Jusqu où les nouvelles technologies facilitent-elles les échanges? SC COLLABORATIVES. ENQUÊTE SC collaboratives

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1 SERGEY NIVENS-FOTOLIA SC COLLABORATIVES Jusqu où les nouvelles technologies facilitent-elles les échanges? Avec la mondialisation de l économie, les entreprises sont amenées plus que jamais à collaborer. Suivre la progression des marchandises depuis le fournisseur jusqu au client est un pré-requis. Mais bien plus, concevoir, prévoir, planifier, produire et distribuer ensemble sont autant de manières de se concerter pour mieux anticiper et réagir. De plus, les nouvelles technologies (Cloud, plates-formes d échange) viennent faciliter l interconnexion de systèmes d information hétérogènes. Mais cela suffit-il à vaincre les barrières des spécificités sectorielles, linguistiques, culturelles et à instaurer la confiance, préalable à tout échange durable? 42

2 Ala question «Pourquoi collaborer?», Jean-François Michel, PDG de Freelog, serait tenté de répondre «Pourquoi pas? Quand on ne collabore pas, on arrive à des aberrations. On ne peut pas faire de bonnes prévisions seul dans son coin. La collaboration vise à rendre la logistique et la Supply Chain plus efficaces. L information est importante, de même que sa vitesse de propagation. C est à cela que doivent servir les outils», avise-t-il. Et ceux-ci ne manquent pas sur le marché, à commencer par celui de la prévisionplanification. APS et autres solu- tions de S&OP (aussi appelé PIC) sont en effet au catalogue de nombreux éditeurs de logiciels tels qu Azap, Dynasys, Futur- Master, JDA Software, OM Partners, Preactor, Quintiq, Steelwedge ou encore TXT e-solutions (voir SCMag N 72 page 132). Comme le fait remarquer Henri Beringer, Directeur France de l éditeur hollandais Quintiq, ce sont des outils «nativement collaboratifs» dont le but est précisément de permettre à chaque intervenant de contribuer à la réalisation de prévisions réalistes et fiables. Cela vaut aussi bien en interne qu en externe. «La collaboration, c est comprendre le besoin de son client partager avec lui les informations pour le satisfaire», avance Frédéric Doutriaux, SLM Strategic Accounts pour l Américain PTC. Une visibilité de bout-en-bout «Le Graal est d aborder la SC de manière transversale, pour avoir une visibilité de bout-en-bout», clame Paul Simon-Thomas, SVP Field Operations EMEA, GT Nexus. Car qui dit vision claire de la demande et des moyens de la satisfaire, en tenant compte des aléas, dit réactivité. «Le cas Adidas est une parfaite illustration de cette problématique. Le Groupe avait optimisé individuellement tous les segments de sa SC, le transport, l entreposage Il avait tiré chaque centime de chaque fonction. Malgré cela, l entreprise était encore confrontée à des problèmes de ruptures, de stocks de sécurité et devait faire des promotions de fin de série pour gérer les invendus. Elle a mis en place la plate-forme GT Nexus afin de gagner cette visibilité et de fournir le bon produit au bon endroit au bon moment, quitte à payer un peu plus cher le transport. Ça a été une véritable révolution». Les donneurs d'ordres ont en effet besoin d'une visibilité complète (de bout en bout) sur leur Supply Chain afin d'être plus réactifs face à une demande fluctuante. Cela implique d'instaurer une collaboration entre de multiples acteurs d'un réseau (fournisseurs, sous-traitants, transporteurs, distributeurs, clients...), et ce alors même qu'ils ont des systèmes d'information hétérogènes. D'où la nécessité de nouvelles plates-formes de connexion, comme celles que proposent des éditeurs tels qu E2Open, Generix, GT Nexus, Kewill, Kinaxis, Manhattan Associates, Tesi... Elles facilitent les échanges de données entre des systèmes tiers. pour coordonner toutes les fonctions «Les systèmes se veulent transversaux, si le TMS ne communique pas avec le système d approvisionnement, on perd du temps, confirme Bernard Sauvage, Directeur Commercial de Generix. Generix s est positionné sur la Flow Control Tower il y a un peu plus d un an. Cet outil offre une capacité à avoir une visibilité de bout-en-bout de la Supply Chain, de la palettisation du produit à la vente en caisse. C est une plate-forme multi-client qui connecte des acteurs différents. A chaque étape de la vie du produit, elle fait remonter des informations. L objectif est de faire remonter des alertes qui sont autant d aides à la prise de décision et permettent de solutionner les problèmes rapidement», renchérit-il. Même discours chez Tesi, éditeur italien nouvellement installé en France. Il propose à JP.GUILLAUME QUINTIQ PTC FREELOG Jean- François Michel, PDG de Freelog Frédéric Doutriaux, SLM Strategic Accounts chez PTC Henri Beringer, Directeur France de Quintiq Paul Simon- Thomas, SVP Field Operations EMEA, GT Nexus OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 78 43

3 C.POLGE C.POLGE TXT E-SOLUTIONS C.POLGE Bernard Sauvage, Directeur Commercial de Generix Group Nicolas Peraldo, Strategic Account Manager chez TXT e-solutions Laurent de Bourmont, Associé chez Argon Consulting François Laham, Associé chez MLA Conseil cet effet quatre plates-formes collaboratives, toutes disponibles en SaaS : Net Mover pour la gestion du transport, Net Supply pour la gestion des achats, Next Reorder pour le réapprovisionnement et enfin Tesi Collaboration One (TC1). C est cette dernière que Tesi cherche particulièrement à développer en France. Il s agit d une plate-forme de collaboration «many to many» connectant l industriel à ses fournisseurs et prestataires logistiques ou de transport. «L idée est de verticaliser et mutualiser l information, résume Christophe Baron, Directeur France. La plate-forme permet de réaliser les réservations de chargements en ligne, le tracking des anomalies avec la possibilité de faire remonter des alertes en automatique et donne la possibilité au chargeur d offrir un créneau de livraison à un autre fournisseur en cas de retard de l un d entre eux, encore une fois tout en automatique, via des règles prédéfinies. Elle existe depuis quatre ans et est actuellement utilisée par quelque fournisseurs, prestataires et 50 distributeurs dont Carrefour et Leroy Merlin», ajoute-t-il. Mieux gérer le commerce international Comme en témoigne Jean-Christophe Cuvelier, Director Business Supply Chain Development chez Alis International (voir encadré p. 50), la SC internationale s accompagne d un grand nombre de documents. L utilisation d une plate-forme de collaboration en facilite le suivi. Au-delà du gain de temps, cela évite la ressaisie manuelle des données et limite par conséquent le risque d erreur, donc de non-conformité des documents de transport et des nombreux désagréments que cela implique. La «compliance» (respect de la réglementation) est d ailleurs le fonds de commerce des solutions dites de GTM (Global Trade Management). Associant les fonctions du TMS à celles des logiciels de déclarations douanières, les GTM fluidifient le transit et le suivi des marchandises à l international. Si l Américain Amber Road, peu connu dans nos contrées, s est spécialisé sur ce segment, d autres comme AEB ou Oracle (Value Chain Execution), mais également Kewill avec sa toute nouvelle plate-forme Move, offrent une solution comparable. Ce principe de mieux contrôler sa SC pour éviter retards et pénalités s applique aussi aux fournisseurs de la GMS, lesquels sont contraints à des taux de services proches de 100 %. Un must dans l industrie manufacturière Les notions de conformité et de traçabilité ne sont pas à prendre à la légère. «Dans le secteur pharmaceutique, pour faire face à la montée de la contrefaçon, chaque acteur doit pouvoir prouver l origine du produit ou voir sa responsabilité engagée...», prévient Jean-François Michel. Mais au-delà des aspects règlementaires, les grands groupes internationaux comprennent aujourd hui l importance de la conception collaborative. Les solutions de PLM (Product Lifecycle Management) répondent à cette problématique. L offre sur le marché est importante avec des acteurs comme Dassault Systèmes, Lascom, Oracle, PTC, SAP, Siemens, TXT e-solutions ou encore Vif. Outils collaboratifs par essence, ces platesformes centralisent l information et la rendent accessible aux intervenants internes ou externes impliqués dans la conception d un produit. «Le PLM est encore essentiellement utilisé dans les phases d initialisation du produit : définition de ses caractéristiques, développement, consultation des fournisseurs, sourcing, validations, etc. nous confie Nicolas Peraldo, Strategic Account Manager chez TXT. L offre TXT est modulaire, souvent les clients commencent par un processus (Planification Marchandise, PLM, S&OP, Sourcing) puis évoluent par la suite. Tous les processus peuvent être intimement liés», glisse-t-il. Issu du monde de la CAO, l Américain PTC est, depuis son rachat de l éditeur Servigistics, désormais très actif sur le marché du SLM (Service Lifecycle Management) en plus du PLM, avec à la clé de nombreuses références dans les secteurs automobile et aéronautique. «Notre outil Service Part Management est capable de traiter les informations d utilisation en provenance du terrain (avions, hélicoptères, engins industriels) et de réaliser des prévisions en pièces pour supporter les clients et 44

4 les plans de maintenance. L information peut ensuite être envoyée aux fournisseurs afin qu ils anticipent la production ou réparation des pièces, dont les délais peuvent être importants, pour les fournir à temps, dépeint Frédéric Doutriaux, SLM Strategic Accounts. Caterpillar aux USA collabore de cette façon avec des concessionnaires. Il y va de la promesse de service que mettent en avant certaines sociétés comme des fabricants d hélicoptères», soutient-il. comme dans le service La gestion des ressources humaines fait également de plus en plus appel à des plates-formes collaboratives, comme en témoignent certains éditeurs dont Quintiq et PTC. En effet, grâce à ces nouveaux outils, une société de service peut gérer l emploi du temps de son personnel et envoyer ses techniciens chez ses clients, le personnel ayant accès via une tablette, aux manuels techniques, aux procédures d intervention ainsi qu au stock de pièces disponibles chez le client en question. «La tendance est aujourd hui à la vente de services plutôt qu à celle de produits, observe Frédéric Doutriaux. PTC se positionne fortement sur ce marché. Field Service Management est un module de gestion et planification des techniciens terrains, une grande marque de soda l utilise pour gérer ses techniciens aux Etats-Unis. Le module Service Parts Management planifie et coordonne quant à lui la SC des pièces détachées afin de s assurer d avoir la bonne pièce au bon endroit au bon moment sans investir en excès dans les stocks.» Des disparités sectorielles De l avis général, tous les secteurs n ont pas le même niveau de maturité. Ce qui n est pas une surprise, les industries automobile et aéronautique étant par exemple très avancées en matière de collaboration fournisseurs. «Dans les secteurs automobile et aéronautique, il y a une vraie notion d interdépendance. Ce sont des secteurs très concentrés au niveau de la construction et ils ont réussi à organiser la filière et à collaborer jusqu au rang deux. Dans la grande distribution, ce n est pas encore le cas, rapporte Laurent de Bourmont, Associé chez Argon Consulting. En effet, les échanges de données par flux EDI sont monnaie courante dans ces deux secteurs. L EDI est assez bien géré par des organismes tels que le GS1 qui travaillent sur l établissement de standards communs avec une approche sectorielle (pharmaceutique, grande consommation). D autres secteurs se sont structurés eux-mêmes, c est le cas notamment de l automobile. Les fournisseurs Tier 1 et Tier 2 échangent et pas seulement sur des flux transactionnels alors que la grande distribution parvient encore difficilement à mettre en œuvre le DESADV (description des expéditions fournisseurs vers les plates-formes distributeurs)», assène Laurent de Bourmont. Un point de vue que ne partage pas François OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 78 45

5 Laham, Associé chez MLA Conseil. «Les centrales de la grande distribution ont mis en place les principes de collaboration depuis longtemps avec leurs réseaux de magasins et leurs fournisseurs, rétorque-t-il. Prenez le sujet des promotions et des périodes de fêtes (fin d'années, Pâques ). Il s agirait à première vue d un schéma reproductible. Or, les jours fériés pouvant être décalés d une année sur l autre, ces événements doivent sans cesse être réévalués, ce qui pose problème. La GMS a besoin d engagements, la collaboration pour eux est donc essentielle», estime ce dernier. Des projets de GPA/GMA et de mutualisation sont effectivement à mettre au crédit de la grande distribution, même s il est vrai que la notion d interdépendance, puissant motif de collaboration, semble moins prégnante dans ces schémas. «Il y a eu une vague de collaboration dans les années 2000, mais les acteurs ont dû faire face à une certaine complexité technique et surtout humaine (organisation, compétences). L aspect technique n est pas le principal frein. Depuis 2008, les budgets ont baissé et la tension a augmenté entre industriels et distributeurs. L accent est porté sur la négociation plutôt que sur la collaboration car le contexte n est pas porteur», analyse Laurent de Bourmont. Quid du retail? Quant à la distribution spécialisée, Nicolas Peraldo nous livre sa vision : «Les retailers font face aux mêmes problématiques que les autres. Ce qui est compliqué c est de partager, aligner, orchestrer les objectifs. Et ce qui n est déjà pas simple en interne l est encore moins en externe, du fait du nombre d acteurs impliqués, de la pression sur les délais La maturité est moindre dans le retail, comparé aux producteurs qui peuvent avoir une longueur d avance en matière de collaboration, de planification, de S&OP mais il faut dire que la prévision est chose bien plus aisée chez eux», évoque ce dernier. A noter le cas du textile qui, du fait de la réduction du cycle de vie des produits, semble avoir totalement pris conscience du besoin de collaborer pour répondre à une demande aussi fluctuante qu éphémère. PIERRE MONCEAUX Qu apporte le Cloud à la collaboration? Si vous songez à vous équiper d une plate-forme pour mieux collaborer avec votre écosystème, vous vous posez sans doute la question suivante : Mode licence ou SaaS? De toute évidence, la tendance est au Cloud, certains préfèrent parler de SaaS (Software as a Service), mais pourquoi un tel engouement? Si tous les éditeurs ne poussent pas leurs clients vers cette solution, ils s accordent généralement pour en vanter les mérites. «La solution sous forme hébergée est facile à déployer et à adapter aux besoins de chacun. Avec le logiciel Quintiq, chaque utilisateur dispose de vues et d'alertes qu'il peut configurer librement. Les planificateurs interagissent en temps réel et à distance sur les plannings, éventuellement via un smartphone grâce au Quintiq Mobility Server», explique Henri Beringer, Directeur France de Quintiq. Même discours chez Generix : «Notre Flow Control Tower s entend en mode SaaS. Elle connecte toute la chaîne, tous les acteurs accèdent à l information via internet, ce qui est beaucoup plus simple que d installer le système chez tous les intervenants», témoigne Bernard Sauvage, Directeur Commercial de Generix. Pour Nicolas Peraldo, Strategic Account Manager chez TXT, «c est le rapport prix-performance qui est clé», un argument qui pèse lourd en période de difficultés économiques. «Le Cloud n est pas la solution unique. Pour autant, notre offre se doit d être aussi conçue dans ce sens, indique ce dernier. Ses avantages sont nombreux. C est un modèle à coût récurrent qui présente l intérêt de doter le client des meilleurs outils, d une grande puissance de calcul, en fonction des besoins. Il permet surtout au client de ne pas disperser ses ressources et de se concentrer sur son métier», poursuit-il. Un sentiment que partage Laurent de Bourmont, Associé chez Argon Consulting : «Le Cloud apporte une puissance de calcul immédiate tout en minimisant l investissement en matériel». Sans oublier que la maintenance et les changements de version sont à la charge de l éditeur. Mais le Cloud ne règle pas tous les soucis. «Le problème perçu de la confidentialité reste un frein réel. Si le Cloud permet de mettre en place une solution plus facilement, il ne résout pas l aspect process, KPI et définition de règles. La technologie est un facilitateur mais ne fera pas à elle seule exploser la collaboration. Cela reste une histoire d humains. Nombre de projets, de CPFR par exemple, sont tombés à l eau parce que les acteurs n arrivaient pas à s entendre, en interne (achat, SC, approvisionnements, commerciaux), comme en externe», reprend Laurent de Bourmont. Concernant l aspect confidentialité, «l important est que chaque acteur voie ses données au bon moment, en fonction de la définition des droits et des workflows de collaboration», rappelle Nicolas Peraldo. «Les clients sont parfois réticents à l idée que leurs données soient hébergées sur un serveur aux Etats-Unis, car depuis le Patriot Act, le gouvernement américain a désormais un droit de regard sur tout», nous confie Gilles Asfaux, Directeur Général de QAD France. «Chez Oracle, le client peut fonctionner en Cloud privé. Dans ce cas, ses données sont hébergées chez un partenaire, généralement dans le même pays. C est le cas pour Ikea notamment», raconte Lionel Albert, Value Chain Planning Director, Oracle. Gageons que si vous n avez rien à cacher, vous n avez rien à craindre et tout à y gagner! PM 46

6 Collaboration, les secrets de la réussite Pour réussir son projet de collaboration, les professionnels que nous avons interrogés vous suggèrent de commencer par en définir le périmètre, les attentes, la mesure de la performance, les règles ainsi que les personnes impliquées. «Il convient de définir ce que l on attend de la collaboration. Cette phase permet d échanger des informations qui restent secrètes habituellement, par exemple les taux de services constatés, les notions de coût logistique et humain. De ce point de vue, les industriels sont moins frileux que les distributeurs car cela les aide à pérenniser la relation. Bien souvent, les grands industriels délèguent une personne qui travaillera directement depuis la centrale d achat du distributeur et sera en contact direct avec sa Supply Chain, indique Laurent de Bourmont, Associé chez Argon Consulting. Et de poursuivre : Ensuite, il est important de se mettre d accord sur la mesure du résultat, à savoir le taux de service, le niveau de stock, la durée du cycle d approvisionnement ou encore le coût logistique. Après seulement vient le choix de l outil qui doit répondre à vos besoins et non l inverse», conclut-il. Attention également à ne pas étouffer vos partenaires avec vos objectifs et à instaurer une relation gagnant-gagnant : «Quand une grande entreprise décide de collaborer avec des sociétés de taille plus modeste, une attention particulière doit être prêtée à la relation entre grands et petits. Il est tentant d imposer sa vision des choses, mais il faut aborder le projet sous l angle du gain mutuel et mesurer les gains obtenus par les deux parties», recommande François Laham, Associé chez MLA Conseil. Afin d éviter tout malentendu qui pourrait ébranler les fondations de votre projet, n oubliez pas de vous mettre d accord sur la terminologie. Le sens des mots n est pas une valeur universelle, ni à travers les entreprises, ni à travers les cultures. «Il est impératif de définir une table de nomenclature uniforme. Nous en proposons systématiquement une, elle est adoptée par les clients dans neuf cas sur dix. Ensuite, il est souhaitable d apporter une formation aux personnes impliquées, elle peut être dispensée par nos équipes ou par le client lui-même», relate Christophe Baron, Directeur Tesi France. Enfin, bien entendu, trouver l outil qui répondra précisément à vos besoins actuels et futurs conditionnera la réussite de votre projet. «La première étape consiste à bien identifier ses besoins : quelles informations et interactions cherchet-on? Quels vont-être les contributions de chacun? Quels apports manuels et automatiques? Il convient d être clair sur le process cible, avant de choisir un outil qui pourra y répondre, et suivre les évolutions du marché, analyse Nilocas Peraldo, Strategic Account Manager chez TXT. Deuxième étape, accompagner les différents acteurs, internes et externes. L intuitivité de l outil est primordiale. Qu importent les manuels, et même la formation à la limite. Si le partenaire ne voit pas l intérêt de sa contribution au système, il n y verra que le côté fastidieux. Enfin, il est essentiel d instaurer et de promouvoir des relations consensuelles. Il y va de la survie du système», conclut-il. PM Le frein de la confidentialité des données Le problème perçu de la confidentialité des données reste un frein réel à l utilisation des plates-formes collaboratives. Pourtant, fonctionner en mode SaaS ne signifie pas envoyer ses données dans le cyberspace et à la vue du monde entier. Qu il s agisse d un Cloud privé ou d une plate-forme many to many, chaque utilisateur dispose de son propre espace dans lequel il maîtrise les droits d entrée et les règles appliquées à ces partenaires. De plus, l accès à ces plates-formes se fait systématiquement via des connexions https, c est-à-dire cryptées. Enfin, de l aveu des experts consultés, la peur du Big Brother est réelle depuis que les Etats-Unis ont signé le fameux «Patriot Act». Rassurez-vous, les fournisseurs comme Oracle proposent un hébergement en mode Cloud privé dans votre pays d origine, via un prestataire local. PM CYCLONEPROJET-FOTOLIA OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 78 47

7 Delsey voyage vers le PLM avec TXT e-solutions Avec une maison mère en France et des équipes en charge de la conception à la fois en France et aux USA, des cellules achat et développement en Chine et une production en Asie, Delsey est une multinationale assez représentative du monde du «manufacturing». Cette entreprise française, soucieuse d optimiser sa production mais également de temps de développement de ses gammes de produits, a testé le PLM de l éditeur TXT e-solutions. Récit de l aventure par Catherine De Bleeker, Directrice Marketing de Delsey. «Nous perdions du temps dans la phase de conception des produits. Beaucoup de monde est impliqué dans ce process et nous n avions pas toujours la bonne information à disposition, la bonne version du fichier Excel Nous avions besoin d améliorer le lead time du développement, de la conception (quels composants, sur quels produits, à quel prix ). Le projet de recherche du PLM a été mené par l IT, puis une fois validé, activement soutenu par le marketing et la technique. Notre choix s est porté sur TXT pour son offre modulaire, ses références dans le retail et la mode et enfin parce le groupe est, comme nous, implanté en Europe, aux USA et au-delà. Le test a été mis en place juste avant l été et la validation définitive de l outil est imminente. Bien sûr, cela oblige les utilisateurs à changer leurs méthodes de travail, mais tous reconnaissent les apports de cette solution, à savoir principalement une grande clarté. Implémenter un PLM nous a obligés à remettre certaines choses à plat et à nous mettre d accord. Nous avons ainsi travaillé sur le vocabulaire et défini précisément le sens d un grand nombre de termes. Cela oblige à se poser des questions comme : Doit-on utiliser le jargon du maroquinier ou celui du consommateur?. Nous travaillons en anglais, comme avant, mais avec un vocabulaire clair et une meilleure communication à la clé. Ceci permet également d harmoniser les procédures en interne, par exemple la mesure d une valise qui inclut ou pas les roues, et ce pour tout le monde. Au niveau purement marketing, l outil nous aide dans la conception des produits, des gammes et des relations d une gamme à une autre, nous ne repartons pas d une page blanche à chaque fois. Nous sommes maintenant en relation directe avec les boutiques, ce qui facilite le lien avec le consommateur final et ouvre d autres perspectives au niveau merchandising. Devant le succès de cette première étape, nous envisageons d investir sur d autres modules, en nous servant des données acquises jusqu à présent pour mieux cadrer les projets futurs». PM DELSEY 48

8 L'Oréal fait confiance à E2Open pour mieux échanger avec ses fournisseurs L Oréal a mis en œuvre la plateforme E2Open pour améliorer la fiabilité des données de prévisions et de déclenchement de livraisons échangées avec ses fournisseurs. Composé de quatre Business Units (Professionnel, Grand Public, Luxe et Active Cosmetic) aux SC très disparates, le plus grand groupe de beauté du monde a pris conscience de l'importance de sa SC pour se créer un avantage concurrentiel. «Pour nous, dans ce contexte, l'essentiel était de mettre en place la bonne organisation SC», souligne Richard Markoff, Responsable Standards et Audits, à la Supply Chain Corporate, au sein de la Direction Générale des Opérations de l'oréal. D'où le lancement du projet KISS, pour être tiré par la demande de bout en bout dans la SC, en s'appuyant sur APO de SAP, et gagner ainsi en justesse de prévisions de ventes et en qualité de service. «Le déploiement dans le monde est en cours. Mais nous avions besoin d'aller plus loin car le goulot d'étranglement se situe au niveau de nos fournisseurs», observe-t-il. Souhaitant déployer un outil standard, il se tourne vers le marché, et après appel d'offre, sélectionne E2Open, dans le cadre du projet Sesame. «En EDI, nous avions déployé 26 fournisseurs en deux ans, car c'était très lent et très compliqué. D'où l'idée de mettre l'information à disposition de nos fournisseurs sur une plate-forme Cloud afin qu'ils la récupèrent comme cela leur convient», poursuit-il avec pragmatisme. Un pilote a été déployé en 19 semaines, mi-2012, aux Etats Unis, avec des usines et des fournisseurs prêts à innover. Et d'ici fin 2013, 104 couples usine-fournisseur devraient être opérationnels. «Nous avons un vrai scorecard avec les fournisseurs et en plus de l'otif, nous pouvons mesurer différents types de performance : avons-nous envoyé les prévisions à l'heure? Comment le fournisseur a-t-il répondu? Son stock couvre-t-il la demande? A-t-il confirmé toutes ses livraisons?...», complète-t-il. La prochaine étape est le déploiement d'e2open en Europe. D'autres projets de collaboration sont aussi envisagés : VMI, réconciliation de factures avec les Achats, gestion de la soustraitance, du transactionnel (avis de réception...). CP C.POLGE Richard Markoff, Standards et Audits, à la Supply Chain Corporate, au sein de la Direction Générale des Opérations de l'oréal L OREAL OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 78 49

9 Des alternatives ALIS INTERNATIONAL Jean- Christophe Cuvelier, Director Business Supply Chain Development chez Alis International Si les plates-formes collaboratives sont désormais nombreuses et adaptées à différents usages, elles ne sont pas encore légions dans les entreprises. Quel éditeur d APS n a pas un jour avoué, avec une pointe de dérision, que son principal concurrent était un tableur? Si pour Paul Simon-Thomas, GT Nexus, «il n y a pas de collaboration sans Cloud», certains professionnels utilisent pourtant des alternatives adaptées à leur besoin. Ainsi, Jean-François Michel, PDG du cabinet Freelog, avoue créer ses propres plates-formes autour de bases Exchange. François Laham, Associé chez MLA Conseil, en fait autant via des bases de données SQL et estime que SharePoint est l outil le plus communément utilisé pour mener des projets collaboratifs. C est d ailleurs sur la base de cet outil qu est né le service proposé par Jean-Christophe Cuvelier, Alis International. Cette société spécialisée dans le conseil et l ingénierie en SC propose un service d externalisation des process administratifs de la SC (ADV, procurement, organisation du transport). «Nous ne sommes ni un logisticien ni un freight forwarder mais une société de service. 80 des 700 personnes que compte la société en France et au Maroc travaillent sur le domaine du procurement, clarifie ce dernier. Et de poursuivre : La chaîne logistique est complexe et multi-acteurs, les clients externalisent ces fonctions à cause de la complexité règlementaire qui ralentit les flux logistiques et les rend plus onéreux, pour mieux se concentrer sur leur métier. Nous intégrons tous les process, toute la règlementation des flux pour en faire un design SC optimisé. Nous mettons en place des process collaboratifs. La chaîne logistique internationale implique beaucoup de documentation, l utilisation d une plateforme collaborative en permet le suivi. Elle a pour vocation d être un réceptacle de toutes les informations de la chaîne, des données comme des documents. Nous utilisons des outils du marché mais ceux-ci ont été construits pour traiter des process, ils ne disposent pas de couche collaborative. Nous créons notre propre plate-forme sur laquelle sont retraitées les données sous forme de tableau de bord KPI, d évènements et d alertes track & trace. Nous avons commencé avec l outil SharePoint et évolué vers des plates-formes web conçues de A à Z par nos équipes de développeurs. Elles sont alimentées par plusieurs bases de données, ont un tronc commun mais sont adaptées à chaque process. Nous allons de plus en plus vers la personnalisation. Si les acteurs peuvent accéder aux informations sur la plate-forme, nous pouvons aussi les pousser vers les systèmes de nos clients et de nos partenaires. Pour nous, la plate-forme collaborative doit éliminer les doublons d informations, créer de la valeur sur les données et faire partager la même information en temps réel à tous les acteurs. C est dans ce sens que nous travaillons et que nous abordons la collaboration concernant le pilotage des flux de la Supply Chain». PM RA2STUDIO-FOTOLIA 50

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