SOMMAIRE GENERAL INTRODUCTION... 3

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1 SOMMAIRE GENERAL INTRODUCTION... 3 PROJET MEDICAL... 5 Préambule ) Partie introductive ) Diagnostic stratégique ) Les orientations stratégiques du projet médical ) Annexe : les fiches actions par projet PROJET DE SOINS INFIRMIERS, DE REEDUCATION ET MEDICO-TECHNIQUES Préambule ) Le cadre législatif et réglementaire ) Les fondements du projet ) Les objectifs du projet ) Les axes de travail ) Les moyens et les ressources mis en place ) Les modalités de suivi et d évaluation du Projet de Soins ) Le dispositif opérationnel de mise en œuvre du Projet de Soins PROJET SOCIAL Introduction ) Qualité de vie au travail ) Les conditions de travail ) La fonction managériale relais du projet social ) Les leviers du projet social ) Le dialogue social PROJET DE PRISE EN CHARGE DES PATIENTS Introduction ) Méthodologie d élaboration ) Les orientations stratégiques ) Fiches actions PROJET QUALITE ET GESTION DES RISQUES ) Exigences et cadre de référence ) Déclinaison de la politique d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins ) Moyens et ressources mis en place ) Modalités de suivi et d évaluation de la politique

2 PROJET LOGISTIQUE Préambule Méthodologie ) Orientations stratégiques ) Projet hôtelier ) Schéma directeur des systèmes d information ) Maintenance, sécurisation des installations et schéma directeur architectural ) Politique de développement durable : un enjeu stratégique majeur de management. 161 PROJET DE COMMUNICATION Introduction ) Méthodologie d élaboration ) Les orientations stratégiques du plan de communication ) Annexes : fiches actions

3 INTRODUCTION A l image des efforts fournis pour la certification obtenue en 2013, un travail fondateur a été réalisé en 2014 pour écrire le projet d établissement du Centre Hospitalier du Gers. Préconisé par le médiateur, M. Gaillard lors de son rapport au Conseil de surveillance du 10 décembre 2013, M. Morfoisse, directeur à l époque de l offre de soins, a confirmé cette commande de l Agence Régionale de Santé lors du Conseil de surveillance du 3 février Une contrainte de délai fut imposée : le projet devait être terminé avant la fin de l année 2014 en contrepartie de sa prise en charge financière. Dans ce contexte, nous avons, en lien avec le CNEH, fait preuve d originalité et d ouverture au niveau des groupes de travail pluri professionnels mis en place. En effet, ce projet d établissement est le fruit d une réflexion qui a animé l ensemble des professionnels de l établissement. Ce partage d idées a donné lieu à plusieurs étapes de validation, lors des votes et avis successifs des Comités de pilotage, de la CME et du CTE ou de la délibération du Conseil de surveillance. Ce fut le cas en mai, septembre, novembre et décembre 2014, ainsi qu en janvier Il semble essentiel de souligner que le processus d élaboration du projet d établissement, certes réalisé dans des délais courts, a été marqué par une approche transdisciplinaire, ayant impliqué de nombreux professionnels ainsi que divers partenaires institutionnels, des usagers et leurs représentants. En outre, les participants ont su mobiliser leurs énergies et leurs ressources au bénéfice de la prise en charge des patients et de ce fait, ont pu dépasser certaines dissensions pour créer une possibilité de discussion propice à la mise en perspective et au partage des points de vue. De cet espace d échange ainsi créé a découlé une cohérence globale imprégnant l ensemble des volets du projet d établissement, avec comme principes fondateurs, notamment une ouverture de l établissement sur le territoire ainsi qu une dynamique innovante quant à la prise en soins des patients. Enfin, ce projet d établissement reste ouvert dans le sens où il demeure en cours d élaboration : l ensemble des possibilités liées à chaque action de ce projet n a effectivement pas toujours pu être totalement exploré. C est pourquoi il se présente comme un projet ouvert susceptible d adaptation, avec pour objectif premier la qualité de la prise en charge médicale et soignante au bénéfice des patients. En ce sens, il sera la base de travail de notre prochaine certification. Docteur Isabelle MILLOT, Présidente de la Commission Médicale d Etablissement Jean-Jacques OCHRYMCZUK, Directeur 3

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7 Sommaire Préambule ) Partie introductive ) Diagnostic stratégique ) Les orientations stratégiques du projet médical ) Annexe : les fiches actions par projet

8 Préambule Le présent projet médical constitue le socle du projet d établissement du Centre Hospitalier du Gers pour les années 2015 à Il définit les grandes orientations stratégiques de l établissement devant structurer les prises en charge médicales actuelles et à venir sur l ensemble des filières gérées par l établissement. C est dans ces orientations stratégiques que s inscrivent les autres volets du projet d établissement, à savoir le projet de Soins, le projet Social, le projet de prise en charge du patient, le projet qualité - gestion des risques, le projet communication, le projet logistique comprenant la politique achat, le projet hôtelier, le SDI, le SDA et la politique de développement durable. A l heure où se dessine une nouvelle organisation de l ensemble du système de santé et dans un contexte financier tendu, les centres hospitaliers psychiatriques sont amenés à faire évoluer leurs pratiques et organisations pour une prise en charge qualitative et efficiente, en fluidifiant les parcours intra et extra hospitalier, en lien étroit avec les autres acteurs du territoire de santé. C est dans cet objectif que la démarche de construction du projet médical a été menée. Malgré le contexte social difficile dans lequel les travaux ont démarré, une dynamique collective s est mise progressivement en place. Le projet médical auquel la communauté médicale et soignante a abouti constitue le socle institutionnel vers la mise en place d une organisation coordonnée et optimisée des prises en charge. Le projet médical se veut ainsi fédérateur de tous les professionnels médicaux et paramédicaux, quelle que soit leur filière d origine, autour d un projet commun, au bénéfice du patient. 1) Partie introductive 1.1 Le cadre législatif et règlementaire L article L du Code de la Santé Publique issu ou découlant de la Loi HPST du21 Juillet 2009 indique «Le projet d établissement définit, notamment sur la base du projet médical, la politique générale de l établissement. Il prend en compte les objectifs de formation. Il comporte un projet de prise en charge des patients en cohérence avec le projet médical et le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques, ainsi qu un projet social.». Le projet médical constitue par là même le pilier du projet d établissement, au cœur du système de soins : 8

9 Le projet médical, pilier du projet d établissement Projet d établissement Schéma départemental gérontologique et PRIAC CHT GCS Coopérations Mutualisations Complémentarités Réseaux 5 Le projet médical définit la stratégie médicale de l établissement et précise les mesures d application du CPOM, à savoir : Objectifs médicaux et contenu de l offre de soins, Objectifs d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins, Objectifs en recherche et pratiques innovantes, Organisation des moyens médicaux, Articulation entre les pôles pour garantir la cohérence du parcours de soins. 1.2 Présentation du Centre Hospitalier du Gers Le Centre Hospitalier du Gers est l établissement public de santé mentale de référence du département du Gers. L établissement couvre les besoins d une population de personnes (données INSEE décembre 2014). Il est autorisé à exercer des missions sur les champs sanitaire et médico-social. Il est constitué de : Un site principal sur Auch proposant des structures d accueil, de traitement et d hébergement, Un centre de post cure sur le site Camille Claudel, Des structures d alternatives à l hospitalisation et de consultations au travers d un maillage du territoire, comme le représente la figure ci-dessous, Une maison d accueil spécialisée à Villeneuve (MAS), Un centre de soins, d accompagnement et de prévention en addictologie (CSAPA Centre Arthur Rimbaud). 9

10 Les données capacitaires et d activité sont présentées dans le paragraphe Le contexte institutionnel dans lequel s inscrit le projet médical Le projet médical trouve ses points d ancrage dans les orientations institutionnelles auxquelles l établissement doit répondre et notamment : Le projet régional de santé (PRS), Le schéma régional de l organisation des soins (SROS), le schéma régional d organisation médico-sociale (SROMS), Le schéma régional de prévention (SRP), le programme régional d accès à la prévention et aux soins des personnes les plus démunies (PRAPS) Les objectifs définis dans le contrat pluriannuel d objectifs et de moyens (CPOM), Les exigences et référentiels de la HAS en termes de qualité et sécurité des soins, La loi Hôpital Patient Santé et Territoire du 21 juillet 2009, le Code de la Santé publique (CSP) et le Code de l action sociale et des familles (CASF). Le projet régional de santé (PRS) Le Centre Hospitalier du Gers s inscrit dans le projet régional de santé qui affiche quatre objectifs prioritaires en termes de santé mentale : Objectif général n 1 : Dépister précocement les situations de souffrance psychique au travers de : Formation des professionnels au repérage des troubles psychiques Communication autour du suicide des personnes âgées (avec la MSA) 10

11 Objectif général n 2 : Faciliter l accès aux soins psychiatriques dans les bassins de santé Intégrer les soins psychiatriques dans l organisation des soins du premier recours : o o Améliorer le relais entre le médecin traitant et le psychiatre Définir les modalités d accès à l expertise psychiatrique (télémédecine) Améliorer l accès aux CMP o o Diminuer les délais d attente Répondre aux situations d urgence Renforcer le suivi et la prise en charge à domicile o o Par IDE libérale ou de secteur dans le cadre d un protocole de collaboration avec le médecin traitant ou le psychiatre Intégrant une compétence psy dans les équipes mobiles de gériatrie et en développant les équipes mobiles de psychiatrie Objectif général n 3 : Améliorer la continuité des prises en charge en décloisonnant les dispositifs sanitaire, médico-social et social Formaliser des conventions entre établissements médico-sociaux et sanitaires Développer des formations croisées des équipes sanitaires, sociales et médicosociales Améliorer la continuité des soins en milieu ordinaire de vie (soutien aux SAMSAH, SAVS, GEM, actions d information auprès des usagers et malades) Favoriser le retour et le maintien dans l emploi des personnes souffrant d une pathologie psychiatrique (en priorité sur les patients bipolaires) Objectif général n 4 : Adapter les prises en charge en psychiatrie dans les établissements de santé Répondre aux urgences et prévenir la récidive des tentatives de suicide : o o Présence de professionnels à compétence psychiatrique aux urgences Mise en place d un protocole de prise en charge des tentatives de suicide visant à prévenir la récidive Développer les prises en charge à temps partiel Rapprocher les unités d hospitalisation des populations Pour exemple : en Ariège, délocalisation de lits sur l hôpital territorial Le schéma régional de l organisation des soins (SROS) En psychiatrie adulte, le SROS définit trois orientations : Orientation 1 : Faciliter le diagnostic des pathologies mentales et leur prise en charge précoce Aider en amont les professionnels du premier recours et les familles dans chaque bassin de santé 11

12 Organiser le parcours de soins dans les bassins de santé Organiser l arrivée aux urgences Orientation 2 : Améliorer la fluidité des prises en charge Favoriser le maintien ou le retour des patients en milieu ordinaire Renforcer les liens avec les structures médico-sociales Corriger les points critiques Orientation 3 : Améliorer l accès aux soins spécialisés en psychiatrie Structurer l organisation de l offre en psychiatrie Mettre en place le dispositif des soins psychiatriques sans consentement Définir les conditions d organisation de la réponse pour les populations spécifiques (personnes âgées, personnes en situation de précarité, personnes souffrant de troubles mentaux, de troubles addictifs, anorexie, autisme,..) En psychiatrie infanto-juvénile, le SROS définit trois orientations : Orientation 1 : Assurer les prises en charge le plus précocement possible Sensibiliser et former les professionnels de première ligne dans chaque bassin de santé Organiser le recours à un avis spécialisé Aider et accompagner les familles Orientation 2 : Améliorer la fluidité des prises en charge Articuler les prises en charge Promouvoir le travail en réseau Orientation 3 : Améliorer l accès aux soins spécialisés en PIJ Structurer l organisation de l offre en psychiatrie Conforter les prises en charge spécifiques Le SROS addictologie identifie les orientations suivantes : Orientation 1 : Structurer les soins en addictologie Finaliser le maillage territorial de niveau I Développer le dispositif inter-territorial de recours de niveau II Créer un pôle de référence régional en addictologie de niveau III Orientation 2 : Organiser l accès aux services médico-sociaux dans chaque territoire de santé Renforcer et pérenniser le dispositif CSAPA Renforcer le dispositif de réduction des risques 12

13 Orientation 3 : Développer les interfaces et renforcer la coordination entre l hôpital, le médico-social et le premier recours Développer la formation des professionnels à l addictologie Développer les coopérations entre addictologues et professionnels de la périnatalité Soutenir les dispositifs de coordination en addictologie Le contrat pluriannuel d objectifs et de moyens Le Centre Hospitalier du Gers s est engagé auprès de l ARS Midi-Pyrénées, dans le cadre de son CPOM, à mettre en œuvre trois axes stratégiques : Axe 1 : Répondre aux besoins de santé du territoire et de la région Orientation n 1 : actions permettant de réduire les inégalités sociales en santé o o OS n 1 : Développer l accès aux soins dentaires OS n 2 : Faciliter l accès aux soins somatiques pour les patients du CSAPA et de l HAD Orientation n 2 : prise en charge des patients et l accompagnement de leur entourage prioritairement dans les parcours de santé suivants : o o o OS n 3 : personnes souffrant de troubles mentaux en psy générale OS n 4 : personnes souffrant de troubles mentaux en PIJ OS n 5 : personne âgée Orientation n 3 : développe les alternatives à l hospitalisation à temps complet o o OS n 6 : rapprocher les lieux de soins des lieux de vie des patients au niveau de chaque bassin de santé OS n 7 : restructurer l offre de soins de pédopsychiatrie en développant les capacités de soins dans les bassins de santé Axe 2 : Améliorer la coordination des soins entre les acteurs de santé Orientation n 1 : l établissement structure et développe les liens ville hôpital afin de favoriser le retour à domicile o o OS n 8 : Favoriser le développement des échanges entre les professionnels de santé OS n 9 : Améliorer la qualité et le délai d envoi du courrier de fin d hospitalisation Orientation n 2 : développe et améliore les prises en charge d aval et les collaborations entre les acteurs de santé o o o o OS n 10 : Renforcer le lien avec le CH d Auch OS n 11 : Améliorer la sortie des patients vers les établissements médico-sociaux OS n 12 : Ouvrir l établissement vers les partenaires extérieurs OS n 13 : Fluidifier les prises en charge en PIJ en favorisant les relations avec les acteurs concernés 13

14 Axe 3 : Développer la performance interne des établissements de santé Orientation n 1 : l établissement améliore la qualité et la sécurité des soins o o o o o o OS n 14 : Obtenir la certification V2010 par la levée des réserves de l HAS OS n 15 : Poursuivre l amélioration de la qualité et de la sécurité des soins OS n 16 : Faire progresser la réalité des droits des usagers OS n 17 : Mettre en œuvre une procédure de signalement des évènements indésirables graves OS n 18 : Maitriser le risque infectieux OS n 19 : Mettre en place le dossier patient informatisé Orientation n 2 : l établissement améliore son efficience o o o OS n 20 : Développer une politique de GPMC OS n 21 : Mettre en place une politique d optimisation de la fonction achat OS n 22 : Développer un système d information permettant d améliorer la réponse aux besoins de santé de la population 1.4 Les valeurs partagées Philosophie du soin ou le patient au cœur de nos projets Le constat d un essoufflement de la communauté médicale du centre hospitalier du Gers a conduit l Agence Régionale de Santé de Midi-Pyrénées à accompagner l établissement dans la réalisation de son nouveau projet d établissement. En effet, la démographie médicale et sa précarité associées à des conflits institutionnels et sociaux, voire politiques, ont enlisé nos actions et nos possibilités de travail. Ce projet revêt une forme particulière : celle de la mobilisation pluridisciplinaire en associant les représentants des usagers et prenant en compte le point de vue de nos partenaires extérieurs. Il s agit d une mise en mouvement institutionnelle dans une vision pragmatique du devenir des différentes actions de ce projet d établissement. Il est donc l aboutissement d une recherche de compromis, notamment par rapport aux valeurs fondamentales de nos différentes pratiques pluri- professionnelles. La réalisation de ce projet a permis d initier une dynamique institutionnelle en s appuyant sur la volonté de : Améliorer la qualité des soins, l accompagnement des patients et le soutien à leurs entourages, Reconnaitre que le handicap social induit par la maladie chez nombre des patients a besoin d une articulation forte des Centres Médicaux Psychologique (CMP) avec l ensemble de nos partenaires sociaux et médico- sociaux. Ce lien obligatoire renforce ainsi l idée générale du CMP pivot, Améliorer la réponse à l urgence par une autre organisation des structures intra et extra hospitalières. 14

15 L étude des différents parcours de soin est à la base de la réorganisation nécessaire des unités ainsi que de leurs articulations entre elles toutes. Le CMP qui assure déjà le suivi de la grande majorité des patients et cela de manière efficace, doit devenir la pierre angulaire de notre organisation au vu du positionnement de l ensemble de la communauté de santé du territoire. L hospitalisation reste un outil de soins nécessaire mais en cohérence avec le parcours de soins du patient s intégrant momentanément ou non dans son projet de vie. A ainsi été défini un cadre de travail posant comme préalable des règles d organisation institutionnelle partagées et respectées par toute la communauté pluridisciplinaire de l établissement. L objectif commun étant l élaboration et la mise en œuvre de projet de prise en charge au sein de chaque unité, ceci dans le cadre d un fonctionnement efficient. Cette clarification auprès des équipes permettra une prise en charge de qualité des patients du CH du Gers. La promotion de la qualité et de la sécurité des soins est au cœur des valeurs de chaque professionnel de l établissement et cela, dans le respect du patient et de ses droits. L amélioration des pratiques médicales et soignantes va enrichir le travail engagé dans le cadre de la certification. Il doit s intégrer au travail en cours sur tous les thèmes des processus et ainsi alimenter le compte qualité de l établissement. En effet, nous plaçons celui-ci au centre de la prochaine étape de la certification. Chaque projet, chaque organisation s inscrira dans la recherche continue de l amélioration de nos pratiques qui se veulent innovantes. La gouvernance des projets de pôle devra accompagner cette ambition. Les différents groupes projets pluridisciplinaires seront maintenus comme force de propositions. Nous devrons, dans un second temps, arbitrer entre ces axes prioritaires pour optimiser les moyens alloués, dans un contexte de raréfaction. Cette réalisation se fera, au profit de nos patients, dans le respect des différentes instances et en conformité avec la législation et réglementation à venir. 1.5 La méthodologie d élaboration du projet médical La construction du projet médical a été menée dans une démarche participative impliquant à la fois la communauté médicale, les équipes soignantes, les psychologues et la direction. La démarche a été menée en trois temps : 1. Une phase de diagnostic et d état des lieux, au travers d analyse de données quantitatives et d entretiens avec les principaux acteurs du CH, ayant permis de mettre en avant : Les éléments du contexte socio-démographique et les besoins de santé du territoire de l établissement, Les caractéristiques de l offre de soins présentes sur le territoire, Les forces et faiblesses du fonctionnement interne au CH. 2. Une phase de définition des orientations stratégiques, avec discussion entre les membres de la communauté médicale et choix institutionnels, puis de construction du projet médical autour des orientations stratégiques, avec une déclinaison opérationnelle sous forme de fiches actions. Ce travail a été réalisé en groupes de travail pluridisciplinaires. 15

16 3. Une phase de rédaction du projet médical, de validation et de présentation aux différentes instances. Le calendrier de réalisation a été le suivant : Cadrage de la mission Diagnostic et état des lieux Définition des orientations stratégiques Phase cadrage Entretien téléphonique préalable avec la direction COPIL de validation des objectifs, attentes, feuille de route. Réunion de présentation à tous les responsables COPIL Phase 1 Entretiens sur site avec les équipes du CH Entretiens sur site avec les partenaires Prise de connaissance des documents existants Analyse stratégique (besoins de santé, activité / offre) Rédaction d un rapport analyse environnementale et propositions d orientations stratégiques COPIL Phase 2 Notification Mai 2014 Septembre 2014 Formulation des objectifs et des projets Elaboration du document stratégique et de ses annexes, finalisation des projets, présentation aux instances Déclinaison des orientations stratégiques en objectifs opérationnels au sein de groupes de travail Rédaction du projet médical sur la base des travaux des groupes Accompagnement d autres volets du projet d établissement COPIL Phase 3 Novembre 2014 Rédaction des autres volets du projet d établissement sur la base des travaux des groupes Validation par le COPIL Présentation aux instances Décembre 2014 COPIL Le projet médical du Centre Hospitalier du Gers a été présenté aux instances de l établissement : Comité Technique d Etablissement, le 11 décembre 2014 (pas de quorum le 9 décembre) et du Comité Technique d Etablissement sans quorum des 13 et 15 janvier Commission Médicale d Etablissement, le 12 décembre 2014 et du 9 janvier Commission Soins Infirmiers Rééducation et Médico-techniques, le 2 décembre Il a été validé par le Conseil de surveillance du Centre hospitalier du Gers lors de sa séance du 23 janvier 2015, à la majorité des membres présents. 2) Diagnostic stratégique Le diagnostic a été réalisé à partir des données les plus récentes disponibles aujourd hui et notamment les données de l INSEE, de l Observatoire Régional de Santé et de la CNAMTS en ce qui concerne l étude sociodémographique et économique et les déterminants de santé, les données STATISS pour l analyse de l offre de soins sur le territoire, les données d activité fournies par l établissement pour l analyse de l activité interne. 16

17 2.1 L analyse socio-démographique et sanitaire du territoire Le Centre Hospitalier du Gers est positionné dans le département le plus rural de la région Midi-Pyrénées : 58% de la population vit dans un espace à dominante rurale, contre 22,5% en région et 12,5% en France métropolitaine. Le Gers est ainsi composé d une population agricole importante avec une part de cadres supérieurs inférieure à la moyenne régionale et nationale. Caractérisé par une population âgée et vieillissante, le Gers a un indice de vieillissement nettement plus élevé que la moyenne nationale (+ 66 %). Gers Midi-Pyrénées France métropolitaine Taux de natalité en Naissances domiciliées pour habitants 8,9 11,1 12,8 Taux de mortalité en Décès domiciliés pour habitants 11,9 9,3 8,6 Taux de fécondité en Naissances pour femmes de 15 à 49 ans 46,3 50,4 55,8 Indice de vieillissement au Nombre de personnes de 65 ans et plus pour 100 personnes de moins de 20 ans 114,1 83,5 68,6 Espérance de vie à la naissance (2009) Hommes 78,0 79,1 77,8 Femmes 84,4 85,0 84,3 Espérance de vie à 65 ans (2009) Hommes 19,1 19,2 18,4 Femmes 22,6 22,9 22,4 Source: INSERM, STATISS 2012 Source: INSEE, Bilan Santé Gers Décembre 2009, GRSP Midi-Pyrénées La situation sociale du département est plutôt favorable même si des disparités existent au sein du département. Le taux de bénéficiaire de la CMUC est notamment relativement élevé pour les moins de 65 ans autour de Auch. 17

18 En ce qui concerne l évolution démographique, les perspectives de croissance pour les 15 prochaines années sont très faibles. Taux de variation annuelle de la population (en %) Source: Bilan Santé Gers Décembre 2009, GRSP Midi-Pyrénées Gers 0,7 0,1 Midi-Pyrénées 1,2 0,8 France métropolitaine 0,7 0,4 Concernant les données de santé, le territoire connaît une situation sanitaire assez bonne, souvent meilleure qu en moyenne nationale. En revanche, la morbidité psychiatrique est plus élevée avec des indicateurs départementaux (ALD, AAH) moins favorables que les indicateurs régionaux et nationaux. Nouvelles admissions en ALD pour affections psychiatriques en 2010 L indice comparatif d incidence (ICI) est le rapport du nombre d admissions en ALD observé au nombre d admissions en ALD qui serait obtenu si les taux d incidence par sexe et âge étaient identiques dans les départements aux taux nationaux. Sources : CNAMTS, MSA, RSI, exploitation ORSMIP, Bilan Santé Gers Décembre 2009, GRSP Midi-Pyrénées 18

19 Gers Midi-Pyrénées France métropolitaine Allocation Adulte Handicapé Nombre d'allocataires au Allocataires de l' AAH / 100 personnes de 20 à 64 ans Source: CNAF, CCMSA, DREES, STATISS ,5 3,0 2,5 Les données indiquent 36 décès par suicide par an, dont 8 cas sur 10 concernent des hommes. La mortalité par suicide chez les hommes a observé la plus forte augmentation en dix ans alors qu elle a globalement baissé dans la région. Elle est une des plus élevées des huit départements ; elle est même significativement supérieure à la moyenne nationale avant 65 ans. À l inverse pour les femmes, la mortalité par suicide est une des plus faibles de la région. Après une forte baisse observée en dix ans, elle est significativement inférieure à la moyenne nationale. 2.2 L analyse de l offre de soins Le taux d équipement global du Gers en psychiatrie générale est plus élevé que la moyenne nationale essentiellement lié au nombre élevé de lits d hospitalisation temps complet (de l ordre de 50 lits supplémentaires). Le nombre de places d HdJ est quant à lui comparable à la moyenne nationale. Gers Hautes- Pyrénées Midi-Pyrénées France métropolitaine Population (> 16 ans) Nombre de lits HC Taux d'équipement en lits / 1000 habitants 1,4 1,8 1,3 1,1 Nombre de lits et places Taux d'équipement global 1000 habitants 1,8 2,4 1,8 1,5 Source: STATISS 2012 En psychiatrie générale : 150 lits au CH du Gers, 68 lits dans le privé (clinique d Embats) 19

20 En ce qui concerne la psychiatrie infanto juvénile, le Gers dispose d un équipement en lits inférieur aux moyennes nationale et régionale. De même, les alternatives à l hospitalisation (HdJ) sont légèrement moins développées Source: INSEE, STATISS 2012 Gers Hautes- Pyrénées Midi-Pyrénées France métropolitaine Population (<16 ans) Nombre de lits Taux d'équipement en lits / 1000 habitants 0,1 0,4 0,2 0,2 Nombre de lits et places Taux d'équipement global 1000 habitants 0,7 2,3 1,2 0,9 Le taux d équipement en structures médico-sociales (orientées vers l enfance handicapée [déficience psychique], adultes handicapés et les personnes âgées) est supérieur sur le département par rapport à la moyenne nationale. Le dispositif médico-social du Gers semble bénéficier à de nombreux patients d autres départements. Taux d'équipement Gers Midi-Pyrénées France Taux d'équipement global en établissements pour enfants handicapés (hors SESSAD) pour jeunes de - 20 ans 13,0 8,6 6,7 Dont patients déficients psychiques 4,58 2,66 1,04 Taux d'équipement global en SESSAD pour jeunes de - 20 ans 2,5 3,0 2,8 Taux d'équipement Gers Midi-Pyrénées France Taux d'équipement en structures d'hébergement pour adultes handicapés (tout hébergement) (1) 8,5 5,3 4,1 Dont : Taux d'équipement en Maison d'accueil Spécialisée (M.A.S.) 1,9 1,2 0,7 Taux d'équipement en Foyer d'accueil Médicalisé (F.A.M.) 2,1 0,9 0,6 Taux d'équipement en foyer de vie 1,8 1,7 1,5 Taux d'équipement en Etablissements et Service d'aide par le Travail (ESAT) 4,1 3,5 3,4 (1) Maisons d'accueil spécialisées + Foyers d'accueil médicalisé + Foyers de vie + Foyers d'hébergement + Foyers polyvalents (pour adultes âgés de 20 à 59 ans) 20

21 Taux d'équipement Gers Midi-Pyrénées France Taux d'équipement en structures d'hébergement complet pour personnes âgées (lits maison de retraite, logements de logements-foyers, et lits hébergement temporaire, lits USLD) 118,1 122,4 126,6 Taux d'équipement en places de services de soins à domicile (SSIAD + SPASAD) 21,9 21,5 19,9 Taux d'équipement en lits médicalisés (lits d'ehpad, lits d'usld) 111,5 110,4 103,3 Le taux de médecins libéraux est quant à lui plus faible dans le Gers qu en France (-15%) et concerne exclusivement les médecins spécialistes (-44%). Le taux de psychiatres libéraux est deux fois plus faible dans le Gers qu en France métropolitaine. Le taux de psychiatres salariés est également plus faible (-20%) qu en moyenne nationale. Taux d'équipement Gers Midi-Pyrénées France Psychiatres (salariés et libéraux) Densité (STATISS 2012) 14,9 22,3 22,6 Psychiatres (salariés exclusifs) Densité (STATISS 2012) 9,5 11,3 12,2 Psychiatres libéraux (STATISS 2012) Nombre Densité Orthophonistes Densité L activité du Centre Hospitalier du Gers Activité de psychiatrie générale On observe globalement une activité stable (file active annuelle ou FA) ces trois dernières années, avec une augmentation de près de 20% des nouveaux patients dans la file active. Cette stabilité est liée à la hausse de la FA en HdJ et au maintien de l activité ambulatoire, malgré une légère diminution des prises en charge en hospitalisation temps complet (-5%). En hospitalisation temps plein, la baisse du nombre de patients pris en charge (-5%) s accompagne d une légère hausse des journées d hospitalisation (+1%). Ce dernier point peut s expliquer par une hausse de la DMH dans certaines unités (+45% C. Claudel, +25% M. Duras, +18% psychogériatrie). Le taux d occupation reste élevé (entre 87 et 99%), sauf l unité C. Claudel (76%). Il y a 60 patients pris en charge plus de 292 jours (hors HAD et AFT), soit 37,5% des patients hospitalisés (160 lits), ce qui est supérieur à la moyenne nationale (25%). En moyenne, 2/3 de ces patients ne justifient pas d une prise en charge sanitaire mais plutôt 21

22 d une prise en charge dans des structures sociales ou médico-sociales en fonction de la pathologie, de l autonomie du patient, soit 40 patients au CHG. Les prises en charge en ambulatoire sont stables. Les prises en charge exclusivement ambulatoires ont augmenté (+6%) pour atteindre 80% de la FAA, supérieures à la moyenne nationale (de l ordre de 75%). Le nombre d actes (médicaux et soignants) réalisés en CMP et CATTP est en hausse (+55,5%), en lien avec le passage du CATTP en ambulatoire % File active totale Nombre de nouveaux patients Part des nouveaux patients dans la file active 26,3 27,2 31,3 File active HC Journées d hospitalisation complète (hors C. Claudel) ,9 Taux d occupation (hors C. Claudel) 96,7 99,0 97,6 Hospitalisation au long cours ( > 292 jours) (hors AFT, HAD) pour 160 lits d HTP File active HJ Actes en activité Ambulatoire (CMP + CATTP) ,5 File active ambulatoire Patients suivis exclusivement en ambulatoire % exclusivement Ambulatoire/file active totale 74,8 75,6 79,4 Activité de psychiatrie infanto-juvénile On observe globalement une baisse de l activité (FA annuelle) ces 3 dernières années (-4%). Cette baisse qui concerne l ensemble des prises en charge s explique par l importante vacance de postes médicaux. Les prises en charge à temps plein sont en baisse de 26% avec un nombre de journées stable, une hausse de la DMH (13%), ainsi que du taux d occupation (4%) pour atteindre 67%. Cette baisse est liée à la diminution des prises en charge en ambulatoire (en FA comme en actes). Le taux de patients pris en charge uniquement en ambulatoire est en revanche en hausse pour atteindre près de 96%. 22

23 % File active totale ,8 File active HC Journées d hospitalisation complète D.M.H. 26,09 29,6 13 Taux d occupation 64,6% 67,3% 67,2% 4 Venues en Hospitalisation de Jour ,5 1472,5-11 File active HJ Actes en activité Ambulatoire ,6 File active activité Ambulatoire File active exclusivement Ambulatoire ,6 % exclusivement Ambulatoire/file active totale 94,2 94,4 95,5 1,4 2.4 Le fonctionnement interne du Centre Hospitalier du Gers D une manière générale, l établissement bénéficie d une démographie médicale qui s est nettement améliorée ces deux dernières années, facilitant la mise en œuvre de projets et permettant une meilleure prise en charge des patients. Le fonctionnement de l hôpital reste par contre hospitalo-centré, avec un renforcement nécessaire des liens avec les partenaires extérieurs et une meilleure articulation entre l hospitalisation et l ambulatoire. Il s agit par ailleurs de rendre l organisation polaire effective avec un décloisonnement des secteurs, notamment en psychiatrie générale, pour faciliter l optimisation des prises en charge et l organisation efficace des équipes paramédicales. Le CH pâtit actuellement d un manque de coordination des admissions, des prises en charge et de l articulation avec l amont et l aval de l hospitalisation qui conduit à des situations d engorgement fréquentes, ne permettant pas de répondre de manière satisfaisante aux demandes urgentes et/ou programmées. 23

24 La psychiatrie adulte L équipement en nombre de lits ou places HOSPITALISATION CONVENTIONNELLE Clinique SUD 24 Clinique OUEST 23 Clinique NORD 20 PEC intersectorielle PSYCHOGERIATRIE (hébergée en secteur sud) 20 JANET (patients chroniques) 25 CHARCOT 15 UPC (lits de crise) 3 REINSERTION 20 Centre post cure Camille Claudel (réhabilitation) 10 Les principaux éléments de diagnostic TOTAL 160 ALTERNATIVES A L'HOSPITALISATION H.J. REGIS 20 H.J. psycho gériatrie 10 H.J. admissions (3 X 2) 6 TOTAL HJ ADULTES 36 Atelier thérapeutique MARMINOS 15 Hospitalisation à domicile 25 AFT adultes 22 TOTAL PLACES ADULTES (SANS HN) 98 H.N. admissions (3x2 inclus dans HC) 6 TOTAL PLACES ADULTES (avec HN) 104 MAS VILLENEUVE 25 Les postes médicaux vacants actuellement pourvus et le renouvellement des générations constituent des atouts pour la réflexion et la mise en œuvre des projets du pôle de psychiatrie générale et l évolution de son fonctionnement. Malgré la constitution du pôle, le cloisonnement des secteurs reste prégnant en psychiatrie adulte. La mise en place d une organisation d avantage coordonnée sera un axe majeur pour les prochaines années. Une réflexion sur les patients pris en charge au long cours parait nécessaire pour améliorer l accessibilité à l hospitalisation dans l établissement. Compte tenu du vieillissement progressif de la population et des difficultés de plus en plus importantes des établissements médico-sociaux à prendre en charge les patients vieillissants, un renforcement de la filière gériatrique semble également nécessaire. L offre ambulatoire enfin est à développer autour du CMP pivot (HdJ, CATTP). Concernant la prise en charge psychologique, le constat est le suivant : initialement orientée sur l activité extra hospitalière dans un souci de renforcer les actions de prévention et éviter les hospitalisations, la présence des psychologues doit actuellement être renforcée en intra compte tenu du nombre croissant des hospitalisations sous contrainte et des ré hospitalisations. Or ce renforcement est difficile à Iso ressource, sachant que l effectif des psychologues n a pas augmenté depuis plus de 20 ans et que les équipes sont déjà tendues (en témoignent les délais d attente importants en CMP, 6 mois en moyenne voir 10 pour le secteur Nord). 24

25 Les enjeux Décloisonner les prises en charge et homogénéiser les modes de fonctionnement Ouvrir l hôpital sur l extérieur Mieux répondre aux besoins de la population en dégageant des capacités d accueil (diminution de la DMS/DMH par fluidification des parcours) Renforcer l extra hospitalier et mieux articuler les activités intra et extra Prendre en compte l évolution des besoins : o Augmentation des hospitalisations pour troubles du comportement (+absorption de toxiques) o Augmentation des situations de détresse psycho-sociale La psychiatrie infanto juvénile L équipement HOSPITALISATION CONVENTIONNELLE H.C. ADOLESCENTS 5 Lit crise/hn 2 TOTAL 7 ALTERNATIVES A L'HOSPITALISATION H.J. Enfants LA VILLA 6 H.J. adolescents 3 TOTAL HJ ENFANTS 9 A.F.T. Enfants 8 places non actives à ce jour TOTAL PLACES ENFANTS 9 CMP 5 Les principaux éléments de diagnostic L ouverture de la clinique ado en 2009 est un fait majeur ayant permis d améliorer les réponses apportées aux jeunes. Il s'agit à présent de faire évoluer son projet pour le rendre plus adapté aux besoins des adolescents. Les travaux autour de la prise en charge de l autisme et notamment sur le diagnostic des troubles sont également à souligner. Le fonctionnement de l unité Autisme est cependant actuellement mis à mal en raison de l absence de l éducatrice spécialisée (compétence unique). La question des locaux se pose également avec la problématique structurelle de la clinique des adolescents (2 étages éloignés) et deux CMP dont les structures sont mal adaptées et/ou vétustes. Les ressources médicales du pôle ont été renforcées, ce qui devrait permettre notamment d améliorer la réponse à l urgence. L effectif actuel devrait cependant être insuffisant pour réaliser l ensemble des projets du pôle. En ce qui concerne les prises en charge réalisées par les psychologues : celles-ci sont essentiellement orientées sur les CMP (mise à part 1 ETP sur la clinique des ado). Un important travail est réalisé au niveau de la prévention suicide chez les ado, au niveau des groupes de supervision. Le partenariat avec le médico-social fonctionne par ailleurs bien. 25

26 Les axes d amélioration concernent : le projet petite enfance à mettre en place (en pluridisciplinarité) le renforcement nécessaire du travail en pluridisciplinarité sur la clinique des adolescents l intégration des psychologues dans les travaux institutionnels à renforcer Les enjeux Etre en mesure de mieux répondre aux besoins des adolescents (avec notamment les enjeux en termes de prévention des suicides) Mieux répondre à l urgence Améliorer le fonctionnement des CMP Améliorer le lien avec les médecins de ville Le pôle ressources Les principaux éléments de diagnostic Concernant la prise en charge somatique La structuration du service de médecine polyvalente lors des exercices précédents a permis d'assurer une prise en charge somatique systématique des patients hospitalisés, déclinée sur l'ensemble des secteurs tant à l'admission que lors d'événements intercurrents. Consultations de médecine générale et gériatrie, spécialités médicales, odontologie sont assurées sur place avec un recours aux équipes médicales du Centre Hospitalier d'auch si besoin et éventuellement de la Polyclinique de Gascogne pour l'urologie. Les problématiques sont dominées par : - des modalités de coopération hétérogènes avec les différents secteurs de psychiatrie et en conséquence une coordination à améliorer en particulier en réunion de synthèse et lors de préparation à la sortie, - des difficultés architecturales, l'absence de bureaux dédiés pénalisant la mise en œuvre de consultation dans un local spécifique, hors unité d'hospitalisation, - enfin des ressources limitées par l'absence d'interne en médecine générale malgré les demandes d'agrément et l'intérêt pratique évident de la connaissance des pathologies mentales dans la formation des futurs médecins. Concernant l addictologie, la problématique est liée a une réorganisation cherchant à développer les consultations sur les CMP en l absence actuelle de référent médical stable pour cette activité. Les locaux par ailleurs ne sont pas adaptés aux handicapés. Un gros travail a été fait au niveau de la pharmacie avec la mise en place de la dispensation individuelle nominative sur la totalité des lits depuis 2005, l informatisation de la totalité des prescriptions en janvier La pharmacie souffre cependant de locaux non adaptés aux exigences qualité de la gestion des approvisionnements et du manque de temps de pharmacien. L enjeu pour la pharmacie pour les prochaines années est de pouvoir utiliser de nouveaux outils liés à l informatique pour améliorer la qualité et la sécurité de la prise en charge médicamenteuse (messagerie sécurisée pour l interface ville-hôpital, ). 26

27 2.5 Le fonctionnement des partenariats D une manière générale, l investissement du Centre Hospitalier du Gers dans les partenariats est perfectible, notamment vis-à-vis du médico-social et des médecins généralistes de ville. Les structures médico-sociales rencontrées sont demandeuses de plus de collaborations et d accompagnements de la part du CH du Gers, même si certains acteurs sont satisfaits du partenariat en place. Par exemple, avec des besoins qui apparaissent identiques, les structures d hébergement pour adultes handicapées et pour personnes âgées ne bénéficient pas toutes du même niveau de collaboration avec le CH du Gers. Les partenaires médico sociaux souhaitent par ailleurs avoir davantage de visibilité sur le mode de fonctionnement du CH du Gers. Enfin, ils attendent une professionnalisation des partenariats (avec des conventions, par exemple). Le CH du Gers travaille en lien avec le CH d Auch sur la filière gériatrique (collaboration EMG/CHG notamment), les urgences (présence d une équipe IDE psy et d un médecin du CHS aux urgences) et la prise en charge mère enfant (notamment en périnatalogie et pédiatrie). La convention de partenariat est actuellement en cours de réécriture dans l optique d un renforcement de la collaboration et d une fluidification des filières. Il s agit notamment : Au niveau des urgences de : o Clarifier les modes de prise en charge selon les différentes filières et préciser le rôle de chacun o Préciser les interventions de la psychiatrie (IDE et psychiatre) aux urgences et/ou au CHS o Préciser les règles d hospitalisation au CH du Gers o Préciser la place de la psychiatrie dans le projet de la PASS Concernant la prise en charge Mère-enfant de: o Renforcer la pédospy de liaison (ado, TS, TCA) o Développer la prise en charge néonatalogie o Formaliser le relais avec l ambulatoire Pour la gérontopsychiatrie, de : o Organiser et formaliser la collaboration dans le cadre de la future UHR o Améliorer la réponse aux EHPAD : télémédecine? o Formaliser les liens pour garantir la continuité des interventions et mettre en place une réflexion commune sur l organisation du parcours patient Le CH du Gers entretient également un partenariat avec l association REGAR : travail avec le Centre Accueil et Orientation, avis médical, suivi des prises en charge par les IDE. Les attentes de l association REGAR portent sur : Le renforcement de la concertation entre les différents intervenants médicaux entre l intra et l extrahospitalier pour garantir une continuité/homogénéité de prise en charge La désignation d un interlocuteur unique au CH du Gers afin de faciliter les échanges Les familles quant à elles, souhaitent regagner leur place dans le processus de soin, avec une information renforcée concernant la prise en charge de leur proche, l instauration d une relation de confiance avec les psychiatres. 27

28 2.6 Synthèse du diagnostic En synthèse, l état des lieux a permis de mettre en avant les éléments suivants : Les forces de l établissement Évolution positive de la démographie médicale (postes pourvus, jeunes praticiens, internes et réouverture de l internat) Des démarches institutionnelles mises en œuvre dans le champ de la qualité des soins (circuit du médicament entièrement nominatif, ordonnance pharmaceutique informatisée) Un travail de réseau effectif, mais perfectible Une offre de soins complète avec un maillage du territoire qui pourrait permettre un accès aux soins satisfaisant Les faiblesses Un climat social historiquement très difficile Difficulté historique à définir et mettre en œuvre une politique d établissement dans un cadre institutionnel efficient (précédent PM non validé, démarche de certification chaotique, une philosophie de soins non définie, une organisation polaire non aboutie, un fonctionnement qui reste cloisonné) La situation financière de l établissement devenue fragile Des collaborations avec les partenaires qui pourraient être renforcées et/ou formalisées Un établissement qui parait hospitalo-centré Une implantation des CMP très éparse sur le territoire qui se traduit par un éclatement des temps agents Une problématique des patients au long cours à appréhender Des locaux parfois inadaptés (MAS, ) Un système d information qui ne semble plus adapté aux exigences de qualité et de sécurité (pb de fonctionnement réseau, utilisation incomplète et parfois problématique de Cortexte, absence de messagerie sécurisée) Les opportunités La réalisation du projet médical et du projet de soins : une opportunité perçue par tous pour redynamiser l établissement et enclencher une démarche collective Le soutien de l ARS (accompagnement d un médiateur, et accompagnement financier ) Les risques Le manque d ouverture sur l extérieur et notamment d interaction avec le médicosocial et les médecins généralistes de ville L organisation non optimale de la filière urgence (adulte et pédopsychiatrique) Le nécessaire renforcement de la filière gériatrique (quelle solution pour les personnes handicapées vieillissantes?) À terme, des partenaires qui prendront l habitude de faire sans le CH du Gers, en trouvant d autres solutions ailleurs 28

29 3) Les orientations stratégiques du projet médical Le diagnostic stratégique a conduit le Centre Hospitalier du Gers à définir les enjeux majeurs auxquels répondre à travers son projet médical : 1. Définir et mettre en œuvre une politique d établissement dans un cadre institutionnel efficient 2. S inscrire dans le territoire dans le cadre de collaborations avec les partenaires renforcées et/ou formalisées 3. Penser les projets en prenant en compte le parcours des patients dans le cadre de filière de prise en charge (et notamment articulation intra/extra) 4. Faire évoluer en conséquence le fonctionnement des unités et l organisation (le management) des pôles Le projet médical est construit autour de quatre orientations stratégiques : Axe 1 : La philosophie et la stratégie de soins Axe 2 : Les projets par filière Axe 3 : Le renforcement du lien avec l'extérieur Axe 4 : Le renforcement des outils de pilotage et de management des pôles Ces orientations stratégiques sont déclinées en chantiers de travail sous forme de fiches actions intégrant les modalités de mise en œuvre opérationnelle et de suivi pour les cinq prochaines années. Sont présentés dans le corps du projet médical les principaux éléments de constat, enjeux et objectifs auxquels chaque chantier répond. Le détail des fiches actions étant présenté en annexe. 3.1 Axe 1 : La philosophie et la stratégie de soins Définir une philosophie de soins institutionnelle Constat Il n y a pas à ce jour de philosophie de soins explicitement formalisée au niveau institutionnel et partagée par tous. Il y a au sein de l établissement des approches différentes du soin en psychiatrie. Certains estiment que les pratiques au sein de l institution restent principalement centrées sur des thérapies médicamenteuses, notamment en intra hospitalier. Sans opposer ces pratiques, il s agit pour les professionnels de définir la place de chacune. Il s agit, en définitive, de constituer un éventail thérapeutique large afin de proposer aux patients les soins les plus adaptés à leurs besoins. Objectif Définir une philosophie de soins partagée au sein de l'établissement permettant une prise en charge du patient dans sa globalité Cette philosophie étant axée sur : Des règles d organisation institutionnelle partagées et respectées par toute la communauté pluridisciplinaire de l établissement Une place centrale du CMP, pierre angulaire de l organisation de la prise en charge psychiatrique sur le territoire La qualité et la sécurité des soins, qui doit être au cœur des valeurs de chaque professionnel La recherche continue de l amélioration des pratiques, qui se veulent innovantes 29

30 Le renforcement de l approche multidimensionnelle du soin Une mobilisation pluridisciplinaire associant usagers et partenaires extérieurs L amélioration de la réponse à l urgence Actions 1. Définir les valeurs institutionnelles 2. Définir les règles d organisation institutionnelle intra et extra hospitalier 3. Déterminer le cadre de référence des professionnels permettant de renforcer l'approche pluridimensionnelle du soin 4. Formaliser un document retraçant la philosophie de soins et le cadre institutionnel de référence 5. Valider la philosophie au niveau institutionnel 6. Suivre la bonne application du cadre institutionnel de référence (au travers notamment d indicateurs de suivi de référence) Faire évoluer les organisations et les outils / CMP Constat Les écarts de population et de territoire entre les secteurs, couplés aux contraintes actuelles en termes de ressources, rendent nécessaire une réorganisation de la prise en charge en ambulatoire sur le territoire. Les délais d attente en CMP sont sur certains sites très longs et les équipes, compte tenu de la charge de travail, n ont pas toujours la possibilité d intervenir dans les structures médico-sociales. Aussi, il convient de réfléchir à une réorganisation des ressources, avec un recentrage des CMP sur la prise en charge de la pathologie psychiatrique, leur rôle d'accueil, d'évaluation et d'orientation en fonction de la nature des difficultés. Par ailleurs, l articulation entre l intra et l extra hospitalier nécessite d être renforcée pour une fluidification des parcours et une meilleure coordination des prises en charge. Objectifs Améliorer et développer la prise en charge en ambulatoire, compte tenu des besoins et des ressources disponibles Améliorer l'articulation entre l'intra et l'extrahospitalier Actions 1. Redéfinir les territoires alloués aux CMP (certains territoires trop étendus), en se basant sur la répartition démographique ainsi que la file active par commune 2. Redéfinir les missions du CMP (recentrer sur les missions de prise en charge de la pathologie psychiatrique, rôle d'accueil, d'évaluation et d'orientation en fonction de la nature des difficultés, réduire les délais d'attente) 3. Réorganiser la prise en charge médicale sur le CMP d'auch : désectorisation, définir les critères de répartition médicale de la file active, accueil des urgences, création d'un HJ rattaché pour proposer une alternative à l'hospitalisation 4. Développer l'articulation intra/extra après la mise en place d'un projet clair pour le CMP et l'intra-hospitalier (en favorisant la coordination entre unités et intervenants, avec le support du DPI [entre autres, recommandations de prise en charge de la part du médecin psychiatre de l'intra lors de l'adressage au CMP]) 30

31 3.1.3 Faire évoluer les organisations et les outils / entrée à l'hôpital et admission Le Centre Hospitalier souhaite fluidifier le parcours des patients en intra hospitalier et coordonner davantage les admissions, les prises en charge et sorties. Pour se faire, trois chantiers majeurs vont être menés : La mise en place d une unité d accueil et d orientation La fluidification du parcours intra avec : o L évolution de l'organisation des unités d'admission o L amélioration du processus de sortie Le développement des alternatives à l hospitalisation L'unité d'accueil et d'orientation Constat Il y a en moyenne trois entrées par jour sur l ensemble de l établissement. Une partie des admissions en hospitalisation au sein du CH du Gers sont décidées actuellement par chaque praticien. Le praticien référent organise l entrée de son patient dans l unité d admission de son secteur, ou dans celle d un autre secteur en cas de saturation de l unité sectorielle. Il n y a à ce jour donc pas de coordination de l ensemble des demandes d admission, en lien avec la disponibilité en lits et de manière articulée avec les besoins d hospitalisation en urgence. Cette absence de centralisation et de coordination des admissions engendre des situations très fréquentes d engorgement du CH, des problématiques criantes de gestion des lits avec le caractère chronophage et stressant que cela peut revêtir pour les cadres, et l incapacité de répondre à l urgence de manière satisfaisante. Ce «nomadisme» peut également être source d un retard dans la délivrance des soins. Les modalités actuelles de gestion de la ressource lit sont les suivantes : La tenue d une réunion à 12h entre cadres pour faire le point de la disponibilité de lits (mais qui ne permet que de faire le tour des mouvements prévus et qui échappe aux sorties/entrées non programmées), Un outil sur la disponibilité des lits, mais qui n est a priori pas suffisamment fiable pour être utilisé pour connaître la disponibilité réelle en lits à l instant T (la difficulté étant notamment que les modalités de renseignement ne sont pas homogènes. Il convient notamment de bien définir la notion de sortie, la notion de lits et les modalités de renseignement de l outil), Un binôme médecin/cadre mis en place lors des week-ends qui fonctionne bien. Objectifs La création d une unité d accueil et d orientation permettrait de répondre aux objectifs suivants : Améliorer les capacités d'accueil, Organiser l'accueil et l'orientation, Répondre à l'urgence. 31

32 Actions 1. Mettre en place une cellule de coordination, première étape vers la création d une unité d accueil, 2. Faire le bilan du fonctionnement de la cellule, de l impact de la réorganisation des unités d admission et arrêter le choix institutionnel de création ou pas d une unité d accueil et d orientation. 3. Si décision de création, définir les modalités de fonctionnement de l unité d accueil (calibrage en lits, constitution de l équipe, lien avec les unités d admission, ) S'inspirer de l'expérience d'autres établissements Définir les missions de l'unité d'accueil et le profil des patients à accueillir Calibrer la taille de l'unité d'accueil Organiser l'unité (ressources, fonctionnement) Définir l'articulation avec les autres unités de soins Définir et organiser les liens avec les urgences du CHA Définir et organiser le lien avec les CMP Réaliser le bilan à 6 mois (définir les critères d'évaluation) Ajuster le projet le cas échéant Remarques : La constitution de la cellule de coordination n est pas arrêtée à ce jour. Il est jugé préférable d identifier un seul médecin coordinateur quotidien dans le cadre d un roulement par secteur (qui s appuiera sur les confrères des autres unités) et un coordinateur soignant pour garantir la centralisation des demandes et la réactivité des prises de décision. La mission de cette cellule dépasserait le seul recensement des lits disponibles et l anticipation des sorties. Elle devra également assurer une mission de centralisation des demandes d admission, de régulation des admissions, d arbitrage en cas de saturation de l établissement et d urgence. Elle sera par ailleurs l interlocuteur unique vis-à-vis de l extérieur. La cellule devra également pouvoir s appuyer sur un planning prévisionnel des sorties (à construire). La coordination des admissions doit être menée en lien avec une réflexion sur la gestion des urgences sur l établissement. Faut-il définir un nombre de lits minimum devant être gardés libres tous les jours dans chaque unité pour les urgences? Concernant l unité d accueil et d orientation : Les règles d orientation et d articulation entre l unité d accueil et les unités d admissions devront être clairement définies, sans quoi l unité d accueil est vouée à l échec. Plusieurs schémas de fonctionnement peuvent exister concernant l UAO : passage systématique de l ensemble des admissions avec durée modulable, passage réservé aux hospitalisations sous contraintes, urgences et hospitalisation de crise. Quoiqu il en soit, il sera nécessaire de définir une durée de séjour maximal à ne pas dépasser, durée suffisante pour stabiliser le patient sur le plan psychiatrique et somatique. 32

33 Fluidification du parcours intra hospitalier Constat L organisation actuelle des unités d admission sectorielles montre ses limites, tant au niveau de la prise en charge du patient, qu au niveau des conditions de travail des équipes soignantes. Les dysfonctionnements de l organisation actuelle sont notamment les suivants : La multiplicité des intervenants médicaux dans les unités (avec chacun leur propre organisation) et la désorganisation des équipes qui en découle, Un manque de présence ou de disponibilité des médecins dans certains services pouvant engendrer une absence de continuité des soins pour certains patients, La disparité de population, et par conséquent de file active, entre les secteurs versus une répartition des capacités et du personnel entre les unités d'hospitalisation qui n est pas en adéquation avec l activité réelle : o historiquement et géographiquement, le secteur sud est le plus dense, et l'ouest le moins dense, o plus particulièrement, la sectorisation sur les 4 cantons du grand Auch n'est pas équilibrée et a un sens discutable vis à vis de la continuité des soins : les habitants d'auch déménagent facilement d'une rue à l'autre, les 2 cantons rattachés au nord ont une population 3 fois supérieure au canton rattaché à l'ouest, etc Un manque de coordination des admissions : pas de lits réservés pour les urgences, des pré-admissions discrétionnaires effectuées par un praticien psychiatre dans «son» unité ou sur «ses» lits, des admissions sous contrainte imprévisibles et injustifiées,. Un manque de coordination des prises en charge et une anticipation insuffisante des sorties avec l allongement des durées de séjour qui en découle. Ces dysfonctionnements ont des conséquences lourdes venant dégrader la qualité de prise en charge, la réponse pouvant être apportée aux patients, les conditions de travail et la performance de l établissement. Peuvent notamment être citées les conséquences suivantes : La saturation fréquente de l établissement ne permet pas d apporter une réponse satisfaisante à l urgence : soit le patient ne peut pas être pris en charge, soit le patient est hospitalisé «là où il y a de la place». Se produit alors un effet ballotage des patients entre les unités (3 unités sectorisées + réinsertion), au gré des places, des équipes et des praticiens. Ce ballotage génère des tensions fréquentes au sein de l'établissement, les psychiatres-référents se trouvant actuellement tenus d'intervenir dans des unités dont ils ne maîtrisent pas le fonctionnement, ce qui est source de désorganisation pour l'équipe et de risques pour le patient. La saturation de l établissement rend également impossible de programmer des hospitalisations. La seule porte d entrée devient alors les urgences. Se produisent alors des phénomènes d hospitalisation sous contraintes «forcées» ou des situations de crises qui auraient pu être évitées par une hospitalisation en amont. Par ailleurs, ce phénomène d hospitalisation inappropriée conduit les unités intersectorielles de moyen séjour à ne plus remplir leur vocation. La réinsertion accueille en effet constamment des patients tout-venants et représente un concentré de tous les dysfonctionnements actuels (ballotage des patients, interventions désordonnées de tous les médecins, etc.). Une conséquence du manque de coordination des prises en charge, du manque d anticipation des sorties et du manque de présence/disponibilité des psychiatres est l allongement des durées de séjour, qui vient renforcer le phénomène d engorgement du CH. L'unité Janet par exemple, faute de présence médicale suffisante et de filière de 33

34 sortie, ne peut accueillir tous les patients «chroniques» provenant des unités d'admission. Un cercle vicieux s instaure alors avec l allongement des DMH qui sature l établissement détériorant les conditions de prise en charge et la disponibilité des praticiens pour veiller à la bonne maîtrise des durées de séjour. Il est évident que dans ce contexte la gestion des lits devient un exercice périlleux, très chronophage et stressant pour les soignants. Il risque de n y avoir plus aucun agent disposé à assurer cette fonction si la situation de saturation perdure. Objectifs Partant de ce constat, l objectif est de définir le cadre de travail et de coordination de la prise en charge : savoir qui fait quoi, qui assure la cohérence des prises en charge, qui coordonne la vie des services. Il s agit de mettre en place des règles d organisation institutionnelles partagées et respectées par tous. Il convient par ailleurs de définir un projet de prise en charge au sein des unités, assurant une qualité de prise en charge des patients et un fonctionnement efficient et clarifié des équipes soignantes. Cette organisation doit permettre de : garantir un fonctionnement cohérent, avec notamment l adéquation du temps médical aux besoins de prise en charge, garantir la présence et la continuité médicale, garantir un projet cohérent de prise en charge au sein des unités de soins (et permettre l organisation des équipes soignantes), fluidifier le parcours patient. Actions 1. Travail sur l organisation des unités Déterminer les différents types de parcours de patients (court, moyen et long séjour à définir) en partant de l'existant Adapter le cas échéant les moyens des unités des soins de courts-séjours (à articuler avec le travail sur l'unité Intersectorielle d'accueil et d'orientation) Adapter le cas échéant les moyens des unités des soins de moyens et longsséjours 2. Organiser les responsabilités médicales Un travail en ce sens est en cours et il doit permettre de préciser les rôles et missions du chef de pôle, des chefs de services, des responsables d UF (notamment des unités d intra) et du psychiatre référent. L objectif est de renforcer la coordination de la prise en soins des usagers entre Psychiatre traitant/référent et responsable d'uf au sein de chaque unité de soins. 3. Formaliser et protocoliser les projets de soin individualisé pour les patients en court et moyen séjour [le long cours étant abordé dans la fiche filière long cours] : toutes les étapes de prise en charge y compris la chambre d'isolement et la prise en charge somatique sont concernées. 4. Développer des outils de soins spécifiques (activités thérapeutiques, ) 5. Organiser les prises en charge en crise 6. Améliorer la préparation de la sortie et fluidifier le lien avec l aval (en lien avec le travail sur l ambulatoire) 34

35 Evaluer la situation médico-sociale du patient dès la première semaine Organiser une réunion clinique pluridisciplinaire hebdomadaire Améliorer l'organisation de la communication entre les professionnels en intra hospitalier Améliorer la continuité du suivi entre l'intra et l'extra hospitalier Améliorer l'organisation et développer la coordination entre les professionnels et les partenaires (par ex médecins traitants, institutions médico -sociales et associations) Préparer la sortie en fonction du mode d'hospitalisation Etablir une check-list de la sortie 7. Définir le rôle/fonction de chaque professionnel et l'articulation entre les différents intervenants autour de la prise en charge 8. Identifier les domaines où il y aurait des difficultés et mettre en place les mesures d'amélioration Remarque Cette organisation doit se définir en lien avec le positionnement des CMP Pivot et l articulation avec l extra hospitalier (sachant que la question d un médecin référent unique n est pas encore tranchée). Il est à ce sujet rappelé que 80% des patients du CH du Gers ne font pas l objet d hospitalisation, et réciproquement que tous les patients hospitalisés ne sont pas préalablement suivis en CMP. L'Unité intersectorielle d'accueil et d'orientation (UIAO), une meilleure collaboration avec centre 15 («régulation»), SAU et médecins généralistes, une organisation plus efficace de la gestion des lits et la redéfinition des responsabilités et des rôles de chacun, devraient permettre de fluidifier et rationaliser les parcours d'admission. Si les unités de soins de court séjour sectorisées sont dynamisées (notamment par la création de l'uiao), on peut s interroger sur le devenir d une unité de réinsertion intersectorielle intra-hospitalière : une des hypothèses pourrait être de l externaliser en la fusionnant avec le centre de post-cure Camille Claudel (de même, l'externalisation de l'hôpital de jour vers le CMPI). En tout cas, les unités intersectorielles doivent à l'avenir bénéficier d'une responsabilité médicale d'unité sans faille : un médecin responsable présent, secondé par un adjoint (co-responsable), et qui organise le cas échéant le travail collégial d'autres intervenants médicaux. Par ailleurs, la disparité des pratiques entre praticiens peut poser problème, si elle rend la prise en charge de tel ou tel patient inefficace ou contrevient à l'organisation prévalant au sein d'une équipe. Cependant, elle constitue surtout une richesse si elle est bien employée : rien n'empêche telle ou telle unité, dans le respect du libre-choix du patient et de la confraternité médicale, d'organiser une spécialisation des prises en charge en fonction des compétences de tel ou tel praticien. Le développement des alternatives à l hospitalisation complète Constat Le développement des prises en charge non conventionnelles (soit autres que hospitalisation complète) constitue un axe majeur d évolution pour le CH du Gers, tant au niveau de la qualité de la prise en charge qu en termes d optimisation du fonctionnement. Les solutions de prise en charge de type hospitalisation de jour, de nuit ou hospitalisation à domicile peuvent en effet constituer une solution de prise en charge pertinente et 35

36 adaptée pour certains patients et éviter ainsi des hospitalisations, lourdes pour le patient et consommatrices de lits et de ressources humaines. Compte tenu de la saturation actuelle de l établissement, le développement des alternatives à l hospitalisation complète est une vraie opportunité. Par ailleurs, les unités de soins de réhabilitation (AFT / UDR / C.CLAUDEL / Ergosocio / Marminos / Envol) sont à l heure actuelle utilisées pour palier à l engorgement des unités d admission et ne jouent pas suffisamment leur rôle de structure d aval de l hospitalisation complète. Il convient donc de redéfinir leur mission, critères d admission et mode de fonctionnement. Objectifs Renforcer, optimiser, développer l'activité des alternatives actuelles à l'hospitalisation et des soins de réhabilitation, Accompagner le développement de l'offre de soins des alternatives à l'hospitalisation. Actions 1. Définir, recenser les alternatives actuelles à l'hospitalisation complète 2. Définir, recenser les soins de réhabilitation 3. Evaluer, pour les alternatives à l'hc, le fonctionnement actuel des UF (Existence de Projet Médical récent ou pas, de Projets de Soins, de Projets de Soins Individualisés, permanence médicales, moyens de l'unité (personnel, lits, parcours du patient long moyen court séjour, activité, ) et proposition d'axes de renforcement, 4. Evaluer, le fonctionnement actuel des UF proposant des soins de réhabilitation (Existence de Projet Médical récent ou pas, de Projets de Soins, de Projets de Soins Individualisés, permanence médicales, moyens de l'unité [personnel, lits parcours du patient long moyen court séjour, activité, ]) et proposition d'axes de renforcement, 5. Mise en place d'un suivi des actions préconisées par le groupe de travail et retenues par les instances. 3.2 Axe 2 : Les projets par filière Développer la filière géronto-psy Constat Avec un indice de vieillissement de 114 en 2012 contre 83.5 en région Midi Pyrénées et 68.6 en France, le Gers est l un des trois départements les plus âgés de la région. Les prévisions annoncent un renforcement du vieillissement d ici 2030, la part des personnes âgées de 75 ans ou plus devrait passer de 12,8% à 17,1% entre 2006 et Le CH du Gers doit donc s attendre à une forte augmentation du nombre de patients âgés pris en charge dans les prochaines années. La consolidation de la filière gériatrique représente ainsi un enjeu majeur pour l établissement et le territoire. Objectifs Améliorer la prise en charge des patients âgés, et notamment : Mieux organiser la prise en charge psychiatrique de la personne âgée Créer la collaboration avec l équipe mobile de gériatrie du CHA Renforcer le lien avec les structures médico-sociales 36

37 Actions Concernant l organisation de la prise en charge psychiatrique de la personne âgée 1. Renforcer le rôle et les compétences des CMP en matière de psychogériatrie L objectif est de faire des CMP la porte d entrée pour la réponse initiale aux attentes des patients ou de leur entourage, des médecins traitants ou des équipes des EHPAD. Organisation cible La première évaluation est faite par une infirmière et/ou le psychiatre référent du CMP. Les premiers entretiens avec le patient, permettraient une évaluation clinique fiable et en s appuyant sur une trame multidimensionnelle (reprenant l anamnèse, les antécédents somatiques et psychiques, l environnement, ). Pour les situations les plus complexes, les équipes de CMP pourront faire appel à l équipe spécialisée hospitalière de psychogériatrie composée de psycho gériatres et d infirmiers spécialisés. Ces évaluations auraient pour but d orienter le patient vers la PEC la plus adaptée pour répondre à ses besoins ou aux besoins des équipes des structures médico-sociales d'accueil. Moyens nécessaires : Afin de répondre au mieux aux besoins spécifiques des patients âgés, des IDE de chaque CMP devront être formés aux principes de la Psychogériatrie et de préférences être passés durant leur parcours professionnel, par un service d hospitalisation de Psychogériatrie. 2. Rendre systématique la réalisation d un bilan somatique avant hospitalisation Avant toute hospitalisation, un bilan somatique doit être exigé auprès des médecins généralistes et des médecins coordonnateurs des EHPAD afin d éviter des hospitalisations inadaptées en psychiatrie et une collaboration avec l'emg du CHA sera recherchée. 3. Définir l organisation en matière d accueil et de prise en charge des urgences, en lien avec l unité d accueil et d orientation (UAO) du CH de Auch (chantier en lien avec le chantier partenariat de l orientation n 3) 4. Mettre en place des réunions pluridisciplinaires Afin d améliorer la continuité de la PEC des patients et de maintenir le lien et le partage de connaissances, il parait important d organiser régulièrement des réunions pluridisciplinaires (réunissant les IDE des CMP, les psychogériatres, les IDE spécialisés, ). 5. Réfléchir aux évolutions architecturales à apporter au service de psychogériatrie Une réponse améliorée aux besoins des patients hospitalisés va nécessiter des évolutions architecturales du service de Psychogériatrie qu il convient d étudier dans les prochaines années. Concernant la collaboration avec l équipe mobile de gériatrie du CHA (chantier en lien avec l orientation n 3) Des échanges pourraient être organisés avec l équipe mobile de gériatrie du CHA afin d effectuer des évaluations et des prises en charges globales de personnes âgées ayant une situation complexe. 37

38 Un IDE spécialisé en psychogériatrie pourrait être associé à l équipe mobile pour réaliser un bilan psychiatrique et de même, un bilan somatique pourrait être envisagé par l équipe mobile sur des patients PEC par les équipes de psychiatrie. Concernant le lien avec les structures médico-sociales (chantier en lien avec l orientation n 3) 1. Développer les conventions avec davantage de structures médico-sociales 2. Poursuivre et surtout formaliser les échanges déjà existants avec les différents partenaires travaillant avec les personnes âgées, afin de mieux différencier les missions de chacun Développer la filière addictologie L absence de ressource médicale spécialisée en addictologie suffisante actuellement a rendu difficile la formalisation d un projet addictologie. Il s agira notamment de travailler sur : Le positionnement et projet du CSAPA La redéfinition de la mission de l UFIAA Un travail va par ailleurs être mené avec l ARS sur l organisation de la filière au niveau du territoire et la constitution du réseau addictologie Améliorer les prises en charge des patients en hospitalisation au long cours Projet à construire (sachant que la nouvelle répartition des temps médicaux devrait permettre de redynamiser le sujet) Mettre en place les projets du pôle de PIJ Objectifs Analyser le bilan de l'activité et définir les besoins du territoire de santé Définir les projets d'uf dans une logique de parcours du patient Développer et renforcer l'offre de soins Améliorer la continuité du parcours de soins Améliorer et renforcer les partenariats Actions Analyser le bilan de l'activité et définir les besoins du territoire de santé Rendre lisible l'activité de la maternité entre les deux hôpitaux pour valorisation Evaluer l'organisation des CMP Evaluer les besoins des CMP Evaluer l'activité Autisme Evaluer les besoins de l'autisme sur le territoire Définir les projets d'uf dans une logique de parcours du patient Ecriture du projet de périnatalogie et AFT Ecriture du projet des CMP et CATTP Ecriture du projet de l'hôpital de jour la villa 38

39 Ecriture du projet de la clinique des adolescents Ecriture du projet de l'équipe mobile adolescents et AFT Ecriture du projet de l'hôpital de jour pour adolescents Développer et renforcer l'offre de soins Mise en œuvre de chaque projet d' UF avec les ressources internes et externes Mise en application de la procédure OPC 3/03 au sein des 3 pôles Améliorer la continuité du parcours de soins Améliorer la continuité de la prise en charge des patients entre les UF du PPIJ Améliorer l'articulation des prises en charge entre les 3 pôles Améliorer le relais des prises en charge vers les partenaires du sanitaire et du médico-social Améliorer et renforcer les partenariats Communiquer sur le dispositif de soins Informer les partenaires de la procédure OPC 3/ Axe 3 : Le renforcement du lien avec l'extérieur Développer les partenariats avec les structures médico-sociales Constat Le renforcement du lien avec les structures médico-sociales est un des enjeux majeurs du CH pour les prochaines années. En effet, l articulation avec les partenaires médico-sociaux est actuellement réalisée de manière très hétérogène d un CMP et d un praticien à l autre, notamment sur les champs des adultes handicapés et personnes âgées. Par ailleurs, les conventions de partenariat ne sont à ce jour pas suffisamment coordonnées et suivies. Les structures médico-sociales rencontrées dans le cadre du diagnostic stratégique ont exprimé un besoin d être davantage accompagnées par les équipes du CH, notamment pour faire face aux situations de crise de leurs bénéficiaires atteints de troubles psychiatriques. Objectifs Renforcer la coordination et le suivi des partenariats avec les structures médicosociales (conventionnement) Améliorer les partenariats avec les structures médico-sociales (information et collaboration) Actions 1. Formaliser un modèle de convention par type de partenariat (cf. projet prise en charge patient) 2. Organiser le suivi des conventions (cf. projet prise en charge patient) 3. Développer des réunions régulières avec les partenaires (par pôle) 4. Construire le contenu des partenariats : définir les échanges d'information sur les patients 39

40 3.3.2 Renforcer les partenariats et collaborations Constat Les partenaires souhaitent avoir davantage de visibilité sur le mode de fonctionnement du CH du Gers et pouvoir avoir un interlocuteur unique auprès de qui s adresser en cas de besoin. Objectifs Renforcer la communication auprès des partenaires extérieurs (structures médicosociales, médecins généralistes, CHA...) Actions 1. Elaborer un support de communication à l'intention des partenaires extérieurs (structures médico-sociales, médecins libéraux, ) sur le fonctionnement et le rôle du CH 2. Organiser une communication ad hoc à l'occasion d évènements (ex: ouverture de l'unité d'accueil et d'orientation) Développer le partenariat avec le Centre Hospitalier d Auch Constat Le CH du Gers travaille en lien avec le CH d Auch sur : la filière gériatrique (collaboration EMG/CHG notamment), les urgences (présence d une équipe IDE psy et d un médecin du CHS aux urgences), la prise en charge mère enfant (notamment en périnatalogie et pédiatrie). La convention de partenariat est actuellement en cours de réécriture dans l optique d un renforcement de la collaboration et d une fluidification des filières. Il s agit notamment : Au niveau des urgences de : o Clarifier les modes de prise en charge selon les différentes filières et préciser le rôle de chacun o Préciser les interventions de la psychiatrie (IDE et psychiatre) aux urgences et/ou au CHS o Préciser les règles d hospitalisation au CHS o Préciser la place de la psychiatrie dans le projet de la PASS Concernant la prise en charge Mère-enfant de: o Renforcer la pédospy de liaison (ado, TS, TCA) o Développer la prise en charge néonatalogie o Formaliser le relais avec l ambulatoire Pour la gérontopsychiatrie, de : o Organiser et formaliser la collaboration dans le cadre de la future UHR o Améliorer la réponse aux EHPAD : télémédecine? o Formaliser les liens pour garantir la continuité des interventions et mettre en place une réflexion commune sur l organisation du parcours patient 40

41 Objectifs Poursuivre le renforcement du partenariat avec le CHA Actions 1. Réviser la convention avec le CHA 2. Revoir le partenariat sur la pédiatrie (notamment TS, troubles comportements alimentaires, néonat) 3. Amélioration du fonctionnement avec les urgences du CHA (fluidification des filières de prise en charge en urgence, opportunité de mettre en place une astreinte de sécurité?) 4. Organiser la collaboration avec le CHA sur l'alcoologie Améliorer l échange d information avec les médecins généralistes Constat La communication auprès des médecins généralistes est aujourd hui perfectible (retour d information post hospitalisation, CRH, ). Il n y a pas d outils de communication sécurisée pour échanger avec les médecins généralistes. Objectifs Améliorer l'échange d'information avec les médecins généralistes Actions 1. Mettre en place un courrier type d'information à destination des médecins sur l'organisation des prises en charge complexes 2. Participer au groupe de travail sur la mise en place la messagerie sécurisée Définir la place des familles/aidants dans les prises en charge proposées par le CH du Gers Constat Les familles souhaitent regagner leur place dans le processus de soin, avec une information renforcée concernant la prise en charge de leur proche, l instauration d une relation de confiance avec les psychiatres. Objectifs Associer les aidants et les familles à la prise en charge de leur proche Organiser le soutien aux aidants et aux familles Actions 1. Faire le bilan sur les lieux d'accueil des proches (en fonction des autorisations de visite ) 2. Conduire un groupe de réflexion sur la place et l'accueil des aidants et des familles (bienveillantes pour le patient ou non) 3. Formaliser une politique d'établissement en matière d'accueil des aidants et des familles et identifier les temps forts (admission, sortie, suivi CMP ), les lieux stratégiques à développer (Unité d'orientation, lieux de visite avec enfant? ) 41

42 4. Renforcer les liens et la communication entre les équipes pluridisciplinaires pour une meilleure information des aidants et des familles aux moments clé de la prise en charge (admission, sortie) 5. Revoir les dispositions architecturales des lieux d'accueil physique (standard, Bureau des admissions, unité d'accueil et d'orientation, salles d'attente...) 6. Permettre la diffusion des informations sur les associations existantes, les aides, les droits et veiller à leur actualisation 7. Créer un dynamisme institutionnel sur la connaissance en interne des missions de l'unafam (formaliser des moments de rencontres ) 8. Mener la réflexion sur l'accompagnement de l'aidant familial (bilan de l'existant ) 3.4 Axe 4 : Le renforcement des outils de pilotage et de management des pôles Constat Le CH du Gers a mis en place une organisation polaire qui à ce jour ne s est pas transposée dans les faits par un réel changement des modes de fonctionnement et une gouvernance polaire opérationnelle. Les secteurs restent encore cloisonnés, il n y pas de bureau de pôle ou réunion de pôle effectifs, aucun outil de pilotage de pôle n est en place. Objectifs : Assurer la mise en place opérationnelle des pôles comme outil de mise en œuvre du projet d établissement et comme levier d optimisation du fonctionnement Actions 1. Définir les instances de gouvernance des pôles (objectifs / missions) 2. Formaliser les fiches de poste des trios de pôle 3. Formaliser et mettre en œuvre les projets de pôle en lien avec le projet médical en cours (incluant la détermination des compétences de base que les soignants doivent acquérir par type de prise en charge et les modalités de concertation et d'information) 4. Définir un contenu du contrat de pôle, les faire valider/signer 5. Etablir les outils de pilotage des pôles (indicateurs/tableaux de bord) et organiser leur suivi en lien avec les contrats de pôle notamment 6. Identifier des thématiques porteuses de sens pour une dynamique polaire et organiser les réflexions associées (en s'appuyant sur les commissions existantes : (EPP/DPC, PE, ) 7. Définir les règles de gestion avec la direction 4) Annexe : les fiches actions par projet 42

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57 PROJET DE SOINS INFIRMIERS, DE REEDUCATION ET MEDICO- TECHNIQUES 57

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59 Sommaire Préambule ) Le cadre législatif et réglementaire ) Les fondements du projet ) Les objectifs du projet ) Les axes de travail ) Les moyens et les ressources mis en place ) Les modalités de suivi et d évaluation du Projet de Soins ) Le dispositif opérationnel de mise en œuvre du Projet de Soins

60 «Cela semble toujours impossible, jusqu à ce qu on le fasse» Mandela Préambule Le projet de soins définit les orientations de travail des professionnels relevant de la Direction des Soins. Il s articule avec l ensemble des projets institutionnels et en particulier le projet médical et celui de prise en charge du patient. Le projet de soins , présenté ici, a été piloté et élaboré par le Coordonnateur Général des Soins en s appuyant sur la Commission des Soins Infirmiers, de Rééducation et Médico-Techniques (CSIRMT) de l établissement. Il a été construit de manière participative, sur la base de valeurs partagées, en référence aux recommandations de bonnes pratiques. Il trace les voies d évaluation et d amélioration des pratiques professionnelles, dans le cadre d une politique d amélioration continue de la qualité des soins. Le choix a été fait de présenter ce projet sous forme de fiches, pour en faciliter la lecture et la compréhension. Les fiches ont été élaborées en groupes de travail, validées en comité de pilotage et en séance plénière de la CSIRMT. Ce projet s est construit dans un contexte social difficile et il y a lieu de remercier l ensemble des professionnels et plus particulièrement les membres des différents groupes de travail qui ont su mettre à distance les difficultés pour réfléchir et se projeter dans une situation positive de travail. Au-delà des contraintes qui s imposent à tous, ce projet évolue d une élaboration commune réussie vers une mise en œuvre collective pour donner du sens à notre pratique au service du patient. 1) Le cadre législatif et réglementaire Article L du Code de la Santé Publique «Le projet d établissement ( ) comporte un projet de prise en charge des patients en cohérence avec le projet médical et le projet de soins infirmiers, de rééducation et médicotechniques». Article 1, alinéa 1 du Décret n du 30 avril 2010 relatif à la commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques dans les établissements publics de santé La CSIRMT est consultée pour avis sur : «1 Le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques élaboré par le coordonnateur général des soins». Article 4, alinéa 2 du décret n du 19 avril 2002 portant statut particulier du corps de directeur des soins de la fonction publique hospitalière «Il (le directeur des soins) élabore avec l ensemble des professionnels concernés le projet de soins, le met en œuvre par une politique d amélioration continue de la qualité». Le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques du Centre Hospitalier du Gers a été présenté aux instances de l établissement : Comité Technique d Etablissement, le 11/12/14 Commission Médicale d Etablissement, le 12/12/14 Commission Soins Infirmiers Rééducation et Médico-techniques, le 02/12/14 60

61 Il a été validé par le Conseil de Surveillance du Centre Hospitalier lors de sa séance du 23 janvier ) Les fondements du projet Le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques se veut fédérateur de tous les professionnels paramédicaux, quelle que soit leur filière d origine, autour d un projet commun, au bénéfice du patient. 2.1 Points d ancrage du Projet Ce projet de soins permet aux personnels soignants d apporter une réponse adaptée aux besoins de santé de la population accueillie. Il trouve ses points d ancrage dans les orientations fortes du cadre législatif et réglementaire : Les missions de service public, articles L et suivants du Code de la Santé Publique (CSP) Article du CSP : «tout patient dans un établissement public de santé bénéficie de l égal accès à des soins de qualité et de la permanence de l accueil et de la prise en charge» Les droits de la personne soignée tels qu ils sont définis et reconnus dans la loi n du 04 mars 2002 relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé ; La loi Hôpital Santé Patient Territoire, du 21 juillet 2009 et l ensemble de ses textes d application ; La loi du 05 juillet 2011 modifiée par la loi du 27 septembre 2013 relative aux droits et à la protection des personnes faisant l objet de soins psychiatriques et aux modalités et leur prise en charge ; L amélioration continue de la qualité, de la sécurité, de la prévention et gestion des risques, conformément à l ordonnance n du 24 avril 1996 portant réforme de l hospitalisation publique et privée et au manuel de certification V2014; L appropriation des références et des pratiques d évaluation déclinées dans le manuel de certification des établissements de santé V2014 de la Haute Autorité de Santé (HAS); La nécessaire coordination de tous les acteurs de soins paramédicaux issus des filières infirmière, médico-technique et de rééducation instituée par le décret n du 19 avril 2002 portant statut particulier du corps de directeur des soins de la fonction publique hospitalière. Ce projet de soins se veut opérationnel, réalisable et mesurable afin d engager concrètement chaque professionnel dans la dynamique impulsée par les axes forts des objectifs stratégiques définis dans les documents institutionnels de l établissement. Il est structuré autour d objectifs déclinés en: Engagements et plans d actions, Moyens d accompagnement; Indicateurs de suivi. Ce projet est impulsé par le Directeur des Soins, dans le cadre de ses missions de coordination des activités de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques. 61

62 Il s inscrit dans une dynamique d établissement et résulte de réflexions pluridisciplinaires issues de l organisation suivante : - Un comité de pilotage de 9 membres composé du directeur des soins, de 3 cadres supérieurs assistants de pôle, d un cadre supérieur attaché à la Direction des Soins, 4 membres volontaires de la CSIRMT. - 4 groupes de travail (1 par Axe), ont été constitués comprenant 1 pilote et 1 copilote responsables du suivi de la fiche actions. 1 pilote est nommé pour chaque action déterminée en lien avec les objectifs à atteindre soit au total : 19 pilotes identifiés au stade rédactionnel du projet. D autres pourront l être lors de la déclinaison des plans d action membres pour l ensemble des groupes de travail sont répartis comme suit : 10 IDE, 1 IDE Hygiéniste, 1 éducateur spécialisé, 1 AS, 1 AMP, 1 ASH, 1 technicienne Qualité, 1 ingénieur Qualité, 2 représentants des usagers, 1 médecin (chef de pôle de psychiatrie adulte) 3 cadres assistants de pôles, 8 cadres de santé, 2 représentants du personnel, 1 adjoint des cadres à la Direction des Affaires Médicales et Générales, 1 Directeur des Ressources Humaines, 1 Coordonnateur Général des Soins. Le choix des membres s est fait après appel à volontaires pour chaque groupe de travail. 2.2 Valeurs Partagées Le projet de soins s appuie sur des valeurs partagées définies par le comité de pilotage du projet de soins lors de sa première réunion: Respect de la Personne: lié à la reconnaissance de la place que chacun occupe dans le système de soin. Il concerne à la fois les droits individuels et la singularité de l usager en soin. Plus largement, cette notion s étend également à l entourage du patient aidants naturels, aux professionnels en interaction ainsi qu aux partenaires. Engagement professionnel : Déterminant de la continuité et de la qualité des soins. Cette notion repose à la fois sur le professionnalisme et les qualités personnelles des professionnels au service direct du patient. Il repose notamment sur: La notion de service public, La dynamique et la solidarité professionnelles, L esprit d équipe, La recherche permanente de l amélioration des pratiques, La responsabilité Prise en charge transdisciplinaire: Les soins psychiatriques sont majoritairement des soins «en équipe interdisciplinaire». Chacun apporte sa contribution issue de compétences et de savoirs disciplinaires, ce qui enrichi mais également souvent fragmente et impacte le sens et la continuité des soins. L objectif d un parcours de soins global, pour une personne vivant un épisode pathologique dans un contexte complexe, nécessite une perception partagée d équipe et donc une compréhension de l état global de santé du patient. Les compétences font alors appel à des méthodes, savoirs et pratiques complémentaires recouvrant simultanément plusieurs champs de savoir. L équipe considère les problèmes de santé sous des angles différents afin de concevoir, d une manière globale, le soin le plus adapté qui se situe entre, à travers et au-delà des disciplines professionnelles. Pratiques évolutives : En cohérence avec les précédents concepts, nos pratiques de soins sont confrontées à des exigences de concordance tant avec l évolution des valeurs sociales qu avec l expertise qualitative de leur réalisation. Le caractère évolutif implique d observer les nouvelles pratiques, de les analyser, de comparer, d essayer, voire d en proposer de nouvelles. 62

63 Les pratiques de soins évolutives sont donc: éthiques, soutenues par des compétences acquises, entretenues et sollicitées pour rester opératoires, inclues dans les modes de fonctionnements et d organisation efficients des soins, évaluées régulièrement. L évaluation des pratiques professionnelles de soins doit contribuer à ce gage d évolution. Ces valeurs sous-tendent la mise en œuvre d actions destinées à garantir la qualité de la prise en charge du patient et la sécurité des professionnels. 63

64 2.3 Dispositif d élaboration du projet de soins Des valeurs partagées par tous : Le Comité de Pilotage 4 CSS, 4 membres CSIRMT Rôle : - Élaborer le projet de soins - Déterminer la composition des groupes et leurs missions - Valider les productions des groupes de travail -Déterminer la procédure de communication des groupes de travail - Communiquer sur l état d avancement du projet de soins Le Directeur des Soins -garantit la conduite du projet et maintient la cohérence du projet -Rédige la version finale Respect de la personne Engagement Professionnel Prise en charge Transdisciplinaire Pratiques Evolutives Liens : Les UF - Le Cadre de Santé - L Equipe S y réfèrent Guident Les chefs de projets Rôle : - Elaborer la fiche projet en relation avec le Directeur des Soins - Organiser et animer les réunions - Garantir l échéancier - Faire le point régulièrement avec le Directeur des Soins - Présenter l état d avancement du projet (réunions de cadres, CSIRMT) - Faire valider les productions de groupe par le comité de pilotage. Cellule qualité Communication Formation continue Plan Qualité Projets Institutionnels Projets de Pôle Les groupes projet, constitués de professionnels Paramédicaux, représentant les différents métiers collaborant à la prise en charge des patients Rôle : Etre force de proposition lors des réunions du groupe projet et faire part des difficultés rencontrées dans les services - Transmettre à l équipe les informations reçues en réunion - Rechercher une documentation adaptée - Produire des travaux en relation avec le thème - S impliquer dans la mise en œuvre des actions retenues 64

65 3) Les objectifs du projet Les objectifs poursuivis visent à relayer au sein de l établissement les actions de santé publique et à prolonger sur le terrain les axes forts des projets institutionnels. Dans cette perspective, ils prennent appui sur la compétence et l expertise des professionnels de l établissement Au plan des politiques de santé publique Prendre en considération les exigences émanant du PRS, du SROS, SROMS, SRP, PRAPS, CPOM , HAS, Loi HPST, CSP et CASF. Promouvoir la qualité comme axe de développement dans le cadre de la lutte contre les infections nosocomiales, de la lutte contre la douleur et de l évaluation des pratiques professionnelles ; Participer aux actions de développement de l éducation thérapeutique du patient En prolongement des objectifs du projet d établissement Articuler le projet de soins avec les autres projets de l établissement, en particulier le projet médical, le projet prise en charge du patient, le projet social, la démarche qualité et le projet du système d information En synergie avec les représentants des professions paramédicales Accompagner l évolution des compétences des professionnels paramédicaux conformément aux référentiels initiés par la HAS, aux obligations législatives et réglementaires, en structurant l accueil et l intégration des agents et des étudiants ; Coordonner les soins, en associant l ensemble des filières paramédicales en favorisant leur participation aux groupes de travail ; Favoriser une dynamique et fédérer les professionnels paramédicaux 4) Les axes de travail Le projet de soins se décline autour de deux grandes catégories d actions centrées, d une part, sur le patient; d autre part sur le parcours professionnel des paramédicaux. Le bilan du projet de soins , réalisé par l encadrement supérieur en lien avec les cadres des unités a permis au comité de pilotage de définir quatre axes qui constituent les objectifs stratégiques du projet de soins AXE I: Organisation des Soins L organisation des soins en psychiatrie renvoie à une logique de processus de soins en amont et en aval de possibles hospitalisations. La continuité des soins doit être assurée et transdisciplinaire pour une prise en charge globale du patient. Ce processus n est pas linéaire, et la maladie mentale, chronique par définition, nécessite des projets de soins individualisés pour les patients, donc une adaptation permanente des prises en charge, basée sur des pratiques évaluées régulièrement répondant aux exigences des tutelles et aux objectifs de qualité. 65

66 4.1.1 Assurer la continuité et la coordination des soins dans le cadre d'une prise en charge transdisciplinaire Dans une logique de parcours entre l intra et l extra hospitalier et/ou inter pôles, la continuité et la coordination des soins permettent de garantir au patient la qualité et la sécurité auquel il a droit; ainsi que de réduire les pertes de chance, d informations, les retards de prise en charge et les multiples redites. Les personnes présentant une pathologie psychiatrique sont plus à risque de passage à l acte suicidaire (syndrome dépressif, psychose maniaco-dépressive ). Il est, par ailleurs, établi que l abus d alcool est un puissant facteur de risque tant sur son action directement dépressogène, que par l impulsivité qu il induit. Enfin, le risque de décès par suicide est fortement majoré chez les personnes ayant déjà fait une ou plusieurs tentatives de suicide (TS). Le risque suicidaire est donc un risque majeur pour les patients pris en charge au CH du Gers, qu il soit verbalisé ou non. Des formations, sur cette thématique, sont réalisées de manière pluriannuelle au CH du Gers. Elles seront poursuivies dans les années à venir, conformément aux actions inscrites dans le CPOM Au-delà de l évaluation du risque, une organisation formelle de la surveillance des patients hospitalisés doit être clarifiée, actualisée et connue des professionnels. Les agents relevant de la Direction des Soins, appartiennent à différents métiers et disciplines. Les formations initiales sont différentes et ont évolué avec le temps. De ce fait, les niveaux de savoir théoriques des professionnels sont hétérogènes. De plus, la mobilité obligatoire telle qu elle est organisée sur le CH, rend complexe la continuité des soins et n assurent pas aux patients une offre de soins homogène d un lieu de soin à un autre. Le projet médical , propose aux soignants de s organiser pour acquérir des outils de soins, des grilles de lecture et d analyse de situations, relevant de différentes approches théoriques. Les compétences attendues dans chaque unité fonctionnelle devront apparaitre dans les projets de celles-ci et ainsi, à terme, la mobilité pourra être envisagée au regard des compétences nécessaires. Si tous les professionnels concourent à une prise en charge transdisciplinaire, leurs rôles restent différents auprès du patient et au sein de l équipe. On constate aujourd hui au sein l établissement, que si pour certains métiers les missions sont claires et définies (IDE, AS, ), c est moins vrai pour d autres qui s interrogent encore sur la place qu ils ont à prendre (Educateurs Spécialisés, AMP). Il s agira donc de mettre en lumière les spécificités de chacun et de les rendre lisible dans les unités de soin Organiser et systématiser les entretiens liés à la prise en charge du patient L'hospitalisation est un acte de soins dont la durée devrait être limitée dans le temps. Dès l'entrée du patient, les différentes questions cliniques et pratiques associées à une sortie d'hospitalisation doivent être pensées. L'accueil du patient et le projet de soins qui lui sont proposés doivent tenir compte de son état clinique qui sera régulièrement réévalué. Tout au long de l'hospitalisation, et quel que soit le mode administratif de celle-ci, l'adhésion du patient sinon son consentement aux soins seront systématiquement recherchés. Toutes les informations verbales nécessaires seront données, accompagnées s'il en est besoin de documents écrits. L organisation de l accueil sur l établissement est donc déterminante pour un bon déroulé du reste du séjour du patient. La procédure d accueil est d orientation n a pas été modifiée depuis Elle mérite donc d être évaluée et actualisée, dans le but de s adapter aux évolutions réglementaires, mais également aux organisations actuelles. L accueil du patient, la recherche d adhésion aux soins plus ou moins intensifs, les changements de situations donneront lieux à des entretiens entre les soignants et les patients. 66

67 Les professionnels seront formés en fonction des compétences qu ils possèdent et au regard de celles requises apparentes dans chaque projet d unité. Il existe de nombreux types d entretien, en fonction des différentes approches théoriques, du moment de la prise en charge et du professionnel qui le mène, etc. C est pourquoi, le choix a été fait de prioriser les actions sur 3 types qui devront apparaître clairement dans la procédure d accueil et d orientation du patient: L entretien d accueil L entretien de changement de situation (changement d unité, sortie, etc.) L entretien de sortie de chambre d isolement Parallèlement, des formations adaptées aux différents professionnels seront planifiées de manière pluriannuelle. Le projet médical , envisage la création d une unité d accueil et d orientation, unique porte d entrée pour les patients du CH du Gers. En fonction de l évolution de ce projet, il conviendra une nouvelle fois d adapter nos organisations, de redéfinir les parcours et donc de faire évoluer la procédure afin de gagner en efficience dans la gestion des flux des patients et en qualité de prise en charge Mettre en œuvre l'éducation thérapeutique Selon l OMS, l éducation thérapeutique du patient vise à aider les patients à acquérir ou maintenir, les compétences dont ils ont besoin pour gérer au mieux leur vie avec une maladie chronique. Elle fait partie intégrante et de façon permanente de la prise en charge du patient. Elle comprend des activités organisées, y compris un soutien psychosocial, conçues pour rendre les patients conscients et informés de leur maladie, des soins, de l organisation et des procédures hospitalières, et des comportements liés à la santé et à la maladie. Une dizaine de professionnels du CH du Gers a été formée à l ETP depuis Ils constituent le groupe de référence sur lequel s appuieront les deux cadres de santé formés, pilotes des actions envisagées, pour atteinte cet objectif opérationnel. La démarche ETP est en cours de finalisation, l enjeu pour l établissement est qu elle soit autorisée par l Agence Régionale de Santé afin qu elle devienne un programme validé au bénéfice des patients. De plus, des actions de prévention sont menées à différents stades de la pris en charge par les professionnels dans les unités de soins, indépendamment de la démarche du groupe ETP. Il est nécessaire de les recenser et de les faire connaitre afin de les valoriser Poursuivre la mise en œuvre du dossier patient informatisé Le dossier du patient favorise la coordination des soins. Outil de partage des informations, il est un élément clé de la qualité et de la continuité des soins dans le cadre d une prise en charge pluri professionnelle et pluridisciplinaire. Le dossier de soins infirmiers et la fiche de liaison infirmière font partie du dossier patient constitué pour chaque patient hospitalisé dans un établissement de santé (Décret n du 29 avril 2002/Art R ). Les données infirmières sont accessibles au patient dans les conditions prévues par le décret précité. Au CH du Gers, le dossier patient existe sous deux formes (papier et informatique), ce qui est en contradiction avec l objectif HAS attendu d un dossier patient unique. C est pourquoi des réserves ont été émises lors des deux dernières visites de certification, que l établissement s est engagé à lever. La prescription médicale informatisée est en place. Cependant, le suivi de l administration du traitement par les infirmiers dans le dossier informatisé reste à améliorer. L année 2014 a été déterminante dans le déploiement du dossier patient informatisé (DPI), et la poursuite de ce 67

68 projet d envergure est inscrite dans le projet SIH A ce jour, le DPI déployé contient le minimum réglementaire. Il doit être enrichi des supports et documents nécessaires à la prise en charge du patient qui existent aujourd hui sur papier. Le changement de version du logiciel cortexte facilitera le formatage des nouvelles maquettes Participer à la mise en œuvre du projet médical Il conviendra d amender la fiche action de l axe I, en fonction des orientations validées du Projet Médical du CH du Gers. OBJECTIFS 1.1 Assurer la continuité et la coordination des soins dans le cadre d'une prise en charge transdisciplinaire 1.2 Organiser et systématiser les entretiens liés à la prise en charge du patient 1.3 Mettre en œuvre l'éducation thérapeutique 1.4 Poursuivre la mise en œuvre du dossier patient informatisé 1.5 Participer à la mise en oeuvre du projet médical N ACTION PILOTE MOYENS Réactualiser la procédure surveillance des patients dans les unités d'hospitalisation QPR 4/02 Mme Rouch, Mr Mettre en œuvre la procédure surveillance du patient Biocalti, Mme Tujague Former le professionnel IDE ou éducateur à des outils fondés sur des approches théoriques différentes proposées par le projet médical et M.Domec les projets d'unité (TCC, systémie, ) Faire apparaitre dans chaque projet d'unité le niveau de compétences attendu Faire apparaitre dans chaque projet d'unité les missions spécifiques relevant des compétences AMP et éducateurs Actualiser la fiche de poste "Educateur spécialisé " au regard du répertoire métier et de l'arrêté du 20 juin 2007 relatif au diplôme d'état d'éducateur spécialisé Actualiser la fiche de poste "AMP " au regard du répertoire métier et de l'arrêté relatif au diplôme d'état d'amp PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) date prév. Mme Naffer Cellule qualité févr-15 Médecin responsable d'uf/cadre d'unité Médecin responsable d'uf/cadre d'unité Cadres supérieurs, cadres d'unité, CSIRMT,CME Plan de formation pluriannuel, moyens financiers Trame institutionnelle des projets d'unité Trame institutionnelle des projets d'unité mars M.Suter D.Domec/Gesform mai 2015 Mme Degano D.Domec/ Mme Porterie (sujet de mémoire)/gesform mai Réactualiser la procédure d'accueil et d'orientation du patient Me Faure Cellule quaité févr Mettre en œuvre la procédure d'accueil et d'orientation du patient AXE 1 : Organisation des soins Mme Rouch, Mr Biocalti, Mme Tujague Cadres supérieurs, cadres d'unité, CSIRMT,CME mars Former les professionnels autres qu'ide et éducateurs à la pratique de l'entretien (formation courte généraliste) D.Domec Plan de formation pluriannuel/ Moyens financiers Former les professionnels IDE et éducateurs à la pratique de l'entretien d'accueil, relation d'aide, médiation (3j) D.Domec Plan de formation pluriannuel/ Moyens financiers Mettre en œuvre la démarche d'éducation thérapeutique en cours de finalisation Mme Barguisseau / M.Lafforgue Salle adaptée CMPI/ Ligne téléphonique dédiée (DECT) janv Faire reconnaitre la démarche en Programme d'education Mme Barguisseau / Thérapeutique M.Lafforgue cellule qualité sept Assurer la perénité du programme en anticipant les mouvements de GPMC/ moyens D.Domec personnels financiers Identifier et formaliser dans les projets d'unité les actions d'éducation thérapeutique. Mr Dartigues +? Cadres d'unité Préciser le contenu et Enrichir le DPI des supports et documents utiles à la prise en charge du patient (Feuille de surveillance Sous-Groupe de alimentaire, évaluation du risque suicidaire, surveillance de travail DPA SIM, IDE Hygiène, Diet dispositif médical,.) Sécuriser de la prescription des examens de laboratoire Dr Malbec/ Mme Laboratoire du CHA / Porterie SIM mars 2015 Cadres d'unité, Sous-Groupe de Mettre en place les transmissions ciblées dans chaque unité de soins service formation, travail DPA SIM déc Tracer dans cortexte les transmissions sous forme de cibles Elaborer et/ou actualiser les projets d'unité en fonction du projet médical selon une trame commune Sous-Groupe de travail DPA SIM, module transmissions ciblées, service informatique, cadres d'unité, service financiers Cadres de pôles Cadres d'unité

69 LIBELLE INDICATEUR Nouvelle procédure "surveillance des patients" validée (OJ des instances) Traçabilité des surveillances (audit dossier et/ou support spé) Nombre d'ide et Educateurs formés par type d'approche théorique (12/an/approche) Nb de projet d'unité d'hospitalisation faisant apparaître le critère "compétences" Trame de projet d'unité institutionnelle validée en instances (CME/Directoire/CSIRMT) Fiche de poste "educateur spécialisé" validée et inserrée dans gesform Fiche de poste "AMP" validée et inserrée dans gesform Nouvelle procédure "accueil des patients" validée (OJ des instances) Evaluation de l'application de la procédure (1/2 ans) Nombre de soignants à l'entretien formés (2 groupes de 12/AN) Nombre IDE et Educateurs formés (2 groupes de 12/AN) NB de patients ayant suivi 1 ou plusieurs modules de la démarche Programme autorisé par l'ars Nb de soignants formés à l'éducation thérapeutique Listing des documents intégrés à Cortexte à partir de 2015 Maquette de bon de prescription d'examens biologiques compatible avec le labo du CHA et Cortexte Listing des cibles prévalentes sur le CH du Gers par unité Présence de transmissions ciblées (données actions résultats) Audit du dossier patient Nombre de projets d'unité élaborés et/ou actualisés N ACTION VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte % % /an % % 4.2 AXE 2: Parcours du Professionnel Paramédical Les professionnels du secteur paramédical accompagnent, préparent, soignent, appareillent et rééduquent les patients selon leur spécialité. On distingue trois grandes familles pour plus d une quinzaine de métiers paramédicaux : les métiers de soins (infirmier, aide-soignant, aide médico-psychologique, cadres de santé,...), les métiers de rééducation (masseur-kinésithérapeute, diététicien, psychomotricien, orthophoniste, ), et les métiers de l appareillage et de l assistance médico-technique (ergothérapeute, préparateur en pharmacie, ). Plus largement dans ce projet, nous entendons comme «Professionnel Paramédical» tout agent rattaché à la Direction des Soins du CH du Gers, c'est-à-dire exerçant l un des métiers précédemment cités ainsi que les éducateurs spécialisés et les Agents de services Hospitaliers. Le parcours professionnel au CH du Gers est l ensemble des séquences, étapes choisies ou subies, qu une personne connaît tout au long de sa vie professionnelle dans l établissement depuis son recrutement jusqu à son départ Améliorer le processus de recrutement du nouveau collaborateur paramédical Plusieurs constats ont amené à définir cet objectif : Le circuit des candidatures par plusieurs canaux (DRHRS, Direction Générale, directement à la Direction, via les cadres, ). Ceci entraine un retard dans le traitement du document et de facto dans la réponse apporté au postulant, ce qui en termes d image et d attractivité n est pas satisfaisant. La réalisation des entretiens de recrutement uniquement par l encadrement de la Direction des Soins, une collaboration avec l équipe de la DRHRS serait à réfléchir La réalisation des entretiens en fonction des disponibilités et de l urgence du besoin Un «vivier» de candidatures non mis à jour régulièrement 69

70 Une répartition non formalisée des rôles entre la Direction des Soins et la DRHRS pouvant engendrer des confusions, des retards de recrutement, une désorganisation pour les 2 directions. Peu de candidatures spontanées des étudiants de l IFSI du Gers à l issue de leur formation. Il s agit donc pour le groupe de travail d organiser le circuit de recrutement en lien avec la DRHRS, afin qu il n y ait ni doublon de tâches ni retard dans l étude des candidatures des personnels relevant de la Direction des Soins, tout en optimisant le temps des professionnels concernés. Un travail spécifique avec l IFSI du Gers sera à mener afin d identifier et d objectiver les éventuels freins et l insuffisance d attractivité ressentie Organiser l'accueil du nouvel arrivé L accueil d un nouvel agent est l occasion de lui donner une place dans une équipe, en lui transmettant des informations, des points de repères et en le mettant en relation avec les professionnels de l établissement. Au-delà du jour de l arrivée, l année suivant l intégration d un nouvel agent est déterminante pour faciliter son adaptation au poste de travail, l acquisition de nouvelles compétences, l intégration au sein de l équipe et donc au sein du Centre Hospitalier du Gers en général. L objectif est triple : Sécuriser la prise en charge des patients, Favoriser la collaboration avec l équipe pluridisciplinaire Fidéliser le professionnel sur l établissement. Un livret d accueil est remis par la DRHRS, à chaque nouvel arrivé. Cependant, le professionnel paramédical a besoin d un guide précis de son parcours, lui permettant de repérer son niveau de compétences en particulier au cours de la première année d exercice. De même, l élaboration d un outil à l usage des cadres de santé est nécessaire afin de cibler la communication, de définir les moments opportuns et de planifier les actions. Il s agira donc pour le groupe de travail d élaborer deux outils distincts; l un à destination de l agent, l autre à celle des cadres d unités permettant un suivi concret de la période d intégration et une lisibilité des attendus. La question de la «responsabilité» est une préoccupation récurrente des professionnels, notamment lors de certaines missions aux domiciles des patients lors des prises en charge en soins à la demande du représentant de l état (SDRE). Les jeunes professionnels se sentent particulièrement démunis lors des premières constitutions d équipage. Des formations ouvertes à tous seront planifiées de manière pluriannuelle et parallèlement le groupe de travail élaborera un document précisant le champ d actions des professionnels dans ce cadre Formaliser le tutorat des nouveaux arrivants sur le Pôle de Psychiatrie Adultes (PPA) La transmission des savoirs est un enjeu central dans les établissements de santé mentale, confrontés à des départs d infirmiers de secteur psychiatrique, à la raréfaction nationale des psychiatres ainsi qu aux difficultés d exercice rencontrées par les nouveaux professionnels infirmiers depuis les réformes des études de la formation initiale de 1992 et de Les dispositifs d accompagnement et de consolidation des savoirs mis en place dans le plan Psychiatrie et Santé Mentale , avec en particulier l instauration d un tutorat de proximité, favorisent la transmission des savoir faire, l adaptation des compétences spécifiques à l exercice en psychiatrie et l intégration des nouveaux professionnels. 70

71 Le tutorat infirmier est en place sur le pôle de Psychiatrie Infanto-Juvénile Il s agit de l étendre aux deux autres pôles de l établissement. Concernant les autres catégories professionnelles, le principe de compagnonnage au moment de l intégration est à réfléchir et à formaliser. Les modes d organisation, les durées, les contenus à transmettre seront à adapter en fonction des métiers concernés Favoriser le développement des compétences et la mobilité Une compétence professionnelle est la démonstration par un individu qu il possède la capacité, c est-à-dire les connaissances, les habiletés et les attitudes, d accomplir un acte professionnel, une activité ou une tâche, conformément à une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée. Le développement de compétence s accompagne souvent d actions de formation, à la demande de l agent lui-même ou à celle de son encadrement. Pour une prise en compte efficiente des compétences acquises et leur maintien, il est nécessaire d assurer une cohérence institutionnelle. L élaboration du projet médical , est l occasion pour les 3 pôles du CH du Gers de rédiger leur projet pour les 4 ans à venir. Un plan de formations de pôle synthétisera annuellement les besoins de formations au regard des axes prioritaires de ce projet et de la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC). Les compétences paramédicales uniques ou rares sur l établissement, fragilisent la pérennité de certaines prises en charge des patients et créent une disparité dans l offre de soins. La mobilité obligatoire telle qu elle est organisée à ce jour, a les mêmes effets. C est pourquoi, en lien avec le projet social , il est nécessaire de repenser la mobilité en fonction des compétences nécessaires sur les pôles. Celles-ci devront apparaitre clairement dans les projets d unité pour que l ensemble des paramédicaux puisse les intégrer à leur projet professionnel Faire de l'entretien professionnel un outil au service du projet de l'agent L entretien professionnel est un outil, un moment privilégié d écoute et d échanges entre un agent et son responsable direct. Il s inscrit dans la démarche régionale de GPMC initiée depuis 2011 sur l établissement. L entretien d évaluation des compétences permet de faire des liens avec l existence de parcours professionnels, les mobilités choisies, mais également l atteinte de l objectif d amélioration des pratiques professionnelles visé par notre démarche qualité. Il permet la reconnaissance de la valeur professionnelle des agents, et d apprécier la contribution de chacun à la qualité du service rendu. L entretien permet d échanger sur les conditions d organisation et de fonctionnement du service et de l établissement, de formaliser les objectifs de l année suivante, de convenir des modalités de développement des compétences individuelles et collectives, et d envisager des perspectives d évolution personnelle et professionnelle afin de pouvoir les accompagner. En 2014, l ensemble des entretiens professionnels des agents relevant de la Direction des Soins, a été réalisé sur le support du logiciel Gesform le plus souvent basé sur les fiches métier issues du répertoire national. Le bilan de cette campagne, toujours en cours au moment de l écriture de ce projet, montre d ores et déjà des points à améliorer, comme une actualisation de la cartographie des métiers soignants et de celle des fiches de poste. Mais également un approfondissement de la formation des cadres à la conduite de l entretien professionnel pour une meilleure pris en compte du projet professionnel des agents. 71

72 AXE 2 : Parcours du professionnel paramédical Pilotes M.Domec/ Mme Tujague OBJECTIFS 2.1 Améliorer le processus de recrutement du nouveau collaborateur paramédical 2.2 Organiser l'accueil du nouvel arrivé 2.3 Formaliser le tutorat des nouveaux arrivants sur le Pôle de Psychiatrie Adultes (PPA) 2.4 Favoriser le développement des compétences et la mobilité 2.5 Faire de l'entretien professionnel un outil au service du projet de l'agent N ACTION PILOTE MOYENS PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) Organiser le circuit de recrutement entre DS&DRH NPF mars Analyser les retours de stage des étudiants IDE et élève AS avec l'ifsi du Gers, et définir un plan d'action si besoin DATE prév. NPF/ DS IFSI sept Poursuivre la formation des professionnels au tutorat étudiant niveau I et II D.Domec Plan de formations pluriannuel Formaliser l'accompagnement de la première année d'intégration P.Infanti Cellule qualité/reprographi e juin Former les agents à la responsabilité du soignant en psychiatrie D.Domec Plan de formations pluriannuel/moyens financiers Créer et diffuser un protocole relatif à la "récupération"d'un patient en SDRE sur la voie publique ou à domicile C.Dartigues Cellule qualité/cadres de santé/tuteurs janv Définir le mode de tutorat par catégorie professionnelle C.Dartigues exemple du SPIJ sept Mettre en œuvre le tutorat sur le PPA JP Biocalti Cadres de santé sept Elaboration d'un plan de formation par pôle en lien avec le projet de pôle Chaque Cadre assistant de pôle cadres de santé, projet de pôle sept Revoir la procédure de mobilité pour accompagner les professionnels dans leur parcours NPF DRH/CSS/Partenaire s sociaux juin Favoriser l'acquisition et le renforcement de compétences en lien avec le projet professionnel de l'agent et le projet de pôle D.Domec cadres de santé, Entretien professionnel, projet de pôle; service formation Mise à jour de la cartographie des métiers soignants cellule qualité/drh mai Mettre à disposition des soignants les fiches de postes actualisées Intranet mai Former les cadres à l'entretien professionnel Evaluer la prise en compte de projet professionnel de l'agent lors de son entretien professionnel D.Domec/N.Mesa fomation sur site/moyens financiers mai 2015 service formation nov

73 LIBELLE INDICATEUR Logigramme du circuit de recrutement paramédical Document de synthèse de l'analyse Plan d'actions étudiants IDE Inscription au plan de formation 2015 Nb de Plannings annuels d'intégration/distribués/nb de nouveaux agents chek-list à remettre au nouveau professionnel Nb d'agents formés à la responsabilté en psychiatrie/an Articles lettres mensuelles Protocole Constitution d'un équipage validé Nb d'agents ayant pris connaissance du protocole "constitution d'un équipage" Logigramme d'organisation du tutorat par cat. prof. (IDE, AS, AMP, Educ.spé, ASH) Nb de nouveaux proféssionnels tutorés/ Nb de recrutements/cat.prof Plan de formation de pôle Procédure actualisée validée par les instances Taux de mobilité volontaire/taux de mobilité obligatoire Cartographie des métiers mise à jour Nombre de fiches de postes mises à jour et diffusées Nombre de cadres formés Nombre de d'entretien comprenant le projet professionnel de l'agent Enquête de satisfaction des agents relatif à l'entretien professionnel N ACTION VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte OO% /an % % % V % 100% ? 80% /AN 4.3 Axe 3 : Recherche en Soins et Innovations Définition «La recherche en soins et santé a pour objectif l élaboration et le développement d un corps de connaissances scientifiquement validées selon une méthode clairement identifiée et reconnue au service d une pratique. Elle œuvre pour : La constitution et la régulation d un corps de connaissances scientifiquement valides (il s agit non seulement de valider de nouveaux savoirs mais aussi d évaluer, de questionner les savoirs, les connaissances et les pratiques établies); La promotion de la santé des individus et des groupes; L amélioration de la qualité des soins; La communication, le partage des travaux de recherche; La mise en synergie des compétences et production de recherche; Le transfert des connaissances théoriques et des résultats des recherches sur les lieux de pratiques des soins; La professionnalisation des professionnels de santé.» 1 Elle est donc une partie intégrante de la pratique des soins, elle concerne l ensemble des acteurs de santé. Pour cela, il est important d inciter, de favoriser et de valoriser le développement de la recherche et des pratiques innovantes par les professionnels paramédicaux du Centre Hospitalier du Gers. Les recherches et/ou pratiques innovantes s appliquent dans les différentes dimensions du soin (préventive, éducative, curative, relationnelle, organisationnelle ). Cette démarche s inscrit dans l évolution des pratiques professionnelles afin de contribuer à l optimisation de la prise en charge des personnes soignées. Cadre règlementaire Code de la Santé publique : Livre III, titre Ier - Art R (8) Référentiel infirmier : 1 Chantal Eymard- Fonction cadre de santé- Initiation à la recherche en soins et santé Editions Lamarre p :9 73

74 Annexe II de l arrêté du 31 juillet 2009 relatif au diplôme d Etat d infirmier, Compétence 8- Rechercher et traiter des données professionnelles scientifiques Annexe I de l arrêté du 31 juillet 2009 relatif au diplôme d Etat d infirmier, Activité 9- Veille professionnelle et recherche Référentiel cadre de santé Compétence 7 - Conduire un projet, des travaux d étude et de recherche Activité 7- Veille professionnelle, études et travaux de recherche et d innovation Programme hospitalier de recherche infirmière et paramédicale (PHRSIP) LIBELLE INDICATEUR Note d'information ou décision du Directeur de listing des programmes répertoriés listing des thèmes répertoriés CR de la réunion du groupe AXE III janvier 2015 Nombre de réunion du groupe/an Nombre d'articles édités (lettre mensuelle, revue Retroplannig pour chaque pratique Nombre d'unité accompagnée dans le déploiement d'une Nombre de pratiques validées par an N ACTION VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte /an /an % /an 74

75 4.4. AXE 4 : Qualité et Gestion des Risques La gestion des risques est une démarche essentielle pour améliorer la qualité et la sécurité des soins en établissement de santé. Le projet d établissement intègre un projet Qualité et Gestion des risques (QGR). Celui-ci décrit à la fois la politique institutionnelle sur ce thème et le programme qualité pour les 5 années à venir. La qualité est l affaire de tous, et doit se décliner concrètement auprès du patient. C est pourquoi le COPIL à choisit d intégrer un axe QGR.au sein même du projet de soins afin de traduire en actions les grands axes définis par le projet QGR Améliorer la prise en charge de la douleur en hospitalisation complète et en Hospitalisation à domicile La loi relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé du 4 mars 2002 reconnaît le soulagement de la douleur comme un droit fondamental de toute personne. C est pourquoi le critère de prise en charge de la douleur est présent dès la première campagne d accréditation menée à partir de 2003 par l ANAES : «Après une évaluation initiale et régulière de l état de santé des patients ainsi que l identification et la prise en charge de leurs besoins spécifiques, notamment la douleur, une information comportant la réflexion bénéfice/risque est donnée au patient.» puis il apparait dans les versions V2 et V3 de l HAS. Le manuel de certification V2014 le fait apparaitre au chapitre 2 «prise en charge du patient» référence 12 «prise en charge de la douleur comme en tant que PEP (pratique exigible prioritaire) et Indicateur (recueilli lors des campagnes IPAQSS- Indicateurs Pour l Amélioration de la Qualité et de la Sécurité des Soins). La douleur en santé mentale est un véritable défi pour les soignants Il est important de connaître le patient, ses habitudes, sa pathologie afin de déceler un changement ou décoder ce qu il tente de communiquer à autrui. Il est aussi indispensable de pouvoir dégager les signes réels de la douleur à travers l observation, le comportement ou les attitudes, et les dissocier du contexte des troubles psychiatriques. Le groupe de travail sur la douleur au CH du Gers est pluri professionnel. Il a été constitué courant 1 er semestre C est sur lui que repose la mise en œuvre du plan d actions défini pour les 5 ans à venir. Cependant, la prise en compte de la douleur, que celle-ci soit physique, psychique ou neuropathique concerne chaque acteur de la prise en charge du patient Maîtriser le risque infectieux dans les unités de soins La maîtrise du risque infectieux associé aux soins dans les établissements de santé est une priorité, compte tenu de la prévalence et du caractère potentiellement évitable de près de 30 % des infections nosocomiales. Les établissements de santé doivent établir et mettre en œuvre un programme de maîtrise du risque infectieux adapté à leurs activités et en cohérence avec les objectifs nationaux. Pour évaluer la satisfaction à ce critère, la HAS s'appuie notamment sur le suivi du score agrégé du tableau de bord d indicateurs en vigueur, mis en place par le ministère de la Santé. La Commission des Infections Nosocomiales et de Veille Sanitaire (CINVS) du CH du Gers, élabore et met en œuvre annuellement un ensemble d actions préventives vis-à-vis du risque infectieux. L infirmière Hygiéniste du CH du Gers s appuie sur des référents hygiène, formés, dans les unités de soins, notamment pour communiquer autour des protocoles relatifs à l hygiène en vigueur sur l établissement. 75

76 4.4.3 Définir et organiser l'evaluation des Pratiques Professionnelles Paramédicales La mise en œuvre des démarches d évaluation des Pratiques Professionnelles (EPP) constitue le critère 28 a du manuel de certification V2014. L objectif est double : 1 Évaluer le déploiement effectif des démarches d EPP dans tous les secteurs d activité clinique et médico-technique. Le déploiement attendu est la participation de chaque spécialité ou activité à une démarche correspondant à un enjeu d amélioration. Toutes les démarches d EPP menées par les professionnels permettent de satisfaire à ce critère : EPP réalisées dans le cadre d organisations intégrées à la pratique (staff EPP, revues de mortalité et de morbidité, réunions de concertation pluridisciplinaires, etc.) Mise en place de projets thématiques quelle que soit la méthode retenue (programme d amélioration de la qualité, audit clinique, chemin clinique). 2 Évaluer la mise en œuvre d EPP ayant pour objectif l identification et l analyse d événements ou de situations ayant ou pouvant entraîner une morbidité et ou une mortalité, ainsi que les réunions de concertation pluridisciplinaires L évaluation des pratiques professionnelles est un Axe fort du Projet «Qualité & Gestion des Risques» du CH du Gers. Jusque-là, la politique EPP de l établissement a été axé sous un angle essentiellement médical, c est pourquoi il est nécessaire de l étendre aux professions paramédicales, afin de valoriser dans le projet de Soins les pratiques en cours et en initier de nouvelles dans les 5 années à venir. 76

77 Décision de composition du groupe de travail Indicateurs IPAQSS (recueil annuel) Nombre de protocoles Hygiène évalués/an Nombre d'audits Hygiène /an LIBELLE INDICATEUR Tableau des référents Hygiène par UF (MAJ 1X/an) Nb de correspondants Hygiène formés/an Ordre du jour CSIRMT et commission DPC-EPP Nombre de réunions du GREX Violence/an Nombre d'actions mises en œuvre/ Suivi du Plan d'action Nombre de FSEI dont l'objet est une situation de violence/an Mise à jour du protocole "Mise en chambre d'isolement" OPC 14/01 Nombre d'audits du protocole "Mise en chambre d'isolement" OPC 14/01/ 5 ans Validation du thème de l'epp en comission EPP/DPC Création d'un guide à l'usage des étudiants et nouveaux professionnels et passage aux instances N ACTION VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte % /an /An % %/an /an

78 5) Les moyens et les ressources mis en place La direction des soins est en charge de la mise en œuvre opérationnelle des orientations du projet de soins. Le projet de soins est décliné au travers des fiches actions qui sont la traduction concrètes des objectifs visés. Chaque fiche action est coordonnée par 1 voire 2 pilotes désignés. Ils correspondent à ceux des groupes de travail constitués pour l élaboration du projet : Fiche action de l Axe I : «Organisation des Soins» Pilotes : M. Biocalti & Mme Rouch cadres supérieurs assistants de pôle. Fiche action de l Axe II : «Parcours du Professionnel Paramédical» Pilotes : M.Domec cadre supérieur à la Direction des Soins en charge de la formation & Mme Tujague cadre supérieur assistant de pôle. Fiche action de l Axe III : «Recherche en Soins et Innovations» Pilotes Mme Pihan-Fauret, Coordonnateur Général des Soins & Mme Porterie Cadre de santé Fiche action de l Axe IV : «Qualité et Gestion des risques» Pilotes Mme Pihan-Fauret, Coordonnateur Général des Soins & cellule qualité Des pilotes désignés pour chaque action par les groupes de travail du COPIL-Projet de Soins, ont pour mission de constituer une équipe pluridisciplinaire comprenant les personnes ressources au regard de la thématique à traiter. La composition de ces groupes est validée par le Coordonnateur Général des Soins. Les missions des pilotes seront formalisées sur un document, remis à chacun et connu des groupes de travail. Les moyens sont identifiés sur chaque fiche projet et affinés au regard de l état d avancé des plans d actions. 2 réunions annuelles entre les pilotes des axes seront programmées. Entre ces réunions, le pilote est libre d organiser le nombre de réunions qu il estime nécessaire pour mener à bien son action dans les délais impartis. La cellule qualité viendra en soutien des groupes dans ce qui relève de sa compétence (formalisation de procédure, mise à jour de protocoles existants etc.). 6) Les modalités de suivi et d évaluation du Projet de Soins Chaque pilote de fiche est responsable du suivi de l état d avancé des actions. Il s organise avec les pilotes de chaque action pour respecter les délais impartis. 2 réunions annuelles avec le Coordonnateur Général des soins seront planifiées. La coordination globale et l évaluation de l atteinte des objectifs de la politique et du programme sont placées sous la responsabilité du Coordonnateur Général des soins. Un bilan de suivi du Projet de Soins sera présenté en CSIRMT annuellement. 78

79 7) Le dispositif opérationnel de mise en œuvre du Projet de Soins Des valeurs partagées par tous : La CSIRMT Rôle : -Emet un avis sur le bilan annuel de suivi des plans d actions du projet de soins Le Directeur des Soins -Valide la composition des groupes de travail pour chaque action -Organise des bilans d étapes avec les pilotes des axes de travail Présente l état d avancement (bilan annuel) en CSIRMT Respect de la personne Engagement Professionnel Prise en charge Transdisciplinaire Pratiques Evolutives Liens : Cellule qualité Communication Formation continue Plan Qualité Projets Institutionnels Projets de Pôle Les UF - Le Cadre de Santé - L Equipe S y réfèrent Guident Les pilotes de fiches : Rôle : - Coordonnent l avancement de la globalité de l axe dont ils sont référents. - Organisent et animent les réunions avec les pilotes d action (3Xan) - Garantissent l échéancier - Font le point avec le Directeur des Soins (2Xan) - Présentent l état d avancement du projet en (réunions de cadres, CSIRMT 1Xan) - Font valider les productions de groupe par le Directeur des soins. Les Pilotes d actions : Rôle : -Constituent les groupes projet pour l action qu ils pilotent (Personnes ressources sur le thème de l action, représentants de différents métiers collaborant à la prise en charge des patients si possible) -Organisent les séances de travail sur le thème de l action -Définissent les sous actions nécessaires à la réalisation de l action en tenant compte du délai imparti -Formalisent le projet sur le support fourni par le Directeur des Soins. Rendent compte au pilote de fiche de l état d avancé des travaux. 79

80 80

81 PROJET SOCIAL 81

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83 Sommaire Introduction ) Qualité de vie au travail ) Les conditions de travail ) La fonction managériale relais du projet social ) Les leviers du projet social ) Le dialogue social

84 Glossaire des Sigles AAH Attaché d Administration Hospitalière AMA Assistante Médico-Administrative ARS Agence Régionale de Santé ASH Agent des Services Hospitaliers CAPL Commissions Administratives Paritaires Locales CGT Confédération Générale du Travail CHSCT Comité d'hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail CNEH Centre National d'expertise Hospitalière COPIL RPS Comité de Pilotages Risques Psycho-Sociaux COPIL-PS Comité de Pilotage - Projet Social CTE Comité Technique d'etablissement DAMG Direction des Affaires Médicales et Générales DPC Développement Professionnel Continu DRH Direction des Ressources Humaines DRH/RS Direction des Ressources Humaines et des Relations Sociales DST Direction des Services Techniques FO Force Ouvrière GPMC Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences GRH Gestion des Ressources Humaines IRP Instances Représentatives du Personnel RH Ressources Humaines RH/RS Ressources Humaines / Relations Sociales RPS Risques Psycho-Sociaux 84

85 Introduction Les fondements du projet Article L Modifié par Ordonnance n du 23 février art. 17 Le projet d'établissement définit, notamment sur la base du projet médical, la politique générale de l'établissement. Il prend en compte les objectifs de formation et de recherche définis conjointement avec l'université dans la convention prévue à l'article L du présent code et à l'article L du code de l'éducation. Il comporte un projet de prise en charge des patients en cohérence avec le projet médical et le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques, ainsi qu'un projet social. Le projet d'établissement, qui doit être compatible avec les objectifs du schéma d'organisation des soins, définit, dans le cadre des territoires de santé, la politique de l'établissement en matière de participation aux réseaux de santé mentionnés à l'article L et d'actions de coopération mentionnées au titre III du présent livre. Il prévoit les moyens d'hospitalisation, de personnel et d'équipement de toute nature dont l'établissement doit disposer pour réaliser ses objectifs. Le projet d'établissement est établi pour une durée maximale de cinq ans. Il peut être révisé avant ce terme. Le Projet Social Au sens du code de la Santé publique (art. L CSP), le projet social définit les principes généraux de la politique sociale de l établissement. Au-delà de son caractère règlementaire, le projet social a pour ambition de définir une politique commune de développement social. Il permet de fédérer les professionnels autour d objectifs partagés et de valeurs et éthiques communes, dans une culture d établissement portée par le plus grand nombre. Le projet social 2015/2019 survient dans un contexte difficile de restructurations permanentes et de tensions budgétaires importantes, qui deviennent des constantes de l environnement hospitalier. Dans ce contexte, l hôpital a besoin de s appuyer sur la richesse que constituent les femmes et les hommes qui y travaillent, leurs compétences, et sur un dialogue social de qualité. C est pourquoi le Projet Social va développer une idée générale : la qualité de vie au travail au service des patients. La Qualité de vie au travail a pour vocation de «concilier les modalités de travail et de vie pour les salariés et les performances collectives. La Qualité de vie au travail met en avant le rôle des salariés et de leurs représentants en tant qu acteurs de la construction des solutions proposées, notamment dans l organisation du travail, aux côtés des directions, de l encadrement et des experts». Pour élaborer le projet social, le choix a été fait d une méthodologie basée sur la concertation, avec un comité de pilotage associant les organisations syndicales et les principaux groupes professionnels. Les Groupes de travail réitèrent cette dimension participative. Ce projet social s inscrit au sein du Projet d Etablissement et en lien avec le projet médical et le projet de soins. Il doit faciliter les réponses aux besoins de santé des populations prises en soins. 85

86 Méthodologie Cette méthodologie a été présentée en comité de pilotage le 10 juillet 2014, accompagnée du bilan du projet social La méthodologie respecte les orientations données par le Médiateur désigné par l Agence Régionale de Santé, Mr Gaillard, et recourt à l appui du CNEH, avec Mme de Chérancé. Composition du COPIL-PS (Comité de Pilotage Projet Social) : Bonaldo Virginie, AMA (Assistante Médico-Administrative). Cordier René, Electricien, FO (Force Ouvrière) Couzinet Errol, DST (Direction des Services Techniques). Dejean Chantal, Psychologue. Delage François, DRH (Direction des Ressources Humaines), chef de projet. Domec Didier, Cadre supérieur de santé. Estebenet Françoise, Cadre de Santé. Pellizzari Nicolas, CGT (Confédération Générale du Travail). Riot Allison, AAH (Attaché d Administration Hospitalière), DAMG (Direction des Affaires Médicales et Générales). de Chérancé Isabelle, Consultante. Définition des valeurs du projet social En préalable à la définition des axes prioritaires du projet social, le COPIL-PS a souhaité identifier une ligne directrice unique, une idée fondamentale qui sous- tiendra le Projet Social : la qualité de vie au travail dans l intérêt des patients. Les professionnels doivent trouver du plaisir au travail : tout travail entraîne ses contraintes et ses moments plus difficiles ; il est important de permettre à tout agent de venir travailler en aimant ce qu il fait. La qualité de vie au travail a pour vocation de concilier l amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective. Elle met en avant le rôle des salariés et de leur représentants en tant qu acteurs de la construction des solutions organisationnelles proposées aux cotés des directions et de l encadrement. La qualité de vie au travail est une condition de la qualité des soins et de l engagement en faveur des patients, valeur supérieure de la vie professionnelle. La qualité de vie au travail implique un engagement professionnel fort, reposant sur le professionnalisme et les qualités personnelles des professionnels. L engagement professionnel implique le développement des solidarités entre professionnels, l esprit d équipe, la recherche permanente de l amélioration des pratiques, les responsabilités. Cet engagement doit être reconnu. 86

87 Définitions des axes prioritaires Axe 1 : AMELIORER LA VIE AU TRAVAIL ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL Objectifs : Harmoniser et optimiser les organisations de travail. Continuer l amélioration des conditions de travail Axe 2 : LA FONCTION MANAGERIALE SUPPORT DU PROJET SOCIAL Objectifs : Engager une démarche de délégation des ressources RH Intégrer la dimension RH dans les projets Impulser la concertation et le dialogue à tous les niveaux du management Faire de la fonction managériale le relais de l information interne et externe Faire de l'entretien annuel d'évaluation un outil au service du projet professionnel Axe 3 : LES LEVIERS DU PROJET SOCIAL Objectifs : Développer un dialogue social de qualité Développer les espaces d expression pour les salariés Faire de la GPMC l outil du développement professionnel des salariés Mettre en œuvre la réforme de la formation professionnelle et le Développement Professionnel continu (DPC). Ces 3 grands axes seront articulés autour de 5 groupes de travail. 1) Qualité de vie au travail - Groupe 1 : Qualité de vie au travail :1 membre du CoPil : Virginie Bonaldo - le directeur- adjoint chargé des Ressources Humaines / Relations Sociales (RH/RS) : F. Delage - 2 représentants des organisations syndicales : o CGT : Stéphane Graves o FO : Michelle Bellotto - 1 cadre supérieur : Jean- Pierre Biocalti - 1 Attaché d Administration Hospitalière : Allison Riot - 1 cadre de santé : Françoise Estebenet - 2 professionnels soignants : o Cathy François o Marie Klinkeberg- Pradariat - 1 professionnel administratif : Sylvie Branet - 1 professionnel technique : Cyrille Caballé 87

88 N ACTION PILOTE MOYENS Mettre en place la supervision des plannings et leur réajustement permanent Revoir la procédure de gestion du temps Réaliser un audit organisationnel Développer l'interface d'equitime avec AGIRH Revisiter la procédure d'intégration du personnel et des stagiaires Amorcer la réduction des emplois précaires Articuler mobilité et organisation de travail Faire le lien entre l'activité médicale et les organisations de travail Réinterroger la politique de remplacement DRH + DS DRH + Cellule Q DRH + Cellule Q DRH + DSETSI DRH DRH + IRP DRH+ DS+ RP DS+PH DRH+DF Groupe de travail Groupe de travail Interne ou externe Ress. Interne et externe Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail PRIORIT E (3 étant le + prioritair e) FACILI TE (3 étant le + facile) IMPACT (3 étant l'impact le + fort) date prév. janv- 15 janv- 15 juin- 15 Déc 2015 juin 2015 Déc Réfléchir à l'amélioration des DRH+DF liens fonctionnels Prolonger la réflexion sur la place de l'ash dans les DRH+DS organisations de travail Objectif principal : Harmoniser et optimiser les organisations de travail La Qualité de vie au travail met en avant le rôle des salariés et de leurs représentants dans la construction des solutions organisationnelles, aux côtés des directions et de l encadrement. Il existe une forte corrélation entre l écoute et la reconnaissance des salariés et la qualité du travail. Action 1 : Mettre en place la supervision des plannings et leur réajustement permanent Deux axes prioritaires peuvent être identifiés en matière de gestion de temps de travail, avec pour objectif le respect de l équité sur l ensemble de l établissement : - Assurer le respect des règles du temps de travail : Hors circonstances exceptionnelles tenant aux nécessités de service, le respect des règles est incontournable, dans le double objectif de respect des règlementations et juil 2015 juil

89 de l équité entre les agents : respect des 12 h minimum de repos entre 2 postes, prise de 4 repos hebdomadaires par quatorzaines, temps de travail de 44 ou 48 h hebdomadaires ; valorisation identiques des temps de repos et de congés, Les responsables des plannings seront accompagnés et sensibilisés sur l application de ces règles par la DRH/RS, en réponse à la complexité de ces règles et aux différences de pratiques constatées. - Garantir des pratiques harmonisées d élaboration des plannings L élaboration des plannings obéit à des règles précises : l objectif est de positionner à la DRH/ RS un superviseur des plannings. Le planning est un outil au service des patients, et doit garantir un effectif utile pour le fonctionnement des services. Action 2 : Revoir la procédure de gestion du temps L objectif est une réécriture des Règles de Gestion : au regard de l accord local et des évolutions règlementaires, un Guide de Gestion est écrit et diffusé. La DRH/ RS sensibilise les gestionnaires et s assure de la bonne application des règles de gestion. Le Guide des Règles de Gestion est régulièrement mis à jour. Action 3 : Réaliser un audit organisationnel L objectif est d objectiver les effectifs de fonctionnement dans les services et unités de production. L audit peut être interne ou externe. Action 4 : Développer l interface EQUITIME/ AGIRH L objectif est de faciliter la gestion par une liaison fonctionnelle directe entre le logiciel de gestion du temps et le logiciel de paie. Action 5 : Elaborer la procédure de recrutement et d intégration du personnel et des stagiaires - Recrutement : l objectif est de définir des règles objectives et partagées de recrutement :. Les directions fonctionnelles définissent des profils de postes qui servent de base aux recrutements.. Mise en place d une CV thèque : conservation des CV pendant une période à définir (1 an ) - Programme d intégration des nouveaux arrivants :. Pour qui : définir quels salariés sont concernés : stagiaires, mais aussi nouveaux recrutés, personnel médical et non- médical.. Ecrire un socle d informations communes et proposer un «kit d arrivée». Il faut créer ou recréer un support d accueil homogène. Un groupe projet travaillera à la fois sur le principe du tutorat et sur le kit d arrivée.. Le nouvel arrivant doit être considéré comme une personne au travail. Il doit se sentir attendu et doit avoir l occasion de se présenter ou de se faire présenter en tant que personne. De la même manière que le service lui est présenté, lui- même se présente.. La prise de poste doit être préparée par l anticipation de l organisation du poste de travail, et des besoins spécifiques pour permettre au professionnel de tenir son poste de travail.. La mise en place du tutorat est une piste à retenir, tant pour les nouveaux arrivants que pour les personnels reclassés ou retournant d un arrêt de travail durable. 89

90 Action 6 : Amorcer la réduction des emplois précaires Le recours au contrat est un outil d assurance de la continuité du service ; il permet de pallier les absences au travail. Les professionnels recrutés par contrat sont ensuite prolongés de CDD en CDD. Un accord local propose la recherche de solutions d intégration après deux ans. L objectif est d amorcer la réduction effective des emplois précaires. La réduction des emplois précaires passera par un accord avec les partenaires sociaux. Le Centre Hospitalier du Gers ambitionne de proposer une perspective professionnelle à un nombre croissant de professionnels en progressant sur la problématique de la sécurisation de l emploi. L objectif est de mettre en place une véritable politique d accès à la titularisation pour les contractuels, et de faciliter le passage des CDD à des CDI, dans un contexte financier contraint. Action 7 : Articuler mobilité et organisation du travail Encourager la mobilité interne est un gage d évolution des compétences des professionnels, mais aussi d intérêt au travail, dans un contexte d allongement de la vie au travail. La mobilité existe au Centre Hospitalier du Gers. Les conditions sont réunies pour revisiter les pratiques, en privilégiant trois axes : - Développer la mobilité volontaire, notamment en facilitant l accès aux vacances de postes tout au long de l année - Stipuler systématiquement les formations accessibles et nécessaires dans les profils des postes vacants. - Proposer et favoriser des journées d immersion dans les services et formaliser ce processus. L objectif est de concilier mobilité et parcours professionnel étayé par des compétences. Action 8 : Articuler activité médicale et organisation de travail Dans un contexte d effectif contraint, il devient impératif d optimiser et de coordonner les présences des professionnels médicaux et non- médicaux, en ayant connaissance de la programmation réelle des activités. Action 9 : Réinterroger la politique de remplacement La politique de remplacement des personnels non- médicaux s organise à deux niveaux : - Institutionnel, avec des règles de remplacement étroitement liées aux contraintes budgétaires pesant sur les dépenses de personnel. - Polaire, le cas échéant avec des pools de remplacement. La politique de remplacement est interrogée en lien avec l étude de l absentéisme et l analyse des besoins de remplacement et les compétences demandées aux remplaçants. Action 10 : Améliorer les liens fonctionnels entre les directions - Dynamiser la communication entre les cadres par le Forum Cadres ou par d autres moyens - Apprendre et partager avec les autres services et unités, notamment entre unités de soins et fonctions supports : l objectif est de découvrir des réalités professionnelles différentes afin de mieux se connaître et travailler ensemble 90

91 Action 11 : Prolonger la réflexion sur la place de l ASH dans les conditions de travail Ce métier occupe une place à part dans le Projet Social : il doit faire l objet d une attention particulière. La réflexion porte à la fois sur la place et la reconnaissance du métier, et sur la mutualisation de ces agents. La participation des professionnels concernés aux travaux sera privilégiée. 2) Les conditions de travail Groupe 2 : Conditions de travail - 1 membre du CoPil : Errol Couzinet - le directeur-adjoint chargé des RH/RS : François Delage - 2 représentants des organisations syndicales : o CGT : Nicolas Pellizzari o FO : René Cordier - 1 cadre supérieur : Jean- Pierre Biocalti - 1 Attaché d Administration Hospitalière : Malika Baitiche - 1 cadre de santé : Françoise Estebenet - 2 professionnels soignants : o Cathy François o Marie Klinkeberg - 3 membres du CHSCT : o Eric Aimar o Angèle Leger o Myriam Solirene Objectif principal : Relancer la démarche d amélioration des conditions de travail L environnement complexe dans lequel évoluent les professionnels de santé est souvent instable. Malgré un contexte rendu difficile par les contraintes financières et les changements organisationnels imposés, il convient de rester optimiste sur l amélioration des conditions de travail et de soutenir une véritable volonté d amélioration. Le Centre Hospitalier du Gers souhaite assumer sa responsabilité institutionnelle en matière de santé au travail. La Médecine du Travail et le CHSCT ont un rôle central dans cette politique. 91

92 N ACTION PILOTE MOYENS PRIORIT E (3 étant le + prioritair e) 1 Créer un pôle de santé au travail DRH + CHS-CT Groupe travail (recrutements, locaux) de FACILI TE (3 étant le + facile) IMPACT (3 étant l'impact le + fort) date prév Poursuivre l'action COPIL RPS + CHS-CT concernant les RPS 3 Elaborer la politique DRH + Cellule de d'accompagnement et CHS-CT de suivi du personnel reclassement + réf handicap en situation de handicap 4 Actualiser et Cellule Q Groupe de informatiser le + CHS-CT travail document unique 5 Réactualiser le DAMG+DR Groupe de règlement intérieur de H travail l établissement 6 Mettre en place la supervision clinique et la régulation des équipes DS + Psycholog ue 7 Aménager les DRH + conditions de travail IRP pour les fins de carrière Financement interv. Externe + création de postes Groupe travail 8 Elaborer le programme DRH + annuel d'amélioration CHS-CT des conditions de travail membres 9 Assurer la présence DRH+DS d'effectifs suffisants pour répondre à la qualité des prises en charges. de fonctionnement normal CHSCT+ formation Demandes Accompagneme nt projet Action 1 : Créer un pôle santé au travail : Le niveau de l absence (7,77 %) se situe dans une fourchette basse des taux d absences. Ce taux malgré tout progresse. C est une question importante car une traduction du malaise au travail d une part, et d autre part un indice de non performance collective : le coût de l absence est estimé entre et / agent.le taux global cache des situations fortes liées à la nature de l absentéisme, avec des arrêts longs. C est pourquoi il est proposé la création d un pôle santé au travail. Le Pôle est territorial, le cas échéant au niveau du département. Il est mis à disposition des structures sanitaires et sociales du Gers. Ce pôle est composé d un médecin du travail, d un psychologue du travail, d un temps de secrétariat. L assistante sociale du personnel est rattachée à ce pôle. La partie médicale et psychologue est localisée à distance des bâtiments administratifs. 92

93 La création d un poste de psychologue du travail est un socle fort du Nouveau Projet Social. Il devra permettre : - De développer une dynamique de partenariat avec les syndicats sur la prévention des RPS - De concrètement poser des actions de prévention efficaces primaire, secondaire et tertiaire. Action 2 : poursuivre l action concernant les RPS. Les risques psychosociaux sont au cœur des préoccupations du secteur hospitalier : au plan national, 30 % des salariés sont inquiets de l avenir. Les conditions sont réunies pour passer d une gestion de la souffrance au travail à des stratégies d évitement des souffrances. Les RPS ont fait l objet d une analyse au sein d un comité de pilotage spécial, dont les travaux ont été restitués au CHSCT. Le COPIL RPS et le CHSCT déploient les mises en place des actions. Action 3 : Elaborer la politique d accompagnement et de suivi des personnes en situation de handicap Le terme handicap désigne ici à la fois les personnes reconnues handicapées et les agents qui, sans être handicapés, se trouvent dans une situation de ne pas pouvoir exercer pleinement leur métier pour raisons de santé. Le CENTRE HOSPITALIER DU GERS doit proposer une politique du handicap volontariste, par trois engagements :. Insérer les travailleurs handicapés au sein du CENTRE HOSPITALIER DU GERS.. Maintenir dans l emploi les agents en difficulté dans leur poste de travail. Sensibiliser les acteurs internes sur le handicap L intégration et la prise ou reprise d un poste de travail par un agent en situation de handicap doit être anticipée pour faciliter son intégration. Action 4 : Actualiser le Document Unique Le Centre Hospitalier du Gers a mis en place un Document Unique. Cette démarche sera poursuivie avec l actualisation régulière de l évaluation des risques professionnels par unité de travail. En lien avec le CHSCT, il s agit aussi d analyser les causes des accidents de travail et d étudier en partenariat la mise en place des mesures correctives. Action 5 : Ré-harmoniser le Règlement Intérieur Il s agit de s assurer de la cohérence des règles institutionnelles et de l harmonisation des pratiques. La qualité de vie au travail implique la sécurité juridique des personnels. C est pourquoi les règles de fonctionnement doivent être mises en cohérence les unes avec les autres. L objectif est d éviter la création d insécurités juridiques : les évolutions sociétales font éclater les légitimités anciennes et provoquent des changements constants d organisations. Cela entraîne une instabilité chronique. L inflation normative ou règlementaire est une façon de restituer la légitimité à ces évolutions. Cette inflation crée des injonctions paradoxales anxiogènes. D où la nécessité de ré- harmoniser le règlement intérieur. 93

94 Action 6 : Mettre en place la supervision clinique et la régulation des équipes Le Centre Hospitalier du Gers a déjà mis en œuvre une supervision des équipes : Un psychologue externe intervient dans certaines unités. Les psychologues de l établissement répondent aux sollicitations des équipes. Un bilan sera réalisé en 2014/2015. C est au regard de ce bilan qu une politique de supervision sera réécrite. Action 7 : Aménager les conditions de travail pour les fins de carrière Dans un contexte d allongement des durées de vies au travail, la fin de carrière peut être un moment délicat pour un professionnel. Non seulement du point de vue de la pénibilité réelle ou ressentie, mais aussi parce que la fin de vie professionnelle correspond à une fin de cycle et au début d un autre, pour le professionnel et pour l institution. Une réflexion sera engagée sur ces professionnels, dans l objectif de les valoriser. C est un enjeu important pour une institution et pour ceux qui restent car révélateur de la capacité de l institution à reconnaître les personnes au travail.. Aménager les conditions de travail pour les fins de carrière. Organiser des entretiens de fin de carrière. Proposer chaque année une formation de préparation à la retraite. Valoriser l expérience et sa transmission Action 8 : Elaborer le programme annuel d amélioration des conditions de travail. Le dysfonctionnement interne au CHSCT a pour conséquence le ralentissement du programme annuel d amélioration des conditions de travail : à titre d exemple, le CHSCT n est pas parvenu en 2014 à s accorder sur un calendrier de visites des unités et des services conformément à la règlementation. Le CH du Gers est déterminé à engager une politique de protection des agents et à garantir les conditions de travail. Dès le début de 2014, une émanation du CHSCT et du COPIL RPS proposera un calendrier de visites des unités dans l objectif de proposer une véritable politique d amélioration des conditions de travail. Action 9 : Assurer la présence d effectifs pour répondre à une prise en charge de qualité Le Projet Social est un volet du projet médical. Dans la mesure où le projet médical prévoit le développement d activités nouvelles par la création de nouvelles modalités de prise en charge (unité d accueil et d orientation), les projets devront être accompagnés et soutenus. C est aussi le cas pour le Pôle Santé au travail, qui méritera un soutien externe. 94

95 3) La fonction managériale relais du projet social Groupe 3 : Fonction managériale et Ressources Humaines - 1 membre du CoPil - le directeur- adjoint chargé des RH/RS : François Delage - l Attaché de l Administration Hospitalière chargé des RH/RS : Samuel Vankeneubroucke - 2 représentants des organisations syndicales : o CGT : Elizabeth Faure (suppléée par Bérangère Naffer ou Eric Meunier) o FO : René Cordier - 1 directeur : Nathalie Pihan- Fauret - 3 cadres supérieurs : o Allison Riot o Michel Aguilar o Sandrine Rouch - 2 cadres intermédiaires : o Caroline Parra o Syrille Porterie Objectifs principaux Engager une démarche de gestion RH auprès des cadres Intégrer la dimension RH aux projets et comités institutionnels Faire de la fonction managériale le relais de l information RH Cet axe du projet social présente les dispositifs et outils centrés sur les cadres- les managers- et sur le management des équipes et des hommes. Ce point est essentiel : dans le contexte d instabilité chronique des organisations, d inflation règlementaire permanente et d évolutions sociétales fortes notamment dans le niveau d exigence des patients, les manageurs ont une mission centrale. L enjeu est de réussir la conciliation entre les normes statutaires classiques et les besoins de changements qui vont dans le sens de l individualisation croissante des aspirations. La réussite de cet axe du projet social est une impérieuse nécessité pour la réduction des oppositions et des frais et l amélioration de la qualité de vie au travail. 95

96 ACTION PILOTE MOYENS Redéfinir l'organisation managériale l'établissement encadre qui) de (qui DG et DRH actualisation intranet Définir le périmètre DRH et DF Groupe de des délégations RH (recrutement, travail compétences - mobilité, gestion du temps, évaluation) Accompagner les cadres dans leur fonction (positionnement, formation ) Professionnaliser la gestion de projet et la conduite du changement Formaliser l'information sur les projets en cours auprés l'encadrement de DRH Groupe de travail PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) date prév DRH Formation juil 2015 DG/ directions fonctionnelles/ médecins chefs de pôles réunions d'info, points sur les projets et leur déroulé, utiliser les réunions de fonctionnement juil 2015 Formaliser le retour concernant les décisions RH prises dans les projets DRH+ cadres réunions d'info, points sur les projets et leur déroulé, juil 2015 Action 1 : Redéfinir l organisation managériale de l établissement Le rôle des cadres est essentiel dans le management des équipes et des projets. La structuration des effectifs et des compétences dans les hôpitaux permet de soutenir le lien entre le métier de cadre et les métiers de base : la plupart des cadres ont exercé au sein de l hôpital. Ils disposent tous de compétences sanctionnées par un diplôme ou par une VAE (Validation des Acquis et de l Expérience). En devenant cadre, le cœur de métier a changé. Il faut redéfinir les rôles et missions de l encadrement dans toutes les filières : soignantes, techniques, administratives. La redéfinition de l organisation managériale passe en premier lieu par l écriture d un organigramme fonctionnel au niveau de l institution. Action 2 : Définir le périmètre des délégations RH L exercice normal des fonctions managériales implique une délégation d une partie des fonctions des directions fonctionnelles. Les délégations doivent être opérationnelles, pratiques et correspondre aux besoins d autonomie des services. 96

97 Les délégations de gestion touchent les périmètres de la gestion économique et logistique et les ressources humaines : recrutements, compétences, mobilité, gestion du temps, évaluation. Ces délégations de gestion peuvent aller jusqu à l embauche, de l expression du besoin jusqu à la gestion administrative de l absence, en passant par l association au recrutement. Action 3 : Accompagner les cadres dans leurs fonctions L exercice des métiers de l encadrement suppose des accompagnements : formations, communication, soutien institutionnel. L objectif est de construire et pérenniser un référentiel de management commun à l ensemble des cadres du Centre Hospitalier du Gers. Le Projet Social du Centre Hospitalier du Gers souhaite l engagement des cadres dans plusieurs directions, notamment : - Le développement de leurs compétences nécessaires pour faire face au changement - L engagement des cadres dans la supervision des équipes et l accompagnement des équipes et des hommes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoirs- faire. Action 4 : Professionnaliser la gestion de projet et la conduite du changement a) Les variations contraintes de l environnement entraînent des changements d organisation, qui impliquent de nombreuses actions transversales et la multiplication des informations. Ces changements, et la masse des informations, font du milieu professionnel un lieu de plus en plus complexe. Dans cette complexité doublée d instabilité économique émergent des tensions et un stress importants. La professionnalisation de la conduite du changement peut intégrer les orientations stratégiques RH, dans l objectif d humaniser l impact des changements continus qui s imposent aux professionnels. b) Le Centre Hospitalier du Gers définira une méthodologie partagée d accompagnement des projets pour faire bénéficier les cadres d outils et méthodes pour conduire le volet RH des projets. Action 5 : Formaliser l information sur les projets en cours auprès des cadres Le projet social est porteur de changements importants et positifs. Après le processus de validation, il est proposé que le Comité de Pilotage du Projet Social évolue en comité de suivi. Les cadres sont confrontés à une multiplication des informations qu il est difficile de trier. L objectif est de faciliter l appropriation des projets (institutionnels, services, personnels) par la distribution d une information pertinente. La rénovation du site Intranet est une modalité d action retenue par le groupe. Action 6 : Formaliser les retours d informations RH auprès des cadres Cette action vise à affiner le processus décisionnel. L objectif est la professionnalisation des fonctionnements et des échanges formalisés d informations entre la DRH/ RS et l encadrement. La rédaction d un document «Règles de Gestion» est la première étape de ce processus. 97

98 La deuxième étape consiste à formaliser et développer un dispositif rapide et efficient de retours d informations vers les cadres. Action 7 : Mettre en place les réunions de fonctionnement et de services Les situations sont contrastées selon les services : il existe des réunions professionnalisées de résolution des difficultés (réunions de synthèses dans les services de soins). L objectif est de concilier les lieux et moments d expression des salariés et les réunions d informations. 98

99 4) Les leviers du Projet Social Ce chapitre concerne les modalités de la formation continue. Objectifs : - Faire de la GPMC l outil du développement professionnel des agents - Mettre en œuvre la réforme de la formation professionnelle et le DPC N ACTION PILOTE MOYENS PRIORITE (3 étant le plus prioritaire ) B B B B Réactualiser la cartographie des métiers Mettre à jour les métiers dans AGIRH DRH + Mr Domec Groupe de travail Poursuivre l'analyse DRH + Groupe prospective des métiers Directions de et des compétences fonctionnelles travail Finaliser la procédure DRH + Mr Groupe d'élaboration et de Domec de réactualisation des travail fiches de poste Mettre en œuvre les DRH + IRP Groupe parcours de carrières de des salariés des filières travail techniques, générales et administratives Poursuivre la mise en œuvre de l'entretien professionnel Optimiser la mobilité des compétences Optimiser la mobilité des compétences des agents de la DS Mettre en place la FACILI TE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le + fort) date prév DRH Temps er DRH + Mr Domec + Directions fonctionnelles DRH + Directions fonctionnelles mobilité des compétences sur les autres Directions Mettre en œuvre la DRH + IRP réforme de la formation professionnelle Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail trim Elaborer une politique DRH + IRP des études promotionnelles Constituer le COPIL DRH + Qualité révision DPC Cs EPP Identifier les publics DRH+Formatio création concernés n+copil copil Obtenir l'agrément en DRH+Formation+COPIL

100 tant qu'organisme de DPC Identifier le processus DRH+Formation+COPIL B d'élaboration du plan de DPC B Elaborer le plan de DPC Groupe 4 : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC), Développement Professionnel Continu (DPC), Formation Professionnelle (FP) : - 1 membre du CoPil : Didier Domec - le directeur- adjoint chargé des RH/RS - l Attaché de l Administration Hospitalière des RH / RS ou le chargé de formation : Sandrine Marynus - 2 représentants des organisations syndicales : o CGT : Angèle Leger o FO : Christophe Boucher - 1 cadre supérieur : o Sandrine Rouch - 2 cadres de proximité : Serge Ribaut Evelyne Olives - 1 professionnel technique: Arnaud Zenone - 1 professionnel administratif : Ninon Mesa A) Faire de la GPMC un outil du développement professionnel Les enjeux de la GPMC sont multiples : possibilité de mettre en adéquation besoins de l établissement et attentes des professionnels, pilotage affiné du recrutement. Action 1 : Réactualiser la cartographie des métiers Le Centre Hospitalier du Gers a entamé cette démarche : il existe une cartographie des métiers, régulièrement actualisée. Il s agit maintenant de généraliser cette analyse pour favoriser la mobilité interne choisie et créer de véritables parcours professionnels Action 2 : Mettre à jour les métiers dans AGIRH Le processus de mise à jour existe, les modalités pratiques sont définies. Action 3 : Poursuivre la prospective des métiers et des compétences L objectif principal est d identifier les métiers sensibles : la démarche est déjà impulsée. Il en découle la prévention des risques de pertes de compétences, de savoirsfaire et par conséquent d activités. Toutes les directions fonctionnelles et des Pôles sont concernées. 100

101 Action 4 : Finaliser la procédure d élaboration et de réactualisation des fiches de postes La procédure existe et est écrite. Il reste à la finaliser et la diffuser. Action 5 : Mettre en œuvre les parcours professionnels des salariés des filières techniques et administratives L objectif est de construire un dispositif de reconnaissance des compétences des métiers supports : les agents techniques et les agents des services administratifs sont peu reconnus et font partie des salaires les plus faibles de l Hôpital. Le parcours professionnel sera réécrit dans le respect des statuts pour faciliter les évolutions de carrière des salariés. Ce dispositif en faveur des bas salaires sera sanctionné par un accord avec les partenaires sociaux. Action 6 : Poursuivre la mise en œuvre de l entretien professionnel Le dispositif actuel d évaluation professionnelle doit évoluer. L entretien professionnel est en phase expérimentale sur trois années. Il est progressivement étendu et amélioré par la prise en compte des bilans de la phase précédente. L accent doit être mis sur l expression des besoins et les attentes des évalués, avec des espaces de discussion ouverts avec l évaluateur. Le dispositif de déploiement prévoit une formation dédiée. Action 7 : Optimiser la mobilité des compétences - Optimiser la mobilité des compétences des agents de la Direction des Soins - Mettre en place la mobilité des agents des autres directions L objectif est de réaffirmer la nécessité de la mobilité et sa légitimité. La mobilité doit cependant être améliorée pour lier mobilité et parcours professionnels, favoriser les mobilités choisies et concilier mobilité et compétences pour garantir la continuité des activités tant pour les services que pour les professionnels. B) Mettre en œuvre la réforme de la formation professionnelle Cet objectif regroupe en trois parties plusieurs actions proposées par le groupe de travail : - La réforme de la formation professionnelle : une réforme est en cours d élaboration au plan national - L actualisation d une politique des études promotionnelles pour concilier les besoins de l établissement et les promotions sociales et professionnelles des agents - La mise en place du dispositif DPC, avec l ambition d ériger le Centre Hospitalier du Gers en organisme DPC. Cet objectif implique de faire le lien avec les EPP et de rapprocher formation des personnels non- médicaux et formation médicale continue. Ce point est essentiel : il faut passer d une dimension de développement séparé des formations lié à des statuts à une dimension de projet commun de développement professionnel lié aux EPP. 101

102 5) Le Dialogue social Groupe 5 : Dialogue social et expression des salariés - 1 membre du CoPil : François Delage - le directeur- adjoint chargé des RH/RS - 4 représentants des organisations syndicales : CGT : Fabrice Lamarque, Karen Pinarel FO : René Cordier et Eric Aimar - 1 Attaché d Administration Hospitalière : Jean-Sébastien Lonjou - 1 psychologue : Chantal Dejean-Dupebe Le constat doit être fait d une «panne» du dialogue social en 2014 : «boycott» du CTE par l organisation syndicale majoritaire, non-conformité du fonctionnement du CHSCT devenu un organe «politique» faute d expression du CTE, absence de réel plan de prévention des risques et de réactualisation du Document Unique faute de dynamique de concertation interne au CHSCT. Dans ce contexte, la qualité de vie au travail, idée centrale qui sous- tend le Projet Social, nécessite absolument un dialogue social de qualité : il est réaffirmé à ce stade que les démarches de qualité de vie au travail «mettent en avant le rôle des salariés et de leurs représentants en tant qu acteurs des solutions organisationnelles proposées, aux côtés des directions et de l encadrement» C est pourquoi la relance du dialogue social implique : - Le développement d un dialogue réciproque de qualité avec les organisations syndicales - Le développement des espaces d expression des salariés 102

103 N ACTION PILOTE MOYENS PRIORITE (3 étant le + prioritaire ) 1 Remettre la consultation des organisations syndicales dans le dialogue social Améliorer la circulation de l'information (messagerie) Prendre en compte les absences pour motif syndical dans la gestion des effectifs conformément à la règlementation. Mettre en place les réunions de préparation (ordre du jour) des instances : CHS- CT, CTE et CAP Remettre à plat les règles de fonctionnement des instances (conformément au droit) 2 Harmoniser la planification des réunions + agenda partagé sur dates des réunions. 3 Présenter les organisations syndicales dans l'intranet 4 Mettre en place une réflexion pour donner accès aux organisations syndicales à l'intranet DG, DRH et IRP DRH + IRP DRH + IRP + DSIO DRH + IRP + DSIO Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail 5 Pérenniser l'enquête de satisfaction DRH + du personnel : réalisation, analyse et AXE 1 traitement (baromètre social) G2 6 Définir et mettre en œuvre des modes formalisés de communication dans les services (réunion de service ) 7 Mise en place d'un agenda partagé pour valoriser les conférences, formations, actions dans services DRH + Directio ns fonctio nnelles DSI, directio ns fonctio nnelles Groupe de travail DSI, cellule qualité, cellule communi cation intranet FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le + fort) date prév Fin

104 Action 1 : Remettre la consultation des organisations syndicales dans le dialogue social Le dialogue social doit être guidé par 5 principes majeurs : 1-La neutralité de l administration à l égard des organisations syndicales et réciproquement 2-L interdiction de toute discrimination à raison des opinions, notamment syndicales 3- Le principe d égalité de traitement indique que les personnels investis d un mandat syndical ne doivent être ni pénalisés, ni avantagés dans leur carrière 4- L assimilation entre les agents totalement déchargés d activité de service et les agents qui consacrent une partie de leur temps à des activités syndicales conformément à la règlementation 5- Le maintien du lien fonctionnel des agents avec leur administration pour s assurer que l exercice d activités syndicales s inscrit dans le cadre d un suivi de leur parcours professionnel. Pour respecter ces principes et pour faire vivre le dialogue social, il est proposé : - D améliorer la circulation de l information : l intranet doit être un outil de circulation rapide et efficace de l information à destination des représentants du personnel - De prendre en compte les absences pour motif syndical dans la gestion des effectifs : les personnels investis d un mandat syndical doivent pouvoir bénéficier des temps syndicaux conformément à la règlementation. - De mettre en place les réunions de préparation des instances : CAPL, CTE, CHSCT - De remettre à plat les règles de fonctionnement des instances Action 2 : Harmoniser la planification des réunions L objectif est de permettre la participation à ces réunions et de proposer des conditions matérielles facilitant l efficience des rencontres. Action 3 : Présenter les organisations syndicales dans l intranet L objectif est de permettre une présentation des organisations syndicales, parties prenantes au fonctionnement de l établissement, à l intranet. Cette politique est une application concrète des règles de représentativité et de reconnaissance des partenaires sociaux. Action 4 : Mettre en place une réflexion pour donner accès aux organisations syndicales à l intranet Positionner dans l Intranet une Rubrique Sociale avec les ordres du jour des instances et le compte-rendu des instances. Action 5 : Pérenniser l enquête de satisfaction des personnelsbaromètre social Le baromètre social fait partie des critères externes de qualité des relations sociales. Le questionnaire est préparé, traité et analysé en commun avec les organisations syndicales pour en garantir l objectivité. 104

105 Action 6 : définir et mettre en œuvre des modes formalisés de communication dans les services Il s agit de garantir l expression des salariés par l organisation régulière de réunions de fonctionnement. Les objectifs sont : - Favoriser la concertation dans les prises de décision : l association des professionnels aux choix de service ou institutionnels est à privilégier, pour bénéficier de leur regard sur les organisations et prendre en considération leurs souhaits dans la mesure du possible. - Favoriser le dialogue social au sein des pôles : les pôles sont un nouvel espace dans lequel le dialogue social avec les personnels doit se développer. Une place doit être trouvée pour les organisations syndicales dans cette organisation polaire. Action 7 : mise en place d un agenda partagé pour valoriser les formations, conférences, initiatives dans les services L enjeu est une valorisation des actions entreprises et la reconnaissance des professionnels qui portent ces actions. Il s agit aussi de présenter positivement les unités et les professionnels. Ces actions peuvent être étendues aux services techniques, généraux et administratifs. La dynamique de modernisation sociale Le Nouveau Projet Social propose un cadre souple pour permettre la construction pragmatique de solutions adaptées. Il faut laisser aux professionnels et aux équipes les marges d initiatives, de créativité et de progression. Il faut aussi s adapter aux évolutions à venir pour un projet d une durée de 5 ans. Pour réussir le Projet Social, il est proposé au niveau de la DRH/ RS : Une organisation cohérente de la gestion des ressources humaines La DRH/ RS doit s adapter et adapter ses fonctionnements aux enjeux du projet social, notamment : - Mener une réflexion sur le projet de direction, dans un premier temps basé sur des objectifs prioritaires transversaux aux services - Adopter une pratique toujours plus personnalisée et qualitative de la GRH. - Faciliter les démarches des personnels en difficulté, en développant une approche globale des situations (paye, service social, organisation du temps de travail) - Viser une gestion des ressources humaines harmonisée avec les directions fonctionnelles, notamment la direction des soins et la direction des services logistiques - Faire évoluer le Système d Information de telle sorte qu il dispose d un volet RH : intégrer la logique métier, renouvellement de l offre de tableaux de bords pour accompagner l analyse stratégique, institutionnelle et polaire. 105

106 L appropriation et le suivi du nouveau Projet Social : Le processus de validation du projet d établissement, dont le projet social constitue un volet, prévoit une validation institutionnelle. Il est proposé que le comité de pilotage s érige en comité de suivi et de mise en œuvre. L objectif de ce comité sera de désigner des référents pour chaque objectif retenu, pour traduire en fiche action opérationnelle. La communication interne et externe Le Nouveau Projet Social sera présenté aux professionnels selon un plan de communication institutionnel. L éthique professionnelle au service du management des hommes : - La non- tolérance institutionnelle envers les formes de discrimination - Prévenir et gérer les situations de harcèlement - Le respect des divergences et des conceptions différentes du travail «Au sein du Centre hospitalier du Gers, aucune forme de discrimination n est tolérée, qu elle soit fondée sur le sexe, les origines ethniques ou sociales, la religion ou les convictions, les opinions politiques ou syndicales, un handicap, l âge, l orientation sexuelle ou l emploi occupé» 106

107 PROJET DE PRISE EN CHARGE DES PATIENTS 107

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109 Sommaire Introduction ) Méthodologie d élaboration ) Les orientations stratégiques ) Fiches actions

110 Introduction Comme pour les autres volets du projet d établissement, la construction du projet de prise en charge des patients a été menée dans une démarche participative impliquant à la fois la communauté médicale, les équipes soignantes et la direction. Ce projet a été piloté par la directrice des affaires médicales et générales et/ou l attachée d administration de la DAMG. 1) Méthodologie d élaboration Un comité de pilotage spécifique a été constitué pour cette démarche de réflexion stratégique et était composé : - Docteur Labouret, représentant de la CME - Docteur Sagodi, membre du corps médical - Cécile Bergada, Directrice DAMG - Allison Riot, AAH DAMG - Nathalie Pihan-Fauret, Coordonnateur général des soins - Sandrine Rouch, Assistante de pôle de psychiatrie infanto-juvénile - Jean-Pierre Biocalti, Assistant de pôle de psychiatrie adulte - Nadia Imalous, Qualité - Brigitte Denu, représentante des usagers La démarche a été menée en trois temps : Une phase de diagnostic et d état des lieux qui s est appuyée sur les analyses réalisées pour le projet médical. Cette étape s est déroulée entre le mois d avril et le mois de juin Une phase de définition des orientations stratégiques, avec discussion entre les membres du comité de pilotage au cours de l été Puis une étape de construction du projet de prise en charge des patients entre les mois de septembre et décembre Des groupes de travail spécifiques ont été constitués. Les différents groupes de travail du projet de prise en charge, pilotés par la directrice des affaires médicales et générales et/ou l attachée d administration de la DAMG, ont mobilisé par leur présence à un ou plusieurs groupes : - 4 cadres supérieurs de santé ou cadre socio éducatif - 6 cadres de santé - 3 représentants des usagers - 3 techniciens supérieurs hospitaliers - 7 infirmiers - 2 éducateurs spécialisés - 3 représentants des familles (MAS) - 1 AMP - 7 praticiens hospitaliers dont le Président de la CME - 2 psychologues - 2 adjoints des cadres - 5 adjoints administratifs 110

111 - 1 secrétaire médicale - 4 assistantes sociales - 1 éducateur technique spécialisé Toute au long de cette démarche d élaboration, les pilotes du projet ont veillé avec l équipe CNEH à garantir la cohérence avec les travaux menés en parallèle sur le projet médical et sur le projet de soins. 2) Les orientations stratégiques Dans un premier temps, le projet de prise en charge des patients a identifié trois orientations stratégiques : Axe 1 : le parcours de soins du patient Axe 2 : les droits du patient Axe 3 : les relations extérieures de l établissement Le travail de mise en cohérence des différents volets constitutifs du projet d établissement réalisé avec le CNEH a amené la directrice des affaires médicales et générales et les membres du Comité de Pilotage du projet à recentrer le projet de prise en charge des patients sur l axe 2 (droits du patient), les autres axes étant intégrés et détaillés dans le projet médical. Le cœur du projet de prise en charge du patient se recentre sur les droits du patient (axe2) avec les cinq objectifs généraux suivants : Application des lois n du 4 mars 2002 et n du 22 avril Objectif 1 : Poursuivre l'application des lois sur les droits du patient - Objectif 2 : Placer les droits du patient dans l'évolution de la culture de l'établissement Application de la loi n du 2 janvier 2002 (structures médico sociales MAS Villeneuve et du CSAPA) - Objectif 1 : Poursuivre l'application des lois sur les droits du patient Assurer les prises en charge médico-sociales de la MAS Villeneuve et du CSAPA dans leurs spécificités réglementaires - Objectif 2 : Placer les droits du patient dans l'évolution de la culture de l'établissement Reconnaitre et accompagner les structures médico-sociales dans leurs missions Sécurité physique et morale des personnes dans l'établissement - Objectif 1 : Renforcer la prévention des risques - Objectif 2 : Améliorer les conditions d'accueil du patient et du public - Objectif 3 : Lutter contre les trafics divers et l'intrusion de visiteurs indésirables 111

112 La prise en charge des majeurs protégés - Objectif 1 : Définir l'avenir du service des tutelles en lien avec les évolutions institutionnelles - Objectif 2 : Elaborer une politique de prise en charge des majeurs protégés en renforçant les relations partenariales Les droits des patients faisant l'objet de soins psychiatriques sans consentement - Objectif 1 : Faire un point d'étape et l'analyse quant aux pratiques locales sur les soins psychiatriques sans consentement - Objectif 2 : Poursuivre l'application des lois de sur les droits du patient en soins psychiatriques sans consentement 3) Fiches actions 112

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119 PROJET QUALITE ET GESTION DES RISQUES 119

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121 Sommaire 1) Exigences et cadre de référence ) Déclinaison de la politique d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins ) Moyens et ressources mis en place ) Modalités de suivi et d évaluation de la politique

122 Le projet d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins correspond à la politique de l établissement en matière de qualité et de gestion des risques. Il a été élaboré par un groupe de travail constitué de la direction des soins et de la cellule qualité, puis soumis au Comité de pilotage Qualité - Gestion des risques (COPIL QGR) de l établissement pour avis et validation. L évaluation du projet Qualité Gestion des risques du Projet d Etablissement a permis de définir les orientations du nouveau projet. Ce nouveau projet s appuie également sur les données issues : - Des résultats de la certification V2010 et des plans d actions engageant l établissement pour la prochaine visite de certification - Des exigences de la certification V De l état d avancement des actions inscrites dans le programme QGR ) Exigences et cadre de référence La qualité des soins constitue un enjeu primordial pour le système de santé, ses usagers et les établissements. Les exigences sont multiples : assurer la sécurité des soins, associer les patients plus étroitement à leur prise en charge, asseoir des pratiques professionnelles sur des données scientifiques reconnues et maîtriser les coûts de la santé. Face à cette complexité, la présente politique contribue à la garantie de prestations de soins de qualité effectuées dans les règles de l art médical et des bonnes pratiques de soins, de gestion administratives, managériales, logistiques et techniques. Quelques grandes orientations structurent et animent les démarches qualité et gestion des risques et donnent un sens au programme et aux projets mis en œuvre. Elles sont encadrées par les différents axes de la politique nationale et régionale de santé publique, ainsi que par les enjeux internes et contractuels sur lesquels le Centre Hospitalier est engagé, les démarches de certification et les informations provenant du système qualité - gestion des risques : - Plans nationaux de santé publique - Schéma Régional d'organisation Sanitaire - Le projet régional de santé (PRS), - le schéma régional d organisation médico-sociale (SROMS), - Le schéma régional de prévention (SRP), - le programme régional d accès à la prévention et aux soins des personnes les plus démunies (PRAPS) - La loi Hôpital Patient Santé et Territoire du 21 juillet 2009, le Code de la Santé publique (CSP) et le Code de l action sociale et des familles (CASF). - Contrat Pluriannuel d'objectif et de Moyens Projet d établissement, projets de pôles - Autorisations d activités - Réglementation - Certification de la Haute Autorité de Santé - Evaluations des pratiques professionnelles - Reconnaissances externes ciblées (conventions tripartites, évaluation externe en médico-social, inspections ou certifications spécifiques) - Les indicateurs nationaux (Bilan LIN, IPAQSS) 122

123 - Les référentiels de la Haute Autorité de Santé et de l ANESM - Les outils du système qualité et gestion des risques (signalements et analyse des événements indésirables, vigilances, audits et évaluations des pratiques, cartographie des risques, expression des usagers) - L activité propre des structures et groupes de travail internes existants 2) Déclinaison de la politique d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins Axe n 1 : Démarche qualité Objectif 1.1. Manager la démarche d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins Les actions porteront sur la définition des politiques et orientations stratégiques telles que demandées dans le cadre de la certification pour un certain nombre de domaines (développement durable, qualité de vie au travail, respect des droits des patients, etc.). Certaines politiques sont déjà écrites, d autres seront précisées dans les différents projets du projet d établissement , certaines restent à formaliser. Une trame commune sera établie au niveau institutionnel pour la formalisation des politiques. Objectif 1.2. Développer et renforcer la culture de la qualité et de la sécurité des soins Des outils et des supports de communication sur la démarche qualité gestion des risques existent au sein de l établissement; ils seront optimisés notamment en terme de fréquence de diffusion. Objectif 1.3. Faciliter l'accès à la gestion documentaire qualité Les actions porteront sur le paramétrage et le déploiement du logiciel de gestion électronique des documents acquis en 2014 par l établissement. 123

124 AXE 1 : Démarche qualité OBJECTIFS 1.1. Manager la démarche d'amélioration de la qualité et de la sécurité des soins 1.2. Développer et renforcer la culture de la qualité et de la sécurité des soins 1.3. Faciliter l'accès à la gestion documentaire qualité N ACTION PILOTE MOYENS Formaliser les politiques attendues du manuel de certification V2014 : PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) date prév. date réalisat. - développement durable Mme PARRA, DSET respect des droits des patients Mme BERGADA, DAMG - amélioration de la qualité et de la sécurité des soins (comprenant la politique EPP) Mme PIHAN FAURET, DS - gestion des emplois et des compétences M. DELAGE, DRH - qualité de vie au travail M. DELAGE, DRH - achat et relations avec les fournisseurs Mme PUJOS, DSET - maitrise des consommations et des dépenses d'énergie Mme PUJOS, DSET - gestion des déchets Mme PARRA, DSET trame commune et accompagnement par la cellule qualité, circuit de validation du document à voir avec chaque pilote sept maitrise du risque infectieux - amélioration de la qualité de la prise en charge médicamenteuse du patient - identitovigilance Constituer le manuel qualité relatif à la prise en charge médicamenteuse des patients Mme VALLEREAU, DS Dr MILLOT DR PETROVICIU, SIM Dr MILLOT Intégrer des objectifs et des indicateurs qualité - gestion M. des risques dans les contrats de pôle OCHRYMCZUK Définir les modalités de communication du tableau de bord Mme DUPIN, incluant une planification annuelle des évaluations (audits, EPP, cellule qualité etc.) Communiquer sur les résultats de la démarche qualité -gestion des risques (élaboration et suivi du programme) au travers des outils institutionnels (lettre mensuelle, qualipsy, intranet) Mme IMALOUS, cellule qualité appui méthodologique par la cellule qualité déc-15 Chefs de pôle déc-15 Commission EPP janv-15 Cellule qualité Service communication Reprographie Mettre en œuvre la Gestion Electronique des Documents (GED) : définir des modalités de classement des documents qualité, mettre à jour la procédure de gestion des documents qualité, assurer la reprise des documents qualité existants Mmes IMALOUS / DUPIN, cellule qualité Service informatique, groupe de travail sur l'intranet oct-15 LIBELLE INDICATEUR N ACTION VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte documents Politiques validées et présentées aux instances / formalisés et validés Manuel qualité diffusé dans les unités / document formalisé et validé Diffusion du tableau de bord des évaluations sur l'intranet mises à jour par an 3 mises à jours par an Nb de mises à jour intranet Nb de qualipsy annuels Nb de lettres mensuelles (articles relatifs à la démarche QGR) Mise à jour de la procédure de gestion des documents qualité Nombre de procédures disponibles sur l'application GED mises à jour par an 3 mises à jours par an aléatoire 4 par an aléatoire 2 par an / document formalisé et validé / 100% 124

125 Axe n 2 : Evaluations externes Objectif 2.1. Poursuivre l'engagement dans la démarche d'évaluation externe de la MAS Villeneuve L évaluation interne et l évaluation externe de la MAS ayant eu lieu, les actions porteront sur la mise en œuvre des actions d amélioration issues de ces évaluations. Objectif 2.2. Préparer l'évaluation externe du CSAPA Les actions porteront sur la réalisation de l évaluation interne puis de l évaluation par un organisme externe. Objectif 2.3. Préparer la visite de certification V2014 Il s agira de préparer la visite en alimentant le compte qualité dans les délais demandés par la HAS, en formalisant les processus de l établissement et en réalisant l autodiagnostic qualité. AXE 2 : Evaluations externes OBJECTIFS 2.1. Poursuivre l'engagement dans la démarche d'évaluation externe de la MAS Villeneuve 2.2. Préparer l'évaluation externe du CSAPA 2.3. Préparer la visite de certification V2014 N ACTION PILOTE MOYENS Mettre en œuvre les actions d'amélioration issues de Mme GELLE, l'évaluation interne et de l'évaluation externe de la MAS cadre de santé Professionnels de la MAS, DS Moyens financiers PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) date prév déc-19 date réalisat Réaliser l'évaluation interne du CSAPA selon les recommandations de l'anesm et élaborer un plan d'actions d'amélioration M. CAZENAVE cadre de santé du CSAPA Groupe de travail Cadre assistant de pôle juin Transmettre le rapport d'évaluation interne du CSAPA aux tutelles dans le respect des délais (au plus tard juin 2015) Mme BERGADA directrice DAMG Cadre assistant de pôle et cadre de santé du CSAPA juin Réaliser l'évaluation externe du CSAPA (choix d'un M. CAZENAVE prestataire externe habilité par l'anesm et déroulement cadre de santé de l'évaluation externe jusqu'à la remise du rapport par du CSAPA le prestataire) Prestataire externe, Cadre assistant de pôle, DS, Cellule marché, cellule qualité avr Transmettre le rapport d'évaluation externe du CSAPA aux tutelles dans le respect des délais (au plus tard juin 2017) Mme BERGADA directrice DAMG Cadre assistant de pôle et cadre de santé du CSAPA DS juin Identifier les pilotes de processus sur les thématiques prioritaires définies par la HAS, définir leur missions Formaliser les processus Alimenter le compte qualité selon les exigences de la HAS Mme PIHAN FAURET, Directeur des soins S. DUPIN, cellule qualité N. IMALOUS, cellule qualité Cellule qualité, COPIL QGR Pilotes de processus COPIL QGR janv juin 2015 COPIL QGR août

126 LIBELLE INDICATEUR Tableau de suivi des actions mis à jour annuellement Plan d'actions formalisé Date de transmission du rapport d'évaluation interne du CSAPA Remise par le prestataire du rapport d'évaluation externe du CSAPA N ACTION / / VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte 2 mises à jour / an document formalisé et validé / juin / avril 2017 Date de transmission du rapport d'évaluation externe du CSAPA Pilotes de processus identifiés et missionnés Fiche de missions des pilotes de processus formalisée Nombre de processus formalisés (carte d'identité par processus) Date de transmission du compte qualité / juin / document formalisé et validé / document formalisé et validé / 12 en en / aout 2015 Axe n 3 : Sécurité des soins Objectif 3.1. Déployer la cartographie des risques a priori pour les patients pris en charge en intrahospitalier et extrahospitalier L analyse des risques a priori pour les patients a été initiée en Par priorisation, ce travail a démarré dans les unités d admission (pôle de psychiatrie adultes et pôle de psychiatrie infanto-juvénile) et au CMP de Lectoure en s appuyant sur des groupes de travail associant les professionnels de ces unités de soins. La cartographie des risques des unités d admission et celle du CMP de Lectoure sont en cours de finalisation, suivront la définition et la mise en œuvre des plans d actions pour les risques prioritaires à traiter. Le déploiement de la cartographie des risques patients sur les autres unités (intra et extra) de l établissement est planifié sur 2015 et 2016; le travail se poursuivant dans un premier temps sur l ensemble des CMP de l établissement. Objectif 3.2. Renforcer la culture de signalement des événements indésirables Le dispositif de signalement des EI a été revu en 2013 et 2014 avec la mise en place du logiciel de signalement et de traitement des EI. Après une année d utilisation du logiciel, les actions à venir porteront sur les réajustements à réaliser en terme de paramétrage et d ergonomie du logiciel en fonction du retour d expérience. Les actions seront également centrées sur la sensibilisation et la formation des professionnels aux signalements des EI (appropriation du dispositif et des outils par les professionnels). La dynamique impulsée par la cellule de prévention des risques permettra de garantir l analyse des événements indésirables graves et/ou récurrents et le suivi des actions de réduction des risques. Objectif 3.3. Optimiser l'organisation permettant de faire face aux différentes situations de crise Le plan blanc et ses annexes formalisés en 2010 sont en cours de révision. 126

127 Objectif 3.4. Fiabiliser l'identification du patient à toutes les étapes de sa prise en charge Le travail de la Cellule d Identito-Vigilance (CIV) devra être poursuivi et intensifié. Elle veillera à la mise en œuvre du plan d actions formalisé suite à la visite de certification V2010 et engageant l établissement pour la prochaine visite de certification. 127

128 AXE 3 : Sécurité des soins OBJECTIFS 3.1. Déployer la cartographie des risques a priori pour les patients pris en charge en intrahospitalier et extrahospitalier 3.2. Renforcer la culture de signalement des événements indésirables 3.3. Optimiser l'organisation permettant de faire face aux différentes situations de crise 3.4. Fiabiliser l'identification du patient à toutes les étapes de sa prise en charge N ACTION PILOTE MOYENS Mettre en oeuvre le plan d'actions de réduction des risques critiques identifiés dans les cartographies des unités d'admission et du CMP de Lectoure Formaliser la cartographie des risques a priori sur les autres CMP afin d'identifier les risques prioritaires à traiter Mettre en oeuvre le plan d'actions de réduction des risques critiques identifiés dans les cartographies CMP Formaliser la cartographie des risques a priori sur les autres unités intrahospitalières (priorisation des unités) S. DUPIN, cellule qualité S. DUPIN, cellule qualité S. DUPIN, cellule qualité S. DUPIN, cellule qualité Cadres de santé des unités concernées avec l'équipe médico soignante Moyens financiers Cadres de santé des unités concernées avec l'équipe médico soignante Cadres de santé des unités concernées avec l'équipe médico soignante Moyens financiers Cadres de santé des unités concernées avec l'équipe médico soignante PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) date prév déc déc déc déc 2016 date réalisat Mettre en oeuvre le plan d'actions de réduction des risques critiques identifiés dans les cartographies des unités intrahospitalières S. DUPIN, cellule qualité Cadres de santé des unités concernées avec l'équipe médico soignante Moyens financiers déc Mettre à jour la procédure de signalement des EI (informatisation du circuit, intégration du signalement des chutes, modalités de traitement des signalements des erreurs médicamenteuses) S. DUPIN, cellule qualité En collaboration avec la DAMG et la Cellule de prévention des risques sept Poursuivre la formation des professionnels au signalement des EI et à l'utilisation de l'application informatique (prévoir la diffusion pour les nouveaux agents des guides d'utilisation du logiciel) S. DUPIN, cellule qualité En collaboration avec la DAMG déc Sensibiliser les professionnels au risque d'erreurs médicamenteuses Mme BARLA Pharmacie, Laboratoires, Cellule qualité Assurer le suivi des actions d'amélioration issues de l'analyse des EIG et EIR S. DUPIN, cellule qualité DAMG, Cellule de prévention des risques Actualiser le plan blanc de l'établissement Mme BERGADA directrice DAMG CODIR juin Formaliser la composition nominative de la CIV et son mode de fonctionnement (règlement intérieur) Dr PETROVICIU DIM SIM, CIV juin Mettre à jour la charte d'identification du patient et Dr PETROVICIU définir la politique identitovigilance DIM Mettre en œuvre les actions d'amélioration définies en Dr PETROVICIU CIV DIM SIM, CIV déc 2015 SIM, Cellule qualité, CIV déc

129 Nb de risques prioritaires à traiter LIBELLE INDICATEUR Etat d'avancement des actions de réduction des risques Nombre de cartographies des risques formalisées Mise à jour et diffusion de la procédure de signalement et de traitement des EI Nb de professionnels formés au signalement des EI Nb d'actions de communication auprès des professionnels pour les sensibiliser à la prévention des erreurs médicamenteuses N ACTION / / VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte 5% du nb / total de risques 80% des actions / réalisées à l'échéance prévue 2 27 document formalisé et validé 50% des agents / 2 / an Bilan annuel des EI Plan blanc validé et date de dernière mise à jour Règlement intérieur de la CIV et composition mis à jour Charte d'identification du patient et politique formalisées Etat d'avancement des actions inscrites dans le plan d'actions CIV / / / / / document formalisé et validé document formalisé et validé document formalisé et validé document formalisé et validé 80% des actions réalisées à l'échéance prévue Axe n 4 : Evaluation des pratiques professionnelles (EPP) Objectif 4.1. Définir la politique d'epp La stratégie de développement de l EPP doit être révisée. Les missions et la composition de la commission DPC médical / EPP doit être réajustée pour tenir compte de l évolution de l organisation des démarches EPP et en lien avec le développement du DPC. Objectif 4.2. Evaluer les parcours patients suivant la méthode du patient traceur L établissement planifie des actions de formation sur la méthode du patient traceur compte-tenu des exigences de la HAS sur les nouvelles méthodes d évaluation lors de la visite de certification. Cette formation permettra une appropriation et une mise en œuvre de la méthode par les professionnels. Objectif 4.3. Evaluer les processus de prise en charge des patients 129

130 Afin d évaluer la qualité de la prise en charge des patients, l établissement prévoit de former les professionnels à l audit de processus et de planifier des évaluations selon diverses méthodes (audit des procédures, recueil des indicateurs, etc.). Le programme QGR permettra d assurer un suivi des actions d amélioration issues de ces évaluations. OBJECTIFS 4.1. Garantir la pérennité du dispositif de pilotage des démarches EPP 4.2. Evaluer les parcours patients suivant la méthode du patient traceur 4.3. Evaluer les processus de prise en charge des patients AXE 4 : Evaluation des pratiques professionnelles N ACTION PILOTE MOYENS PRIORITE (3 étant le plus prioritaire) FACILITE (3 étant le plus facile) IMPACT (3 étant l'impact le plus fort) date prév. date réalisat Evaluer la stratégie de développement des EPP et l engagement des professionnels Dr NADJI, Pdt commission EPP Cellule qualité mars Revoir la composition et le fonctionnement de la commission DPC médical / EPP (intégration de nouveaux professionnels et des nouveaux référents des démarches EPP) Réaliser, en commission EPP, le suivi des démarches sur l'évaluation de la pertinence des soins (nb d'epp, actions d'amélioration définies, impact sur l'amélioration des pratiques) Former les professionnels à la méthode du patient traceur Mener des analyses selon la méthode patient traceur Former les professionnels à l'audit de processus Planifier annuellement l'évaluation du respect des procédures en vigueur dans l'établissement Assurer le suivi des actions d'amélioration issues des audits et des évaluations des pratiques Recueillir annuellement les indicateurs IPAQSS pour le secteur de la santé mentale et les indicateurs pour l'had Dr NADJI, Pdt commission EPP Dr NADJI, Pdt commission EPP Mme PIHAN FAURET, Directeur des soins Mme PIHAN FAURET, Directeur des soins Mme PIHAN FAURET, Directeur des soins S. DUPIN, Cellule qualité S. DUPIN, Cellule qualité Dr PETROVICIU DIM Cellule qualité Cellule qualité service formation Cadres de santé et cadres assistant de pôle cellule qualité, service formation Cadres de santé et cadres assistant de pôle DS, COPIL QGR, Commission EPP SIM, Cellule qualité, cadres de santé et praticiens déc déc janv sept déc

131 LIBELLE INDICATEUR Nombre de réunions de la commission DPC/EPP réalisées par an et taux de présence aux réunions, nombre de réunions par an de la CME et de la CSIRMT au cours desquelles l EPP est traitée, Nombre d actions de communication réalisées auprès de l ensemble des professionnels Ratio par catégories médicales et paramédicales de professionnels engagés dans des démarches EPP Nombre de démarches EPP menées par pôle Nb de professionnels formés à la méthode du patient traceur Nb d'analyses conduites selon la méthode du patient traceur Nb de professionnels formés à l'audit de processus Nb de procédures évaluées par an Etat d'avancement des actions inscrites dans le programme QGR N ACTION VALEUR INDICATEUR existante cible atteinte /an 4/an /an 3/an / / aléatoire au min 1 /pôle / 28 (2 sessions de 14 personnes) / 1 analyse par unité d'hospitalisa tion complète / /an 3/an / 80% des actions réalisées à l'échéance prévue Résultats indicateurs protocole IPAQSS et hors protocole recueil annuel ou tous les 2 ans Recueil annuel 3) Moyens et ressources mis en place La politique d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins est pilotée par le Comité de pilotage Qualité - Gestion des risques (COPIL QGR) en lien avec la Commission Médicale d Etablissement (CME). Ce comité agit en pleine complémentarité avec les autres instances, comités ou groupes de travail de l établissement (Conseil de surveillance, Directoire, Commission EPP, CTE, CHSCT, CSIRMT, CRU-QPC, etc.) La cellule qualité rattachée à la Direction des soins est en charge de la mise en œuvre opérationnelle des orientations de cette politique. Les moyens et ressources dédiés sont précisés dans la procédure QPR 1/01 «Organisation de la démarche qualité et de gestion des risques». Le déploiement de la démarche repose sur une implication de l ensemble des personnels de l établissement, quel que soit leurs corps de métiers. Pour permettre l appropriation par les professionnels, la démarche est portée par l encadrement et par un réseau de 131

132 référents de certaines thématiques qui œuvrent au plus près du terrain pour la qualité et la sécurité des soins et des prestations dans leur domaine d activité. La mise en œuvre de la démarche d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins repose sur l exploitation des outils qualité / gestion des risques. Il s agit de : - La gestion des documents qualité - Le dispositif de signalement et de traitement des événements indésirables - La cartographie des risques a priori - La gestion du recueil et du traitement de l expression des usagers - Le dispositif d évaluation via la réalisation d audits et le recueil d indicateurs Afin d assurer la mise en œuvre des différents projets, des formations aux démarches, méthodes et outils de la qualité et de la gestion des risques sont mises en œuvre et formalisées dans le plan de formation institutionnel. La communication interne par des informations régulières concourt à sensibiliser les professionnels et à les impliquer dans une vision partagée de cette démarche. Cette communication est assurée auprès des instances et comités de l établissement, auprès du forum cadres et en direction de l ensemble des professionnels via l affichage dans les services, la diffusion du support spécifique QualiPsy et la publication des documents sur l intranet de l établissement. 4) Modalités de suivi et d évaluation de la politique La politique d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins est déclinée dans un programme d actions qui est la traduction en actions concrètes des orientations stratégiques. Le programme d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins (PAQSS) est élaboré annuellement en tenant compte des évolutions réglementaires, des orientations fixées par les autorités, des données propres à la vie de l établissement, de l analyse des retours d information concernant l activité, de la production des autorités ou experts externes et de l expression des usagers. Il inclut des actions institutionnelles sur des thèmes transversaux à mettre en œuvre dans tous les secteurs d activité et des actions spécifiques définies et mises en œuvre dans certains secteurs. Ce programme précise pour chaque action un responsable, un calendrier, les moyens, l indicateur de suivi de sa réalisation. Il constitue la feuille de route des commissions dédiées, mais également de chaque pôle et de chaque professionnel afin de prendre part, à son niveau, à la dynamique d établissement. La coordination globale et l évaluation de l atteinte des objectifs de la politique et du programme sont placées sous la responsabilité du COPIL QGR. Le suivi opérationnel du programme d actions est assuré par la cellule qualité. Une évaluation de l atteinte des objectifs du programme est réalisée au minimum 2 fois par an, elle est présentée au COPIL QGR. 132

133 PROJET LOGISTIQUE 133

134 134

135 Sommaire Préambule Méthodologie ) Orientations stratégiques ) Projet hôtelier ) Schéma directeur des systèmes d information ) Maintenance, sécurisation des installations et schéma directeur architectural ) Politique de développement durable : un enjeu stratégique majeur de management

136 Préambule Le Centre Hospitalier du Gers se dote d un nouveau projet d établissement (PE) pour la période C est là, à la fois un exercice réglementaire. C est aussi et surtout un souci d efficience de son pilotage, de sécurisation de ses moyens face à des objectifs conformes au SROS, CPOM mais aussi de respect de l orientation de la politique de santé et de sa traduction dans son territoire, qui anime ce travail. Le projet de la Direction des Services Economiques, Techniques et du Système d Information (DSETSI) est un élément important du projet d établissement. Il est marqué par certaines particularités qui à première vue pourraient paraître antagonistes mais qui pourtant en sont le fil conducteur. 1 - Un projet largement dépendant du projet médical Au travers de ses différentes composantes logistiques, à savoir une politique d optimisation de la fonction achat-approvisionnement, un projet hôtelier, un projet de Schéma Directeur architectural et un schéma directeur informatique, le projet logistique n a d existence légitime que dès lors qu il est au service d un projet médical, d un projet de soins, d un projet social, d un projet de prise en charge du patients, avec en toile de fond un souci de gestion de la qualité et de gestion des risques. Il n a pu dès lors dans sa méthodologie d élaboration se construire qu à la lecture attentive de ces différents projets mais aussi une analyse précise de l existant au travers de divers diagnostics. Il a nécessité d associer les acteurs médicaux et paramédicaux qui en sont porteurs, dans un arrière-plan marqué par la mise en place de la gouvernance. 2 - Un projet doté d une certaine autonomie Ce projet doit aussi tenir compte d évolutions techniques et réglementaires qui s imposent, et qui, quels que soient les projets médicaux ou en soins, doivent s appliquer. En ce sens et dans la méthodologie d élaboration, il a dû intégrer ces contraintes et associer les personnels techniques et administratifs en charge d anticiper ces évolutions et assurer la veille réglementaire. 3 - Un projet en continuité du projet précédent et anticipant les projets à venir Le projet de la DSESTI s inscrit à la fois en continuité des précédents et en prospective de ceux à venir en continuité, car il se doit de poursuivre des projets qui proviennent du précédent PE, en prospective, car il se devra à la fois de traduire les impacts des autres projets mais aussi d anticiper et s adapter. Le PE n est pas en effet un exercice final auquel une fois écrit on ne pourrait déroger. 4 - Un projet résolument inscrit dans le contexte de la loi HPST Ce projet intervient dans le contexte de la mise en œuvre de la loi HPST et de ses décrets d application mais également de la future loi de santé publique. Des collaborations existent aujourd hui entre le CH du Gers et le CHA quant à la mutualisation des fonctions supports, dont il apparaît qu elles devront être approfondies dans le temps, de préférence à l initiative des établissements, au risque sinon d être largement suscitées par l ARS. 136

137 Méthodologie Dans un premier temps Conçue de manière assez classique, elle a consisté à établir un bilan de l existant et une détermination d axes stratégiques innovant réalisé en s appuyant sur l expertise des services et équipes logistiques au regard de divers éléments. le bilan de réalisation du précédent PE les orientations propres de la DSETSI les orientations du Projet Médical, La lecture des autres projets et les questionnements et demandes de précisions formulées auprès des rédacteurs de manière à ne pas a la fois générer des redondances ou à l inverse oublier certaines problématiques Dans un second temps Elle a consisté à présenter et confronter à un Comité de pilotage, le bilan et les orientations de ce projet. Il s est en effet agit de vérifier auprès de ce groupe, composé d utilisateurs, de partenaires sociaux, de professionnels de santé la pertinence de notre compréhension de leurs projets et de sa traduction dans notre propre projet. Dans un troisième temps Il y aura lieu de faire valider au plan financier toute ou partie des objectifs hiérarchisés Le projet logistique au sens large présente une vision transversale et trois parties étroitement liées. 1 - de la transversalité La cohérence de ce projeti s éprouve au travers des réunions régulières qui se tiennent une fois par mois. Même si la dernière certification a pu noter que le projet logistique conduit par notre direction, s inscrivait dans une logique de prestataires à client, il existe des marges de progression qualitative que nous pouvons mesurer. Meilleure concertation entre les services, partage de l information, harmonisation des pratiques, association plus grande des utilisateurs, les réunions cadre DSETSI doivent à la fois être des réunions de suivi mais aussi thématiques. Plus l environnement hospitalier est incertain et plus il y a nécessité à cette cohésion et à cette évaluation. 2 - des plans identifiés Ce projet s inscrit et s apprécie également au travers : Une politique d optimisation de la fonction achat-approvisionnement et des services économiques Un projet hôtelier (restauration - blanchisserie et Transport Garage) Un projet de schéma directeur informatique (SDI) Un projet de maintenance, sécurisation des installations et schéma directeur architectural (SDA) Une politique de développement durable Norme ISO des préoccupations identiques Chacun de ses projets s oriente autour de préoccupations majeures qui en constituent les axes essentiels. 137

138 1) Orientations stratégiques Les services logistiques sont confrontés à une adaptation et une recherche permanente de la réponse optimale aux besoins compte tenu : - des demandes des usagers et des évènements ; - des évolutions technologiques ; - des contraintes de l'environnement ; - des normes et qualité de service attendues ; - des moyens et du coût des prestations. Les réponses adaptées sont rarement improvisées et nécessitent une grande anticipation des études de faisabilité et souvent des investissements importants, des équipes qualifiées et une organisation adaptée. Dans le projet d établissement , le projet logistique fait apparaître 3 axes d amélioration et de développement : a) Tout d'abord, les services logistiques participent à la modernisation des structures et accompagnent le projet d'établissement en termes d'activités, de fonctionnement des structures et de vie quotidienne des patients et des personnels ; b) Ensuite, notre établissement est engagé dans un effort de rationalisation des fonctions logistiques conduisant soit à des réorganisations internes, soit à une coopération ou un partenariat avec une entité externe, soit à une intervention des prestations extérieures dans le cadre de marchés ; c) Enfin, en application de son schéma directeur du système d'information de l'établissement d'autre part, notre établissement met l'accent sur la dématérialisation des documents et procédures d'une part, et sur l'informatisation des fonctions logistiques d'autre part. 1.1 La modernisation des structures Elle est traduite dans les conditions d'accueil et d'hébergement, les méthodes et les équipements des services, les communications et accès aux informations pour les patients et les personnels Les conditions d'accueil et d'hébergement Elles sont prises en compte principalement, dans le Schéma Directeur Architectural (SDA) pour l'ensemble du site et les programmes techniques détaillés pour chacune des unités, selon les activités ou le profil des patients accueillis. Le projet de reconstruction de la MAS de Villeneuve s inscrit pleinement dans un objectif d amélioration continue des conditions d accueil et d hébergement de nos résidents confirmé par le rapport d évaluation externe de septembre D autres actions seront à réaliser notamment un bilan et une réaffectation des zones disponibles Par ailleurs, des actions complémentaires ont été identifiées dans le cadre de la maintenance, sécurisation des installations et du Schéma Directeur Architectural notamment la réalisation de travaux amplifiant l accessibilité des bâtiments aux Personnes à Mobilité Réduite (PMR), le changement des menuiseries dans certaines unités, l installation d ascenseurs, la réfection de toitures et des façades, la mise en œuvre de la sectorisation définie par le projet médico soignant 138

139 1.1.2 Les méthodes et équipements des unités et services Les méthodes Les opérations de construction ou de restructuration sont une opportunité pour repenser les méthodes, organisations et équipements des services concernés pour : - la prise en charge et le séjour des patients ; - la sécurité et les contraintes environnementales ; - les coûts et la qualité des prestations. Toutefois, certaines fonctions transversales comme les repas, le linge, les médicaments s'imposent aux unités et une modification de la production ou distribution de ces prestations impactent sur l'ensemble des unités. Il est donc important que l encadrement logistique accompagne ces réformes en étroite liaison avec les cadres des unités concernées. La généralisation de la dotation textile à quatre jours se fera en lien avec les acteurs de terrain. Les équipements : leur renouvellement et leur entretien Le renouvellement des équipements intéresse non seulement les unités de soins mais aussi les fonctions supports : renouvellement des équipements de la restauration, blanchisserie, services techniques, Service d Information Hospitalière, parc automobiles Ces renouvellement doivent être pensés, anticipés et programmés. Les équipements des services et unités font par ailleurs l objet d une maintenance lourde avec la mise en place d un inventaire et diagnostic des équipements, la réalisation de travaux et un suivi et une actualisation du plan de maintenance Les communications et accès aux informations Les accès "Wifi" applicatifs hospitaliers Pour les personnels du C.H du GERS : «L informatique mobile» et les accès WIFI sécurisés sont développés dans le schéma directeur du système d information (S.D.I.) L amélioration de l ergonomie des sites internet et intranet * La valorisation des fonctions supports et en particulier des fonctions hôtelières passent par une ouverture non seulement au sein même de l établissement (mise en place de journées portes ouvertes à la blanchisserie ) mais aussi par l accueil de stagiaires, l amplification des échanges avec les établissements voisins ). 1.2 Les coopérations et rationalisation des moyens Confronté à l'amélioration de la production et parfois au renouvellement des équipements et installations, notre établissement réalise des études pour retenir les solutions les plus efficientes soit dans la coopération et mutualisation, soit dans l'externalisation, soit de manière autonome La coopération des établissements La proximité du Centre Hospitalier d Auch a conduit depuis de nombreuses années à la coopération (convention blanchisserie échanges de personnel blanchisserie et restauration). Le renforcement de la coopération et la mise en place de mutualisation de prestations est une des orientations à venir : 139

140 - l engagement d une réflexion sur une blanchisserie inter-hospitalière ; - les échanges - les conventions - les structures de coopération (GCS, CHT ) et Groupement Hospitalier de Territoire (GHT). La loi "Hôpital, Patients, Santé et Territoires" (H.P.S.T.) et la création des communautés hospitalières de territoire (C.H.T.) et des Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) comporte une incitation forte à la coopération et à la mutualisation des moyens pouvant conduire, après études, à une réalisation des prestations dans les meilleures conditions. Pour la blanchisserie une réflexion est par ailleurs, blanchisserie inter-hospitalière (B.I.H.). à engager sur la réalisation d une Des études de faisabilité permettront d étudier la pertinence de ces solutions pour la réponse aux besoins dans les meilleures conditions L'externalisation Elle peut être plus ou moins complète comme dans la restauration avec l'achat de produits semi-élaborés ou "prêts à l'emploi". Elle peut être complétée comme les prestations de maintenance de nombreux équipements (ascenseurs, incendie ) La rationalisation des prestations et des moyens Programme PHARE : rationaliser la fonction achat-approvisionnement Ce programme a été baptisé «Performance hospitalière pour des achats responsables» (PHARE). Son objectif : dégager des «économies intelligentes», c est-à-dire mieux acheter pour donner des marges de manœuvre supplémentaires aux hôpitaux, dans un contexte général de réduction budgétaire. Tout cela, en conservant le niveau actuel de prise en charge des patients. Leviers de gains d achats 1. Massifier les contrats 2. Optimiser les produits et services achetés 3. Optimiser les processus d achat Méthodologie d optimisation de la fonction achats approvisionnement Diagnostic, analyse et cartographie de la fonction achat- approvisionnement Axes stratégiques : positionner la fonction achat comme acteur stratégique, développer une véritable culture achat, optimiser les pratiques d achats et piloter la fonction achatapprovisionnement. Piloter l activité de gestion économique et financière o Acquérir un outil de pilotage permettant de contrôler, maitriser et piloter les dépenses de l établissement Optimiser la gestion du patrimoine o o o Réaliser un inventaire physique en faisant appel à un prestataire externe Optimiser la gestion du patrimoine des structures extérieures en développant des partenariats avec les EHPAD, Centres Hospitaliers Locaux et Maisons de santé Piloter le patrimoine immobilier en utilisant l outil OPHELIE : (Outil de pilotage du Patrimoine Hospitalier pour les Etablissements publics de santé - Législation - Indicateurs Environnement). OPHELIE est un outil permettant aux établissements de 140

141 santé publics de piloter leur patrimoine immobilier. Cet inventaire du patrimoine immobilier s'inscrit dans une démarche plus globale d'amélioration de la gestion immobilière des établissements publics de santé. Programme HÔPITAL NUMERIQUE : la modernisation du SIH La stratégie hôpital numérique définit un plan de développement et de modernisation des systèmes d information hospitaliers (SIH) et a pour but de fixer des priorités et des objectifs à 6 ans, en mobilisant tous les acteurs concernés et en accompagnant les établissements de santé dans leur transformation par les technologies de l information et de la communication. La stratégie et le programme ont été élaborés et sont suivis par une équipe projet pilotée par la DGOS, et associant la délégation à la stratégie des systèmes d information de santé (DSSIS), l agence nationale d appui à la performance des établissements de santé et médicosociaux (ANAP) et l agence des systèmes d informations partagées de santé (ASIP Santé). La stratégie hôpital numérique se décline en un programme pragmatique et cohérent, agissant sur un ensemble de leviers : o o o o o La détermination d un socle de priorités : 3 pré-requis et 5 domaines fonctionnels, que tous les établissements de santé doivent atteindre. Afin d accompagner ceux-ci dans cette démarche, un plan de financement spécifique est proposé ; Le renforcement des compétences des équipes et des professionnels de santé sur les aspects SI, en formation initiale et continue ; La coopération des SIH pour des projets de territoire; La déclinaison concrète des objectifs SI du niveau national au niveau local, en passant par les agences régionales de santé (ARS), cela pour favoriser l implication des professionnels de santé et des décideurs ; Des mesures visant à stimuler et à structurer l offre de solutions (homologation) et à soutenir les projets innovants. Le SDI développe trois principaux axes stratégiques prioritaires : mieux soigner, mieux gérer, mieux piloter déclinés au travers de quatre programmes d action : déployer le Dossier patient informatisé ; pilotage et performance ; maintenir, faire évoluer et sécuriser le SIH ; améliorer la valeur ajoutée des fonctions supports. Poursuivre l amélioration de l organisation du service restauration o o En développant la polyvalence En poursuivant la simplification des menus Programme d économie d énergie : la mise en place d une politique de développement durable et d un plan d action permettra d identifier des actions et d optimiser nos consommations énergétiques Des orientations nationales : Projet de loi de santé et mise en place des Groupements Hospitaliers de Territoire Le groupement devrait assurer «la rationalisation des modes de gestion par une mise en commun des fonctions et activités par des délégations ou des transferts de compétence entre établissements.» (APM - 21/08/2014) 141

142 1.3 La dématérialisation des procédures et l informatisation des fonctions La dématérialisation des procédures La dématérialisation connaît un développement important dans les communications, les échanges et les dossiers, sous forme numérique. Pour l établissement, des solutions performantes apparaissent dans les achats, l exécution des marchés et les demandes des services. Les achats Pour les achats autonomes, les procédures dématérialisées sont utilisées systématiquement par l établissement dans le cadre des marchés publics pour la mise en ligne des dossiers de consultation des entreprises. La dématérialisation est actuellement partielle en ce qui concerne la remise des offres électroniques et la notification des marchés. Elle reste encore limitée en nombre et les réponses dématérialisées représentant moins de 20 %. Dans le cadre du programme PHARE, et notamment du développement de groupements d achat à dimension régionale, la souscription à une solution informatique d hébergement des données e-epicure, permettrait de faciliter la gestion des groupements de commandes pour les coordonnateurs, et une importation directe des données pour les adhérents. L'exécution des marchés Les prochaines années la quasi-totalité des offres seront dématérialisées et la dématérialisation pourra concerner la totalité de la procédure des marchés, jusqu'au règlement des factures, du solde et des décomptes finaux avec l aval des trésoreries et chambres des régionales des comptes. La dématérialisation des achats par la carte d'achat est actuellement en grand développement auprès des collectivités et établissements publics d'une part, et des entreprises et sociétés de distribution d'autre part. La carte d achat pourrait être employée pour les achats de proximité répétitifs et de faible montant. Les demandes des services et préconisations de commande La dématérialisation des bons de fourniture entre les services demandeurs, les services économiques et les magasins devra être étudiée et pourrait être mise en place par une gestion électronique des documents L'informatisation des fonctions logistiques Elle concerne prioritairement les grands services prestataires, la restauration, les achats ainsi que la maintenance des équipements et installations. L informatisation est déjà présente au service Transports Garage. La restauration L'informatisation traite toutes les étapes de la restauration depuis la commande des repas dans les unités de soins jusque l'établissement des besoins en denrées alimentaires pour le responsable du magasin. Sur la base des solutions connues applicables à l établissement, les améliorations demandées sont les suivantes : 142

143 - Pour les unités de soins : Pour les patients, dès leur arrivée, une enquête de "goût et aversions" est réalisée depuis 2014 au bout d une semaine et non plus lors du premier jour d arrivée. Pour les personnels soignants, médecins et particulièrement la diététicienne, la possibilité de personnaliser les repas et régimes pour un patient. - Pour la cuisine centrale et le magasin : * Une simplification des déclinaisons des menus ; * Une harmonisation et uniformisation des fabrications des recettes; * Amélioration de la traçabilité des produits alimentaires des dotations alimentaires des petits déjeuners et goûters distribués dans les unités via le logiciel DATAMEAL * Une harmonisation des outils de gestion et de pilotage et une utilisation optimisée du logiciel DATAMEAL (mise en place de tableaux de bord de suivi de l activité de production) * Une étude relative à la pertinence d informatiser le magasin alimentaire sera engagée informatisation * Une étude relative à la dématérialisation des fiches navette entre unités de soins et BMT devra être réalisée Enfin, compte tenu de l'individualisation des commandes et du nécessaire interfaçage entre le logiciel «PASTEL» et DATAMEAL, nous connaitrons de manière plus optimale la présence des patients dans les unités concernées (entrées ou sorties ou mutations), permettant ainsi d assurer une meilleure maîtrise de la distribution des repas. Les achats L informatisation de la gestion et du suivi de la passation des marchés pourra être envisagée au terme d une réflexion avec les acteurs de la cellule des marchés et de l attachée. Le parc automobile L'établissement dispose d'un parc de 61 véhicules comprenant les véhicules utilitaires, matériels "agricoles", 31 véhicules de location pour les besoins des équipes mobiles et sectorisation. - Affectation et entretien des véhicules Certains véhicules du parc de véhicules en location ont été affectés à des services. Après examen de la situation, certains véhicules sont peu utilisés et indisponibles pour les autres services. Sans remettre en cause, l'affectation des véhicules aux équipes des secteurs, un examen sera effectué avec chacun des pôles pour les besoins, la localisation de chaque véhicule et les modalités d'entretien. - La gestion du parc automobile Des logiciels de gestion de parc automobile, aujourd'hui disponibles, permettent un suivi de chaque véhicule, consommation, kilométrage, réparation, contrôle technique, coût d'utilisation et prix de revient. Le logiciel EUROPARK est un outil pratique et utilisé au sein du service. Des renouvellements de véhicules devront être réalisés et planifiés dans le PGFP (véhicule blanchisserie, véhicules les plus anciens ). - Le transport des patients Les activités principales concernent les consultations des patients, les examens en imagerie médicale et les examens de laboratoire mais également les transports SDRE. - Le Marché des fournisseurs de carburants devra être explorée et des solutions alternatives identifiées 143

144 1.3.3 La maintenance (G.M.A.O.) La maintenance des matériels, équipements et installations concerne principalement les services techniques et le service informatique. Les opérations de maintenance sont soit préventives et périodiques, soit curatives sur appel de l'établissement. Elles sont parfois imposées par voie réglementaire pour les équipements de sécurité et autres. Une mise en œuvre complète et progressive : - l'inventaire de tous les équipements existant incluant une maintenance ; - la localisation ou l'affectation des équipements ou installations et son identification ; - la saisie des informations relatives à l'équipement et son programme de maintenance ; - l'intégration systématique des nouveaux équipements avec toutes les informations nécessaires. Les fonctionnalités essentielles : - tout d'abord, la synthèse de toutes les informations utiles enregistrées dans un fichier numérique : les caractéristiques, fournisseur, localisation, prix, date, programmation des opérations, etc. ; des informations utiles pour décider de la réparation ou de la réforme du matériel ; - ensuite, l'enregistrement de toutes les opérations de maintenance depuis la mise en service : dates, factures, intervenants, pièces, etc. ; - l'édition automatique des opérations de maintenance préventive ou contrôle réglementaire à réaliser. Une sécurité car aucune opération à réaliser par nos services ou un prestataire extérieur ne peut être oubliée ; - la prise en compte systématique de la maintenance du fonctionnement des matériels et installations pour la continuité du service, la diminution des pannes ou défaillances, la longévité des pannes ou défaillances ; - enfin, en cas de sinistre ou contentieux, nous avons la traçabilité des opérations de maintenance ou de contrôle réalisés ; En définitive, la dématérialisation et l'informatisation des procédures et fonctions représentent : une démarche qualité pour la réponse aux besoins ; des traitements automatisés des données et informations qui suppriment des tâches de saisie et qui permettent une gestion des moyens et des activités ; des demandes mieux formulées et des délais de réponse plus courts ; une traçabilité des opérations et des échanges ; la facilité d accès aux informations et la sécurité pour l émetteur et les destinataires. Le logiciel GLPI utilisé par le SIH pourra après étude, être proposé aux services techniques. 144

145 2) Projet Hôtelier Le projet hôtelier, composante du projet logistique, tend à établir les différents scénarii indispensables à la poursuite et au développement d un fonctionnement harmonieux et d une organisation réactive et efficace de l établissement. Ses dimensions sont dès lors multiples dans la mesure où il recoupe de nombreux pans de l activité hospitalière au service d une prise en charge des patients, toujours plus tournée vers leurs intérêts. Le caractère pluriannuel du projet d établissement ne saurait en conséquence éclipser la gestion du quotidien qui est au cœur du projet hôtelier. Il s agit alors d entretenir ce lien de complémentarité toujours plus étroit entre les variables du court terme et celles du moyen et plus long terme pour saisir toute la portée du projet hôtelier. C est pourquoi ce projet, dont la réalisation est souvent marquée par la quotidienneté, implique tant des opérations pouvant s échelonner sur plusieurs années que des actions plus ponctuelles. Dans cette logique, les divers plans d action se rattachant au projet hôtelier reflètent cette articulation permanente entre l immédiat et le prospectif, le dénominateur commun entre ces deux dimensions étant de mettre en place une démarche hôtelière globale et cohérente au sein de l établissement qui soit en concordance avec l ensemble du projet d établissement. Sont à distinguer trois pans du projet hôtelier : les fonctions de blanchisserie et restauration et la fonction de transport/garage. Les plans d action inhérents à chacune de ces activités ont été t présentés sous l angle du triptyque retenu : de façon générale, le maintien de l existant est abordé à partir des notions de renouvellement et d entretien des équipements; le domaine de la mise en conformité réglementaire répond aux exigences diverses de sécurité et de qualité ; enfin, l anticipation et l innovation portent en elles des changements non négligeables en matière d organisation, gestion et de fonctionnement de l activité hôtelière. 3) Schéma Directeur des Systèmes d Information La feuille de route pour les systèmes d information hospitaliers , définie en juillet 2011 par la Direction Générale de l Offre de Soins dans le cadre du «Programme Hôpital numérique» s appuie sur l enjeu majeur que représentent le développement et la modernisation des systèmes d information hospitaliers, en termes de levier essentiel et de condition de réussite, pour la performance du pilotage de la gestion et la transformation de l organisation des soins au sein des établissements. Le document d orientation s appuie sur le constat que les systèmes d information hospitaliers (S.I.H.) ne sont pas en état de répondre aux enjeux car insuffisamment développés et essentiellement tournés vers la gestion administrative des patients et les fonctions de gestion et de tarification. Ils sont trop peu mis au service des processus de soins, peu sécurisés, peu utilisés comme outils d aide à la décision ou comme facteur d amélioration des organisations et des processus «métier». Le présent schéma directeur du système d information s inscrit dans la continuité du précédent. Il consacre le dossier commun informatisé du patient et ses projets prérequis 145

146 comme projets prioritaires du système d information et les place à ce titre au cœur du dispositif pour le partage et l échange des informations de santé centrées sur le patient. Dans le cadre du projet d établissement du CHG, la stratégie en matière de systèmes d information se veut conforme à celle définie au niveau national ainsi qu aux priorités et objectifs définis pour les établissements par le «Programme Hôpital numérique». L objectif du Centre Hospitalier du Gers sur cette période est d amener son système d information hospitalier à un palier de maturité suffisant pour améliorer significativement la qualité, la sécurité des soins et la performance dans les domaines fonctionnels prioritaires suivants, sur un socle assurant la sécurité des données Les grands axes du SDI Mieux soigner : le S.D.S.I inscrit le patient au centre de ses préoccupations avec une volonté de mieux assister les professionnels de santé dans la prise en charge des patients. - Mieux gérer : le système d information assistera davantage encore les professionnels dans leurs tâches de planification et d utilisation d outils collaboratifs (messagerie, dossiers partagés, rendez-vous et transports des patients, optimisation des achats et de la production logistique ) - Mieux piloter : le système offrira à chaque professionnel son outil de pilotage. Pilotage de la production de soins, pilotage opérationnel et stratégique de l établissement, suivi opérationnel des performances et analyse du potentiel de l établissement, comparaisons entre établissements. Les acquis significatifs des projets issus du précédent schéma directeur permettent aujourd hui de réactualiser cette feuille de route en déclinant les 3 axes stratégiques prioritaires autour de 4 programmes d action 3.2 : Les programmes d actions Programme d action n 1 : déployer le dossier patient commun informatisé et les outils de coordination internes et externes de prise en charge (outils collaboratifs) - Programme d action n 2 : pilotage et performance - Programme d action n 3 : maintenir, faire évoluer et sécuriser le système d information - Programme d action n 4 : améliorer la valeur ajoutée des fonctions support Ce projet répond aux grandes orientations du projet médical et des axes stratégiques du projet d établissement. Il contribue à favoriser le meilleur compromis entre la recherche du biensoigner et l efficience, et participe à l édification du pilotage de l établissement au service de la recherche d équilibre Programme d action n 1 : Déployer le dossier patient commun informatisé (DPI) et les outils de coordination internes et externes L objectif général de ce programme d action est de déployer et puis de favoriser l utilisation du dossier patient informatisé (progiciel CORTEXTE) tout en prenant en compte les évolutions réglementaires telles que le dossier médical personnel (D.M.P.) et le recueil du Rim-Psy via la valorisation de l activité en psychiatrie (VAP). 146

147 Finaliser le déploiement du dossier patient commun informatisé Afin de garantir le partage de l information patient entre les professionnels répartis entre le site de prise en charge intra hospitalier et les sites extra hospitaliers répartis sur le territoire du Gers. Le CHG s est engagé dans l informatisation du dossier patient qui constitue le projet majeur du système d information de l établissement. Le C.H a opté pour la mise en œuvre du progiciel CORTEXTE FULL WEB. Cette solution conçue par CAPCIR, D.M.P. compatible et basée sur une technologie Web, est composée de modules qui seront progressivement déployés selon un calendrier qui s étend de fin 2014 à fin Ce projet devrait apporter des améliorations : - qualitatives : traçabilité de tous les évènements du processus de soins, conformité réglementaire, pas de recopies d informations, mobilité et déconcentration de l accès au dossier, - économiques : gain de temps et meilleure lisibilité de la planification des soins, contribution à une meilleure connaissance de la trajectoire du patient et à son optimisation. D ici 2016, le C.H. du Gers entend déployer l ensemble des modules du dossier patient CORTEXTE FULL WEB sur 100% des unités avec l appui du MIPIH et en collaboration avec le SIM. Améliorer le partage des informations patient avec les partenaires de santé et médico-sociaux Plusieurs projets informatiques, relatifs à la communication avec les partenaires amont et aval de l établissement lui permettront de remplir ses missions en complémentarité avec eux. - le développement des outils de visioconférence et de télémédecine (expertise, avis, téléconsultation, téléformation), - la réduction du délai d envoi des comptes rendus aux médecins correspondants - L adhésion du C.H au Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) TELESANTE L adhésion à ce groupement de coopération sanitaire permet l accès de l établissement à un espace sécurisé et interopérable de services dématérialisés tels que la messagerie sécurisée, etc. La collaboration avec les différentes structures et professionnels de santé constitutifs de la communauté hospitalière du territoire du Gers rend nécessaire la mise en place d outils permettant le partage sécurisé des informations patient notamment via une messagerie sécurisée telle que MEDIMAIL. - La pertinence de développer la télémédecine devra être explorée au regard des orientations arrêtées dans le projet médico soignants et de la démographie médicale Programme d action n 2 : pilotage et performance Déployer les outils d aide au pilotage, à l évaluation et à la qualité L ensemble des réformes actuelles (Nouvelle gouvernance, réformes financières) tend à concentrer l attention et les efforts des acteurs de santé sur la performance de leur production et globalement de celle de l établissement. Le développement de cette culture passe obligatoirement par l élaboration d indicateurs de suivi de l activité clinique. Le Centre Hospitalier du Gers dispose d un ensemble de logiciels, tels qu AGIRH, MAGH2 et PASTEL qui fonctionnent avec leurs propres modules de reporting développés par le MiPiH, leur éditeur, dans un environnement technologique «Business Object». Un projet de refonte du système de reporting devra être étudié en s appuyant par exemple sur un outil du type «Qlikview». 147

148 Améliorer le système d information sur la connaissance de l activité et les coûts - SIM Cet objectif est lié à l exhaustivité du recueil des éléments d activité médicale et à la qualité de son codage. L infocentre médico-administratif devrait permettre un réel pilotage des activités de l hôpital pour donner à la direction et aux pôles une vision claire de leurs activités et faciliter l orientation de la stratégie institutionnelle Programme d action n 3 : Maintenir, faire évoluer et sécuriser le système d information Le CHG devra maintenir et faire évoluer l ensemble de ses infrastructures informatiques. La sécurité du système d information doit être compatible avec un usage simple, quotidien du système d information et rester dans les limites du respect des critères énoncés dans le cadre du décret de confidentialité du 15 mai Elle constitue une composante essentielle du système d information de santé et se décline suivant cinq axes : - Assurer la disponibilité constante de l outil informatique, - Assurer l intégrité de l information stockée (santé, financières ), - Garantir la confidentialité de cette information, - Apporter la preuve de l information. - Mise en place de la signature électronique - Permettre l ouverture du S.I.H., la coopération entre établissements et entre professionnels de santé. La formalisation et le déploiement d une politique sécurité permettra de répondre à l objectif de sécurisation du système d information. Par ailleurs, la sécurité ne concerne pas seulement la technique et les infrastructures mais c est l affaire de tous : les bonnes pratiques et l évolution des comportements constituent un enjeu majeur. Elle passe aussi par la continuité de service avec un plan de continuité de l activité (P.C.A.) pour les applications dites «sensibles» dont font partie le dossier patient. La mise en œuvre d une politique de sécurité et le plan d actions qui l accompagne répondent par ailleurs aux exigences posées par la haute autorité de santé (H.A.S.). Le C.H doit poursuivre ces actions en matière de sécurité, en réalisant un audit sécurité et un plan «sécurité» du S.I.H. passant par la formalisation d un plan d action et notamment d un plan de reprise d activité (P.R.A.) Programme d action n 4 : améliorer la valeur ajoutée des fonctions support L administration poursuit son objectif de dématérialisation des procédures en vue d améliorer la qualité et la rapidité de leur traitement, tout en supprimant les tâches à faible valeur ajoutée. Les enjeux sur ce chapitre sont clairs : augmenter la valeur ajoutée produite par les services administratifs, logistiques et techniques, améliorer la qualité des prestations et services dans leur contenu et dans les délais de production, poursuivre l informatisation pour diminuer les coûts, mettre à la disposition des unités de soins une information de qualité, fiable et exhaustive sur la base de processus déterminés. 148

149 Recentrer le travail de l administration vers des taches à forte valeur ajoutée Certaines tâches quotidiennes ont été largement informatisées. La messagerie a considérablement augmenté le volume et la vitesse de transmission des informations. De même, la gestion des dossiers partagés par des groupes est désormais opérationnelle. Cet objectif s accompagne d une démarche de professionnalisation des personnels qui vise une meilleure maîtrise des applications informatiques utilisées, et qui s appuie sur un dispositif régulier de formations. Dématérialiser les fonctions logistiques La volonté de simplification des processus conduit l établissement à s engager dans la voie de la dématérialisation des fonctions transversales logistiques : - la dématérialisation et le suivi des demandes internes, - la gestion des commandes de repas, - la gestion du transport des patients, - la gestion de la maintenance assistée par ordinateur, Développer l usage des outils collaboratifs Le C.H poursuivra et enrichira les outils et fonctionnalités mis en place : espaces de publication, accès aux informations disponibles sur Intranet. o Les agendas partagés o Le développement du nomadisme Certains professionnels de l établissement disposent d un matériel nomade (portable, clé 3G, dispositif WiFi dans certaines unités) pour les besoins de leurs missions. Dans le cadre du déploiement du dossier patient, sur le plan logistique, les infrastructures favorisant la mobilité telle que les réseaux sans fil seront déployées dans les unités. L utilisation des tablettes tactiles pourra faciliter également le recueil de l information au plus près des professionnels. La possibilité pour les professionnels de se connecter à distance au système d information de l établissement est partiellement opérationnelle. Contribution du service informatique : viser l excellence au service des utilisateurs en poursuivant les formations et en accompagnant le déploiement du DPI CORTEXTE Un système d information, acteur du développement durable Le SIH veut tendre vers des actions qui se veulent le plus respectueuses de l environnement possible. Les actions en projets en termes de développement durable sont : - envoi par messagerie des convocations et documents adressés aux membres des instances, - favoriser la dématérialisation de tous les échanges afin de diminuer la quantité de papier utilisé, - généraliser la pratique de la numérisation de documents (courriers, etc.), - réduction des déplacements par lors de la mise en place d un système de visioconférence (réunions d équipe, liaisons avec les partenaires, formations). 4) Maintenance, sécurisation des installations et schéma directeur architectural Le Schéma Directeur Architectural (SDA) est l une des composantes du projet d établissement dont il représente la traduction architecturale. Il vise à faire évoluer l'environnement architectural, matériel et mobilier de l'établissement, en cohérence avec les orientations des autres projets du Projet d'etablissement. 149

150 Il constitue une trame, à la fois organisationnelle, fonctionnelle et spatiale, s appuyant sur des réalités financières et de calendrier, afin de mettre en œuvre les objectifs définis dans le projet médical. D un point de vue méthodologique, les options retenues découlent du bilan de l existant et de l étude des besoins préalablement identifiés. 1/ Bilan de l'existant Après un relevé du patrimoine immobilier existant, il est réalisé un diagnostic des bâtiments sous le double aspect fonctionnel et technique ainsi que des installations et équipements. 2/ Etude des besoins Fondés sur les orientations du Projet Médical en premier lieu, sur les diagnostics énoncés cidessus, sur la poursuite d'opérations définies dans le précédent Projet d'etablissement, sur le concept de développement durable et sur l'évolution des contraintes, les besoins sont regroupés dans les trois domaines qui sous-tendent les projets d'investissement du présent Projet d'établissement : - Maintenir l'existant - Sécurité et conformité réglementaire - Anticiper et innover 3/ Opérations retenues : Schéma directeur architectural (SDA) Après une première priorisation en fonction des objectifs stratégiques de l'établissement et une étude de faisabilité financière, les opérations retenues pour inscription au Schéma Directeur Architectural (SDA) seront listées et feront l'objet de plans d'action en fonction de la mise en œuvre du projet médical. Elles seront accompagnées d'un planning financier d'investissement réalisé en concertation avec l ARS de Midi-Pyrénées. 4.1 État actuel Les sites L'activité du Centre Hospitalier du Gers est répartie sur 22 sites dans 11 villes du département : le site central, rue Michelet à Auch, regroupe des unités de soins, les bureaux des services médicaux adultes, les services médico-techniques, les services administratifs et les services logistiques 8 autres sites sur la ville d'auch: un CMP infanto-juvénile et une unité de soins de jour enfants (la Villa) un CMP intersectoriel adultes et un CATTP (l'envol) une villa de réadaptation (C. Claudel) un atelier thérapeutique à vocation agricole (Marminos) une MAS (Villeneuve) un CSAPA 150

151 13 sites implantés dans 10 villes du département: CMP, Hôpitaux de Jour, CATTP adultes. VILLE LES SITES SITE UNITE FONCTIONNEL Propriété CH Location 1 Site central (rue Michelet) X 2 CMP enfants (SPIJ) X 3 MAS "Villeneuve" X AUCH 4 Unité de soins de jour enfants "La Villa" X 5 Atelier thérapeutique "Marminos" X 6 CMP intersectoriel adultes X L 7 CATTP adultes "L'Envol" X O 8 Villa de réadaptation "Camille Claudel" X C 1 CMP enfants X ISLE JOURDAIN A 2 CMP adultes X U CONDOM 1 CMP adultes + CATTP adultes X X VIC FEZENSAC 1 CMP adultes + CATTP adultes X PLAISANCE 1 Antenne CMP adultes X MIRANDE 1 CMP adultes X 2 CMP enfants X EAUZE 1 Antenne CMP adultes X FLEURANCE 1 CMP enfants X LECTOURE 1 CMP adultes + CATTP adultes X LOMBEZ 1 CMP adultes X NOGARO 1 CMP adultes + CATTP adultes x 2 CMP enfants x 151

152 4.1.2 Plans Gers Psychiatrie Générale Gers Psychiatrie infanto-juvénile 152

153 Plan de situation sites Auch 153

154 Plan de masse site principal 154

155 4.1.3 Dimensionnements Les terrains Le patrimoine du Centre Hospitalier du Gers est constitué d environ m2 dont m2 de voies et de parkings, m2 d espaces verts et m2 de terres agricoles. TERRAINS (Propriété CHG) SITE TOTAL En m² Voies et Espaces parkings verts Terres agricoles Site central (rue Michelet) CMP enfants (SPIJ) Auch MAS "Villeneuve" Unité de soins de jour enfants "La Villa" Atelier thérapeutique "Marminos" CMP adultes + CATTP adultes Lectoure CMP adultes Nogaro CMP adultes Isle Joudain Villa de réadaptation "Camille Claudel" Beaulieu Lavacant TOTAL Les bâtiments VILLE Surface Hors Œuvre Nette BATIMENTS ACTIVITE Propriété CHG (m²) Location (m²) Site central (rue Michelet) CMP enfants (SPIJ) 871 MAS "Villeneuve" Unité de soins de jour enfants "La Villa" 324 AUCH Atelier thérapeutique "Marminos" CMP intersectoriel adultes 426 CATTP adultes "L'Envol" 140 CSAPA 248 Villa de réadaptation "Camille Claudel" 490 ISLE JOURDAIN CMP enfants 163 CMP adultes 194 CONDOM CMP adultes + CATTP adultes 240 VIC FEZENSAC CMP adultes et enfants 103 PLAISANCE CMP adulte 116 MIRANDE CMP adultes 230 CMP enfants 200 EAUZE CMP adultes et enfants 263 FLEURANCE CMP enfants 199 LECTOURE CMP adultes + CATTP adultes 356 LOMBEZ CMP adultes 216 NOGARO CMP adultes 253 CMP enfants 189 TOTAL

156 4.1.4 Diagnostic Sources et méthodologie Ces diagnostics ont été réalisés tant dans leur composante technique que sous l'angle des fonctionnalités des bâtiments et installations. Diagnostic de l existant à partir de : diagnostic des bâtiments et installations par les Services Techniques vieillissement des bâtiments et des installations diagnostics des autres projets du PE et notamment premières orientations du Projet Médical conclusions des groupes de travail transversaux : PTI COMUP CLACT diagnostics des commissions (logistique, sous-commission des infections nosocomiales ) et des instances (CHSCT) diagnostics externes (com. sécurité et accessibilité, DDPP, police des eaux, ARS.) auto évaluation liée à la certification Diagnostic bâtiment Les bâtiments du CH du Gers sont pour la plupart de construction ancienne (plusieurs siècles pour certains) de méthode traditionnelle. Quelques bâtiments sont plus récents (moins de 30 ans) : cuisine, centre de loisirs, ateliers d ergothérapie, magasin général, blanchisserie, serre, extensions de pavillons d hospitalisation. L opération de restructuration de l Aile Nord a permis de moderniser notre parc immobilier : construction et restructuration de trois nouvelles unités : Clinique Sud, Clinique Ouest et unité Janet. Les précédents Schémas Directeurs Architecturaux se sont attachés à réhabiliter la majorité des unités d'hospitalisation ainsi que de nombreux autres bâtiments : unité de réinsertion, villa de réadaptation (C. Claudel), CMP de Nogaro (construction neuve), CMP de Lectoure (reconstruction) bureaux médicaux des trois secteurs de psychiatrie adulte, bloc médico-technique, locaux de la DRHRS, Direction des soins, Direction Générale, DSETSI, service informatique, bureaux des services techniques, magasin général et atelier de mécanique, locaux de formation et archives centrales, chaufferie centrale (construction neuve). D'autres unités enfin, déjà réhabilités, font l'objet de nouvelles demandes d'aménagements nécessaires à l'amélioration de leurs fonctionnalités ainsi que l accessibilité ou à l'adaptation à d'autres formes de prise en charge (Unité de psychogériatrie, ateliers d'ergothérapie, Réinsertion, Charcot). A / Diagnostic fonctionnel et état des besoins A l'issue des travaux dans le précédent Projet d'etablissement toutes les unités de soins à sommeil sont dotées exclusivement de chambres individuelles avec salles d'eau particulières à l exception de cinq chambres à deux lits avec salle d'eau à l'unité de réinsertion et de la MAS Villeneuve qui compte des chambres à un, deux et trois lits avec salles d'eau communes. 156

157 Pour la prise en charge des malades difficiles les trois unités d'admission sont dotées de : Clinique SUD : Clinique OUEST : Clinique NORD : 2 chambres d'isolement + 5 chambres fermables 2 chambres d'isolement + 5 chambres fermables 1 chambre d'isolement + 3 chambres d'upc Orientations du Projet médical A travers le SDA, réalisation du bilan et de la réaffectation des zones disponibles (bâtiment UFIAA, SIM, BMT, Charcot, Reynier ) ; étude d impacts liée à la création de l unité d accueil et d orientation. Mise en œuvre de la sectorisation définie dans le projet médico soignant : o Unité de psycho-gériatrie : différencier des lits en rez-de-chaussée dans une partie distincte de l'unité pour les patients les plus dépendants agrandir la zone de jour actuelle afin de créer un véritable lieu de déambulation o MAS Villeneuve : mauvaises conditions de vie et de prise en charge des résidents capacité insuffisante offre de soins à diversifier (création d'un FAM) techniquement ces locaux sont très vétustes et ne répondent plus aux normes de sécurité; l'autorisation de poursuivre l'activité est suspendue à des mises aux normes qui ne peuvent être réalisées en locaux occupés. o CMP adultes et enfants de l'isle Jourdain les locaux de ces deux CMP sont très vétustes et peu fonctionnels ils sont peu adaptés à l'évolution démographique de cette partie du département le terrain du CMP adulte permet l'édification d'un bâtiment unique favorisant ainsi la mutualisation de certains locaux. Autres Regroupement de bureaux et besoins en locaux divers regrouper des bureaux actuellement disséminés (UCPC) améliorer les conditions d'accueil des accompagnants (salle à manger, hébergement) Atelier thérapeutique Marminos locaux vétustes et peu fonctionnels bâtiments ne répondant plus aux normes de sécurité Locaux du Service informatique mauvaises conditions d'exploitation (les consoles de pupitrage sont positionnées dans la salle des machines) : repenser la distribution des locaux et le positionnement de la salle principale et secondaire. Sécurisation et contrôle des accès au site et aux bâtiments Mise en place d un nouveau système de clés hiérarchisées, les flux entrant et sortant de l'établissement ne sont pas contrôlés 157

158 Accessibilité aux personnes handicapées du site et des bâtiments L «Accessibilité, liberté de mouvement et égalité des droits des citoyens est un principe fondamental». C est pourquoi à l hôpital nous sommes soumis aux obligations en matière d accessibilité des établissements recevant du public (ERP) La loi du 11 février 2005 " pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées ", prend en compte tous les types de handicap notamment physique, sensoriel, cognitif, mental, psychique. Un diagnostic est en cours de finalisation (fin 2014) afin de proposer les améliorations qui s'avèrent nécessaires et ainsi pouvoir étaler les travaux dans le temps au travers d un Agenda d Accessibilité Programmée (Ad AP). Poursuite du Programme d économie d énergie : mise en place de double vitrage, GTC (optimisation et économies d énergie) B / Diagnostic technique B1 - Ancienneté des ouvrages 158

159 BATIMENTS ET INSTALLATIONS DU C.H.G. Novembre 2014 I/ BÂTIMENTS S U R L E S I T E P R I N C I P A L ETABLISSEMENT UNITE N BAT; DATE CONSTRUCTI ON DATE DERNIERE REHABILITATIO N ANCIENNETE DERNIERE REHAB LOURDE (EN 2019) TYPE DE REHAB C : complète P : partielle SURFACE TOTAL BATIMENT (S.H.O.N.) STANDARD C 31 REINSERTION / BMT REINSERTION 11B avant C 935 BMT 11A avant C 374 AILE NORD DURAS? avant C PUSSIN 10D avant C JANET 10A avant C REYNIER 10C avant C 435 AILE SUD CHARCOT 35I avant C BUR OUEST 35H avant C 416 S. I. M. 35G avant C 102 PSYCHO-GERIATRIE 35D avant C HOP DE JOUR PSYCHO-GER 35E avant C 260 BUR NORD 35C avant C 324 BUR SUD 35B avant C 437 CLINIQUE NORD + UPC 35A avant P H.A.D.? C 54 CLINIQUE ADOLESCENT CLINIQUE ADOLESCENT 1E avant C 663 SPORT SALLE DE SPORT 18 avant de LOISIRS CENTRE DE LOISIRS - CAFETERIA 21A C 520 ERGO ERGO - HOP DE JOUR REGIS 21B C 756 UFIAA UFIAA et Bureaux UCPC 42A avant de ARCHIVE / FORMATION ARCHIVE 33A avant C 462 FORMATION 33B avant C 283 PHARMACIE PHARMACIE 32 avant P 237 BUREAUX DAMG 8 avant C 289 UNITES DE PRODUCTION LOCAUX SYNDICAUX, ATELIERS, DIVERS LOGEMENTS DE FONCTION DIRECTION 8 avant C 274 DRHRS et DSETSI 1 avant P SERVICE TECHNIQUE 6 avant P 378 INFORMATIQUE 1C avant P 318 BLANCHISSERIE C 604 CUISINE C 741 Dépôt magasin cuisine de GARAGE MAGASIN C 506 MAINTENANCE GENERALE 35K avant SERRE 31A C 332 ENTRETIEN GENERAL 19? de DEPOT ATELIER de ELECTRICITE de MENUISERIE de PLOMBERIE de PEINTURE MACON ENTRETIEN MENAGER de REMISE TECHNIQUE de ABRI AFFICHAGE (KIOSQUE) TRANSFORMATEUR et Groupe électrogène C 53 ANCIENNE ENTREE 2+3 avant P 98 AMICALE 4 avant de SYNDICATS CHAUFFERIE C 123 LOG. FONCTION 1 1 avant P 173 GARAGE LOG. FONCTION 1 avant LOG. FONCTION P 291 GARAGE LOG. FONCTION LOG. FONCTION C 279 GARAGE LOG. FONCTION LOG. FONCTION 7 7 avant C 239 GARAGE LOG. FONCTION 7 avant

160 II/ BÂTIMENTS H O R S S I T E P R I N C I P A L ( P R O P R I E T E D U C H G ) ETABLISSEMENT UNITE N DATE CONSTRUCTIO N DATE DERNIERE REHABILITATIO N ANCIENNETE DERNIERE REHAB LOURDE (EN 2014) TYPE DE REHAB C : complète P : partielle SURFACE TOTAL BATIMENT (S.H.O.N.) STRUCTURES AVEC SOMMEIL (Cne d'auch) VILLENEUVE AVI avant annexes VILLENEUVE AVI avant CAMILLE CLAUDEL ACC? CMP commune d'auch CMP ENFANT AUCH (SPIJ) ASJ avant LA VILLA ALV? CMP dans le département (U5, sans sommeil) UNITE D'ADDICTOLOGIE MARMINOS AMA avant de CMP LECTOURE LLA avant 1950 (démoli) CMP ADULTES L'ISLE JOURDAIN LJE avant de CMP NOGARO NNA C.S.S.T. AUCH (2008) UAA avant B2 - Technique Maintenance lourde des bâtiments après les phases de réhabilitation des bâtiments, assurer leur maintenance lourde, hors entretien courant, selon un plan pluriannuel d'intervention Voies, réseaux et signalisation reprise lourde des voies après opérations de réhabilitation améliorer la signalétique de l'établissement Menuiseries extérieures menuiseries bois anciennes (Aile Sud) de mauvaise performance énergétique vitrages souvent peu ou pas sécurisés Poursuite de la mise en conformité des installations C / Diagnostic équipements et installations Maintenance lourde des installations et équipements hors opérations spécifiques de remplacement et hors entretien courant, assurer la maintenance lourde des installations et des équipements, selon un plan pluriannuel d'intervention Installations électriques un plan de sécurité et de continuité des réseaux du site central doit être réalisé certaines installations ne sont pas conformes (UFIAA, sport, préfabriqués) Ascenseurs suivre l'évolution de la réglementation installer un ascenseur à l unité Réinsertion 160

161 Production et distribution d'eau chaude sanitaire, installation thermiques (GTC) mise en conformité réglementaire des installations en particulier au niveau de la maîtrise, du suivi et de la traçabilité des températures en production et distribution d'ecs assurer la gestion et l'optimisation des énergies gestion et traçabilité des alarmes de toutes natures Gestion des déchets dans le cadre de l'amélioration de la gestion des déchets : aménagement d'une zone sécurisée de stockage secondaire et de dépôt, adaptée aux différents types de déchets et conforme aux réglementations en vigueur. 4.2 Opérations retenues : Schéma directeur architectural (SDA) La priorisation des opérations sera conditionnée à la validation du projet médical et du projet d établissement par l ARS de Midi-Pyrénées et à sa décision d accompagnement financier. 5) Politique de développement durable : un enjeu stratégique majeur de management «Nous n héritons pas la terre de nos ancêtres nous l empruntons à nos enfants» (Antoine de Saint Exupéry) Le terme de «développement durable» a été introduit par la commission mondiale sur l environnement et le développement en 1987 selon le principe que «les besoins des générations actuelles doivent être satisfaits sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs» Le contexte général : le développement durable dans les établissements de santé Le développement durable : plusieurs étapes : Création du Club de Rome, rassemblement volontaire d hommes politiques de tous les pays afin de réfléchir aux rapports entre croissance économique et évolution du monde : Conférence des Nations Unies à Stockholm sur l éco développement et les interactions entre écologie et économie : L Union Internationale pour la conservation de la nature publie un rapport : «la stratégie mondiale pour la conservation». Le terme de Développement Durable naît, de l anglais «Sustainable development» : Parution du rapport Brundtland devant la Commission Mondiale sur l environnement et le développement (Protocole de Montréal). L Acte Unique 161

162 Européen transfère à la communauté certaines compétences des Etats (en partie l environnement) : Deuxième Sommet de la Terre à Rio de Janeiro : adoption de la Convention de Rio et de l Agenda : L Union européenne naît et adopte comme pilier fondateur la notion d Environnement : Protocole de Kyoto sur les changements climatiques (Traité d Amsterdam pour la CEE) : Conseil européen de Göteborg : le Livre Vert de la Communauté évoque la responsabilité des entreprises : Adoption de la loi Nouvelles Régulations Economiques (NRE) par le Parlement français, posant le principe, pour les entreprises, de la nécessité de rendre compte des conséquences sociales et environnementales de leurs activités au regard des exigences de la société civile 2004 : adoption par le Parlement français réuni en Congrès, de la Charte de l environnement. La Charte est intégrée dans le préambule de la Constitution et jouit d une valeur constitutionnelle (CC : 28 avril 2005 CE : 3 octobre 2008) : Grenelle de l environnement (1 er volet ou Grenelle 1), qui définit 33 chantiers pour les administrations françaises : Charte du Développement Durable adoptée par les établissements publics et les entreprises publiques, qui s engagent à intégrer le Développement Durable à leur stratégie. D une dynamique européenne et nationale à une dynamique relayée et soutenue par les acteurs de santé. La France a intégré en 2005 dans le préambule de sa Constitution, les droits et devoirs définis dans la Charte de l Environnement. Elle s est ainsi engagée résolument dans la stratégie européenne de développement durable (SEDD). Depuis 2007, l organisation du «Grenelle de l environnement», témoigne du renouvellement de l engagement des pouvoirs publics sur cette question. Dans son approche très générale, le développement durable comporte trois piliers : la protection de l environnement, le développement économique et le progrès social. Il appelle donc une prise de conscience individuelle et collective des enjeux qui en découlent. Les comités opérationnels du grenelle réunis dès la fin de l année 2007 ont rendu leurs conclusions en Sont notées, en particulier, des ambitions importantes sur la réduction des gaz à effet de serre, les économies d énergie et une politique volontariste d achats durables. Ainsi, les professionnels des établissements de santé (soit plus d un million de salariés pour 3000 établissements) sont sensibilisés depuis plusieurs années aux différents aspects du développement durable. Les décideurs hospitaliers se sont engagés au 34ème congrès international des hôpitaux en affirmant que : 162

163 "L hôpital a par sa vocation, ses missions et ses activités, une plus grande responsabilité et un devoir d exemplarité dans la mise en place d une stratégie de développement durable». 5.2 Le management durable au Centre Hospitalier du Gers Manager un établissement public de santé implique que la Direction prenne en compte les principes du Développement Durable dans la gouvernance et les inscrive dans la politique de gestion de son établissement. Le Centre Hospitalier du Gers ambitionne de développer une participation effective et continue de tous les acteurs au processus et à la mise en œuvre des actions, afin de répondre de manière partagée aux enjeux du Développement Durable. Du développement durable au «management durable» Du développement durable Le principe du Développement Durable vise à ce que «les besoins des générations actuelles doivent être satisfaits sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs». o Les grands principes du développement durable : C est un développement équilibré alliant : le progrès social l efficacité économique la protection de l environnement o Les principaux enjeux : économiques, environnementaux, sociaux Social : «Satisfaire les besoins humains dans un souci d équité». Vivre dans un univers aux risques limités. Vivre de façon équitable. Bénéficier d une solidarité collective devant la maladie et la mort. Environnemental : «Préserver l environnement» Utiliser des produits moins toxiques. Eviter le gaspillage des réserves naturelles et favoriser l utilisation des sources renouvelables. Economique : «Maintenir la croissance» Soutenir le progrès médical. Affecter les moyens techniques et humains nécessaires au bon fonctionnement du monde de la santé. o Rôle et responsabilité des établissements de santé Les établissements de santé sont en effet: - de gros consommateurs d énergie - des utilisateurs importants de ressources - des producteurs de déchets 163

164 - des sources importantes de pollution (air, eau ) - d importants acheteurs de biens et de services - des promoteurs de santé - des acteurs économiques importants - des employeurs conséquents au «management durable» au sein du Centre Hospitalier Manager un établissement public de santé implique que la Direction prenne en compte les principes du Développement Durable dans la gouvernance et les inscrive dans la politique de gestion de son établissement. Le Centre Hospitalier du Gers ambitionne de développer une participation effective et continue de tous les acteurs au processus et à la mise en œuvre des actions, afin de répondre aux enjeux du Développement Durable. Cette nouvelle gouvernance est un processus de transformation dans lequel l exploitation des ressources, le choix des investissements, l orientation des changements technologiques et institutionnels sont rendus cohérents avec les besoins du présent et l avenir. Une ambition : donner un sens nouveau à l action en développant un management durable au CH du Gers Décliner une gestion économe des ressources Rechercher un fonctionnement respectueux de l environnement Tendre à un management socialement et écologiquement responsable La démarche de projet initiée au Centre Hospitalier du Gers associe étroitement l ensemble des acteurs de santé : Identifier, valoriser et développer les grands chantiers : Dans la structure actuelle : Gestion, valorisation, élimination des déchets, Favoriser des achats durables et éco responsables, Gestion technique et logistique (énergies, repas, linge, transports de personnes ). Dans les futures structures : Projet HQE Conduire le projet «Engagement du CH dans le Développement Durable» : Les fondements de la démarche Pour quoi? : Le sens, au service de quoi, de qui Pourquoi? : La motivation, l intention Bénéfices : fierté, motivation, sens La mise en œuvre de la démarche au sein du CH Collective et participative Initiée par la direction 164

165 Intégrée dans le projet d établissement Dotée de moyens Évaluée régulièrement La conduite du projet Constituer un groupe de réflexion : acheteurs, techniciens, directions, services Dresser l état des lieux, le diagnostic, le bilan des actions engagés au CH du Gers Définir les priorités, les actions ciblées, les moyens, les calendriers, les outils d évaluation, les financements externes potentiels Rendre compte aux instances Communiquer en interne : acteurs de santé Communiquer en externe : valoriser le positionnement du CH du Gers sur sa stratégie de développement durable. Identifier et hiérarchiser les parties prenantes internes et externes en matière de Développement Durable. Recenser les bonnes ou mauvaises pratiques de l établissement au sein des différents niveaux opérationnels. Un diagnostic DD basé sur la norme ISO26000 est actuellement en cours de réalisation au sein du CH du Gers. Un diagnostic version V2010 V 2014 reposant sur les critères : Le Développement Durable dans la V2010 comme dans la future certification V2014 : 12 critères plus ou moins impactés Un critère spécifique - (Critère 1b : Engagement dans le développement durable) Des critères intégrés - Critère 1.c Démarche éthique - Critère 1.d Politique des droits des patient_ patients - Critère 2.b Implication des usagers, de leurs représentants et des associations - Critère 2.d Dialogue social et implication des personnels - Critère 3.d (qualité de vie au travail) - Critère 6.f (achats éco-responsables et approvisionnements) - Critère 7.a (gestion de l eau) - Critère 7.b (gestion de l air) - Critère 7.c (gestion de l énergie) - Critère 7.d (hygiène des locaux) - Critère 7.e (gestion des déchets) La gestion des actions relatives aux déchets hospitaliers : - Déchets à risque infectieux (DASRI) - Déchets d activité de soins (DAS) - Déchets Dangereux - Autres déchets La gestion des risques au sein du CH La gestion des risques est fortement encadrée par la réglementation existante et les recommandations relatives à la construction et au fonctionnement technique des établissements de santé (vigilances, sécurité sanitaire, eau, air, déchets à risques). 165

166 Le Centre Hospitalier du Gers s inscrit parfaitement dans une politique de gestion des risques en tenant compte de l ensemble des vigilances, sécurité sanitaire, eau, air, déchets à risques. Le projet de «Restructuration Aile Nord» a pris en compte les aspects environnementaux et d économies d énergie. Pour coordonner le processus de gestion des risques, l établissement a mis en place une organisation fondée sur l expertise et la formation de professionnels identifiés ainsi que le projet qualité gestion des risques présenté précédemment. 5-3 Les axes du développement durable PE Un diagnostic et bilan des actions engagées au Centre Hospitalier du Gers est en cours. Le résultat de cet autodiagnostic permettra l élaboration d un plan d action Développement Durable annuel et pluriannuel englobant les 3 volets social, économique et environnemental. 166

167 PROJET DE COMMUNICATION 167

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169 Sommaire Introduction ) Méthodologie d élaboration ) Les orientations stratégiques du plan de communication ) Annexes : fiches actions

170 Introduction Le Plan de communication du Centre Hospitalier du Gers se décline en lien direct et dans une logique de complémentarité avec les autres parties du Projet d établissement. A ce titre, la communication a fait partie d un des volets du projet médical accompagné par le consultant, notamment dans le cadre d un groupe de travail. Un des objectifs principaux du plan de communication est d être au service des actions présentées dans les différents volets du projet d établissement dans une perspective de valorisation de l activité conduite au sein de l institution. Cela implique le développement des supports de communication, dont le déploiement se conçoit comme étant au bénéfice du Projet d établissement et plus largement de la gouvernance de l hôpital. Dans cette optique, le plan de communication est composé de quatre axes, se déclinant de façon transversale et envisageant l établissement dans sa globalité. En effet, il s agit notamment de mettre en lumière, tant en son sein que sur le territoire, les missions de service public réalisées par les professionnels et les informations institutionnelles relatives à l actualité ou aux projets structurants pour le Centre Hospitalier du Gers. 1) Méthodologie d élaboration La méthodologie d élaboration du projet de communication a été assez souple. Elle s est appuyée sur l expertise et le pilotage de la directrice des affaires médicales et générales et de son équipe. L état des lieux des fonctionnements et le bilan des outils existants dans le domaine de la communication au CH du Gers ont été réalisés. De ce diagnostic ont émergé 4 orientations stratégiques. Un groupe de travail spécifique restreint a été chargé de construire ce projet. 2) Les orientations stratégiques du plan de communication Comme préalable est apparu indispensable de conduire une réflexion sur l identité de l établissement, notamment dans le but d en extraire les composants et valeurs (Axe 1). Ce prérequis permet d envisager, d une part, la question de la communication interne (Axe 2), tant dans sa nature institutionnelle qu en rapport avec la notion d appartenance hospitalière. D autre part, émerge la thématique de la communication externe (Axe 3) relative notamment à la volonté d ouverture de l établissement afin de garantir une meilleure visibilité de son action sur le territoire et de développer les partenariats. La réflexion sur les supports de communication est dans ce cadre inéluctable dans la mesure où l optimisation des outils opérationnels de communication est une des conditions pour une mise en œuvre pertinente du Plan de communication dans son ensemble (Axe 4). 170

171 L'identité de l'établissement comme pré-requis de la communication - Objectif 1 : Définir les composants de l'identité de l'établissement - Objectif 2 : Construire l identité visuelle et institutionnelle La communication interne, de l'information institutionnelle à l'appartenance hospitalière - Objectif 1 : La diffusion de la communication institutionnelle - Objectif 2 : La communication comme vecteur de la cohésion entre professionnels Communication externe et ouverture de l'établissement - Objectif 1 : Développer les liens avec les partenaires - Objectif 2 : Améliorer la visibilité des activités/de l'actualité du CHG à l'extérieur de l'etablissement Communication et optimisation des outils opérationnels - Objectif 1 : Développer et améliorer les outils et les supports de communication - Objectif 2 : Développer le centre de documentation 3) Annexes : fiches actions 171

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