Cycle du produit touristique

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1 Croissance des affaires Le cycle du produit touristique Par Gilles Larivière Président A près avoir œuvré plusieurs décennies dans l industrie et avoir vu, analysé et conseillé plusieurs centaines de prestataires touristiques, on observe une dynamique largement répandue au sein de l industrie en ce qui a trait au cycle de vie du produit, notamment du point de vue hôtelier. En fait, au niveau du cycle de vie du produit, les établissements hôteliers ne diffèrent pas d autres produits de consommation et suivent une tendance similaire en termes de relation entre l évolution des affaires dans le temps et la qualité du produit offert. On observe généralement cinq phases dans le cycle de vie du produit touristique comme par exemple pour un hôtel. Dans un premier temps, on assiste à une phase dénommée «création du concept» durant laquelle on inaugure l établissement et on met en place les différents services et produits offerts par celui-ci. Cette phase est suivie d une phase de «mise au point des opérations et du concept» durant laquelle on commence à observer une certaine croissance des affaires alors que les gestionnaires apprivoisent et peaufinent leurs méthodes de travail. Après avoir planifié, inauguré l entreprise et s être mis en place, le tout sur une période pouvant aller jusqu { trois ans, des phases de «développement des marchés» et «d optimisation des affaires» suivent sur un horizon d environ trois { sept ans. Cycle du produit touristique Pré-ouverture / ouverture Mise au point opérations & concept Développement de marchés Temps La plus réputée organisation mondiale de conseillers en hôtellerie, tourisme et loisirs 300, rue du Saint-Sacrement Bureau 512 Montréal (Québec) H2Y 1X4 Optimisation des affaires Réingénierie 0 an 2-3 ans 7 ans 10 ans ans Page 1

2 Ces phases s avèrent généralement les plus payantes alors que l ensemble de l entreprise hôtelière maximise sa prestation avec une certaine maturité qui indique que les gestionnaires sont, d ordre général, en pleine possession de tous les moyens à leur disposition, dont une expérience du contexte d affaires de leur nouvelle entreprise et une base de clientèle davantage établie. C est donc au cours d un horizon de trois { sept ans après l inauguration d un hôtel que la plupart des entreprises maximisent l adéquation du rendement du produit en termes de rapport qualité-prix. Suite à cette période généralement faste sur le plan des performances, deux choix s offrent aux prestataires hôteliers. Certains opteront de réinvestir dans leur produit afin de se réinventer et se mettre au goût du jour et connaîtront un nouvel essor de croissance des affaires. On estime alors que chaque dollar investi en réingénierie du produit se paie généralement en dedans d environ trois ans. À l opposé, d autres prestataires touristiques tarderont à investir dans une mise à niveau avec une tendance nette, sournoise, mais assez rapide vers une stagnation et même un déclin du volume des affaires. On observe assez souvent que de nombreux prestataires touristiques laissent leur produit péricliter après un certain nombre d années car les ressources financières aux fins d un réinvestissement ne sont pas disponibles, avec le résultat { terme qu un certain cercle vicieux de dégradation du produit s amplifie avec le temps et que les besoins de ressources à prévoir explosent. Plusieurs établissements ont ainsi passé un point de non retour en termes de ressources financières colossales à investir pour corriger un certain laisser-aller prolongé en termes de maintien du produit au goût du jour. De plus, les coûts associés aux remises à niveau ont passablement augmenté au cours des dernières années et la rapidité des changements de modes et tendances qui influencent les attentes des clientèles est frappante. On évalue donc que les réserves pour remplacement autrefois évaluées à environ 3 % du chiffre d affaires ne suffisent plus en termes de provisions financières requises pour des efforts de réingénierie de produit et en plus, le niveau de compétitivité au sein de l industrie est devenu tel qu il n est plus souhaitable d investir sur une base cyclique, comme par exemple à tous les cinq à sept ans. Aujourd hui, on préconise plutôt une approche de maintien et de développement continu du produit afin d en perpétuer la pérennité avant que celui-ci puisse démonter des signes de vieillissement. On évite ainsi un cycle de variance entre des bonnes et des mauvaises années, tant sur le point de la qualité du produit et de la prestation offerte, qu au point de vue de la croissance et de la profitabilité des affaires. L approche souhaitable { notre avis n est donc plus de provisionner quelque 3 % des revenus pour un réinvestissement éventuel dans les équipements, meubles et accessoires, mais il s agit plutôt de réinvestir annuellement 5 % des revenus dans le développement et la remise à niveau constante, en sus des budgets d opération usuels. Donc, on voit plutôt une opportunité d investir annuellement une proportion d environ 2 % du chiffre d affaires dans les équipements, meubles et accessoires ainsi qu une proportion équivalente dans les améliorations sur le plan du bâtiment en soi, et enfin une proportion de 1 % du chiffre d affaires en recherche, innovation et développement de nouvelles méthodes opérationnelles et de resourcement de clientèles. Page 2

3 Une telle approche permet aux prestataires qui y adhèrent de se maintenir en tête de peloton par rapport aux prestations concurrentes et prémunit davantage les entreprises qui empruntent cette voie contre les cycles d adaptabilité des commerces au sein du marché concurrentiel. Les résultats d exploitation Par Peter J. Gaudet Vice-président pgaudet@horwathhtl.com D epuis maintenant 25 ans, Horwath HTL sonde et analyse les résultats d exploitation de l industrie hôtelière québécoise. Au sortir de la récente récession et crise financière, la dernière année a été marquée par un ralentissement du volume d affaires pour de nombreux prestataires hôteliers du Québec. Pour deux marchés en particulier, l année 2009 fut marquée par des exceptions à la règle, en plus des événements économiques qui ont créés un chaos { travers l Amérique du nord. Pour la ville de Québec, c était un retour à la norme suite aux résultats exceptionnels de l année 2008 lors des célébrations de son 400 ième anniversaire. Pour Montréal, ce fut la perte temporaire du Grand Prix F1, ce dernier qui était en partie responsable d une diminution de 13 points d occupation et de 32 $ en prix quotidien moyen pendant le mois de juin 2009 comparativement au mois de juin Les tableaux des pages suivantes présentent les statistiques et les résultats comparatifs d exploitation de notre plus récente enquête auprès des prestataires hôteliers de la province. D un point de vue qualitatif, on observe dans notre enquête un profil généralement similaire au cours des deux dernières années en termes de taille et de type d établissements recensés, ainsi qu au niveau de la distribution géographique et du statut d affiliation, le cas échéant, aux chaînes hôtelières. Sur le plan des statistiques quantitatives, on observe toutefois des différences importantes cette année par rapport aux résultats d exploitation de l enquête précédente. Une proportion de 15 % des participants { l enquête affirment avoir enregistré un taux d occupation supérieur { 70 % l an dernier tandis que cette proportion était de l ordre de 36 % un an auparavant. On observe que 35 % des répondants disent avoir enregistré un taux d occupation se situant entre 60 % et 70 % l an dernier contre 18 % l année précédente tandis que la proportion des établissements enregistrant un taux d occupation inférieur { 60 % a légèrement augmenté d une année { l autre. On constate donc une tendance plutôt généralisée vers des achalandages moins importants l an dernier comparativement à il y a deux ans. La tendance observée est similaire sur le plan du prix quotidien moyen, alors que des prix moyens de plus de 165 $ ont été deux fois moins fréquents en 2009 par rapport à 2008, tandis que toutes les autres fourchettes de prix quotidien moyen inférieures au seuil de 165 $ ont été rencontrées par davantage d établissements en COMPARAISON OCCUPATION ET PRIX QUOTIDIEN MOYEN D TAUX D'OCCUPATION INFÉRIEUR 48,8% 45,2% -3,6 points MÉDIANE 62,7% 58,8% -3,9 points SUPÉRIEUR 72,6% 65,8% -6,8 points MOYENNE 63,4% 56,9% -6,5 points PRIX QUOTIDIEN MOYEN INFÉRIEUR 110,11 $ 106,96 $ -3,15 $ MÉDIANE 137,02 $ 127,47 $ -9,55 $ SUPÉRIEUR 171,75 $ 151,37 $ -20,38 $ MOYENNE 154,04 $ 137,57 $ -16,47 $ Page 3

4 On constate donc que le ralentissement économique de 2009 a passablement affecté l industrie hôtelière au Québec et que les taux d occupation ainsi que les prix quotidiens moyens enregistrés ont, en général, été inférieurs { ceux de l année précédente. En termes quantifiés, les établissements sur lesquels ont porté nos enquêtes de 2008 et de 2009 ont perdu en moyenne 6,5 points d occupation et 16,47 $ en prix quotidien moyen l an dernier par rapport { l année Le tableau de la page suivante présente la distribution, en termes de quarts inférieurs, médians et supérieurs, des performances financières d exploitation recueillies dans le cadre de notre enquête. PROFIL STATISTIQUE DE L'EXPLOITATION HÔTELIÈRE - SONDAGE 2010 DE L'INDUSTRIE PROFIL DES COLLABORATEURS AFFILIATION SOURCES DE CLIENTÈLES ORIGINE DES RÉSERVATIONS ORIGINE DES VISITEURS CHAÎNE 56 % GOUVERNEMENT 7% DEMANDE DIRECTE 26% CANADA 67,8% INDÉPENDANT 44 % AFFAIRES 24% SYSTÈME DE RÉSERVATION DE L'HÔTEL 28% ÉTATS-UNIS 22,3% TOURISTES - INDIVIDUELS 35% SYSTÈME DE RÉSERVATION INDÉPENDANT 4% ANGLETERRE 1,4% TAUX D'OCCUPATION TOURISTES - GROUPES 9% AGENCE DE VOYAGES 6% FRANCE 2,4% 44,9 % ET MOINS 23 % RÉUNIONS, CONFÉRENCES ET CONGRÈS 19% GROSSISTE EN VOYAGES 3% ALLEMAGNE 0,8% 45 % 59,9 % 27 % ÉQUIPAGES AÉRIENS 2% REPRÉSENTANT DES VENTES DE L'HÔTEL 17% AUTRES EUROPE 2,4% 60 % 69,9 % 35 % AUTRES 4% SITE INTERNET - HÔTEL 11% MEXIQUE 0,6% 70 % ET PLUS 15 % SITE INTERNET - AUTRES 5% AMÉRIQUE CENTRALE AMÉRIQUE DU SUD 0,2% 0,2% NOMBRE DE CHAMBRES JAPON 0,5% 100 CHAMBRES ET MOINS 29 % AUTRES ASIE 0,4% CHAMBRES 40 % AUSTRALIE 0,3% CHAMBRES 15 % MOYEN-ORIENT 0,4% 300 CHAMBRES ET PLUS 16 % AUTRES 0,3% SITUATION GÉOGRAPHIQUE CENTRE-VILLE 60 % CENTRE DE VILLÉGIATURE 30 % AÉROPORT 10 % PRIX QUOTIDIEN MOYEN 104,99 $ ET MOINS 29 % 105 $ - 134,99 $ 32 % 135 $ - 164,99 $ 24 % 165 $ ET PLUS 15 % Page 4

5 JALONS DE COMPARAISON FINANCIÈRE - SONDAGE 2010 DE L'INDUSTRIE REVENUS HÉBERGEMENT NOURRITURE ET BOISSONS TÉLÉPHONE AUTRES SERVICES LOCATION ET AUTRES PRODUITS TOTAL - REVENUS DÉPENSES D'EXPLOITATION HÉBERGEMENT SALAIRES AVANTAGES SOCIAUX SALAIRES & AVANTAGES SOCIAUX AUTRES DÉPENSES MARGE DE CONTRIBUTION NOURRITURE ET BOISSONS NOURRITURE BOISSON SALAIRES AVANTAGES SOCIAUX SALAIRES & AVANTAGES SOCIAUX AUTRES DÉPENSES MARGE DE CONTRIBUTION TÉLÉPHONE AUTRES SERVICES LOCATION ET AUTRES PRODUITS TOTAL - DÉPENSES D'EXPLOITATION PROFIT BRUT D'EXPLOITATION CHARGES NON RÉPARTIES ADMINISTRATIVES ET GÉNÉRALES GESTION MARKETING FRAIS DE FRANCHISE ÉNERGIE RÉPARATIONS ET ENTRETIEN TOTAL CHARGES NON RÉPARTIES BÉNÉFICE AVANT FRAIS FIXES FRAIS FIXES TAXES (Municipaux et scolaires) ASSURANCES TOTAL FRAIS FIXES AVANT INTÉRÊTS ET AMORTISSEMENT BÉNÉFICE PERTE AVANT INTÉRÊTS, AMORTISSEMENT ET IMPÔTS INFÉRIEUR 106,96 $ 54,50 $ 0,20 $ 1,64 $ 1,39 $ 133,32 $ MONTANT PAR CHAMBRE OCCUPÉE INFÉRIEUR 35,12 $ 41,64 $ 52,87 $ $ $ $ 17,3% 22,2% 27,8% 18,46 $ 23,54 $ 29,87 $ $ $ $ 8,3% 11,5% 15,1% 2,85 $ 5,36 $ 7,57 $ 559 $ 933 $ $ 1,7% 2,5% 3,7% 22,00 $ 29,83 $ 38,78 $ $ $ $ 10,5% 14,6% 18,4% 9,78 $ 12,89 $ 21,11 $ $ $ $ 4,1% 6,6% 11,8% 71,14 $ 84,39 $ 98,78 $ $ $ $ 34,2% 43,9% 56,3% 50,22 $ 76,46 $ 113,04 $ $ $ $ 25,0% 30,9% 37,3% 11,27 $ 19,04 $ 29,69 $ $ $ $ 5,7% 8,1% 9,5% 3,36 $ 6,91 $ 10,71 $ 749 $ $ $ 1,6% 2,7% 3,5% 21,12 $ 31,05 $ 47,01 $ $ $ $ 10,3% 13,0% 15,8% 7,41 $ 10,86 $ 13,95 $ $ $ $ 3,0% 4,4% 5,1% 29,80 $ 41,56 $ 62,31 $ $ $ $ 15,3% 17,0% 20,4% 3,53 $ 4,72 $ 9,39 $ 397 $ 936 $ $ 1,6% 2,3% 3,0% 4,69 $ 12,58 $ 23,69 $ 971 $ $ $ 2,0% 4,6% 8,6% 0,60 $ 0,78 $ 2,09 $ 111 $ 163 $ 355 $ 0,3% 0,5% 1,0% 0,89 $ 3,50 $ 9,44 $ 160 $ 542 $ $ 0,5% 1,2% 3,8% 0,25 $ 1,23 $ 4,33 $ 39 $ 217 $ 643 $ 0,2% 1,0% 2,1% 54,63 $ 94,14 $ 139,51 $ $ $ $ 39,7% 48,6% 56,2% 75,86 $ 13,89 $ 4,15 $ 7,33 $ 3,15 $ 5,54 $ 6,72 $ 44,50 $ 24,37 $ 8,13 $ 0,76 $ 10,09 $ 13,72 $ MÉDIANE 127,47 $ 96,96 $ 0,32 $ 5,53 $ 3,25 $ 188,49 $ 100,05 $ 17,23 $ 6,02 $ 12,44 $ 5,60 $ 8,24 $ 9,85 $ 57,22 $ 36,81 $ 11,38 $ 1,14 $ 13,15 $ 25,06 $ SUPÉRIEUR 151,37 $ 136,41 $ 0,64 $ 10,56 $ 9,04 $ 256,70 $ 123,87 $ 24,59 $ 9,44 $ 18,56 $ 9,50 $ 11,80 $ 13,76 $ 76,64 $ 55,48 $ 17,39 $ 2,28 $ 18,41 $ 39,42 $ INFÉRIEUR $ $ $ 7,8% 8,7% 11,1% 868 $ $ $ 2,5% 3,1% 4,9% $ $ $ 4,8% 6,1% 8,0% 595 $ $ $ 1,5% 3,6% 6,9% $ $ $ 3,1% 4,3% 5,4% $ $ $ 4,0% 5,0% 6,2% $ $ $ 27,1% 29,6% 34,0% $ $ $ $ $ $ 167 $ 251 $ 434 $ $ $ MONTANT PAR CHAMBRE DISPONIBLE MÉDIANE $ $ 4,7% 7,4% 10,6% $ SUPÉRIEUR $ 14,1% 4,1% 0,4% 7,5% EN PROPORTION DES VENTES MÉDIANE $ $ $ 55,2% 67,8% 88,0% $ $ $ 30,8% 38,1% 44,2% 35 $ 62 $ 134 $ 0,1% 0,2% 0,3% 308 $ $ $ 0,9% 2,5% 4,6% 295 $ 704 $ $ 0,7% 1,3% 3,6% $ $ $ 100,0% 100,0% 100,0% $ $ $ 43,8% 51,4% 60,3% 21,1% 29,1% 6,6% 9,3% 0,7% 1,1% 13,6% SUPÉRIEUR 19,1% Page 5

6 L évolution de ces jalons de comparaison financière depuis quelques années a permis de tirer le constat que malgré le ralentissement des affaires en 2009, les établissements hôteliers du Québec ont, en général, su rationaliser les dépenses compressibles et traverser cette période avec des résultats financiers sommairement bons. Les faits saillants de la performance de l industrie hôtelière récente sont présentés en soutien aux tableaux précédents. Notez que ce profil dresse un portrait général de l industrie telle que nous l avons sondée et diagnostiquée { l échelle pan-québécoise, toutes tailles d entreprises, toutes catégories et tous marchés confondus, sauf indication contraire. En plus de ces données, notre enquête a permis de dresser un profil de l exploitation hôtelière générique pour l ensemble des collaborateurs au sein de l industrie. Notons au passage que nous sommes en mesure de dresser un profil comparatif spécifique aux différents marchés et contextes concurrentiels qui qualifient l établissement hôtelier qu une société ou un chef d entreprise dirige. Ce produit offert par les bureaux de Montréal et de Québec de Horwath HTL est disponible partout en province et est, par conséquent, taillé sur mesure en fonction du contexte propre à votre entreprise. Les statistiques ici présentées sont issues de notre plus récente enquête pan-québécoise, de même que les jalons de comparaison financière présentés en page précédente. Le haut de gamme reprend du mieux Par Guy Rivard Vice-président grivard@horwathhtl.com L es effets de la récession ont été nombreux pour les hôteliers, mais ils se sont surtout fait sentir au niveau d un resserrement marqué de la confiance des consommateurs au sein de plusieurs segments de marché. On remarque présentement un engouement certain pour les produits et services hôteliers de gamme supérieure, tandis que les prestations de gamme moins luxueuse se portent certes mieux en termes d achalandage qu au cours de la récession, mais ces derniers aspirent toujours à un redressement du chiffre d affaires davantage soutenu. Plusieurs secteurs de consommation connaissent d ailleurs la même tendance, alors que la reprise économique demeure timide au sud de la frontière, notamment en lien avec le niveau de l emploi qui inquiète toujours. Au Canada, les emplois perdus durant la récession ont à toutes fins pratiques été récupérés et la reprise économique est plus robuste ici qu aux États-Unis ou dans certaines autres économies du G-20. On remarque toutefois que la demande pour les produits de luxe a repris de plus belle, comme par exemple dans le secteur des parfums et des bijoux. Un autre exemple qui est souvent fort indicateur est celui de l industrie automobile au sein de laquelle la reprise est plutôt inégale, tandis que les manufacturiers BMW, Mercedes et Rolls Royce ont tour à tour annoncé des productions record ces derniers mois et projettent un engouement soutenu pour leurs modèles de grand luxe au cours des prochains trimestres. Au niveau touristique, le secteur d activités baromètre est sans équivoque l hôtellerie et on constate une tendance de consommation similaire aux autres secteurs de l économie. Page 6

7 Donc, la reprise de la performance hôtelière s annonce plus timide dans les marchés ou l économie peine { se relever pleinement de la récession, tandis que les marchés dont la présence de prestations de gamme supérieure génèrent davantage d engouement que ceux marqués par une omniprésence de prestations de gamme moins luxueuse. Notre lecture du portrait de la performance de l hôtellerie de luxe en Amérique est fort prometteuse pour 2010, alors que la demande de janvier à mai est en nette progression comparativement à la même période en 2009, même si les prix quotidiens moyens enregistrés sont en repli quelque peu. De plus, il y une progression des unités disponibles dans le segment de luxe et le marché québécois tend dans la même direction, alors que certains projets de gamme supérieure sont en processus de développement. On estime par ailleurs que le segment de l hôtellerie de luxe enregistrera pour l ensemble de 2010 le plus haut taux de croissance de tous les segments, en termes de revenu moyen par unité («RMPU»), essentiellement dû { d importants gains prévus au niveau de la demande et des gains très modestes sur le plan de de la tarification. Les segments de confort supérieur et supérieur relevé devraient pour leur part enregistrer de bons gains en termes d occupation et en termes de RMPU, tandis que les segments plus économiques sont projetés avec substantiellement moins de croissance. Les premières analyses sur la performance à date en 2010 pointent nettement vers une reprise plus robuste des segments de gamme supérieure, voire luxueuse, et ce nonobstant le retour de l effet «Grand Prix» sur la région de Montréal en juin dernier. Il semble d ordre général que la relative tolérance aux augmentations de prix demeure une tendance observable pour les bourses les mieux nanties qui sont d ores et déjà moins, voire peu, affectées par la relents de la récession qui est de plus en plus derrière nous. En fait, il s agit d une question de la confiance des consommateurs dans l économie canadienne et puisqu il semble y avoir un solide regain de confiance dans l économie canadienne parmi les milieux sociaux mieux nantis, combiné à une certaine prudence, voire un certain scepticisme dans d autres cercles sociaux moins { l aise, on pourrait assister { court terme à une plus grande polarisation de l évolution de la demande au profit des prestations de gamme supérieures et donc au détriment des produits et services hôteliers moins relevés. Il demeure cependant que la croissance des affaires à moyen terme pour les différents prestataires hôteliers sera tributaire de la qualité de leurs installations respectives, peu importe leur positionnement. Notons malheureusement qu on voit de plus en plus d établissements de gammes moins relevées s enliser dans une dépréciation du produit, conséquence de l usure du temps et d une carence en investissements récurrents de maintien ou de remise à niveau du produit. Cette situation, malheureusement de plus en plus fréquente, constitue une tendance néfaste et, { l opposé, la forte concurrence dans les gammes plus relevées ont forcé ces prestataires à se maintenir constamment à l écoute des attentes des clientèles, ce qui explique également en grande partie la plus grande aisance de ces établissements au confort relevé à se remettre rapidement d un ralentissement économique tel celui que nous venons de traverser. Page 7