parcours client : la nécessité d une stratégie multicanal sans rupture

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3 édito La relation client, c est l ADN du groupe France Télécom Orange. Dès les années 80, avec les numéros verts, nous proposions aux entreprises et aux consommateurs un canal d interaction spécifique et inédit. Aujourd hui, les centres d appels, les serveurs vocaux, le canal Web, l Internet mobile et les réseaux sociaux ont pris le relais. En intégrant chacun de ces canaux de communication à notre offre de services, nous avons constitué un des portefeuilles les plus complets du marché dans le domaine de la relation client multicanal. Plus de entreprises nous font confiance et utilisent nos solutions pour gérer leurs interactions clients en France comme à l international. Chez Orange, le client est une institution : nous savons ce qu il veut et ce qu il vaut. Chaque jour, quelque conseillers et téléconseillers répondent aux sollicitations de plus de 210 millions de clients partout dans le monde. Et ils seront 300 millions en 2015! Le groupe France Télécom Orange fait ainsi partie des principaux acteurs de la relation client en France et dispose d une force d innovation sur ces sujets au travers des Orange Labs. Ce retour d expérience unique, nous le mettons au service des PME, des grandes entreprises comme des administrations, pour les accompagner dans la conception et la gestion de leurs parcours clients au travers de nos offres de services et d un modèle économique adapté. Ce livre blanc s inscrit dans notre engagement d opérateur universel, l engagement d un groupe de services tourné vers une ambition : vous accompagner dans vos projets de transformation et vous en garantir la réussite. Conçu comme une invitation à l échange et au partage d expériences, il contribuera nous l espérons à nourrir votre réflexion et vous ouvrir des horizons nouveaux. Béatrice Felder Directrice du domaine Customer Contact Solutions Orange Business Services Jean-François Colin Directeur Business Development Parcours Client Multicanal Orange Business Services 3

4 sommaire p. 6 préambule p. 7 relation client : vers une nouvelle donne p. 7 un peu d histoire... p. 8 nouvelles technologies, nouveaux usages p. 12 de nouvelles sensibilités p. 13 de nouvelles attentes relationnelles p. 15 les clés d un parcours client réussi p. 15 la réflexion stratégique p. 19 témoignage : le Stade de France p. 20 la mise en œuvre opérationnelle p. 25 témoignage : le groupe Centre-France p. 27 le pilotage de la performance p. 29 témoignage : MGEFI p. 31 témoignage : Webhelp 4

5 p. 32 placer l humain au centre du dispositif p. 33 témoignage : Ociane p. 35 la proposition de valeur d Orange : assurer le lien entre l entreprise et ses clients p. 35 de la valeur à chaque étape du parcours client p. 36 une approche globale p. 38 les atouts d Orange p. 39 témoignage : monbanquierenligne.fr p. 41 témoignage : Foncier Home p. 43 conclusion 5

6 préambule parcours client : des technologies et des hommes Depuis l époque où l achat d un produit se faisait uniquement en boutique, avec l aide d un vendeur, et où il y avait peu de choix, les modes de consommation et de distribution ont bien changé. De nouvelles technologies, des concepts commerciaux et marketing ont fait leur apparition révolutionnant les habitudes des consommateurs et leurs attentes. Plus question d envisager un achat sans passer par Internet, les réseaux sociaux ou un téléconseiller. Le client d aujourd hui est «connecté», participatif et multicanal : il n hésite pas à solliciter l entreprise via plusieurs «filières» pour trouver entière satisfaction. Les entreprises n ont pas d autres choix que de s adapter et de renouveler sans cesse leur relation client face aux dernières évolutions technologiques. En jeu : la satisfaction et la fidélisation des clients. Mais comment être aussi agile que le marché l exige? Quelles sont les bonnes questions à se poser? Comment mettre en place des processus et des solutions technologiques efficaces et adaptés à sa cible? La réflexion en amont impose l articulation d une stratégie multicanal et d un parcours client. Si la stratégie multicanal consiste à déterminer pour chaque point d entrée (Web, centre de contacts, réseaux sociaux, mobiles, site physique), une brique technologique adaptée, le parcours client invite, quant à lui, à une réflexion plus globale sur les outils à mettre en place pendant les trois phases de la relation commerciale entre l entreprise et les consommateurs : la recherche d informations AVANT l achat d un produit ou d un service, l acte d achat lui-même (PENDANT) et le suivi APRÈS l achat. La modélisation de ce parcours impose la recherche systématique d une parfaite fluidité entre les canaux et à l intérieur d un même canal. Le but : proposer une relation client sans rupture et gagner la satisfaction des clients. Car aujourd hui celleci stagne, voire se dégrade. Évolutions, tendances, bonne pratiques : les nouvelles facettes de la relation client se dévoilent à travers ce livre blanc dont l ambition est d être un guide stratégique à l attention de tous les décideurs. Orange Business Services s engage ainsi à mettre en œuvre toutes ses compétences en matière de consulting, de technologies et d expertises métiers et à faire partager son expérience, acquise au cours des projets menées chez ses clients et au sein de ses propres services. PME, grandes entreprises et experts témoignent ici de leur réflexion stratégique et de la mise en œuvre de solutions adaptées à leurs propres parcours clients. La conjugaison des technologies et des hommes se révèle décisive. 6

7 relation client : vers une nouvelle donne un peu d histoire Depuis 60 ans la relation client a considérablement évolué au gré des transformations sociétales, économiques et technologiques. Dans les années 50, la relation entre une entreprise et ses clients avait lieu essentiellement en face à face, sur le point de vente. À cette époque, les monopoles étaient légion et les clients n avaient que peu de choix en termes de produits ou services. Au cours des décennies 60 / 70 les entreprises sont passées à une production plus intensive et sont véritablement entrées dans une logique de conquête de parts de marché. La grande distribution voit le jour et avec elle la consommation de masse. Il faut attendre les années 80 pour voir émerger le concept de relation client. Les premières bases de données clients apparaissent et les entreprises adoptent véritablement une approche de marketing produit. C est l ouverture des premiers centres d appels qui s imposent rapidement comme le deuxième canal d interaction entre les consommateurs et les entreprises. Dans les années 90, les services clients prennent une place prépondérante dans les organisations. La satisfaction client devient un objectif stratégique. La course au prix et à la valeur des produits et services est lancée. Avec les années 2000, l Internet révolutionne l économie et les usages. On assiste à l émergence d un troisième canal d interaction majeur. Une vraie rupture s opère dans la relation client. Les consommateurs ont désormais l opportunité de se renseigner plus facilement sur les produits, de comparer les prix avant d entrer en contact avec les marques de leur choix, et ce, par-delà les frontières. Parallèlement à l Internet, le mobile s émancipe, notamment au travers d usages nouveaux tels que le SMS. Les entreprises renforcent leurs stratégies de segmentation et de fi délisation grâce au marketing dit «pull». 60 ans de révolution du «one to one» vers le B to B to C + - implication du consommateur/citoyen le non choix one to one les années 50 et avant... la conquête de PDM production de masse années le marketing produit concept de relation client années 80 la course au prix et à la valeur la satisfaction client années 90 + fidélisation et segmentation client marketing «pull» années social network et demain... client ? 2005 à... 7

8 Depuis 2005, l Internet mobile, l arrivée des smartphones, des réseaux sociaux et, plus récemment, des tablettes, sont venus à leur tour révolutionner les usages de la relation client. Toujours plus de modes d accès à l entreprise qui constituent une nouvelle donne, et qui se présentent avec leurs risques et leurs opportunités. nouvelles technologies, nouveaux usages une génération connectée et participative L Internet et la téléphonie mobile ont pris une place prépondérante dans les usages au quotidien. Les chiffres parlent d eux-mêmes : Au 31 mars 2011, on comptait en France pas moins de 21,8 millions d abonnés à l Internet haut débit et 65,5 millions d abonnés à la téléphonie mobile soit un taux de pénétration supérieur à 100 % 1! Sur ce même mois de mars 2011, 16,1 millions de personnes se sont connectées à l Internet mobile, soit 27 % de plus que l année précédente. Ce sont désormais 37 % des utilisateurs de téléphone mobile qui se connectent à des sites, portails ou applications mobiles. Une pratique croissante que l on doit en grande partie à l augmentation du nombre de smartphones : près d un utilisateur de téléphone mobile sur trois en possède un, soit trois fois plus qu il y a deux ans 2. Sur les ventes de terminaux de nouvelle génération, la progression est très forte également pour les tablettes tactiles. Entre janvier et mai 2011, le taux d équipement a connu une croissance de 100 % par rapport à l année précédente 3. Autres enseignements intéressants : 21 % des personnes équipées d un smartphone ou d une tablette numérique l ont déjà utilisé pour réaliser un achat en ligne, 40 % de détenteurs de smartphones se sont déjà connectés à Internet en magasin pour comparer leurs informations avec celles du vendeur et 75 % des possesseurs de tablette numérique se déplacent hors de leur maison avec leur tablette 4. Et les analystes s accordent à dire qu en 2014 il y aura plus de connexions à l Internet via des objets nomades que via des ordinateurs fixes. L autre grand bouleversement des comportements lié aux technologies est sans conteste l avènement des réseaux sociaux. Facebook, Twitter et les autres forums ou réseaux communautaires voient le nombre de leurs membres progresser de façon constante. À fin juin 2011, Facebook franchissait la barre des 750 millions d utilisateurs dans le monde, dépassant ainsi Google en audience. Twitter, pour sa part, affiche déjà 305 millions de comptes 5. En France, selon l Observatoire Ifop des réseaux sociaux, 78 % des internautes se déclarent membres d au moins un réseau social! Et en moyenne, un internaute serait membre de 2,9 réseaux sociaux. Une tendance participative qui impacte directement la relation entre les consommateurs et les entreprises quand on sait que deux internautes sur trois donnent leur avis en ligne sur les produits et services qu ils consomment 6, que près d un message sur cinq posté sur Twitter concerne des marques 7, et qu aux États-Unis, 65 % des internautes se déclarent intéressés 1 Source : ARCEP, mars Source : 3 Source : Ėtude GFK pour Les Ėchos, mai Source : Le Podium de la Relation Client 2011 BearingPoint / TNS Sofres 5 Source : Twopchart, juin Source : Baromètre Fevad / Médiamétrie / NetRatings, juin

9 pour participer à l élaboration de nouveaux produits. Notons enfin que le panier d achat d un consommateur «contributeur» est 25 % plus élevé que le panier moyen 8. Les réseaux sociaux favorisent ainsi un «bouche-à-oreille» bien plus efficace et plus viral que par le passé. Un outil à double tranchant pour les entreprises : si un avis positif sur un produit est rapidement diffusé auprès d une large communauté, les ventes de ce produit peuvent littéralement s envoler. A contrario, dans le cas d un avis négatif, l effet destructeur s en trouve décuplé! la «culture Y» change la donne Le terme «génération Y» désigne d un point de vue sociologique l ensemble des personnes nées entre le début des années 1980 et le milieu des années Il tire son nom de la génération précédente, nommée génération X. Les anglo-saxons utilisent également l expression digital natives ou net generation pour souligner le fait que ces enfants ont grandi avec un ordinateur personnel et Internet. Et forcément, leur relation au monde de l entreprise en a été bouleversée. La «génération Y» est devenue le symbole des comportements des consommateurs d aujourd hui. les quatre caractéristiques de la «culture Y» individualisme : volonté de reconnaissance de l individualité. impatience : obtenir une réponse rapidement mais surtout être pris au sérieux. interconnexion : être connecté sur les réseaux sociaux mais dans la vie réelle aussi en s ouvrant aux émotions. inventivité : proposer de nouvelles orientations créatives. Source : Benjamin Chaminade, consultant en management des consommateurs naturellement multicanal L usage répandu de ces technologies rend le client naturellement multicanal, c est-à-dire qu il utilise plusieurs canaux pour interagir avec l entreprise ou obtenir tout simplement une information. La notion de consommateur purement «Internet» ou purement «téléphone» n existe pas. Les préférences relationnelles propres à chacun s adaptent aux dispositifs proposés par les entreprises ou les administrations, donnant lieu à des parcours clients de plus en plus complexes. On pourrait illustrer un parcours typique ainsi : le client s informe en premier lieu sur Internet, puis se déplace en boutique, avant de revenir comparer les prix sur Internet, et lorsqu il se décide à acheter, il appelle le call center pour plus d informations. Sur un plan statistique, une étude a montré qu en moyenne, en 2010, un client a eu recours à un service client via 3,6 canaux différents (contre 2,6 en 2009) 9. Les principaux canaux d un parcours client restent le téléphone pour la première prise de contact (41 %), le face à face pour l acte d achat (42 %) et à nouveau le téléphone pour le support et les réclamations (57 %), même si 7 Source : Ėtude publiée par le Journal of The American Society For Information Science And Technology 8 Source : Baromètre Fevad / Médiamétrie, juin Source : BVA, septembre Source : Markess, octobre Source : Baromètre annuel Fevad / Médiamétrie / NetRatings, juin

10 l se développe (17 %) 10. Quant à Internet, il n est pas en reste. Une autre étude récente montre à quel point il est devenu le média incontournable pour démarrer son parcours client puisque parmi les internautes français, 81 % 11 préparent leurs achats sur la toile. des comportements différents face aux technologies Face à la diversité des canaux proposés, les comportements ne sont pas les mêmes pour tous. Si Internet répond aux attentes d information des clients, il ne convainc pas encore la totalité d entre eux et ne remplace par les moyens d interaction plus classiques. Certes, une grande majorité d internautes prépare ses achats sur le Web, mais ils restent 53 % à le faire avant d acheter en magasin. Les relations en face à face, canal le plus traditionnel de la relation client, sont ainsi loin d être devenues «has been». Certains les privilégient pour l expérience relationnelle, d autres pour s assurer d une expertise et de compétences pointues. Comment segmenter la clientèle dans ce contexte? Les clients ne peuvent pas se caractériser par une classification socioculturelle. On peut toutefois distinguer deux grandes catégories : les traditionnels et les modernes 12 (voir page ci-contre). La rupture entre ces deux groupes s opère sur l aspect technologique et non pas générationnel. Deux imaginaires techniques, synthétisés dans les tableaux suivants, caractérisent aujourd hui les clients. les «techno funs» pas si fun! En dépit d une technophilie enthousiaste, le groupe «techno fun» manifeste une large préférence pour le face à face. Ce qui conduit à penser que la relation et l adoption des canaux est aussi une question de pouvoir. Même si une technologie est perçue favorablement parce qu elle est utile, facile d accès, amusante, qu on lui attribue une présence sociale ou humanité forte, elle peut très bien ne pas être utilisée car elle n est pas légitime pour le consommateur. Les jachères relationnelles, si elles sont le fait de l entreprise, peuvent aussi être celui du client. 12 Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai

11 les classes de «modernes» 48 % expert et technophile utilisateur des réseaux sociaux (plus de 50 amis sur Facebook) tchate souvent sur Internet intéressé par les nouvelles technologies, les innovations et par les nouveaux modes de contact techno - autonome - web techno - efficace - tél techno fun - face jeune découverte - tél autonome autonome demandeur de conseil demandeur de conseil attente forte d efficacité (exigeant) attente forte d efficacité (exigeant) forte intensité relationnelle & négociateur forte intensité relationnelle & négociateur distant (méfiant) faible intensité relationnelle canal de préférence : web distant (méfiant) faible intensité relationnelle & négociateur canal de préférence : téléphone attente forte d efficacité (exigeant) valorise le rapport à l humain canal de préférence : face à face non exigeant valorise le rapport à l humain canal de préférence : téléphone 17 % 16 % 8 % 7 % les classes de «traditionnels» 44 % technophobe ne souhaite pas de smartphone, envoie rarement des SMS et n a pas accès à Internet sur son téléphone se connecte rarement sur des sites communautaires considère les nouvelles technologies comme un risque d abus, de dépendance, et comme un effet de mode sans intérêt traditionnel demandeur de conseil valorise le rapport à l humain faible intensité relationnelle canal de préférence : face à face traditionnel impliqué demandeur de conseil valorise le rapport à l humain forte intensité relationnelle canal de préférence : face à face traditionnel distant distant (méfiant) faible intensité relationnelle canal de préférence : téléphone 20 % 16 % 8 % retrouvez les conclusions de l étude Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai

12 de nouvelles sensibilités Au-delà des technologies, deux grandes tendances caractéristiques de notre époque influencent les modes de consommation. Des sensibilités qui doivent être prises en compte par les entreprises dans leur relationnel client. développement durable et responsabilité d entreprise Cette première tendance regroupe tout ce qui a trait au développement durable, à l éthique et à la responsabilité d entreprise. Les clients sont beaucoup plus attentifs qu auparavant aux actions des entreprises en faveur de l environnement ou de la société et n hésitent plus à considérer les dimensions environnementales ou éthiques comme moteur de décision. D après les résultats de l étude menée par Ethicity en 2010 sur «Les Français et la consommation durable», plus de 70 % d entre eux considèrent le développement durable comme une nécessité et 60 % déclarent ainsi avoir changé leur comportement en sa faveur. En d autres termes, les consommateurs, de plus en plus exigeants, attendent de l entreprise qu elle s engage en mettant en place des actions concrètes, cohérentes et visibles en termes d engagement social, d écologie, de santé, de bien-être et d éthique. Ces attentes et cet a priori favorable sur ce type d action se manifestent bien que les consommateurs soient conscients que les démarches des entreprises ne sont pas dénuées d intérêt économique. Mais ils apprécient malgré cela les actions menées par les enseignes, car non seulement ces actions valorisent l image de l enseigne, mais aussi, par extension, celle du consommateur qui la fréquente. Un constat important, car contrairement peut-être à certaines idées reçues, c est bien la population française dans son ensemble qui répond favorablement aux préoccupations environnementales sans distinction de sexe, d âge ou de classe sociale 13. l image devient incontournable «Aujourd hui, c est le consommateur qui impose sa demande. Il utilise les comparateurs pour choisir les meilleures offres, parcourt les réseaux sociaux pour se forger son opinion sur un produit Il prend le pouvoir en parallèle de la marque ; à elle d inverser la tendance.» Éric Dadian, Président de l AFRC Dans la construction de son parcours client, l entreprise doit intégrer une autre dimension importante : le rapport des individus à l image. Celui-ci a clairement évolué. Si l audiovisuel, via la télévision, tient une place prépondérante dans nos vies depuis des décennies, la multiplication des écrans en tous lieux modifie considérablement la sensibilité des consommateurs face à l information. Au domicile, en mobilité ou en points de vente, la vidéo est partout. à lui seul, le phénomène YouTube illustre l appétence du public pour les contenus vidéo. Plus de 48 heures de vidéos sont mises en ligne chaque minute sur ce site qui annonce également 3 milliards de vidéos visionnées chaque jour. Quand on sait que l intention d achat progresse généralement dans le cas d une expérience Web positive, il est de bon ton de proposer des contenus en ligne enrichissants et variés. Et l image doit y tenir une place primordiale. Nous sommes aujourd hui dans l ère de «l ego-casting», où l image joue un rôle décisif dans le processus de décision. Selon l EBG, l vidéo permettrait par exemple de générer des taux de réactivité multipliés par cinq, pouvant atteindre jusqu à 30 %. La vidéo devient un passage obligé! 13 Source : Risc International et winplanet.org,

13 de nouvelles attentes relationnelles Toutes ces évolutions dans les comportements et les usages ont une conséquence : les clients n ont plus les mêmes attentes relationnelles. Ce qui caractérise les consommateurs en premier lieu, c est qu ils sont devenus exigeants et impatients. Habitués dans leurs usages personnels à une rapidité de l information et de la communication, ils ne tolèrent plus d attendre la réponse ou le service qu ils souhaitent, quel que soit le canal. En tête de leurs revendications concernant leur relation à un service client, les consommateurs placent la compétence (66 %) et l efficacité (63 %). Deux exigences suivies de près par des attentes de type «relationnelles», telles qu une attitude bienveillante (44 %), de la disponibilité (44 %), et le fait d avoir une relation facile (39 %) 14. La conséquence directe de ces chiffres, c est la remise en question par les consommateurs des services clients en mode «self-service» : serveurs vocaux interactifs, FAQ ou bornes d information en points de vente, etc. Ils peuvent s avérer lassants pour des clients qui n auraient pas d autre alternative dans leur parcours. D autre part, il ressort que les préférences des canaux sont également largement dictées par des contraintes de disponibilité. Les canaux à distance, qui font appel à une grande expertise ou tout au moins à l autonomie des clients, ne répondent qu en partie aux demandes relationnelles de toute une catégorie de clients, même technophiles. En point de vente, les clients attendent aussi un service rapide et personnalisé avec notamment la possibilité de payer leurs achats directement auprès du vendeur (65 %) 15. la satisfaction client stagne «Les études démontrent que la satisfaction client stagne. Mais que faut-il entendre par satisfaction? Parler de satisfaction standard a peu de sens. Avant, sur une échelle de 1 à 10, les consommateurs attribuaient facilement un 7 pour une relation sans problème. C est ce que l on appelait le ventre mou. Mais aujourd hui ils tendent plutôt à mettre un 5 quand rien ne se passe avec la marque. Les consommateurs arrêtent de juger positivement une marque uniquement parce qu ils n ont pas de problème avec elle. La satisfaction diminue dans son intensité. Les exigences évoluent et les comportements se radicalisent. La part des 9 et 10 d un baromètre correspond aux clients enchantés (cf. p.18). Les marques qui atteignent ce niveau, à un moment du parcours client, ont fait un pas de plus dans l attachement du client à la marque. Mieux vaut viser les 9 et 10 sur quelques items qu un 8 sur l ensemble.» Laurent Kollen, Directeur associé de KP/AM, un cabinet de conseil en marketing et relation client 14 Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai Source : Ifop, juin

14 prendre conscience de la valeur du service client «La satisfaction des consommateurs se dégrade car toute la chaîne des parties prenantes ne prend pas conscience de la valeur du service. Quand le service est présenté comme gratuit, il s en trouve dévalorisé et le service devient in fine de moins en moins compétent Cette spirale négative incitera à terme le client à se détourner de la marque. Pour créer un attachement à la marque, il faut assurer un service de qualité avec un prix juste et une rémunération intéressante pour les téléconseillers. Nous n y sommes toujours pas aujourd hui.» Éric Dadian, Président de l AFRC 14

15 les clés d un parcours client réussi Pour s assurer un taux de satisfaction client et de fidélisation élevé, les entreprises doivent tenir compte de toutes ces évolutions technologiques et comportementales. Une adaptation qui impose de repenser leurs stratégies de parcours clients et leur organisation. la réflexion stratégique La relation client peut se résumer à la combinaison d un parcours client et d une stratégie multicanal. La stratégie multicanal détermine pour chaque point d entrée (Web, centre de contacts, réseaux sociaux, site physique, mobile ) une brique technologique adaptée pour un parcours fluide et sans rupture. Dans un parcours client, plusieurs étapes se succèdent : la recherche d information, l achat, la gestion de son compte, le service après-vente, le renouvellement, la résiliation La réflexion autour du parcours client doit intervenir en amont de la stratégie multicanal. Avant d envisager une solution technologique, une seule question doit être posée : à quelle attente du client le service va-t-il répondre? Cette réflexion n implique pas systématiquement la remise en question de tous les outils en place. Par exemple, prioriser les appels n implique par un raisonnement technologique mais une approche organisationnelle adaptée en fonction de la disponibilité et de la flexibilité des compétences dans l entreprise. la modélisation du parcours client Penser «parcours client», c est répondre par exemple à la question : comment représenter les interactions entre mes clients et mon entreprise dans une vision avant / pendant / après l achat? Il existe quatre grandes phases dans la conception des parcours clients : modéliser son parcours client rendre son parcours client opérationnel faire évoluer ou créer les processus associés construire ou faire évoluer les modes opératoires 15

16 Pour modéliser un parcours client, il faut : détailler les différentes phases du parcours client (achat, besoin d aide ), lister les «moments de vérité», identifier les attentes clients, pour chaque attente, associer un service et une solution technologique. Le logigramme obtenu à l issue de cette réflexion permet de mettre en place, pour chaque service proposé, des processus métiers adéquats (voir ci-contre). Le parcours client doit impérativement s inscrire dans une boucle d amélioration continue, c est-à-dire s adapter continuellement aux nouveautés de l environnement technologique et concurrentiel. Il y a quelques mois, personne ne parlait de tablette numérique, aujourd hui, elle devient un canal supplémentaire : le parcours client doit intégrer cette souplesse en permettant par exemple de la flexibilité au niveau du poste de travail. Les entreprises sont bien souvent confrontées à des problématiques d intégration, de conduite du changement, de gouvernance et d amélioration des processus qui les empêchent d adapter leur parcours client multicanal aussi rapidement que l environnement l exigerait. adapter le parcours à la courbe d émotion Le concept de «courbe d émotion» part d un constat simple : plus l émotion pour le client est forte, plus l entreprise doit le rassurer. Plus l émotion est faible, plus l entreprise doit l attirer vers elle. Dans l idéal, il faut donc proposer des services adaptés à chaque étape de la courbe d émotion et du parcours client pour créer un lien entre les émotions du client et l entreprise (voir ci-contre). 16

17 la modélisation du parcours client étapes client moments de vérité attentes clients proposition de services je cherche un produit bancaire / d assurance et j achète j informe ma banque avoir un accès rapide à ma déclaration sinistre n court / espace client web je gère mon produit je demande une indemnisation suite à un accident auto j obtiens un véhicule de prêt bénéficier d un haut niveau d attention dès le 1 er contact aiguillage vers compétences spécifiques et clarté des étapes à venir je modifie mon produit une expertise est menée être rapidement pris en charge après l accident widget de suivi par étape de résolution du sinistre je demande un produit additionnel mon véhicule est réparé je demande une attestation ma demande est traitée je résillie mon produit bancaire / d assurance je renouvelle mon produit bancaire / d assurance parcours client : créer le lien et les émotions dans les principales étapes de l expérience client + émotion en mobilité temps - durée 1. j échange avec ma communauté 2. j appelle un n accueil 3. je prépare ma démarche, je me renseigne 4. je cherche une agence la plus proche, je reçois des information sur mon mobile 5. je suis reconnu : je me fais guider dès l entrée de l agence 6. je consulte les écrans d information dynamiques 7. je m identifie avec mon mobile 8. je reçois un SMS de confirmation de dossier complété 9. je consulte la Web TV associée aux prestations qui m intéressent 10. je donne mon avis sur le service, l accueil et les prestations 17

18 le point de vue de Laurent Kollen, directeur associé du cabinet KP/AM* et auteur de nombreuses études sur «l enchantement relationnel» À partir d analyses linguistiques poussées sur la grogne des clients (à travers les réclamations de type et lettre) et de baromètres de satisfaction client orientés sur les extrêmes les très satisfaits et les très mécontents, un constat apparaît : les raisons qui expliquent l insatisfaction et la satisfaction du client nous éclairent sur la manière dont les clients jugent les marques et dévoilent les véritables attentes vis-à-vis d elles. Nous avons donc porté notre attention aussi sur «l hypersatisfaction», sur «l enchantement» seuls capables de combattre le climat de défiance des clients vis-à-vis des marques. quel intérêt pour l entreprise? Quand on parle aux entreprises d enchanter les clients, elles rétorquent souvent que l urgence est avant tout de les satisfaire. Mais elles se trompent dans leur raisonnement. Pourquoi? Car c est minimiser le phénomène Internet. Le consommateur d aujourd hui n accorde plus une confiance aveugle aux marques comme c était le cas dans le passé. Lorsqu il recherche une information fiable, il fait appel à ses amis et consulte les forums et autres réseaux sociaux. Aujourd hui, rares sont les achats qui se font sans consultation de l Internet. Le consommateur / internaute qui témoigne de son expérience est réécouté car il est réputé neutre, non partisan, même si pourtant on ne sait rien de lui. On observe que les consommateurs qui parlent sur le net le font parce qu ils ont quelque chose à dire. Ils ont cette énergie parce qu ils sont soit très mécontents, soit enchantés. Donc, seuls les clients «enchantés» iront témoigner positivement de leur expérience avec la marque. Enchanter les clients, c est se donner la chance de faire parler de son entreprise en positif sur le Web. C est un vrai enjeu pour les marques : elles doivent chercher à se différencier sur ce terrain. quels sont les grands leviers de l enchantement? Sur consommateurs interrogés sur leur expérience la plus positive avec une marque (dans un panel représentatif de la population française), 50 % citent la relation client. La bonne affaire (16 %) et la qualité du produit (14 %) arrivent en deuxième et troisième position. La relation est le seul élément capable de restaurer la confiance entre la marque et le consommateur. La qualité du produit ne suffit pas et la qualité de la relation est clé. C est elle qui va créer l attachement à la marque. * KP/AM est un cabinet spécialisé sur l analyse des verbatims clients 18

19 témoignage le Stade de France met du service dans sa relation client Si le Stade de France souhaitait dans un premier temps renforcer la sécurité de son site avec un système de contrôle d accès puissant, la dimension «parcours client» s est concrétisée rapidement. Une question pour guider la réflexion : comment valoriser au maximum les moments d émotion? courbe d émotion du Stade de France je m informe et j achète je m oriente je suis acceuilli sur le site je me prépare à l événement je vis l événement je continue à vivre l événement je quitte le site je garde contact Web TV info flux RSS NFC ticketing contrôle d accès tests NFC TV dans les loges et zones interactives après-match - visites backstage réalité augmentée Web TV retour d expérience Quand Orange Business Services répond à l appel d offres du Stade de France, l opérateur se fixe un objectif ambitieux : créer un stade interactif et participatif dans le cadre d un contrôle d accès enrichi et sécurisé, et faire du mobile un vecteur d émotion. Le projet prévoit même, lors d une seconde étape, de recourir à la technologie «sans contact» (Near Field Communications, NFC). L approche d Orange séduit. La solution est mise en production en mai 2008, testée dès le mois de décembre de la même année et totalement opérationnelle depuis fin le contrôle d accès : une étape du parcours client Au stade, l expérience du spectateur débute dès la phase d achat du billet et se termine à son retour chez lui. L enjeu pour le Stade de France devient alors de créer un véritable voyage interactif en mettant à sa disposition un support identique pour l achat du billet, le merchandising et la restauration. Depuis juillet 2010, un système de billetterie totalement dématérialisée accessible depuis le site permet au spectateur d acheter son billet, où qu il se trouve s il dispose d une connexion Internet. Plus de billets dématérialisés ont déjà été vendus par ce biais «ce qui représente une croissante forte dans la mesure où nous sommes passés de 3 % de billets vendus à 10 %», témoigne Damien Rajot, directeur commercial grand public du Stade de France. créer une relation directe avec le spectateur Autre innovation : aider les comités d entreprises à distribuer eux-mêmes leurs billets et pouvoir les personnaliser nominativement. «Notre système d information est devenu global afi n de prendre en compte non seulement la vente de billets mais surtout la relation avec le spectateur», explique le directeur commercial. Dans cette optique, une Foire Aux Questions (FAQ) dynamique a été mise en place. L idée : formaliser les échanges, les questions et les réponses et remonter systématiquement les questions les plus fréquemment posées dans les premiers résultats. Le site Internet offre aussi des espaces d expression aux émotions des spectateurs pour intensifi er l interactivité et l expérience. À terme, d autres services devraient voir le jour notamment via le téléphone mobile : achat de billets, accès au stade, informations diverses sur l emplacement des points de restauration jusqu au paiement de son sandwich avec son portable! retrouvez ce témoignage en vidéo sur votre mobile vu sur BFM Business TV 19

20 la mise en œuvre opérationnelle adapter l organisation, les processus métiers et l architecture front / middle / back office (FMBO) Une fois les parcours clients définis, il convient de mettre en place les processus métiers et une organisation des ressources adaptées. Formation des conseillers aux nouveaux outils, création de nouveaux profils métiers, transformation du poste de travail, accompagnement au changement, entre autres, sont à envisager. Parce que les attentes des clients évoluent en permanence, la relation client implique des organisations et des processus «agiles» et évolutifs. Alors qu hier encore, leur travail se limitait au traitement des appels et des courriers, les centres de relation client doivent aujourd hui non seulement traiter les appels mais aussi répondre à des s, participer à des sessions de chat, prendre des appels en visioconférence, etc. Les conseillers doivent donc monter en compétence afin de répondre à des clients de plus en plus éclairés et exigeants, et offrir un service client de meilleure qualité. Cela doit s appuyer sur de la formation et sur une évolution des outils mis à disposition des conseillers (vue 360, bases de connaissances plus élaborées, outils analytiques en temps réel et différé, outils d aide à l argumentation, outils de suivi du parcours). La palette des possibilités d entrer en contact avec l entreprise s élargissant, les processus à mettre en place doivent évoluer. La direction des systèmes d information (DSI) joue un rôle clé dans l interopérabilité des solutions technologiques choisies. Elle est le garant du bon fonctionnement technique de l ensemble du parcours client. Autre point majeur que les entreprises doivent prendre en compte : l architecture technique et fonctionnelle. Socle de toute mise en œuvre opérationnelle, elle est généralement composée de trois couches interconnectées entre elles : le front office, qui intégre les interfaces clients (poste de travail multicanal, centre de contacts, site Web, site physique, réseaux sociaux, etc.). le middle office, qui intégre le CRM, les processus métiers, les Web services, le catalogue de services, etc. le back office, qui intégre tout le système de production dans le système d information. Historiquement, les architectures techniques ont eu tendance à se superposer dans les entreprises, avec une architecture front / middle / back office (FMBO) propre à chaque canal. Pour mettre en œuvre une stratégie multicanal qui garantisse la fluidité des parcours clients, il apparaît nécessaire de s affranchir de ces architectures en silos pour s orienter vers une architecture en couches, où les front, middle et back office de chaque canal soient homogénéisés et s appuient sur une architecture commune. Être présent sur les canaux de la relation client, c est bien mais anticiper les flux c est encore mieux! Au lancement d une nouvelle offre sur le marché, l estimation du volume d appels et des ressources induites s impose. L enjeu : éviter la saturation du service qui serait facteur de découragement pour les consommateurs. L externalisation d une partie du service vers des plates-formes spécialisées est parfois un passage obligatoire. Dans tous les cas, l organisation de l entreprise face à ces flux s avère stratégique, tant en termes d image que de satisfaction client. 20

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