés non cotées que pour les portefeuilles de valeurs mobilières, permettant sous certaines conditions au redevable d être exonéré d impôt sur les plus-values au-delà de huit ans de détention, le délai ne commençant à courir qu à partir du 1 er janvier Les schémas de restructuration adoptés actuellement intègrent d ores et déjà ces mesures d exonération pour permettre l optimisation des cessions ultérieures. Un dispositif transitoire applicable dès maintenant aux cessions effectuées depuis le 1 er janvier 2006 et, sous certaines conditions, autorisant les dirigeants de PME partant à la retraite et vendant leur entreprise à bénéficier d une exonération d impôt de plus-value. Plusieurs précisions et assouplissements ont été récemment apportés par l administration fiscale (12). La cessation des fonc- /... (10) Art 787 B du CGI. (11) Applicable uniquement en matière de succession. (12) Instruction 5 C 1-07 du 22 janvier

42 /... tions et le départ à la retraite du dirigeant peuvent intervenir dans les douze mois suivant ou précédant la cession. Les membres du groupe familial et, le cas échéant, les co-fondateurs de l entreprise cédée pourront bénéficier du même régime d exonération dès lors qu ils vendent leur participation au même moment que le dirigeant. Ces dispositions relatives à une transmission à titre gratuit et à titre onéreux pourront sous certaines conditions être articulées dans certains schémas de LBO (13) et ouvrent de nouvelles perspectives. (13) «Leverage buy out». 44

43 Les nouvelles attentes des clients privés ERIC BRAT PARTNER & MANAGING DIRECTOR, BOSTON CONSULTING GROUP Suivant les études récentes menées par le BCG, les attentes des clients privés sont en constante évolution : plus autonomes et moins délégataires, ces clients se caractérisent par une compétence financière croissante, un nombre de relations financières élevé, une attention forte à l équité tarifaire et une forte loyauté. Les institutions financières qui réussiront à combiner compétence de conseil, performance financière, qualité et tarification disposeront d un avantage concurrentiel durable vis-à-vis de cette clientèle. UN GRAND NOMBRE DE CLIENTS PRIVÉS, PAS TOUJOURS LOCALISÉS OÙ ON LES ATTEND L es études menées annuellement par le Boston Consulting Group indiquent que les clients privés, détenant plus de 1 million de dollars de patrimoine financier, représentent 0,5 % des foyers dans le monde. Cette proportion est très variable selon les pays. Ainsi, certains pays ont une proportion particulièrement forte de foyers disposant d un patrimoine financier élevé : 6,0 % aux Emirats Arabes Unis ; 5,3 % au Koweït et en Suisse ; 5,2 % au Qatar et 3,1 % à Singapour. Cette proportion de 0,5 % correspond à plus de 7,2 millions de foyers dans le monde. Parmi ceux-ci, plus de 65 % résident dans cinq pays : les États-Unis, foyers ; le Japon, foyers ; le Royaume-Uni, foyers ; l Allemagne, foyers ; la France, foyers. La Chine recenserait foyers disposant d un patrimoine de plus de 1 million de dollars, proche du top 5 (cf. tableau 1). TROIS COMPORTEMENTS DISTINCTS CARACTÉRISENT LES CLIENTS PRIVÉS N os études récentes réalisées par entretiens auprès d un panel de clients privés conduisent à identifier trois types de comportements des clients privés. Chaque catégorie a des attentes spécifiques vis-à-vis des établissements financiers qu ils ont choisis. /... 45

44 tableau 1 OÙ SONT LES CLIENTS PRIVÉS? Foyers «millionnaires» en % du nombre total de foyers Nombre de foyers «millionnaires» EAU 6,0 États-Unis Koweït 5,3 Japon Suisse 5,3 Royaume-Uni Qatar 5,2 Allemagne Singapour 3,1 France Taiwan 2,9 Chine Belgique 2,8 Italie États-Unis 2,7 Taiwan Arabie Saoudite 2,5 Suisse Bahreïn 2,4 Brésil Israël 2,4 Belgique Hong Kong 2,1 Pays Bas Irlande 1,9 Arabie Saoudite Royaume-Uni 1,7 Canada Japon 1,7 Espagne Source : BCG Wealth Management Sizing Database 2006 / Les «autonomes», 28 % des clients interrogés Ces clients choisissent de gérer eux-mêmes leur patrimoine. Ils recherchent une gamme de produits large et sont attentifs à une politique de prix compétitive. Ils utilisent les services et outils à distance. Ils valorisent une exécution rapide et de qualité de leurs décisions d investissement. 2. Les «conseillés», 48 % des clients interrogés Ces clients recherchent un conseil de qualité pour gérer leur patrimoine, mais veulent garder la décision finale. Ils attendent des propositions d investissement de la part de leurs établissements financiers. Dans ce cadre, ils valorisent l intégrité de leurs conseillers par rapport à leur appartenance à certaines organisations. 3. Les «délégataires», 24 % des clients interrogés Ce type de clients s appuie fortement sur les établissements financiers. Ils sont à la recherche de performances financières nettes. Ils attendent des interactions peu fréquentes avec leurs conseillers mais veulent un reporting régulier et clair. DES ATTENTES SPÉCIFIQUES VIS-À-VIS DES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERS Chaque élément d une offre complète de banque privée est valorisé différemment par les clients «autonomes», «conseillés» ou «délégataires» : La performance financière globale est très attendue par les clients délégataires. 46

45 Les nouvelles attentes des clients privés E R I C B R A T La capacité de conseil et la formulation de propositions d investissement sont valorisées par les clients «conseillés» et «autonomes». L accessibilité et la qualité d exécution sont valorisées par les clients autonomes. La performance des mandats est attendue par les clients «délégataires». La confidentialité est attendue par tous les types de clients. La disponibilité d outils en ligne est attendue par les clients «autonomes». Les clients «autonomes» sont aussi les plus sensibles au prix. CES COMPORTEMENTS ET ATTENTES DIFFÉRENTS S INSCRIVENT DANS DES ÉVOLUTIONS DE LONG TERME COMMUNES À TOUS Les entretiens menés ont permis en complément d identifier sept grandes tendances partagées par l ensemble des clients qui influencent leur relation avec les établissements financiers. En plus d être capables de différencier leur offre vis-à-vis des différents profils de clients, les établissements financiers doivent en continu adapter leurs approches pour répondre aux évolutions suivantes. 1. Une compétence financière croissante Les clients privés se considèrent comme compétents dans le domaine des investissements. Ils ont assimilés les concepts de risques et de diversification. «Mes enfants sont plus compétents que mon chargé de clientèle.» 2. Un nombre de relations bancaires élevé En moyenne, les clients privés ont 2,8 relations bancaires. Certains ont jusqu à 8 relations bancaires. «Je ne mets pas tous mes œufs dans le même panier.» 3. Tradition et référencement La tradition et le référencement sont à la base de 75 % des relations bancaires déclarées. Seules 25 % d entre elles sont issues d une sélection objective. «Notre famille connaît cette banque depuis 30 ans.» 4. La fidélité Les clients privés changent rarement d établissement financier. Dans la plupart des cas de départ, le client suit son chargé de clientèle. En pratique, les clients réallouent leurs avoirs entre établissements sans nécessairement clore une relation. «Je suivrai mon chargé de clientèle où qu il aille, je l ai déjà suivi deux fois.» /... 47

46 / L utilisation de services payants des établissements financiers Les clients privés sont peu consommateurs de services additionnels payants auprès de leurs établissements financiers. Seuls les trusts ont été fréquemment «achetés» par des clients privés. Ils préfèrent avoir recours à des expertises externes pointues le cas échéant. «Je n attends pas de services additionnels de la part de ma banque. Si besoin, je m adresse à des spécialistes.» 6. La séparation du patrimoine professionnel et patrimoine privé Les clients privés souhaitent une séparation claire de leur patrimoine professionnel et de leur patrimoine privé pour limiter leur exposition à un seul établissement. «Je sépare mes finances personnelles de mes finances professionnelles. Cela me permet d éviter les conflits d intérêts.» 7. L équité tarifaire 56 % des clients se considèrent sensibles aux prix. Ils ont souvent négocié un package d ensemble qui induit une réduction des tarifs. «Le service bancaire est devenu une commodité.» EN CONCLUSION La clientèle privée représente un enjeu financier fort dans certains pays, soit par la proportion de la population qu elle représente soit par le nombre total de foyers disposant d un patrimoine significatif. Toutefois, ces clients ont des exigences croissantes, souvent connues, mais difficiles à satisfaire simultanément étant donné les différents profils de clientèles : «autonome», «conseillé», «délégataire». En plus, la multi-bancarisation systématique des clients leur permet une comparaison permanente des établissements financiers, ce qui contribue à accroître leur niveau d exigence. Enfin, ces clients portent une attention croissante à la tarification des services proposés. En synthèse, une offre performante de banque privée devra reposer sur trois piliers pour contribuer à la construction de relations durables et rentables : performance financière, qualité de service, tarification équitable. 48

47 Quelle proposition de valeur (1) pour la clientèle mass affluent? DANIEL PION ASSOCIÉ CONSULTING, DELOITTE La conquête et la fidélisation d une clientèle privée de plus en plus exigeante et de mieux en mieux protégée passe par des stratégies de différenciation marquées dans plusieurs domaines : service client, gestion de la relation, segmentation, innovation, canaux de distribution, image/réputation et nouvelles technologies. Plus que jamais, le principe gagnant, qui permet d attirer la clientèle privée et de capter ainsi des gisements importants de rentabilité, c est «produire tout ce que l on veut, quand on veut, mais pas pour tout le monde». L a clientèle mass affluent (2) représente en France autour de 4 millions de personnes, pour un patrimoine global investissable de 900 à milliards d euros. Cette clientèle est encore assez mal exploitée et les banques peinent à développer une offre intermédiaire entre la gestion de fortune (3) et la gestion de masse, afin de répondre aux attentes de ces clients aisés «presque riches», différentes de celles des fortunes classiques dites «héritées» (cf. tableau 1). Diverses stratégies de conquête ont été menées par les établissements financiers en fonction de leur statut et/ou de leur culture : les banques de niche, acteurs traditionnels de la gestion de fortune, adoptent le plus souvent une stratégie de descente en gamme de leur offre de produits et services en abaissant leur seuil d accès («retailization») ; les banques à réseau, au contraire, jouent la carte de la montée en gamme de leurs prestations standards à destination de cette clientèle plus aisée («privatization») ; /... (1) On appelle proposition de valeur (ou «value proposition») une offre de produits & services dont la valeur ajoutée est perçue par le client et qui répond à un objectif de rentabilité après prise en compte de son coût opérationnel. Voir le tableau 2 pour un exemple de value proposition mass affluent. (2) Clients disposant d actifs financiers sous gestion compris entre 100 k et 1 M. (3) Dédiée aux «High Net Worth Individuals «(HNWI) qui disposent d actifs financiers sous gestion compris entre 1 M et 10 M et aux «Very High Net Worth Individuals» (VHNWI) dont l actif est compris entre 10 M et 100 M. «Cette étude actualise et complète un article paru dans Banque magazine en novembre 2002.» 49

48 tableau 1 LES NOUVELLES EXIGENCES DE LA CLIENTÈLE DITE AFFLUENT, PAR RAPPORT À LA CLIENTÈLE TRADITIONNELLE HAUT DE GAMME Clientèle traditionnelle Profils Fortunes classiques Héritiers Dirigeants d entreprise «seniors» Retraités Attente produits Portefeuilles titres gérés sous mandat Contrat d assurance vie multi-supports Placements «maison» Offre classique (peu sensible à l innovation) Attente services Délégation à la banque de gestion de leur patrimoine vécue comme un soulagement Recherche de sécurité et de confidentialité Recherche d une performance régulière Maintien de leur niveau de vie et transmission de leur patrimoine Critères choix Importance de la banque Discrétion, sécurité, proximité Interlocuteur stable, qui les prend en charge Comportement Assez favorable à un seul établissement Plutôt fidèle Sensible à l organisation d événements commerciaux divers Sollicitation gérant ou conseiller patrimonial Interfaces Directeur d agence Conseiller patrimonial Gérant de portefeuille Clientèle à potentiel Profils Plus jeunes, dotés d une solide culture financière Dirigeants de sociétés de la nouvelle économie Cadres à potentiel, dont «stock-optionneurs» Entrepreneurs Attente produits Recherche de produits innovants et sophistiqués Multi-gestion (différents établissements) Forte sensibilité à la performance Recherche du «sur-mesure» Attente services Attente d informations (juridiques, fiscales, financières) Relation souple et régulière Contacts fréquents Reporting détaillé et permanent Critères choix Forte présence à l international Interlocuteurs réactifs et de haut niveau Informations en temps réel Comportement Plus volatils Souhaitent peu de face-à-face avec leurs interlocuteurs Très sensibles aux coûts et à la fiscalité Disposent de peu de temps, souhaitent des décisions rapides Interfaces Internet Plate-forme téléphonique Conseiller commercial /... les assureurs optent plus volontiers pour une approche de type wealth management. Quelle que soit la stratégie retenue, l exploitation optimale du mass affluent pose toute une série de questions ; par exemple : comment retenir et attirer cette clientèle en s appuyant sur les caractéristiques et les spécificités de l établissement financier? quelles offres de produits et de services promouvoir? quelle organisation commerciale mettre en place? quelle interface clientèle privilégier? quelles règles d affectation définir entre les différentes structures commerciales d exploitation au sein de la banque? comment en assurer le respect? quels profils et domaines d intervention des responsables de compte gestion privée ajuster? à quel rythme? 50

49 Quelle proposition de valeur pour la clientele mass affluent? D A N I E L P I O N quels outils mettre à la disposition des commerciaux et des fonctions supports. BIEN SEGMENTER LA CIBLE La forte hétérogénéité de la clientèle mass affluent suppose de prendre en compte des critères qui dépassent les seuls aspects quantitatifs : taille des actifs gérés, revenus annuels du foyer... Pour être pertinent, le choix des critères de segmentation doit aussi inclure des éléments professionnels, sociologiques et comportementaux propres à la clientèle, qui permettront d identifier les spécificités des différents sous-segments du mass affluent en termes de comportement ou d appétence visà-vis de l offre de produits et services bancaires. Certaines règles doivent être impérativement respectées : faire simple : pas plus de trois ou quatre sous-segments ; être pragmatique : identifier et prioriser l exploitation des sous-segments jugés les plus rentables ; faire vite : prendre en compte la capacité de l établissement financier à pouvoir exploiter rapidement un avantage concurrentiel sur un sous-segment donné. CONSTRUIRE UN DISPOSITIF D EXPLOITATION ADAPTÉ A u sein des établissements financiers, l organisation par métier semble avoir accéléré le développement de certains acteurs importants. Dans les pays anglo-saxons, mais aussi en France, un mouvement de fond s est affirmé en faveur de la spécificité des activités de gestion privée. L existence d un métier «gestion de patrimoine» est parfaitement prise en compte par un grand nombre d acteurs internationaux du marché (UBS, Crédit Suisse, Citibank, Deutsche Bank, JPMorgan Chase, HSBC...), mais aussi, en France, par plus d une dizaine de formations supérieures universitaires et autres nombreux cursus spécialisés d écoles supérieures de commerce. Le métier se distingue de plus en plus de l activité de banque de détail : par la nature de ses objectifs ; par son mode d approche commerciale (appréhension du client dans sa «globalité» patrimoniale personnelle et professionnelle) ; pour les équipes : par des formations, des modes d animation, des systèmes de rémunération et de recrutement différents ; par les outils front et back-office qu ils exigent ; et surtout, dorénavant, par ses exigences déontologiques et les risques parfois considérables qui en résultent. Les acteurs étrangers qui concentrent le plus d actifs financiers de particuliers aisés, UBS, Crédit Suisse, HSBC, JPMor- /... 51

50 tableau 2 /... gan Chase, Citibank, ont tous opté pour des structures qui donnent priorité au métier de la gestion privée. Cependant, ces mêmes acteurs ont aussi su utiliser, sur leur marché domestique et parfois en dehors de celui-ci, les avantages de la proximité du client qu offre un réseau physique. EXEMPLE DE VALUE PROPOSITION POUR UN SEGMENT DE CLIENTÈLE MASS AFFLUENT Sous-segment Critères quantitatifs Biens immobiliers : appartement à Paris, résidence secondaire Actifs financiers : euros Revenus annuels du foyer : euros Critères comportementaux Profil d investisseur modéré/neutre Horizon d investissement à long terme Aucun arbitrage en cas de baisse des cours Critères sociologiques Monsieur, cadre dirigeant de 45 ans Madame, cadre supérieur de 40 ans Mariés sous le régime de la communauté des biens 2 enfants de 7 et 10 ans Critères professionnels Monsieur, administrateur Madame, stock-optionneur Clients par recommandation/parrainage Proposition Produits Multi-supports, multi-gestion FCPI Produits d investissement locatif Produits non propriétaires Services Accès à la gestion conseillée, gestion sous mandat Bilan patrimonial Agrégation de comptes Accès aux pôles stock-options, juridique et fiscal Reporting à la demande. Prix Consultation fiscale : oui «All-in-one» pour toutes les opérations de bourse Gratuité de la carte Visa Premier Canal Accès direct au responsable patrimonial Accès direct aux marchés, aux fonds concurrents Accès à la banque à distance 24 h/24, 7 j/7 Marque Service Gold conseil et de gestion Convention Premium pour les cartes Visa Premier Programme Privilège de parrainage et de fidélisation QUELLE INTERFACE CLIENTÈLE PRIVILÉGIER? Il n existe pas d organisation idéale dans la gestion patrimoniale et chaque banque adopte un modèle très dépendant de l organisation préexistante, de sa culture et de ses contraintes. De plus, il n est pas rare de voir des banques passer d un modèle organisationnel à un autre et ce, parfois assez rapidement. La seule (et vraie) question consiste à se demander comment servir au mieux les intérêts de cette clientèle patrimoniale, qui privilégie avant tout, pour une relation pérenne avec sa banque, la qualité du service et celle du personnel, ainsi que la personnalisation du service (cf. tableau 3) (4). (4) La mauvaise performance de la gestion, une tarification élevée ou inadaptée ou un reporting insuffisant peuvent être également des causes de départ de la clientèle, mais elles ne viennent qu après, et souvent loin derrière. 52

51 Quelle proposition de valeur pour la clientele mass affluent? D A N I E L P I O N Ceci précisé, on note toutefois un certain nombre de caractéristiques en matière de modèle d organisation de la relation clientèle en gestion privée. En pratique, quatre grands modèles existent : 1. Le responsable de compte «généraliste» : il connaît l offre produit et peut proposer un service en direct au client. Ce modèle est très répandu et reste avec le modèle «agrégateur» (cf. ci-dessous) le plus utilisé par les banques qui font de la gestion privée. tableau 3 CHARTE QUALITÉ GESTION PRIVÉE (EXEMPLE D UNE BANQUE DE RÉSEAU) Cette Charte Qualité est co-signée par le responsable de compte et le client ; elle tient en dix grands principes sur lesquels l ensemble du personnel (front et back office) s engage. Le respect de cette Charte constitue un élément d appréciation important du balanced scorecard destiné à mesurer la performance des équipes, et donc pour l établissement de leur part variable : des documents sans fautes ; chaque contact client est préparé ; une approche du client personnalisée ; nous évitons un temps d attente ; nous nous assurons que chaque client connaît son partenaire à la banque (communication des noms des différentes personnes que le client peut appeler directement) ; nous sommes joignables par téléphone dans la journée (mise à disposition du client en gestion privée du numéro de portable du chargé de clientèle) ; nous respectons nos engagements ; nous exécutons les demandes de nos clients ; nous nous occupons des réclamations clients de manière rapide et efficace ; notre apparence et notre comportement sont corrects et soignés. 2. Le responsable de compte «agrégateur interne» ou «assembleur» : il prend connaissance des instructions du client, et agrège l offre en faisant appel aux spécialistes produits en interne auxquels il a accès (par exemple, pour les produits dérivés, les produits structurés ou bien encore le conseil en ingénierie patrimoniale). Près de la moitié des plus grands établissements bancaires européens utilisent aujourd hui ce modèle, qui devrait progressivement s imposer. 3. Le responsable de compte «spécialiste» : c est un spécialiste produit qui peut offrir ses services en direct à la clientèle (par exemple : gestion de portefeuille, titres). Historiquement le plus répandu, ce modèle est aujourd hui en voie de disparition à l échelon européen et ne reste plus que l apanage de quelques banques privées de niche (qui pratiquent souvent la confusion des genres entre responsable de compte et gérant de portefeuille). 4. Le responsable de compte «validateur» : dans ce dernier modèle, les clients ont un accès direct à l équipe de vente/produits. La fonction du responsable de compte est d agir comme validateur d un produit ou d un service en particulier. /... 53

52 /... On observe toutefois deux grandes tendances : une évolution du modèle de responsable de compte orienté produits vers celui d un responsable de compte orienté conseil aux clients ; ce qui a un impact sur les qualités et les compétences requises (développement des «soft skills» : techniques de négociation, présentation, capacité d écoute des besoins exprimés par le client...) ; les banques souhaitent évoluer vers un rôle d assembleur et de conseiller financier pour satisfaire leurs clients (accroissement du taux d intermédiation afin d élargir la gamme de produits et de profiter de l avance de concurrents dans certains domaines). PRIORITÉ À LA QUALITÉ DES ÉQUIPES Ainsi que nous l avons déjà souligné, la distinction se fait par la qualité des hommes. Les petites banques privées traditionnelles l ont bien compris et appliquent ce principe avec succès depuis des années. La qualité et le bon dimensionnement des équipes d exploitants spécialisés en gestion privée feront, à terme, la différence. Cela suppose une gestion des carrières adaptée, un effort de formation et un système de rémunération idoines pour motiver et animer les équipes commerciales sur le terrain. Or, à l instar des chargés d affaires seniors de private banking international, les jeunes diplômés du supérieur formés à la gestion du patrimoine des clients dits mass affluent choisissent désormais un métier, une carrière dans ce métier, et pas uniquement une banque. Ce qu ils recherchent, c est l accumulation de compétences, ainsi que leur valorisation personnelle et professionnelle. Le risque pour les établissements qui n engagent pas ces réformes est donc, non seulement de perdre des compétences au profit de leurs concurrents les plus avancés, mais aussi de ne plus présenter un caractère suffisamment attractif pour les bons professionnels du marché. La professionnalisation de la gestion de patrimoine est donc la seule façon de faire fonctionner efficacement les synergies entre les différents métiers des banques. FAVORISER LES SYNERGIES L une des clés du développement commercial de la gestion privée est et sera plus encore dans l avenir sa capacité à susciter des synergies et à attirer à elle clients et prospects venant d autres marchés que du seul marché des particuliers. Une grande partie de la cible est en effet constituée de professions libérales, de commerçants et de dirigeants de PME. La synergie inter-métiers n est évidemment concevable que si les 54

53 Quelle proposition de valeur pour la clientele mass affluent? D A N I E L P I O N équipes de gestion privée affirment et démontrent leurs compétences par rapport au mass market, dont l approche est nécessairement plus industrielle, pour des raisons de rentabilité. C est à ce savoir-faire à forte valeur ajoutée, que les commerciaux du monde de l entreprise et des professionnels entendent faire appel afin que soient apportées des réponses telles que la multi-gestion, le private equity, les produits structurés et dérivés, l assurance-vie sur mesure ou l ingénierie juridique et fiscale, par exemple. L objectif étant de coordonner les différents réseaux au contact des clients cibles, et par conséquent de reconnaître de façon comptable et financière la valeur apportée par chacun des intervenants. PRÉVOIR UN DISPOSITIF PROGRESSIF... L a dimension politique d un tel dispositif est importante, aussi faut-il privilégier une démarche progressive par étapes : identifier un groupe pilote d agences au sein du réseau qui présente une certaine homogénéité en matière de fonds de commerce mass affluent et une réelle propension au changement ; définir une segmentation adaptée au traitement de cette clientèle ; élaborer et mettre en place une offre pertinente pour les segments identifiés et jugés prioritaires ; ajuster si nécessaire l organisation, les règles d affectation et les moyens (RH, système d information) ; affiner le dispositif en fonction des résultats obtenus ; déployer enfin ce dispositif dans la banque, en tirant parti des leçons acquises lors de la phase de prototype.... ET PUISSAMMENT INCITATIF L e plus souvent, tout est «à la main» du responsable du compte car, par construction, c est lui qui connaît le mieux les besoins de ses clients. En cas de doute sur une question posée par l un de ses clients, il doit avoir le réflexe de remonter le point ou la question soulevée par son client vers les spécialistes produits (gérant, ingénieur patrimonial, juriste/fiscaliste...) qui sont le plus souvent situés dans une agence spécialisée (centre de gestion patrimonial ou gestion de portefeuille, par exemple) ou bien au siège (bien qu il n y ait pas là encore de modèle idéal, ni stable dans le temps). En pratique, on relève un certain nombre de best practices qui assurent un fonctionnement efficace de ce processus d escalade, notamment : laisser le booking client dans l agence où celui-ci a ouvert son compte (ce point est absolument capital) ; /... 55

54 /... reconnaître au responsable de compte les revenus dérivés des prestations de services délivrées par les spécialistes. En cas de facturation de prestations intellectuelles effectuées par ces derniers (par exemple, étude patrimoniale poussée nécessitant des expertises pointues : conseil juridique et fiscal, analyse et ingénierie patrimoniale...), celles-ci restent en général en central. La tarification du conseil reste cependant fort peu répandue en France (au contraire des banques privées anglosaxonnes) ; définir et mettre en œuvre effectivement une charte réseau/spécialistes produits précisant les rôles et responsabilités respectifs de chacun, signée par le top management des directions concernées ; disposer d un système d incentives (bonus) à destination des responsables de compte pour les inciter à jouer le jeu ; organiser des visites régulières des spécialistes dans le réseau pour construire les relations avec les responsables de compte et apporter des idées, informations sur les produits et services à valeur ajoutée de la banque ; et surtout s assurer d une posture exemplaire de la part de ces spécialistes produits, qui doivent associer des qualités d humilité (celui qui compte, c est d abord le responsable de compte, pas le spécialiste produits), de pédagogie (savoir écouter, savoir expliquer) et de partage (redescendre l information vers le responsable de compte une fois le rendez-vous client effectué, voire faire les premiers rendez-vous en binôme responsable de compte/spécialistes produits). CONCLUSION Sur le marché mass affluent de nouveaux entrants font peu à peu leur apparition : banques étrangères, assureurs, gestionnaires de patrimoine indépendants, notaires ou établissements non financiers spécialisés ou franchisés, par exemple. Ils s appuient sur des modèles d organisation et opérationnels souvent très ouverts, souples et facilement adaptables aux attentes des clients du mass affluent. Mais, sur ce créneau, les banques traditionnelles bénéficient d atouts incontestables pour exploiter cette nouvelle cible de clientèle : réputation, marque, maillage, densité et profondeur de l offre, expertise financière... 56

55 Les complémentarités d une gestion d actifs et d une banque privée au sein d un grand Groupe I NTERVIEW PASCAL BLANQUÉ DIRECTEUR DE LA GESTION DE CRÉDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT BRUNO CALMETTES DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ Vos entités appartiennent l une et l autre au Groupe Crédit Agricole, pourriez-vous les présenter en quelques mots? Bruno Calmettes : La Banque de Gestion Privée Indosuez (BGPI) est une filiale de Crédit Agricole S.A. Avec plus de 20 milliards d euros d actifs conseillés ou gérés, elle est la première banque française exclusivement dédiée à la clientèle «haut de gamme». La BGPI se développe en partenariat avec les Caisses régionales de Crédit Agricole (CRCA) et en direct. Dans le cadre de la filière haut de gamme rassemblant les acteurs concernés (CRCA, la direction du marché des particuliers de Crédit Agricole S.A., CAAM, Predica...), le groupe Crédit Agricole a confié à la BGPI et à sa filiale de gestion, GPI, deux missions principales : l animation fonctionnelle du marché haut de gamme dans les Caisses régionales ; ce qui consiste à mettre en place les conditions et les moyens d une croissance rapide et durable de la part de marché des Caisses régionales sur une clientèle qui représente 65 % de l épargne financière des Français ; assurer la promotion de deux offres : l offre Gestion de Patrimoine et l offre Gestion de Fortune ; la première concerne la clientèle patrimoniale (actifs financiers > 150 k ou flux > 100 k ), la deuxième concerne la clientèle fortunée (actifs financiers > 1 M ou flux > 150 k ). La BGPI compte environ 450 collaborateurs, son siège est à Paris mais elle opère aussi à partir de six bureaux en région et d un bureau à Nouméa. /... 57

56 /... La progression des actifs de la BGPI est très importante, + 33 % en un an, et, grâce au dynamisme de l ensemble des équipes concernées, la production brute sur des produits haut de gamme (CRCA + BGPI) a progressé en un an de 50 %. Pascal Blanqué : CAAM est un acteur international de l asset management : avec 535 milliards d euros d actifs sous gestion au 31 décembre 2006, il se plaçait au 1 er rang français et dans le top 10 en Europe. Son ancrage dans le groupe Crédit Agricole reste fort, 32 % de ses actifs sous gestion sont gérés pour le compte du Groupe. Mais CAAM a aussi su conquérir de fortes positions dans le monde des investisseurs institutionnels et des distributeurs en dehors du Groupe, y compris hors des frontières : l encours des produits vendus hors de France représentait, fin 2006, 22,6 % des actifs sous gestion de CAAM. Cette expansion au-delà des frontières s appuie sur huit centres de gestion répartis entre l Europe et l Asie. Les points forts de CAAM sont : la gestion obligataire, pour laquelle il est au premier rang européen, la structuration, pour laquelle il est au premier rang en France et au Japon, la gestion actions, particulièrement pour les pays émergents, la gestion en performance absolue par VaR (1), pour laquelle CAAM joue un rôle essentiel dans l innovation au demeurant, c est là un axe constant de développement de CAAM qui a remporté les trois derniers prix annuels de l innovation de La Tribune Euro VL. Quels types de produits CAAM propose-t-il à la banque privée? P. B. : Il faut distinguer les produits proposés des produits vendus. La richesse de la gamme proposée est immense et il est peu de fournisseurs qui peuvent offrir une telle variété d OPCVM. Qui a dans sa gamme des OPCVM obligataires par segment de duration ou des fonds actions nationaux pour l Asie du Sud-Est? Cela peut sembler anecdotique mais c est un gisement précieux pour une banque privée qui veut moduler un portefeuille selon son interprétation de la conjoncture ou selon les demandes de ses clients. Pour cela, il faut disposer des fonds qui, par les classes d actifs traitées, les styles de gestion et la maîtrise du risque, seront les plus pertinents à chaque étape du cycle économique. (1) Value at risk. 58

57 Les complémentarités d une gestion d actifs et d une banque privée au sein d un grand Groupe P A S C A L B L A N Q U É E T B R U N O C A L M E T T E S Face à ce choix foisonnant, les banques privées se concentrent sur quelques produits qui répondent aux demandes du moment, aujourd hui les produits en performance absolue gérés en VaR, les fonds de gestion alternative, les fonds actions thématiques Là, l innovation est un atout majeur! Que représentent les produits CAAM dans l offre de la BGPI? B. C. : Il faut avant tout définir ce qui caractérise le métier de banque privée : il s agit d un métier transversal aux segmentations classiques (particuliers, professionnels, entreprises, etc.), d où l intérêt d un vecteur spécialisé pouvant proposer un service spécifique ; la nature et l exigence de la clientèle nous ont amenés à structurer rigoureusement l action commerciale en six phases distinctes, en avance sur l évolution présente de la réglementation : diagnostic patrimonial, structuration patrimoniale, définition de la nature du profil du risque du client, définition de la nature du service requis (délégation, conseil, simple information pour le client autonome), gestion privée des actifs, information clients. Grâce à ces process et à des systèmes adaptés, nous pouvons garantir l intégrité et la «traçabilité» de notre rôle spécifique d «orientateur», de conseiller et de prescripteur de produits adaptés à l exécution de la stratégie patrimoniale propre à chaque client, qu il soit client des Caisses régionales ou de la BGPI en direct. Dans ce cadre, les différentes entités du Groupe créatrices de produits tiennent un rôle majeur, dont bien sûr le groupe CAAM pour la gestion d actifs, mais aussi Predica pour l assurance, CASAM pour les produits structurés, etc. En effet, bien que BGPI fonctionne en architecture ouverte (vente de produits hors Groupe) comme nos concurrents, qu ils soient banquiers, conseillers indépendants ou Family offices, les producteurs du Groupe représentent, par leur solidité financière et les performances de leur gamme, des atouts et des garanties importants, et sont donc au cœur de notre offre. Ainsi, la part des producteurs du Groupe dans les fonds distribués par GPI, ressort à plus de 65 %, et Predica a représenté 54 % de la production en assurance-vie en Au-delà de la relation fournisseur-distributeur, quels sont les domaines de collaboration et les complémentarités entre BGPI et CAAM? P. B. : Au fil du temps, les banques privées ont ressenti le besoin d organiser avec CAAM des domaines de collaboration ordonnée autour de réunions mensuelles à Paris ou à Londres. /... 59

58 /... Le but est d aller chercher les informations et analyses là où sont concentrées les plus fortes expertises : l analyse économique chez Crédit agricole S.A, l analyse financière buy side chez CAAM... Mais il y a aussi le partage d expérience, terrain fécond pour les gestionnaires, et la confrontation de points de vue sur les stratégies de gestion et les process. Cela est important et favorise la communication et la compréhension entre opérateurs du groupe. Il y a aussi les dossiers montés en commun pour concevoir un OPCVM dédié à une banque privée. L enveloppe juridique diffère selon le droit qui régit la banque, la cible de clientèle visée Le process de gestion peut être un classique, appartenant au fonds de commerce de CAAM, ou une variante originale, adaptée aux prescriptions de la banque privée. B. C. : Les relations entre le marketing de BGPI et CAAM sont anciennes, fondées sur la confiance, elles sont essentielles. CAAM est source d idées et d expertises. C est le partenaire vers qui nous nous tournons pour éprouver et mettre en œuvre nos propres idées. Les produits de CAAM, dans beaucoup de domaines, sont au meilleur niveau du marché et, non seulement offrent des possibilités de business, mais aussi participent au positionnement d excellence que nous visons. Plus précisément, nous pouvons vendre les produits de CAAM mais aussi faire fabriquer des produits qui portent notre marque. Quelle que soit la marque, CAAM ou Indosuez, nos clients sont en particulier demandeurs des gestions de fonds de fonds alternatifs, des fonds de performance absolue, de l excellence traditionnelle de CAAM en gestion obligataire, de fonds actions performants tels que CAAM Restructuration, etc. Vos métiers sont de plus en plus complexes et techniques, comment percevez-vous ces évolutions et comment cela se traduitil dans la collaboration entre BGPI et CAAM? B. C. : L exigence croissante de notre clientèle nous conduit à élargir le spectre des marchés que nous devons couvrir au-delà des produits financiers classiques : par exemple, immobilier, private equity, etc., ce qui nous conduit à solliciter les assets managers sur ces nouvelles classes d actifs. Par ailleurs, la gestion en tant que telle ne cesse de créer de nouvelles techniques qui sont souvent, il faut bien l avouer, d une telle richesse et inventivité que le responsable de compte, mais surtout le client, ne pourront en appréhender que le principe mais certainement pas le détail. Ainsi, la responsabilité de l asset manager comme celle de la 60

59 Les complémentarités d une gestion d actifs et d une banque privée au sein d un grand Groupe P A S C A L B L A N Q U É E T B R U N O C A L M E T T E S banque est essentielle pour élargir les gammes de produits sans les empiler, pour établir des process de vente, des documentations et reportings simples mais exhaustifs susceptibles de garantir la bonne adéquation du besoin du client et du produit. Tout cela implique de la part de l asset management, au-delà de l exigence de performance, des efforts d information et de pédagogie. C est à la banque privée de s assurer que les produits et le reporting sont adaptés aux besoins des clients et de servir de relais à cet effet. P. B. : Le premier défi est celui des changements réglementaires. Quand CAAM estime qu il possède une expérience particulière, exploitable par les banques privées du Groupe, une réunion conjointe est organisée, comme ce fut le cas par exemple sur la mise en œuvre de la MIF. Mais s il y a changement règlementaire, c est bien parce que l innovation technique et commerciale est incessante dans nos métiers. CAAM doit donc être sans cesse à l affût des possibilités qu ouvre l apparition de nouveaux dérivés ou de nouveaux montages (les Nouveaux Instruments Financiers) et créer les produits originaux qui permettent aux investisseurs d opérer sur de nouvelles classes d actifs dans le cadre de fonds au process précis et au risque contrôlé. C est ainsi que CAAM a pu proposer aux banques privées une gamme complète d OPCVM de crédit, les produits VaR, des fonds de hedge et de multi-gestion, une gamme qui développe des fonds de volatilité, et, les derniers nés, des fonds actions multi-stratégies gérés en coresatellite. Là encore, le principe est novateur mais réaliste, puisqu il est fondé sur l idée qu il faut distinguer le gérant qui construit le portefeuille en contrôlant le risque et en allouant des enveloppes de VaR, et les spécialistes de stratégies, orientés vers le seul dégagement d alpha, auxquels le gérant confie des «poches». L enjeu est d appliquer à la gestion actions le contrôle du risque en VaR et le recours à la multi-stratégie, mieux à même de pérenniser la sur-performance, largement développés par l équipe londonienne. Enfin, cette complexité croissante des produits impose aux distributeurs un effort permanent de formation et d information. CAAM a là aussi un rôle à jouer auprès des banques privées. Qu est-ce qui fait que l on devient client de BGPI? B. C. : Le client de gestion de fortune recherche un partenaire de long terme capable de le conseiller, de lui offrir des solutions sur mesure pour valoriser son patrimoine, et éventuellement d en assurer la transmission. Le conseil est essentiel. /... 61

60 /... La BGPI a ainsi investi dans des équipes juridiques et fiscales de haut niveau. La BGPI possède aussi une équipe spécialisée dans le conseil aux entrepreneurs en matière de haut de bilan et de recherche de convergence entre leurs intérêts professionnels et patrimoniaux. La relation avec un client débute toujours par un diagnostic et une réflexion sur l organisation du patrimoine. Si l on veut comparer la gestion de fortune avec le fonctionnement d une entreprise, on pourra avancer que l organisation patrimoniale s apparente à la maîtrise des charges optimisation de la fiscalité du client et au bon fonctionnement interne de l entreprise traitement des problématiques familiales et civiles du client. La gestion financière relève quant à elle davantage de la croissance du chiffre d affaires. Or, il n y a pas d entreprise solide sans contrôle des charges et une bonne organisation, l organisation juridique et fiscale du patrimoine est donc fondamentale. Quand il s agira d accueillir les capitaux du nouveau client, la BGPI, après diagnostic, mettra en place des enveloppes de gestion dédiées à celui-ci et cohérentes avec son organisation patrimoniale. Ainsi, le travail de conseil en amont de la gestion crée une relation de partenariat entre le client et la banque. Nous ne sommes donc pas dans une logique de simple vente de produits, comme les sites Internet de courtage. Nous pratiquons une activité de conseil global au sein de laquelle proposer des fonds de qualité du Groupe est tout à fait logique et même souhaitable. Vu du client, le Groupe serait en effet un curieux leader si nous n étions pas capables de produire un asset management au plus haut niveau! De la même façon, nous serions une banque privée un brin désuète si nous n offrions pas une architecture ouverte. Quelle est la part de la demande des clients dans les processus d innovation? Et comment les innovations se diffusent-elles parmi les différents types de clientèle? P. B. : Evidemment, tous les clients d OPCVM convergent sur les mêmes exigences : optimiser le couple rendement/ risque et dégager de l alpha avec régularité. Mais les clients des banques privées ont des spécificités : ce sont des particuliers qui veulent pouvoir adapter leurs portefeuilles à leurs propres anticipations et qui sont d autant plus exigeants sur notre capacité à leur offrir les produits adéquats que leur multi-bancarisation accroît leur connaissance des offres concurrentes et leur information sur l innovation financière. Mais, pour tout le monde, l innovation trouve sa source en amont chez les concepteurs de dérivés, les «structureurs» et autres fournisseurs de produits financiers, ainsi que chez les 62

61 Les complémentarités d une gestion d actifs et d une banque privée au sein d un grand Groupe P A S C A L B L A N Q U É E T B R U N O C A L M E T T E S gérants de fonds qui utilisent ces outils pour concevoir la meilleure adéquation de leurs produits avec le désir de leurs clients, notamment en allant chercher de l alpha dans les actifs mal arbitrés. B. C. : Le client privé est exigeant en ce qu il n est généralement pas prêt à supporter les conséquences de la volatilité des marchés (la rémunération du monétaire est pour lui un minimum) tout en espérant profiter de la hausse des actifs les plus risqués tels que les actions ou bien encore les actifs sur les zones émergentes. Il y a là une sorte de paradoxe sur lequel toute gestion privée vient buter un jour ou l autre. Il faut cependant avouer que la mauvaise appréhension par les professionnels de l importance de la crise des années a laissé de profondes traces qui n aident pas à la maturation de l investisseur privé et explique en partie le succès de l assurance-vie en euros, associant l avantage fiscal lié à l enveloppe et un produit sous-jacent peu risqué et de rémunération honorable grâce aux efforts des assureurs. Toutefois, l expérience montre que, sur le haut de gamme, la mise en œuvre coordonnée d une action commerciale spécifique par la banque et de techniques de gestion innovantes par les asset managers permet d assurer une réelle promotion des valeurs mobilières et des OPCVM. Ainsi, le développement de services associés aux comptes titres et aux PEA, en créant la proximité avec le client, permet à ce dernier de mieux suivre et comprendre les marchés, de mieux mesurer leur impact sur l évolution de son patrimoine. C est dans ce contexte que nous avons rassemblé à la BGPI sur un même plateau des collaborateurs spécialisés qui informent les clients délégataires sur les mandats qu ils ont souscrits et des conseillers spécialisés qui appellent le client quatre fois par an en moyenne, même en l absence de toute recommandation. Nous avons aussi lancé à l intention des clients des outils de simulation du rendement/risque en fonction de la part actions, qui illustrent convenablement les probabilités et ampleurs de gain ou de perte et l espérance de valorisation du patrimoine. Tous nos conseillers éprouvent leurs recommandations au travers d un outil de mesure de la volatilité (cf. encadré «my Euclide», infra). La volatilité de chaque portefeuille client est suivie en permanence et comparée à la volatilité désirée par le client. L ensemble de ces mesures et outils a redonné un élan au placement de valeurs mobilières. Le placement net des OPCVM de CAAM Group par l intermédiaire de la BGPI-GPI a ainsi sensiblement augmenté en /... 63

62 /... Ensuite, le rôle de l asset manager consiste à adapter à la clientèle de particuliers de haut de gamme les nouvelles formes de gestion, «performance absolue», «gestion alternative», «produits structurés» souvent élaborées au départ pour la clientèle institutionnelle. L objectif étant de présenter une volatilité raisonnable et une certaine décorrélation avec les marchés. Les clients ont accueilli avec intérêt ces nouveautés dont le rendement peut dépasser la rentabilité de l assurance-vie avec une volatilité inférieure à celle des actions, quoique encore significative, comme le montrent les événements récents. Quant à la diffusion de ces produits et services, elle commence en général par la Gestion de Fortune et par l équipement des plus grands clients. Cependant, elle se propage très vite dans l ensemble de la population haut de gamme, car c est notre intérêt de servir au mieux nos clients, mais aussi parce que les clients sont rapidement informés, par la presse en particulier, et se montrent intéressés. MY EUCLIDE La BGPI a construit un entrepôt de données qui permet de consolider les avoirs de ses clients où qu ils soient déposés : CA Titres, Predica, La Mondiale, Generali, etc. Au sein de cet entrepôt, les différentes enveloppes sont fusionnées afin d être globalement analysées. Les avoirs sont répartis par types de supports actions, obligations, monétaires et par zones géographiques. Enfin, la volatilité globale est calculée et rapportée à la volatilité théorique choisie par chaque client. Si des décalages apparaissent, il appartient au conseiller de proposer un réaménagement en s appuyant sur un moteur de recommandations qui optimise la situation de chaque client en fonction de son profil de risque et des anticipations de marché. Peut-on dire que le comportement des clients les plus fortunés tend à se rapprocher de celui des investisseurs institutionnels? B. C. : Les clients fortunés conservent nous semble-t-il des spécificités qui les distinguent des clients institutionnels. Ils sont, c est vrai, de plus en plus sophistiqués dans leurs demandes de gestion, de plus en plus ouverts aux marchés internationaux, aux nouvelles techniques de gestion, etc. Ils demandent des reportings complexes volatilité, VaR, efficience à l identique des institutionnels. Pour autant, ils présentent deux grandes différences. La première, c est que leur espérance de gains s exprime de façon différente : un assureur cherchera à donner à ses clients un rendement supérieur à celui de l OAT et comparable, éventuellement favorablement, à la concurrence ; un client privé cherche à accroître sa fortune, ce qui est très subjectif et difficilement quantifiable. Autre différence, l institutionnel sait utiliser les outils de couverture pour limiter son risque dans des proportions compatibles avec ses fonds propres et ses objectifs de rendement. Rares sont les clients privés qui appréhendent ces techniques. 64

63 Les complémentarités d une gestion d actifs et d une banque privée au sein d un grand Groupe P A S C A L B L A N Q U É E T B R U N O C A L M E T T E S Or, comme nous l avons déjà signalé, ce sont les plus adverses au risque. En conclusion, il y a encore un grand gap de comportement entre clients privés et institutionnels. Quels sont vos défis communs pour les années à venir? P. B. : Notre défi commun est de mettre à la disposition de nos clients les produits les plus adaptés et les plus performants. Le premier point est de la responsabilité de la banque privée qui a le contact direct avec son client. Le second, en revanche, repose largement sur le fournisseur de fonds et c est là où CAAM déploie tout son savoir-faire et ses capacités innovatrices. Mais CAAM n est pas le fournisseur exclusif de la banque privée et celle-ci se doit de sélectionner les fonds qui correspondent aux besoins de ses clients et assure la responsabilité de l assemblage ainsi proposé. Enfin, dans un monde marqué par la complexification des produits financiers, nous devons maintenir la capacité du personnel des banques privées à expliquer et vendre les fonds correspondants à nos clients finaux. Comme source de connaissance professionnelle, CAAM a un rôle à jouer dans cette mission de maintien de l efficience des conseillers, en étroite liaison avec l Institut de formation du Crédit Agricole (Ifcam). B. C. : Comme le dit Pascal Blanqué, nos rôles et nos responsabilités, le conseil au client et la sélection des produits pour BGPI, la fourniture de produits performants pour CAAM sont différents, mais ils doivent être toujours plus complémentaires. À nous de continuer à développer nos systèmes et nos process spécifiques (téléconseil, plate-forme de services) pour faire vivre la relation client et proposer des produits de façon toujours plus interactive, à nous aussi d être toujours plus proactifs vis-à-vis de CAAM pour développer ensemble et un peu en amont de la concurrence les technologies et les produits qui sauront répondre aux nouveaux besoins de la clientèle haut de gamme. 65

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65 La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissance MARTINA WEIMERT DIRECTEUR, RESPONSABLE DU PÔLE BANQUE PRIVÉE, CAPGEMINI CONSULTING PHILIPPE POIROT DIRECTEUR ASSOCIÉ, CAPGEMINI CONSULTING Sur de nombreux aspects, il n existe pas de modèle unique de collaboration entre banques privées et banques de réseau. En revanche, une coopération efficace, fondée sur une répartition claire des rôles, s avère toujours gagnante pour les deux entités et constitue un levier de développement sur la clientèle mass affluent. Dans ces conditions, à chaque groupe de trouver les bons ingrédients de cette coopération. I l existe une grande variété dans les formes de coopération entre banques de réseau et banques privées. Les banques de réseau, en France comme ailleurs, ont développé ou ont acquis des activités de banque privée pour répondre aux besoins spécifiques de leur clientèle haut de gamme et générer ainsi du produit net bancaire (PNB) supplémentaire. La banque de réseau, au même titre que la banque d affaires, fonctionne comme apporteur de clientèle pour la banque privée, mais, selon les réseaux, les modes de fonctionnement diffèrent. Ces modes de collaboration ont été traduits en différents modèles opérationnels permettant de créer les conditions d un développement gagnant-gagnant, ainsi que d abaisser les coûts en tirant les bénéfices des synergies au niveau des back offices et des services généraux. La réussite de ces modèles de collaboration repose sur une série de facteurs qui conditionnent leur succès. /... 67

66 /... LES PRINCIPALES DIFFÉRENCES OBSERVÉES EN MATIÈRE D ORGANISATION ET DE RELATIONS ENTRE BANQUES PRIVÉES ET BANQUES DE RÉSEAU La plupart des grands groupes bancaires possédant une marque forte se sont affranchis d une marque dédiée à leur activité banque privée. Avant tout, rappelons qu il existe d ores et déjà de grandes différences dans la structuration des activités de haut de gamme au sein des différentes banques à réseau. En effet, on trouve à la fois des enseignes à part entière avec leur propre marque ou des entités intégrées au sein de la même marque. Aujourd hui, en France, les banques qui disposent depuis longtemps d activités de banque privée, telles que BNP Paribas, Société Générale, mais aussi des banques étrangères implantées sur le territoire national comme HSBC et Citibank, fonctionnent avec des entités spécialisées intégrées au sein de leur groupe. La marque est considérée comme un actif fort et possède une attractivité pour la clientèle haut de gamme. Pour les banques qui développent depuis moins longtemps la banque privée, la plupart possèdent une enseigne spécialisée bien à part. Ceci est vrai pour La Compagnie 1818 du Groupe des Caisses d Epargne, la BPE pour le Crédit Mutuel et la Banque Privée Saint Dominique pour les Banques Populaires. Les grands groupes bancaires ont, en France, fusionné leurs activités banque privée. HSBC Private Banking est le résultat du regroupement de CCF Banque Privée, Eurofin, Banque du Louvre et Republic. De même, BNP Paribas a fusionné ses différentes activités de banque privée sous une seule enseigne. L intérêt de ce positionnement est de s appuyer sur une marque forte, mais aussi d exploiter au mieux les synergies possibles au niveau des back offices et des services centraux. La structuration des rôles et des responsabilités entre la banque de réseau et la banque privée est le plus souvent organisée à partir de la segmentation client, du niveau de conseil associé et des attentes du client en termes de relation bancaire de proximité. En dehors de la banque privée haut de gamme, pratiquement toutes les grandes banques de réseau ont segmenté de façon fine leur clientèle moyen à haut de gamme et ont mis en place soit des services, soit des entités dédiées aux clients considérés comme «intermédiaires» en termes d avoirs patrimoniaux ou mass affluent. En effet, les grandes banques disposant d une clientèle suffisamment large pour la segmenter de façon fine, 68

67 La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissance M A R T I N A W E I M E R T E T P H I L I P P E P O I R O T peuvent se permettre de développer des services spécifiques à destination de ces clients. Selon les établissements, la relation peut se faire de plusieurs manières : par un conseiller patrimonial sédentaire au sein d une agence du réseau à fort potentiel sur ce segment ; par des spécialistes patrimoniaux itinérants au sein du réseau ; au travers d entités dédiées à la gestion patrimoniale logées dans le réseau ; ou enfin, par des gestionnaires de patrimoine de la banque privée. Les organisations sont définies en fonction des avoirs clients en gestion. Ainsi, les Caisses d Épargne disposent d agences de gestion privée pour les clients avec 150 k d avoirs financiers «liquides», le cercle patrimonial à partir de 300 k à la Bred, ou les nouveaux pôles et sites que LCL Banque Privée est en train d ouvrir, pour les clients avec au moins 300 k. En revanche, BNP Banque Privée accepte des clients à partir de 200 k, même si leur traitement est différencié par rapport à d autres segments de la banque privée. La question est souvent posée de savoir s il faut créer une entité spécifique pour cette clientèle qui n est pas vraiment celle de la banque de masse sans pour autant avoir les mêmes exigences et les mêmes besoins que la clientèle privée haut de gamme. Le tout est de savoir si la banque dispose d une taille suffisante pour une telle segmentation et si elle est en mesure de proposer de véritables services différenciés à cette clientèle par rapport à l offre proposée en banque de détail. La réponse dépend donc des caractéristiques propres à la clientèle de chaque banque et des moyens dont la banque dispose pour offrir des produits et services à la fois différenciants, attrayants et profitables. Les banques qui ont su travailler cette clientèle mass affluent avec des offres spécifiques et une expertise associée ont réussi à élargir cette clientèle (effet volume) tout en la rentabilisant davantage (effet valeur). Dans ce contexte, il est intéressant de faire intervenir plusieurs conseillers spécialisés ou pour le moins des experts. Un conseiller unique ne peut en effet pas porter à la fois l intégralité des offres, les demandes de la banque au quotidien, les sollicitations de la clientèle sur son portefeuille, la mise en œuvre et le suivi des campagnes et la gestion d une clientèle mass affluent de plus en plus avertie et exigeante. Opter pour /... 69

68 /... ce choix conduit à reconnaître la spécificité des besoins de cette clientèle et permet de mieux l accompagner pour la faire éventuellement évoluer vers la banque privée haut de gamme. FOCUS SUR L ITALIE En Italie, les banques de réseau essaient largement d offrir des services de banque patrimoniale, voire de haut de gamme, mais la démarche est moins structurée qu en France. Le marché comprend ainsi quelques banques privées haut de gamme d origine italienne comme UniCredit et des grandes enseignes internationales comme JP Morgan. En revanche, les segments d entrée et moyenne gamme sont majoritairement traités dans les agences de la banque de réseau et notamment par les directeurs de celles-ci. Il n est donc pas étonnant qu une banque française comme BNP Paribas opte pour la création d une joint venture entre ses activités de banque privée sur place et le réseau de BNL acquis en En Italie, on estime que familles disposent d un patrimoine d au moins 500 k. En dehors de la banque à réseau, des conseillers patrimoniaux indépendants et en réseau dominent fortement ce marché, alors que des enseignes spécifiques pour la clientèle d entrée de gamme ou intermédiaire comme Barclays Gestion Privée en France, HSBC Premier, Citigold Select ou ABN AMRO s VanGogh Preferred Banking sont encore moins développées qu en France. LES DIFFÉRENCES EN TERMES DE NATURE ET DE DEGRÉ DE COOPÉRATION ENTRE BANQUE PRIVÉE ET BANQUE DE RÉSEAU La coopération entre banque privée et banque de réseau doit s animer sur la base de règles claires et partagées et sa pérennité est tributaire de la valeur ajoutée apportée par chacun dans la gestion de la relation client. Toutes les banques de réseau disposant dans le même groupe d une banque privée opèrent de façon plus au moins spontanée en tant qu apporteur de clientèle. Le principe de base est toujours le même. La banque de réseau est rémunérée sur la base de l activité référencée à la banque privée. Cet apport résulte souvent d un besoin exprimé par le client lui-même ou du constat par la banque de détail qu elle ne possède pas l expertise et les produits nécessaires pour satisfaire aux demandes de son client et conserver la relation. Cependant, les modèles de coopération divergent largement quant à la propriété du client et à son éventuel transfert complet vers la banque privée. Dans certains cas, cette dernière peut également prendre en charge les services de banque au quotidien. Tout ceci montre l importance de l animation de la coopération et de la fixation des règles. Seul un dispositif clairement structuré qui régule les relations entre la banque privée et la banque de réseau peut contribuer à créer en permanence de la valeur ajoutée au client. Sinon, les logiques de compte d exploitation entraînent un jeu personnel peu créateur de valeur pour le client et conduisent bien souvent au départ et à la clôture des comptes de celui-ci. 70

69 La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissance M A R T I N A W E I M E R T E T P H I L I P P E P O I R O T La crainte de perdre une partie des avoirs du client et le leadership de la relation peut entraîner divers types de comportements. Ainsi, certaines banques de réseau, qui gardent la propriété de leurs clients, sont tentées de surveiller la performance des conseillers et des gestionnaires de la banque privée dans le souci de s assurer de la satisfaction du client dans sa relation avec la banque privée. En cas d insatisfaction, la banque de réseau peut décider de «reprendre» le client. Les liens de coopération sont souvent difficiles lorsque le partage des responsabilités n est pas clair concernant le développement et la gestion de la relation client. Ce partage doit être essentiellement guidé par les compétences respectives et par la valeur ajoutée perçue par le client. Ce sont les métiers et les compétences associées qui doivent structurer la répartition des rôles. Cette coopération est d autant plus aisée que chacun est solide sur son métier et possède des résultats avérés. Dans certains cas, lorsque sa clientèle provient majoritairement des apports du réseau, la banque privée n a pas encore la légitimité suffisante pour que les transferts de clientèle soient favorisés. N ayant pas démontré par elle-même sa capacité à réaliser de la conquête, elle est en position de faiblesse vis-à-vis de la banque de réseau. Pour entrer dans une relation équitable, la banque privée doit être reconnue pour la qualité de son service et de ses compétences, et pour la performance de sa gestion, afin d asseoir sa propre position et sa reconnaissance par le réseau. LES TENDANCES À L ŒUVRE De nouveaux entrants et des offres de plus en plus ciblées par segments de clientèle obligent à repenser les relations entre banques privées et banques de réseau. Les clients sont de mieux en mieux informés, notamment par le biais d internet, et exigent une palette de produits toujours plus large avec un service plus proactif. Cela exige des adaptations de la part des banques privées comme des banques de réseau, notamment en termes de segmentation et d identification des types de clients. Aujourd hui, cette segmentation se fait de moins en moins par le montant des avoirs financiers et davantage par les besoins des clients. En effet, selon les établissements, les clients qui ont entre 100 et 300, voire 500 k, d actifs financiers sont identifiés comme clientèle «patrimoniale» ou mass affluent. Au-delà, on parle de clientèle de banque privée, même si pour certains établissements le ticket d entrée ne commence qu à un million d euros. /... 71

70 /... Ces seuils de richesse, mais aussi les modèles organisationnels, varient ainsi assez fortement entre les établissements. Cela révèle la faible pertinence de cette segmentation par le montant des avoirs. D autres facteurs déterminent également les besoins et exigences en matière de gestion et de services, comme l âge, l origine de la fortune, l activité, etc. Par ailleurs, le modèle de transfert de la clientèle est mis en cause par le renforcement de la concurrence, notamment sur le segment «moyenne gamme». Des acteurs de la banque privée traditionnelle, comme UBS, essaient de se renforcer sur le segment mass affluent en acceptant des clients à partir de 200 k. Enfin, de nouveaux acteurs, tels que les banques Internet, tentent de capter une partie des investissements en bourse et de l épargne financière de ces clients. La clientèle mass affluent trouve sur leurs sites en ligne à la fois du conseil, de la diversité, une tarification attrayante et une disponibilité permanente. De la même façon, on trouve des spécialistes de l immobilier ou de la multigestion qui ciblent également cette clientèle avec des produits spécifiques à leur domaine d activité. Des acteurs classiques, comme la Société Générale, développent désormais des activités de niche sur des cibles spécifiques telles que les chefs d entreprise. Ils bénéficient des apports de leur propre banque d investissement et du réseau de la banque de détail. Ils conquièrent également, de plus en plus, de gros clients d autres réseaux, susceptibles de céder leur entreprise, grâce à une offre très ciblée et à un discours adapté. Cette évolution signifie pour les acteurs s adressant de façon «globale» à cette clientèle qu ils doivent segmenter davantage et cibler au mieux les besoins de cette clientèle, afin de ne pas se faire dépasser par des spécialistes ou par des acteurs avec une approche très segmentée. Une dernière tendance, qui constitue un défi pour les banques privées, concerne le rôle des entités de gestion dans les liens entre banques de réseau et banques privées. Il co-existe dans le monde bancaire des liens de collaboration très structurés mais aussi limités, comme un transfert systématique des clients en gestion sous mandat vers la société de gestion, et des coopérations beaucoup plus ponctuelles et sélectives, où l entité de banque privée s adresse à la société de gestion maison en tant que fournisseur de produits au même titre qu à d autres fournisseurs. Il existe aussi des modèles plus développés, dans lesquels la banque privée non seulement ne développe pas sa propre gamme de fonds, mais partage avec la société de gestion le 72

71 La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissance M A R T I N A W E I M E R T E T P H I L I P P E P O I R O T bureau d analyse du groupe. Les avantages en termes de coûts et de mise en cohérence de la gestion au sein du même groupe sont évidents. Mais, dans une telle configuration, il existe le risque qu aux yeux du client, le banquier privé perde son autonomie. Aujourd hui, ces modèles de coopération évoluent. La maîtrise de la relation avec la société de gestion échappe en partie à la banque privée dans certaines enseignes, au profit de la banque de réseau. Cette dernière, au lieu de transférer ses clients à la banque privée, confie les clients souhaitant être gérés sous mandat à la société de gestion. Toute la question est évidemment de trouver le bon modèle de fonctionnement, le plus convenable au sein du groupe. La clé de ce choix se trouve souvent auprès des moyens disponibles au sein du groupe. Une société de gestion forte incite à l utiliser davantage et à en profiter en terme d image auprès de la clientèle. L ensemble de ces évolutions milite pour un réexamen de la structuration et de la définition du modèle de coopération entre banques privées et banques de réseau, en tenant compte des liens avec les sociétés de gestion. LES ENJEUX ET LES CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA COLLABORATION ENTRE BANQUES PRIVÉES ET BANQUES DE RÉSEAU L enjeu de cette coopération est de trouver un mode de fonctionnement qui permette à tous d être gagnants. Il s agit de trouver un modèle de collaboration qui crée de la valeur pour le client, pour la banque privée et pour la banque de réseau. Les implications de ce constat simple sont multiples : Le besoin d identifier des services correspondant aux attentes des clients haut de gamme du réseau, à la fois en termes de palette de services et produits et en terme de qualité. En matière de gestion des clients, il s agit de déterminer qui est le plus à même d identifier les besoins des clients et il n est pas concevable que la banque de réseau intervienne en matière de conseil et d allocation d actifs. La rétribution du transfert des clients doit être compatible avec une exigence de rentabilité de la banque privée. Cela signifie que les marges de celle-ci sur les différents services et produits soient clairement identifiées. Un enjeu majeur réside ensuite dans l animation de la relation. Il est essentiel de définir comment banque privée et banque de réseau se coordonnent dans leurs interventions auprès du client, notamment quand celui-ci souhaite rester client des deux entités. /... 73

72 /... Enfin, et ce n est pas le moins important, les services de la banque privée doivent être à la hauteur des attentes des clients car, autrement, le modèle ne peut pas fonctionner. Banque privée et banque de réseau ont tout intérêt à bien définir leurs responsabilités respectives et à les faire connaître auprès du client, surtout si ce dernier continue à être géré au quotidien dans une agence du réseau. Cela évitera aux deux entités d être pénalisées en cas de problème dans la gestion, d un côté comme de l autre. La réussite d une collaboration créatrice de valeur entre la banque privée et la banque de réseau recèle toujours un très fort enjeu de développement sur le segment mass affluent. Il s agit d un formidable terrain d expérimentation pour construire le modèle «gagnant-gagnant» pour les clients ainsi que pour la banque, alors que ce segment suscite les convoitises depuis de nombreuses années des différents acteurs du marché. Il semble néanmoins très difficile de trouver un modèle rentable. Les mass affluents sont un segment intéressant à la fois pour la banque de réseau et pour la banque privée en tant qu extension assez «naturelle» de leurs activités. Les chiffres de ce segment attirent toutes les banques à réseau en France. Sur ce segment, on compte 1,6 million de ménages disposant d avoirs financiers d au moins 150 k. Par ailleurs, entreprises seront cédées dans les prochaines années et une tranche non négligeable des cédants représente un intérêt majeur pour la gestion mass affluent, voire pour la gestion privée. En terme de besoins, les clients mass affluents ou patrimoniaux s approchent plus de la banque privée : une ébauche de sur-mesure, une demande de produits qui existent plutôt dans la banque privée, une allocation d actifs certes simple, mais néanmoins réelle, un premier niveau d optimisation fiscale... Afin de ne pas se concurrencer sur le même terrain, un modèle de coopération est à imaginer entre la banque privée et la banque de réseau. Une définition commune de l approche de cette clientèle est à réaliser, puisque in fine les clients se trouvent dans la banque à réseau, alors que le savoir spécifique pour développer leur montée en valeur et en volume se trouve majoritairement dans la banque privée. On peut, en théorie, facilement «démocratiser» certains services de banque privée haut de gamme et les commercialiser à faible coût, puisqu ils sont de toute façon développés pour la banque privée. Mais encore faut-il avoir suffisamment de clients, avec des avoirs disponibles, et savoir s organiser pour 74

73 La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissance M A R T I N A W E I M E R T E T P H I L I P P E P O I R O T proposer ces services au sein d un réseau classique dans un business model rentable. Le développement de ce segment nécessite de fait une coopération organisée et régulée. Il s agit d un formidable enjeu de développement au regard de la clientèle considérée et des objectifs de développement associés. Ceci n est pour autant pas facile, car souvent cette clientèle se révèle consommatrice de conseils et les commissions générées par des avoirs d importance moindre que dans la banque privée classique ne permettent pas de financer tout son développement. Là encore, la banque de réseau et la banque privée ont intérêt à définir des responsabilités, attributions et rôles clairs, au risque de passer à côté d un segment porteur. Comme sur les autres aspects de la coopération entre ces deux types de banques, il n existe pas de vérité unique. Il convient de trouver un modèle en adéquation avec les besoins de sa propre clientèle, tout en optimisant la rentabilité du modèle. Le défi est de taille car on ne voit pas émerger aujourd hui d acteur qui ait durablement résolu ce problème. 75

74 Service aux lecteurs NUMÉROS DISPONIBLES SUR NOTRE SITE INTERNET : Internet : rubrique : kiosque Eco Horizons Bancaires appartient à la famille Éclairages 323 Dynamiques chinoises 324 La consolidation bancaire en Europe 325 À nos marques! 326 Agriculture et ruralité dans les pays en développement 327 Banque de financement et d investissement : modèles et développements 328 Face aux risques extrêmes : banques et assurances 329 Conformité : pourquoi et comment 330 Les services à la personne 331 Le Financement des PME en France 332 Des PME et des territoires 333 Banque privée : mutations et défis ABONNEMENT À LA VERSION ÉLECTRONIQUE D HORIZONS BANCAIRES M. Mme Mlle Nom : Prénom : Société : Fonction : Adresse : Code postal : Ville : Téléphone : Mél : RÉPONSE À RENVOYER PAR Mél : [email protected] ou fax : ou Courrier : Crédit Agricole S.A., Direction des Études Économiques Horizons Bancaires abonnement électronique, ECO/IO 91-93, bd Pasteur, Paris cedex 15 76

75 REVUE ÉDITÉE PAR CRÉDIT AGRICOLE S.A. DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES