parcours client : la nécessité d une stratégie multicanal sans rupture

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3 édito La relation client, c est l ADN du groupe France Télécom Orange. Dès les années 80, avec les numéros verts, nous proposions aux entreprises et aux consommateurs un canal d interaction spécifique et inédit. Aujourd hui, les centres d appels, les serveurs vocaux, le canal Web, l Internet mobile et les réseaux sociaux ont pris le relais. En intégrant chacun de ces canaux de communication à notre offre de services, nous avons constitué un des portefeuilles les plus complets du marché dans le domaine de la relation client multicanal. Plus de entreprises nous font confiance et utilisent nos solutions pour gérer leurs interactions clients en France comme à l international. Chez Orange, le client est une institution : nous savons ce qu il veut et ce qu il vaut. Chaque jour, quelque conseillers et téléconseillers répondent aux sollicitations de plus de 210 millions de clients partout dans le monde. Et ils seront 300 millions en 2015! Le groupe France Télécom Orange fait ainsi partie des principaux acteurs de la relation client en France et dispose d une force d innovation sur ces sujets au travers des Orange Labs. Ce retour d expérience unique, nous le mettons au service des PME, des grandes entreprises comme des administrations, pour les accompagner dans la conception et la gestion de leurs parcours clients au travers de nos offres de services et d un modèle économique adapté. Ce livre blanc s inscrit dans notre engagement d opérateur universel, l engagement d un groupe de services tourné vers une ambition : vous accompagner dans vos projets de transformation et vous en garantir la réussite. Conçu comme une invitation à l échange et au partage d expériences, il contribuera nous l espérons à nourrir votre réflexion et vous ouvrir des horizons nouveaux. Béatrice Felder Directrice du domaine Customer Contact Solutions Orange Business Services Jean-François Colin Directeur Business Development Parcours Client Multicanal Orange Business Services 3

4 sommaire p. 6 préambule p. 7 relation client : vers une nouvelle donne p. 7 un peu d histoire... p. 8 nouvelles technologies, nouveaux usages p. 12 de nouvelles sensibilités p. 13 de nouvelles attentes relationnelles p. 15 les clés d un parcours client réussi p. 15 la réflexion stratégique p. 19 témoignage : le Stade de France p. 20 la mise en œuvre opérationnelle p. 25 témoignage : le groupe Centre-France p. 27 le pilotage de la performance p. 29 témoignage : MGEFI p. 31 témoignage : Webhelp 4

5 p. 32 placer l humain au centre du dispositif p. 33 témoignage : Ociane p. 35 la proposition de valeur d Orange : assurer le lien entre l entreprise et ses clients p. 35 de la valeur à chaque étape du parcours client p. 36 une approche globale p. 38 les atouts d Orange p. 39 témoignage : monbanquierenligne.fr p. 41 témoignage : Foncier Home p. 43 conclusion 5

6 préambule parcours client : des technologies et des hommes Depuis l époque où l achat d un produit se faisait uniquement en boutique, avec l aide d un vendeur, et où il y avait peu de choix, les modes de consommation et de distribution ont bien changé. De nouvelles technologies, des concepts commerciaux et marketing ont fait leur apparition révolutionnant les habitudes des consommateurs et leurs attentes. Plus question d envisager un achat sans passer par Internet, les réseaux sociaux ou un téléconseiller. Le client d aujourd hui est «connecté», participatif et multicanal : il n hésite pas à solliciter l entreprise via plusieurs «filières» pour trouver entière satisfaction. Les entreprises n ont pas d autres choix que de s adapter et de renouveler sans cesse leur relation client face aux dernières évolutions technologiques. En jeu : la satisfaction et la fidélisation des clients. Mais comment être aussi agile que le marché l exige? Quelles sont les bonnes questions à se poser? Comment mettre en place des processus et des solutions technologiques efficaces et adaptés à sa cible? La réflexion en amont impose l articulation d une stratégie multicanal et d un parcours client. Si la stratégie multicanal consiste à déterminer pour chaque point d entrée (Web, centre de contacts, réseaux sociaux, mobiles, site physique), une brique technologique adaptée, le parcours client invite, quant à lui, à une réflexion plus globale sur les outils à mettre en place pendant les trois phases de la relation commerciale entre l entreprise et les consommateurs : la recherche d informations AVANT l achat d un produit ou d un service, l acte d achat lui-même (PENDANT) et le suivi APRÈS l achat. La modélisation de ce parcours impose la recherche systématique d une parfaite fluidité entre les canaux et à l intérieur d un même canal. Le but : proposer une relation client sans rupture et gagner la satisfaction des clients. Car aujourd hui celleci stagne, voire se dégrade. Évolutions, tendances, bonne pratiques : les nouvelles facettes de la relation client se dévoilent à travers ce livre blanc dont l ambition est d être un guide stratégique à l attention de tous les décideurs. Orange Business Services s engage ainsi à mettre en œuvre toutes ses compétences en matière de consulting, de technologies et d expertises métiers et à faire partager son expérience, acquise au cours des projets menées chez ses clients et au sein de ses propres services. PME, grandes entreprises et experts témoignent ici de leur réflexion stratégique et de la mise en œuvre de solutions adaptées à leurs propres parcours clients. La conjugaison des technologies et des hommes se révèle décisive. 6

7 relation client : vers une nouvelle donne un peu d histoire Depuis 60 ans la relation client a considérablement évolué au gré des transformations sociétales, économiques et technologiques. Dans les années 50, la relation entre une entreprise et ses clients avait lieu essentiellement en face à face, sur le point de vente. À cette époque, les monopoles étaient légion et les clients n avaient que peu de choix en termes de produits ou services. Au cours des décennies 60 / 70 les entreprises sont passées à une production plus intensive et sont véritablement entrées dans une logique de conquête de parts de marché. La grande distribution voit le jour et avec elle la consommation de masse. Il faut attendre les années 80 pour voir émerger le concept de relation client. Les premières bases de données clients apparaissent et les entreprises adoptent véritablement une approche de marketing produit. C est l ouverture des premiers centres d appels qui s imposent rapidement comme le deuxième canal d interaction entre les consommateurs et les entreprises. Dans les années 90, les services clients prennent une place prépondérante dans les organisations. La satisfaction client devient un objectif stratégique. La course au prix et à la valeur des produits et services est lancée. Avec les années 2000, l Internet révolutionne l économie et les usages. On assiste à l émergence d un troisième canal d interaction majeur. Une vraie rupture s opère dans la relation client. Les consommateurs ont désormais l opportunité de se renseigner plus facilement sur les produits, de comparer les prix avant d entrer en contact avec les marques de leur choix, et ce, par-delà les frontières. Parallèlement à l Internet, le mobile s émancipe, notamment au travers d usages nouveaux tels que le SMS. Les entreprises renforcent leurs stratégies de segmentation et de fi délisation grâce au marketing dit «pull». 60 ans de révolution du «one to one» vers le B to B to C + - implication du consommateur/citoyen le non choix one to one les années 50 et avant... la conquête de PDM production de masse années le marketing produit concept de relation client années 80 la course au prix et à la valeur la satisfaction client années 90 + fidélisation et segmentation client marketing «pull» années social network et demain... client ? 2005 à... 7

8 Depuis 2005, l Internet mobile, l arrivée des smartphones, des réseaux sociaux et, plus récemment, des tablettes, sont venus à leur tour révolutionner les usages de la relation client. Toujours plus de modes d accès à l entreprise qui constituent une nouvelle donne, et qui se présentent avec leurs risques et leurs opportunités. nouvelles technologies, nouveaux usages une génération connectée et participative L Internet et la téléphonie mobile ont pris une place prépondérante dans les usages au quotidien. Les chiffres parlent d eux-mêmes : Au 31 mars 2011, on comptait en France pas moins de 21,8 millions d abonnés à l Internet haut débit et 65,5 millions d abonnés à la téléphonie mobile soit un taux de pénétration supérieur à 100 % 1! Sur ce même mois de mars 2011, 16,1 millions de personnes se sont connectées à l Internet mobile, soit 27 % de plus que l année précédente. Ce sont désormais 37 % des utilisateurs de téléphone mobile qui se connectent à des sites, portails ou applications mobiles. Une pratique croissante que l on doit en grande partie à l augmentation du nombre de smartphones : près d un utilisateur de téléphone mobile sur trois en possède un, soit trois fois plus qu il y a deux ans 2. Sur les ventes de terminaux de nouvelle génération, la progression est très forte également pour les tablettes tactiles. Entre janvier et mai 2011, le taux d équipement a connu une croissance de 100 % par rapport à l année précédente 3. Autres enseignements intéressants : 21 % des personnes équipées d un smartphone ou d une tablette numérique l ont déjà utilisé pour réaliser un achat en ligne, 40 % de détenteurs de smartphones se sont déjà connectés à Internet en magasin pour comparer leurs informations avec celles du vendeur et 75 % des possesseurs de tablette numérique se déplacent hors de leur maison avec leur tablette 4. Et les analystes s accordent à dire qu en 2014 il y aura plus de connexions à l Internet via des objets nomades que via des ordinateurs fixes. L autre grand bouleversement des comportements lié aux technologies est sans conteste l avènement des réseaux sociaux. Facebook, Twitter et les autres forums ou réseaux communautaires voient le nombre de leurs membres progresser de façon constante. À fin juin 2011, Facebook franchissait la barre des 750 millions d utilisateurs dans le monde, dépassant ainsi Google en audience. Twitter, pour sa part, affiche déjà 305 millions de comptes 5. En France, selon l Observatoire Ifop des réseaux sociaux, 78 % des internautes se déclarent membres d au moins un réseau social! Et en moyenne, un internaute serait membre de 2,9 réseaux sociaux. Une tendance participative qui impacte directement la relation entre les consommateurs et les entreprises quand on sait que deux internautes sur trois donnent leur avis en ligne sur les produits et services qu ils consomment 6, que près d un message sur cinq posté sur Twitter concerne des marques 7, et qu aux États-Unis, 65 % des internautes se déclarent intéressés 1 Source : ARCEP, mars Source : 3 Source : Ėtude GFK pour Les Ėchos, mai Source : Le Podium de la Relation Client 2011 BearingPoint / TNS Sofres 5 Source : Twopchart, juin Source : Baromètre Fevad / Médiamétrie / NetRatings, juin

9 pour participer à l élaboration de nouveaux produits. Notons enfin que le panier d achat d un consommateur «contributeur» est 25 % plus élevé que le panier moyen 8. Les réseaux sociaux favorisent ainsi un «bouche-à-oreille» bien plus efficace et plus viral que par le passé. Un outil à double tranchant pour les entreprises : si un avis positif sur un produit est rapidement diffusé auprès d une large communauté, les ventes de ce produit peuvent littéralement s envoler. A contrario, dans le cas d un avis négatif, l effet destructeur s en trouve décuplé! la «culture Y» change la donne Le terme «génération Y» désigne d un point de vue sociologique l ensemble des personnes nées entre le début des années 1980 et le milieu des années Il tire son nom de la génération précédente, nommée génération X. Les anglo-saxons utilisent également l expression digital natives ou net generation pour souligner le fait que ces enfants ont grandi avec un ordinateur personnel et Internet. Et forcément, leur relation au monde de l entreprise en a été bouleversée. La «génération Y» est devenue le symbole des comportements des consommateurs d aujourd hui. les quatre caractéristiques de la «culture Y» individualisme : volonté de reconnaissance de l individualité. impatience : obtenir une réponse rapidement mais surtout être pris au sérieux. interconnexion : être connecté sur les réseaux sociaux mais dans la vie réelle aussi en s ouvrant aux émotions. inventivité : proposer de nouvelles orientations créatives. Source : Benjamin Chaminade, consultant en management des consommateurs naturellement multicanal L usage répandu de ces technologies rend le client naturellement multicanal, c est-à-dire qu il utilise plusieurs canaux pour interagir avec l entreprise ou obtenir tout simplement une information. La notion de consommateur purement «Internet» ou purement «téléphone» n existe pas. Les préférences relationnelles propres à chacun s adaptent aux dispositifs proposés par les entreprises ou les administrations, donnant lieu à des parcours clients de plus en plus complexes. On pourrait illustrer un parcours typique ainsi : le client s informe en premier lieu sur Internet, puis se déplace en boutique, avant de revenir comparer les prix sur Internet, et lorsqu il se décide à acheter, il appelle le call center pour plus d informations. Sur un plan statistique, une étude a montré qu en moyenne, en 2010, un client a eu recours à un service client via 3,6 canaux différents (contre 2,6 en 2009) 9. Les principaux canaux d un parcours client restent le téléphone pour la première prise de contact (41 %), le face à face pour l acte d achat (42 %) et à nouveau le téléphone pour le support et les réclamations (57 %), même si 7 Source : Ėtude publiée par le Journal of The American Society For Information Science And Technology 8 Source : Baromètre Fevad / Médiamétrie, juin Source : BVA, septembre Source : Markess, octobre Source : Baromètre annuel Fevad / Médiamétrie / NetRatings, juin

10 l se développe (17 %) 10. Quant à Internet, il n est pas en reste. Une autre étude récente montre à quel point il est devenu le média incontournable pour démarrer son parcours client puisque parmi les internautes français, 81 % 11 préparent leurs achats sur la toile. des comportements différents face aux technologies Face à la diversité des canaux proposés, les comportements ne sont pas les mêmes pour tous. Si Internet répond aux attentes d information des clients, il ne convainc pas encore la totalité d entre eux et ne remplace par les moyens d interaction plus classiques. Certes, une grande majorité d internautes prépare ses achats sur le Web, mais ils restent 53 % à le faire avant d acheter en magasin. Les relations en face à face, canal le plus traditionnel de la relation client, sont ainsi loin d être devenues «has been». Certains les privilégient pour l expérience relationnelle, d autres pour s assurer d une expertise et de compétences pointues. Comment segmenter la clientèle dans ce contexte? Les clients ne peuvent pas se caractériser par une classification socioculturelle. On peut toutefois distinguer deux grandes catégories : les traditionnels et les modernes 12 (voir page ci-contre). La rupture entre ces deux groupes s opère sur l aspect technologique et non pas générationnel. Deux imaginaires techniques, synthétisés dans les tableaux suivants, caractérisent aujourd hui les clients. les «techno funs» pas si fun! En dépit d une technophilie enthousiaste, le groupe «techno fun» manifeste une large préférence pour le face à face. Ce qui conduit à penser que la relation et l adoption des canaux est aussi une question de pouvoir. Même si une technologie est perçue favorablement parce qu elle est utile, facile d accès, amusante, qu on lui attribue une présence sociale ou humanité forte, elle peut très bien ne pas être utilisée car elle n est pas légitime pour le consommateur. Les jachères relationnelles, si elles sont le fait de l entreprise, peuvent aussi être celui du client. 12 Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai

11 les classes de «modernes» 48 % expert et technophile utilisateur des réseaux sociaux (plus de 50 amis sur Facebook) tchate souvent sur Internet intéressé par les nouvelles technologies, les innovations et par les nouveaux modes de contact techno - autonome - web techno - efficace - tél techno fun - face jeune découverte - tél autonome autonome demandeur de conseil demandeur de conseil attente forte d efficacité (exigeant) attente forte d efficacité (exigeant) forte intensité relationnelle & négociateur forte intensité relationnelle & négociateur distant (méfiant) faible intensité relationnelle canal de préférence : web distant (méfiant) faible intensité relationnelle & négociateur canal de préférence : téléphone attente forte d efficacité (exigeant) valorise le rapport à l humain canal de préférence : face à face non exigeant valorise le rapport à l humain canal de préférence : téléphone 17 % 16 % 8 % 7 % les classes de «traditionnels» 44 % technophobe ne souhaite pas de smartphone, envoie rarement des SMS et n a pas accès à Internet sur son téléphone se connecte rarement sur des sites communautaires considère les nouvelles technologies comme un risque d abus, de dépendance, et comme un effet de mode sans intérêt traditionnel demandeur de conseil valorise le rapport à l humain faible intensité relationnelle canal de préférence : face à face traditionnel impliqué demandeur de conseil valorise le rapport à l humain forte intensité relationnelle canal de préférence : face à face traditionnel distant distant (méfiant) faible intensité relationnelle canal de préférence : téléphone 20 % 16 % 8 % retrouvez les conclusions de l étude Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai

12 de nouvelles sensibilités Au-delà des technologies, deux grandes tendances caractéristiques de notre époque influencent les modes de consommation. Des sensibilités qui doivent être prises en compte par les entreprises dans leur relationnel client. développement durable et responsabilité d entreprise Cette première tendance regroupe tout ce qui a trait au développement durable, à l éthique et à la responsabilité d entreprise. Les clients sont beaucoup plus attentifs qu auparavant aux actions des entreprises en faveur de l environnement ou de la société et n hésitent plus à considérer les dimensions environnementales ou éthiques comme moteur de décision. D après les résultats de l étude menée par Ethicity en 2010 sur «Les Français et la consommation durable», plus de 70 % d entre eux considèrent le développement durable comme une nécessité et 60 % déclarent ainsi avoir changé leur comportement en sa faveur. En d autres termes, les consommateurs, de plus en plus exigeants, attendent de l entreprise qu elle s engage en mettant en place des actions concrètes, cohérentes et visibles en termes d engagement social, d écologie, de santé, de bien-être et d éthique. Ces attentes et cet a priori favorable sur ce type d action se manifestent bien que les consommateurs soient conscients que les démarches des entreprises ne sont pas dénuées d intérêt économique. Mais ils apprécient malgré cela les actions menées par les enseignes, car non seulement ces actions valorisent l image de l enseigne, mais aussi, par extension, celle du consommateur qui la fréquente. Un constat important, car contrairement peut-être à certaines idées reçues, c est bien la population française dans son ensemble qui répond favorablement aux préoccupations environnementales sans distinction de sexe, d âge ou de classe sociale 13. l image devient incontournable «Aujourd hui, c est le consommateur qui impose sa demande. Il utilise les comparateurs pour choisir les meilleures offres, parcourt les réseaux sociaux pour se forger son opinion sur un produit Il prend le pouvoir en parallèle de la marque ; à elle d inverser la tendance.» Éric Dadian, Président de l AFRC Dans la construction de son parcours client, l entreprise doit intégrer une autre dimension importante : le rapport des individus à l image. Celui-ci a clairement évolué. Si l audiovisuel, via la télévision, tient une place prépondérante dans nos vies depuis des décennies, la multiplication des écrans en tous lieux modifie considérablement la sensibilité des consommateurs face à l information. Au domicile, en mobilité ou en points de vente, la vidéo est partout. à lui seul, le phénomène YouTube illustre l appétence du public pour les contenus vidéo. Plus de 48 heures de vidéos sont mises en ligne chaque minute sur ce site qui annonce également 3 milliards de vidéos visionnées chaque jour. Quand on sait que l intention d achat progresse généralement dans le cas d une expérience Web positive, il est de bon ton de proposer des contenus en ligne enrichissants et variés. Et l image doit y tenir une place primordiale. Nous sommes aujourd hui dans l ère de «l ego-casting», où l image joue un rôle décisif dans le processus de décision. Selon l EBG, l vidéo permettrait par exemple de générer des taux de réactivité multipliés par cinq, pouvant atteindre jusqu à 30 %. La vidéo devient un passage obligé! 13 Source : Risc International et winplanet.org,

13 de nouvelles attentes relationnelles Toutes ces évolutions dans les comportements et les usages ont une conséquence : les clients n ont plus les mêmes attentes relationnelles. Ce qui caractérise les consommateurs en premier lieu, c est qu ils sont devenus exigeants et impatients. Habitués dans leurs usages personnels à une rapidité de l information et de la communication, ils ne tolèrent plus d attendre la réponse ou le service qu ils souhaitent, quel que soit le canal. En tête de leurs revendications concernant leur relation à un service client, les consommateurs placent la compétence (66 %) et l efficacité (63 %). Deux exigences suivies de près par des attentes de type «relationnelles», telles qu une attitude bienveillante (44 %), de la disponibilité (44 %), et le fait d avoir une relation facile (39 %) 14. La conséquence directe de ces chiffres, c est la remise en question par les consommateurs des services clients en mode «self-service» : serveurs vocaux interactifs, FAQ ou bornes d information en points de vente, etc. Ils peuvent s avérer lassants pour des clients qui n auraient pas d autre alternative dans leur parcours. D autre part, il ressort que les préférences des canaux sont également largement dictées par des contraintes de disponibilité. Les canaux à distance, qui font appel à une grande expertise ou tout au moins à l autonomie des clients, ne répondent qu en partie aux demandes relationnelles de toute une catégorie de clients, même technophiles. En point de vente, les clients attendent aussi un service rapide et personnalisé avec notamment la possibilité de payer leurs achats directement auprès du vendeur (65 %) 15. la satisfaction client stagne «Les études démontrent que la satisfaction client stagne. Mais que faut-il entendre par satisfaction? Parler de satisfaction standard a peu de sens. Avant, sur une échelle de 1 à 10, les consommateurs attribuaient facilement un 7 pour une relation sans problème. C est ce que l on appelait le ventre mou. Mais aujourd hui ils tendent plutôt à mettre un 5 quand rien ne se passe avec la marque. Les consommateurs arrêtent de juger positivement une marque uniquement parce qu ils n ont pas de problème avec elle. La satisfaction diminue dans son intensité. Les exigences évoluent et les comportements se radicalisent. La part des 9 et 10 d un baromètre correspond aux clients enchantés (cf. p.18). Les marques qui atteignent ce niveau, à un moment du parcours client, ont fait un pas de plus dans l attachement du client à la marque. Mieux vaut viser les 9 et 10 sur quelques items qu un 8 sur l ensemble.» Laurent Kollen, Directeur associé de KP/AM, un cabinet de conseil en marketing et relation client 14 Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai Source : Ifop, juin

14 prendre conscience de la valeur du service client «La satisfaction des consommateurs se dégrade car toute la chaîne des parties prenantes ne prend pas conscience de la valeur du service. Quand le service est présenté comme gratuit, il s en trouve dévalorisé et le service devient in fine de moins en moins compétent Cette spirale négative incitera à terme le client à se détourner de la marque. Pour créer un attachement à la marque, il faut assurer un service de qualité avec un prix juste et une rémunération intéressante pour les téléconseillers. Nous n y sommes toujours pas aujourd hui.» Éric Dadian, Président de l AFRC 14

15 les clés d un parcours client réussi Pour s assurer un taux de satisfaction client et de fidélisation élevé, les entreprises doivent tenir compte de toutes ces évolutions technologiques et comportementales. Une adaptation qui impose de repenser leurs stratégies de parcours clients et leur organisation. la réflexion stratégique La relation client peut se résumer à la combinaison d un parcours client et d une stratégie multicanal. La stratégie multicanal détermine pour chaque point d entrée (Web, centre de contacts, réseaux sociaux, site physique, mobile ) une brique technologique adaptée pour un parcours fluide et sans rupture. Dans un parcours client, plusieurs étapes se succèdent : la recherche d information, l achat, la gestion de son compte, le service après-vente, le renouvellement, la résiliation La réflexion autour du parcours client doit intervenir en amont de la stratégie multicanal. Avant d envisager une solution technologique, une seule question doit être posée : à quelle attente du client le service va-t-il répondre? Cette réflexion n implique pas systématiquement la remise en question de tous les outils en place. Par exemple, prioriser les appels n implique par un raisonnement technologique mais une approche organisationnelle adaptée en fonction de la disponibilité et de la flexibilité des compétences dans l entreprise. la modélisation du parcours client Penser «parcours client», c est répondre par exemple à la question : comment représenter les interactions entre mes clients et mon entreprise dans une vision avant / pendant / après l achat? Il existe quatre grandes phases dans la conception des parcours clients : modéliser son parcours client rendre son parcours client opérationnel faire évoluer ou créer les processus associés construire ou faire évoluer les modes opératoires 15

16 Pour modéliser un parcours client, il faut : détailler les différentes phases du parcours client (achat, besoin d aide ), lister les «moments de vérité», identifier les attentes clients, pour chaque attente, associer un service et une solution technologique. Le logigramme obtenu à l issue de cette réflexion permet de mettre en place, pour chaque service proposé, des processus métiers adéquats (voir ci-contre). Le parcours client doit impérativement s inscrire dans une boucle d amélioration continue, c est-à-dire s adapter continuellement aux nouveautés de l environnement technologique et concurrentiel. Il y a quelques mois, personne ne parlait de tablette numérique, aujourd hui, elle devient un canal supplémentaire : le parcours client doit intégrer cette souplesse en permettant par exemple de la flexibilité au niveau du poste de travail. Les entreprises sont bien souvent confrontées à des problématiques d intégration, de conduite du changement, de gouvernance et d amélioration des processus qui les empêchent d adapter leur parcours client multicanal aussi rapidement que l environnement l exigerait. adapter le parcours à la courbe d émotion Le concept de «courbe d émotion» part d un constat simple : plus l émotion pour le client est forte, plus l entreprise doit le rassurer. Plus l émotion est faible, plus l entreprise doit l attirer vers elle. Dans l idéal, il faut donc proposer des services adaptés à chaque étape de la courbe d émotion et du parcours client pour créer un lien entre les émotions du client et l entreprise (voir ci-contre). 16

17 la modélisation du parcours client étapes client moments de vérité attentes clients proposition de services je cherche un produit bancaire / d assurance et j achète j informe ma banque avoir un accès rapide à ma déclaration sinistre n court / espace client web je gère mon produit je demande une indemnisation suite à un accident auto j obtiens un véhicule de prêt bénéficier d un haut niveau d attention dès le 1 er contact aiguillage vers compétences spécifiques et clarté des étapes à venir je modifie mon produit une expertise est menée être rapidement pris en charge après l accident widget de suivi par étape de résolution du sinistre je demande un produit additionnel mon véhicule est réparé je demande une attestation ma demande est traitée je résillie mon produit bancaire / d assurance je renouvelle mon produit bancaire / d assurance parcours client : créer le lien et les émotions dans les principales étapes de l expérience client + émotion en mobilité temps - durée 1. j échange avec ma communauté 2. j appelle un n accueil 3. je prépare ma démarche, je me renseigne 4. je cherche une agence la plus proche, je reçois des information sur mon mobile 5. je suis reconnu : je me fais guider dès l entrée de l agence 6. je consulte les écrans d information dynamiques 7. je m identifie avec mon mobile 8. je reçois un SMS de confirmation de dossier complété 9. je consulte la Web TV associée aux prestations qui m intéressent 10. je donne mon avis sur le service, l accueil et les prestations 17

18 le point de vue de Laurent Kollen, directeur associé du cabinet KP/AM* et auteur de nombreuses études sur «l enchantement relationnel» À partir d analyses linguistiques poussées sur la grogne des clients (à travers les réclamations de type et lettre) et de baromètres de satisfaction client orientés sur les extrêmes les très satisfaits et les très mécontents, un constat apparaît : les raisons qui expliquent l insatisfaction et la satisfaction du client nous éclairent sur la manière dont les clients jugent les marques et dévoilent les véritables attentes vis-à-vis d elles. Nous avons donc porté notre attention aussi sur «l hypersatisfaction», sur «l enchantement» seuls capables de combattre le climat de défiance des clients vis-à-vis des marques. quel intérêt pour l entreprise? Quand on parle aux entreprises d enchanter les clients, elles rétorquent souvent que l urgence est avant tout de les satisfaire. Mais elles se trompent dans leur raisonnement. Pourquoi? Car c est minimiser le phénomène Internet. Le consommateur d aujourd hui n accorde plus une confiance aveugle aux marques comme c était le cas dans le passé. Lorsqu il recherche une information fiable, il fait appel à ses amis et consulte les forums et autres réseaux sociaux. Aujourd hui, rares sont les achats qui se font sans consultation de l Internet. Le consommateur / internaute qui témoigne de son expérience est réécouté car il est réputé neutre, non partisan, même si pourtant on ne sait rien de lui. On observe que les consommateurs qui parlent sur le net le font parce qu ils ont quelque chose à dire. Ils ont cette énergie parce qu ils sont soit très mécontents, soit enchantés. Donc, seuls les clients «enchantés» iront témoigner positivement de leur expérience avec la marque. Enchanter les clients, c est se donner la chance de faire parler de son entreprise en positif sur le Web. C est un vrai enjeu pour les marques : elles doivent chercher à se différencier sur ce terrain. quels sont les grands leviers de l enchantement? Sur consommateurs interrogés sur leur expérience la plus positive avec une marque (dans un panel représentatif de la population française), 50 % citent la relation client. La bonne affaire (16 %) et la qualité du produit (14 %) arrivent en deuxième et troisième position. La relation est le seul élément capable de restaurer la confiance entre la marque et le consommateur. La qualité du produit ne suffit pas et la qualité de la relation est clé. C est elle qui va créer l attachement à la marque. * KP/AM est un cabinet spécialisé sur l analyse des verbatims clients 18

19 témoignage le Stade de France met du service dans sa relation client Si le Stade de France souhaitait dans un premier temps renforcer la sécurité de son site avec un système de contrôle d accès puissant, la dimension «parcours client» s est concrétisée rapidement. Une question pour guider la réflexion : comment valoriser au maximum les moments d émotion? courbe d émotion du Stade de France je m informe et j achète je m oriente je suis acceuilli sur le site je me prépare à l événement je vis l événement je continue à vivre l événement je quitte le site je garde contact Web TV info flux RSS NFC ticketing contrôle d accès tests NFC TV dans les loges et zones interactives après-match - visites backstage réalité augmentée Web TV retour d expérience Quand Orange Business Services répond à l appel d offres du Stade de France, l opérateur se fixe un objectif ambitieux : créer un stade interactif et participatif dans le cadre d un contrôle d accès enrichi et sécurisé, et faire du mobile un vecteur d émotion. Le projet prévoit même, lors d une seconde étape, de recourir à la technologie «sans contact» (Near Field Communications, NFC). L approche d Orange séduit. La solution est mise en production en mai 2008, testée dès le mois de décembre de la même année et totalement opérationnelle depuis fin le contrôle d accès : une étape du parcours client Au stade, l expérience du spectateur débute dès la phase d achat du billet et se termine à son retour chez lui. L enjeu pour le Stade de France devient alors de créer un véritable voyage interactif en mettant à sa disposition un support identique pour l achat du billet, le merchandising et la restauration. Depuis juillet 2010, un système de billetterie totalement dématérialisée accessible depuis le site permet au spectateur d acheter son billet, où qu il se trouve s il dispose d une connexion Internet. Plus de billets dématérialisés ont déjà été vendus par ce biais «ce qui représente une croissante forte dans la mesure où nous sommes passés de 3 % de billets vendus à 10 %», témoigne Damien Rajot, directeur commercial grand public du Stade de France. créer une relation directe avec le spectateur Autre innovation : aider les comités d entreprises à distribuer eux-mêmes leurs billets et pouvoir les personnaliser nominativement. «Notre système d information est devenu global afi n de prendre en compte non seulement la vente de billets mais surtout la relation avec le spectateur», explique le directeur commercial. Dans cette optique, une Foire Aux Questions (FAQ) dynamique a été mise en place. L idée : formaliser les échanges, les questions et les réponses et remonter systématiquement les questions les plus fréquemment posées dans les premiers résultats. Le site Internet offre aussi des espaces d expression aux émotions des spectateurs pour intensifi er l interactivité et l expérience. À terme, d autres services devraient voir le jour notamment via le téléphone mobile : achat de billets, accès au stade, informations diverses sur l emplacement des points de restauration jusqu au paiement de son sandwich avec son portable! retrouvez ce témoignage en vidéo sur votre mobile vu sur BFM Business TV 19

20 la mise en œuvre opérationnelle adapter l organisation, les processus métiers et l architecture front / middle / back office (FMBO) Une fois les parcours clients définis, il convient de mettre en place les processus métiers et une organisation des ressources adaptées. Formation des conseillers aux nouveaux outils, création de nouveaux profils métiers, transformation du poste de travail, accompagnement au changement, entre autres, sont à envisager. Parce que les attentes des clients évoluent en permanence, la relation client implique des organisations et des processus «agiles» et évolutifs. Alors qu hier encore, leur travail se limitait au traitement des appels et des courriers, les centres de relation client doivent aujourd hui non seulement traiter les appels mais aussi répondre à des s, participer à des sessions de chat, prendre des appels en visioconférence, etc. Les conseillers doivent donc monter en compétence afin de répondre à des clients de plus en plus éclairés et exigeants, et offrir un service client de meilleure qualité. Cela doit s appuyer sur de la formation et sur une évolution des outils mis à disposition des conseillers (vue 360, bases de connaissances plus élaborées, outils analytiques en temps réel et différé, outils d aide à l argumentation, outils de suivi du parcours). La palette des possibilités d entrer en contact avec l entreprise s élargissant, les processus à mettre en place doivent évoluer. La direction des systèmes d information (DSI) joue un rôle clé dans l interopérabilité des solutions technologiques choisies. Elle est le garant du bon fonctionnement technique de l ensemble du parcours client. Autre point majeur que les entreprises doivent prendre en compte : l architecture technique et fonctionnelle. Socle de toute mise en œuvre opérationnelle, elle est généralement composée de trois couches interconnectées entre elles : le front office, qui intégre les interfaces clients (poste de travail multicanal, centre de contacts, site Web, site physique, réseaux sociaux, etc.). le middle office, qui intégre le CRM, les processus métiers, les Web services, le catalogue de services, etc. le back office, qui intégre tout le système de production dans le système d information. Historiquement, les architectures techniques ont eu tendance à se superposer dans les entreprises, avec une architecture front / middle / back office (FMBO) propre à chaque canal. Pour mettre en œuvre une stratégie multicanal qui garantisse la fluidité des parcours clients, il apparaît nécessaire de s affranchir de ces architectures en silos pour s orienter vers une architecture en couches, où les front, middle et back office de chaque canal soient homogénéisés et s appuient sur une architecture commune. Être présent sur les canaux de la relation client, c est bien mais anticiper les flux c est encore mieux! Au lancement d une nouvelle offre sur le marché, l estimation du volume d appels et des ressources induites s impose. L enjeu : éviter la saturation du service qui serait facteur de découragement pour les consommateurs. L externalisation d une partie du service vers des plates-formes spécialisées est parfois un passage obligatoire. Dans tous les cas, l organisation de l entreprise face à ces flux s avère stratégique, tant en termes d image que de satisfaction client. 20

21 «Un commentaire négatif est lu en moyenne sept fois plus qu un commentaire positif. 16» opter pour des solutions SaaS Entièrement accessibles en ligne, les solutions SaaS (Software as a Service), offrent de nombreux avantages : ouverture de positions multisites ou en télétravail, modification du nombre de position et des profils agents à la demande, pas de dépense d investissement (capex) permettant un coût d accès à la solution plus faible et lissé dans le temps, une solution plus rapidement opérationnelle, une exploitation et une maintenance de la solution prise en charge par l hébergeur. Le modèle SaaS se révèle ainsi particulièrement adapté aux entreprises disposant de ressources humaines ou techniques limitées. l impact du social CRM dans l organisation L arrivée des médias sociaux dans l environnement de la relation client bouleverse les organisations préétablies. Vu comme un levier stratégique en termes d image, les réseaux sociaux ont été bien souvent accaparés par les directions marketing et communication. Or, les premières expériences ont démontré l inefficacité totale d une telle stratégie : si les consommateurs peuvent apprécier de participer à des jeux concours via la page Facebook d une marque, ils apprécient aussi l espace de parole qui leur est offert. Si aucune stratégie avec la direction de la relation client n est établie, c est la catastrophe assurée en cas de buzz négatif! Car si la viralité est la caractéristique majeure des réseaux sociaux, elle a l effet pervers de placer l immédiateté comme une règle de l interaction. Or, il ne peut y avoir de fonctionnement viable sans une stratégie coordonnée entre les différentes directions. Du département marketing / communication, en passant par la DSI, la relation client et le service innovation, une présence sur les réseaux sociaux implique tous les acteurs de l entreprise. Cette complémentarité des métiers sera aussi le socle au contrôle de l e-réputation de l entreprise. En étant à l écoute des commentaires, rumeurs et autres «buzz» faits sur sa marque au travers des blogs, forums ou avis de consommateurs, l entreprise peut agir et réagir plus justement avec ses experts. pour en savoir plus sur le social CRM Si les impacts organisationnels se mesurent, les bénéfices pour l entreprise aussi. Les réseaux sociaux sont une source d entraide évidente avec à la clé des gains au niveau du centre d appels. L assistance «autogérée» permet de réduire le volume d appels, déchargeant ainsi les téléconseillers à faible valeur ajoutée. De plus, les avis émis par les internautes représentent autant de données utiles pour le marketing et la communication en termes de vocabulaire, de défaut d un service, etc. En conséquence, la démarche d innovation d une entreprise prend une toute autre dimension. 16 Source : 21

22 pour en savoir plus sur le community manager l émergence d un nouveau métier : community manager Pour bien piloter sa présence sur les réseaux sociaux, un nouveau profil voit le jour dans les entreprises : le gestionnaire de communautés, ou community manager. Il a pour mission d animer, pour le compte d une entreprise, les échanges entre les internautes. S il veille à faire respecter des règles de «bonne conduite» et assure le bon déroulement des échanges des communautés qu il anime (forum d entraide, etc.), le community manager a aussi pour rôle de développer la visibilité de sa marque au sein de différentes communautés Web : quelles communautés constituent de bons relais d information? Cette immersion dans les échanges entre internautes en fait un acteur clé pour la remontée d information auprès des directions marketing ou commerciales afin d identifier d éventuels points d améliorations sur les produits et services de l entreprise voire sur son service client. les spécificités des médias sociaux le point de vue de Yann Gourvennec, Directeur Web, medias numériques et sociaux, groupe France Télécom Orange Les médias sociaux se sont imposés peu à peu au monde de l entreprise. Les premières expériences ont déjà été tentées et continueront de se développer tant le potentiel est évident. Un deuxième bouleversement s opère : l intrusion du Web social dans le CRM. La relation client en 2011 sera source de nouveaux défis. Cinq recommandations pour relever le challenge : industrialiser et professionnaliser le CRM afin qu il devienne social. Le service client doit s élever au niveau des attentes du client telles que celles-ci sont révélées au travers des médias sociaux. Car l intervention des clients dans les médias sociaux est avant et par-dessus tout un révélateur de l état de faiblesse de votre CRM dans les canaux d interaction client traditionnels. [ ] Le Web social devient donc un canal de CRM comme les autres. considérer le Web social comme un canal de plus à traiter, ni plus ni moins. Il est important d industrialiser la relation client sociale via le processus de service client classique. «Cessez de bricoler et impliquez les équipes CRM afin qu elles puissent intervenir au-delà de leur frontière naturelle. [ ]» Il faut donc professionnaliser les équipes du service client et passer d un processus mou à un processus dur et à un suivi précis et qualitatif des réponses apportées aux clients. Cet effort de formation représente un enjeu fondamental pour intégrer le Web social dans son anticipation client. Les médias sociaux peuvent aussi et surtout servir à déceler les tendances, nouer des relations, tisser des partenariats. être proactifs et passer à la co-création. Vous pouvez en tirer un avantage concurrentiel et aussi créer un lien plus fort avec vos clients. incorporer un moteur social à son site Web et se préparer à transformer son site corporate en site interactif verra fleurir l intégration des fonctions sociales à l intérieur des sites Web afin de permettre l interaction depuis les contenus de l entreprise vers les médias sociaux. [ ] On pourra aussi envisager la possibilité d interagir directement à l intérieur du site corporate, au travers des commentaires, des discussions, et amener le site Web sur le territoire du Web social. Source : Tendances CRM 2011, janvier

23 adapter l offre relationnelle au canal Si elle est désormais incontournable pour les clients comme pour les entreprises, la multicanalité impose néanmoins de s interroger sur le dispositif le plus adapté au besoin. Pour faire face à un consommateur multicanal, les entreprises doivent s adapter en définissant à la fois des processus d accueil en magasin, d informations sur le Web et d expertise dans leurs centres d appels. Elles doivent apprendre à adapter leur offre de services aux spécificités de chacun de ces canaux, notamment les plus récents. Dans la majorité des cas, il ne faudra pas répliquer une offre de services d un canal à l autre mais bien jouer sur leur complémentarité et leurs spécificités. L important étant de bien réfléchir à leur plus-value et leur complémentarité par rapport aux autres canaux car «à chacun sa promesse» (cf. tableau ci-dessous). la perception de chaque canal est partagée par tous les clients face à face avantages perçus échange efficace : 90 % négocier plus facilement compréhension mutuelle plus spontané points négatifs peur d être manipulé : 45 % perte de temps : 38 % risque de conflit l impression d être jugé web avantages perçus accès informations 24h/24 : 97% grande richesse d information permet une autonomie grande efficacité points négatifs problème de fiabilité de l information : 62 % perte de temps : 45 % stress dû à la confusion des sites sentiment de solitude avantages perçus gratuit : 95 % simple permet la traçabilité plus rapide points négatifs impersonnel : 59 % risqué : 35 % téléphone avantages perçus évite de se déplacer : 96 % permet d appeler quand ça arrange pratique gain de temps points négatifs engendre toujours de l attente : 90 % coûteux : 68 % Source : Étude Nexstage / AFRC / OBS, mai

24 les nouvelles promesses de l Internet mobile Naviguer sur le Web ou télécharger des applications mobiles depuis un smartphone offre de nouvelles perspectives à la relation client. Il est désormais courant d appliquer des codes 2D (flashcodes, Qrcodes ) sur des affiches, brochures ou directement sur des produits facilitant ainsi l accès à des contenus multimédias. Idéal pour voir une bande annonce lorsqu on passe devant une affiche! pour en savoir plus sur le NFC Le développement des technologies NFC (Near Field Communication) devrait bientôt accélérer ces usages. Le simple fait d approcher son mobile d une borne ou d un tag NFC permettra de payer ses achats, de se faire identifier en magasin (programmes de fidélisation), de consulter des horaires, de badger (mobile ticketing), etc. Le mobile offre également de nombreuses possibilités d enrichissement des services par la géolocalisation. 46 % des détenteurs de mobiles se disent intéressés pour recevoir des informations commerciales par SMS géolocalisé. À noter que le type de SMS géolocalisé qui suscite le plus d intérêt (41 %) est le coupon de réduction reçu lors du passage à proximité d un magasin (un score qui passe à 48 % chez les étudiants). une application de réalité augmentée Enfin, si elle reste peu exploitée actuellement, la réalité augmentée pourrait apporter des services considérables aux clients dans les années à venir. La réalité augmentée consiste à superposer des éléments virtuels à des éléments réels. Elle est dite augmentée en ce sens qu elle «augmente» et enrichit notre environnement physique d informations virtuelles non perceptibles à l œil nu, que ce soit sous forme d images, de sons ou de textes, et ce, en temps réel. Par exemple, certaines applications deviennent de véritables guides touristiques capables d identifier les monuments majeurs proches de vous et, par exemple, de localiser les stations de métro ou les commerces les plus proches. bonnes pratiques en matière d applications mobiles bien réfléchir au type de terminal avec lequel un client accèdera à l application. Avec leur écran plus confortable, les tablettes se révèlent plus adaptées à certaines applications nécessitant la consultation de contenus complexes comme des présentations, des catalogues, des schémas Leur clavier virtuel offre aussi des possibilités de saisie de texte supérieures à celle d un smartphone. Un critère qui peut être décisif pour l utilisation de certaines applications. si l application doit être portée sur différentes plates-formes (ios, Android, Windows, Symbian, RIM), une bonne pratique consiste à déporter au maximum l application dans le «cloud». Seules les couches de présentation resteront à porter sur les différentes plates-formes, minimisant ainsi les coûts. À ce titre, le support d HTML5 par les différents navigateurs de ces plates-formes permettra d aller encore plus loin dans la réduction des coûts de portage des couches de présentation entre plates-formes tout en apportant des réponses au problème de connexion grâce aux mécanismes de gestion du mode offline. connecter les applications mobiles au «cloud» est aussi un bon moyen de profiter au maximum des connectivités réseau (WiFi, 3G ). Plus l application est connectée et plus les données seront consultées ou traitées en temps réel optimisant ainsi l intérêt de l application. Une bonne pratique? Prévoir un service minimum dans le cas d une perte de la connectivité car il n y a rien de plus frustrant pour l utilisateur que de ne plus pouvoir utiliser son application. 24

25 témoignage le groupe Centre-France élargit son offre éditoriale et publicitaire grâce à l Internet mobile Avec sept titres de presse quotidienne et sept titres de presse hebdomadaire comptabilisant lecteurs, le groupe Centre-France est un acteur majeur de la presse régionale. Face au développement des nouveaux usages nomades, le groupe La Montagne Centre-France cherchait une solution pour entrer dans l univers de l Internet mobile. Objectif : disposer d un outil performant et ouvert sur l avenir, afin d apporter à ses lecteurs et à ses annonceurs une offre éditoriale et publicitaire élargie. «L Internet mobile s inscrit pleinement dans le cœur de métier de la presse. En facilitant l accès à des sites Web riches en vidéo via les flashcodes insérés dans les pages de nos journaux, nous prolongeons notre offre éditoriale et publicitaire», déclare François-Xavier Bijon, responsable Internet du groupe La Montagne Centre-France. Faisant appel depuis longtemps à l offre de téléphonie d Orange Business Services, le groupe La Montagne Centre-France a voulu élargir ce partenariat à la solution Mobile Web Edition. Solution «tout-en-un», Mobile Web Edition comprend l outil de conception et l hébergement des sites mobiles, ainsi que la génération des flashcodes insérés dans les pages des journaux du groupe. «Nous voulions tester une solution d Internet mobile. Orange Business Services a su nous proposer un dispositif d une simplicité étonnante, tout en se positionnant comme un véritable partenaire, capable de coller au plus près de nos besoins», précise François-Xavier Bijon. Le groupe La Montagne Centre-France peut ainsi faire un double usage, interne et externe, de la solution proposée par Orange Business Services. Les journalistes peuvent compléter leurs articles par des vidéos mises en ligne sur des minisites mobiles dédiés aux actualités qu ils rapportent. Dès la mise en œuvre de la solution, les journalistes ont témoigné d un véritable engouement pour cette offre éditoriale enrichie. Chaque minisite est créé en quelques minutes et le contenu immédiatement accessible depuis le flashcode imprimé dans les journaux. Quant aux lecteurs, ils accèdent très facilement à ces vidéos depuis les flashcodes disponibles dans les pages de leur journal. Il leur suffit de disposer d un smartphone équipé d Internet et de l application Mobile Tag. La solution Mobile Web Edition élargit l offre publicitaire du groupe. En complément d une annonce traditionnelle, un concessionnaire automobile peut, par exemple, proposer aux lecteurs de visionner une vidéo de démonstration de ses véhicules, accessible depuis un simple flashcode. Une offre qui pourrait être bientôt élargie aux petites annonces. 25

26 rechercher la fluidité du parcours : de la multicanalité à l intercanalité Prendre en compte la multicanalité dans le parcours client est vital mais elle induit une problématique forte de fluidité entre les canaux. Les entreprises doivent créer de l intercanalité, c est-à-dire des passerelles entre leurs différents canaux. Aujourd hui, le client doit pouvoir passer d un canal à un autre sans rupture. Rien de plus frustrant en effet pour un client que de réexpliquer, à chaque fois qu il est en contact avec l entreprise, son historique avec elle. Qu il s agisse d un contact physique, téléphonique ou Web, l entreprise a l obligation de connaître son client et le parcours qu il a effectué précédemment. D ailleurs, 60 % des décideurs le reconnaissent parfaitement : leurs canaux d interaction sont très faiblement ou faiblement intégrés entre eux. degré d intégration des canaux - France 60 % 26 % 34 % 28 % 10 % 2% très faible faible moyen bon élevé Source : Markess, octobre 2010 Les entreprises les plus innovantes intègrent toutefois de plus en plus cette exigence de fluidité et favorisent l interaction entre les canaux en orchestrant les rebonds notamment via l usage des e-services. Les fonctions de call-back ou de chat fonctionnent ainsi très bien et sont particulièrement attractives pour lutter contre le taux d abandon de panier. La capacité à fournir un contact rapide sur le site Internet pour rassurer le client, personnaliser la demande ou dénouer des ventes complexes reste un enjeu critique pour une expérience client positive. En point de vente, les clients attendent un service rapide et personnalisé avec notamment la possibilité de payer ses achats directement auprès du vendeur (65 %). Cette dimension reste encore aujourd hui peu prise en compte. Pour ce qui est des réseaux sociaux, il y a là un vivier à exploiter tout en gardant à l esprit la théorie du «1 9 90» de Jakob Nielsen : il y a sur Internet et les réseaux sociaux 1 % de contributeurs réguliers, 9 % d occasionnels, et 90 % de spectateurs. Le défi des entreprises? Intégrer la voix du client dans ses systèmes de gestion de la relation client (ou CRM), puis la convertir en données exploitables. Dans le point de vente, les canaux Web et mobile peuvent être un bon moyen de faciliter l expérience client Désormais, le point de vente est créateur de rebonds entre les canaux : on ne vient plus uniquement en boutique pour concrétiser un achat. Une étude montre par exemple que 72 % des clients souhaitent pouvoir eux-mêmes, ou via l intermédiaire d un conseiller, commander en magasin les produits indisponibles et se les faire livrer soit en magasin, soit directement chez eux Source : Sterling Ipsos MORI,

27 L usage du mobile dans les points de vente devrait également se développer. En France les services «In situ sur mobile» les plus plébiscités sont l identification comme client fidèle et l accès à des promotions dédiées (65 %), m-couponing (64 %) ou encore la substitution à la carte de fidélité (62 %) 18. Sous la pression d Internet et des réseaux sociaux, les entreprises ont donc tout intérêt à améliorer l expérience client en magasin notamment via la fluidification du parcours. le multicanal malédiction pour les entreprises? «Le multicanal représente une réelle avancée pour les clients : il est aujourd hui possible d échanger avec sa banque 24h/24! Mais cela oblige à un certain standard : si le concurrent est présent sur tel ou tel canal, alors il faut y être aussi. On entre progressivement dans une course à la technologie qui aboutit à l automatisation systématique de certains processus. La conséquence peut être négative pour le consommateur qui risque de se sentir perdu parmi toutes les offres d interaction.» Christophe Benavent, Directeur du master marketing opérationnel international de l université Paris Ouest et expert du marketing relationnel le pilotage de la performance une vision à 360 sur le poste de travail En France, le coût d un mauvais service client s élève à 9,5 milliards d euros 19. Le manque à gagner lié à une mauvaise qualité de service est estimé à plusieurs milliards d euros pour l économie française. Dans le même temps, la maturité des consommateurs, leur capacité à comparer, choisir librement accentuée en période de crise par des attentes plus élevées transforment la moindre insatisfaction en potentielle sanction immédiate de leur part. L activité des centres d appels, levier de satisfaction et de fidélisation, devient par sa maturité et sa capacité à développer un pilotage performant, un nouvel avantage concurrentiel sur lequel il faut compter. Pour assurer un service client de qualité et sans rupture entre les canaux d interaction avec l entreprise, il est indispensable d offrir au téléconseiller une vision complète du parcours du client. Pas question donc de cumuler une multitude d applications sur un poste de travail : celui-ci doit être intégré, permettant ainsi de voir qu un client a posté une question sur Facebook, est passé en boutique, etc. Pour que le parcours client soit performant, la logique d historique du parcours doit primer. La tendance actuelle est à la mise en place d un poste de travail reposant sur des bandeaux multimédia de type Web 2.0. Leur principal atout est de faciliter la création et l évolution d une interface métier en quelques clics en faisant «glisser» (fonction drag and drop) les applications directement depuis une bibliothèque de widgets intégrée à l outil. L accès aux fonctions de gestion des appels se fait ainsi de façon plus ergonomique et plus dynamique. Autre atout : l intégration des applications CRM de l entreprise ou l ajout de fonctionnalités complémentaires est facilité, rendant le poste de travail plus simple à utiliser pour le plus grand confort et une meilleure efficacité des téléconseillers. 18 Source : Highco, janvier Source : Étude Genesys Telecommunications Laboratories, inc,

28 Notons enfin que par rapport à un bandeau standard, cette nouvelle génération d interface intègre également un plus grand nombre de compteurs statistiques, facilite le pilotage des enregistrements des communications, et permet des chats internes (agents-superviseurs) qui renforcent le travail collaboratif. interface agent Web 2.0 solution Managed Contact Center Express (Orange Business Services) ouverture bibliothèque de widgets widget statistique file d attente widget temps restant widget supervision widget chat agent le pilotage 360 des statistiques La réussite d un parcours se mesure au regard des objectifs initialement définis et des indicateurs déterminés pour évaluer leur réussite. Quelques variables sont à surveiller : le nombre et la durée des appels sur les plates-formes, le niveau de satisfaction sur les informations proposées en self-service, le taux de conversion au premier appel Selon Jean-Michel Estibals, directeur de Cornerstone, «la relation client est face à un paradoxe : la multicanalité n a de cesse de se développer mais la satisfaction client reste mauvaise. Alors que la richesse des offres est censée mettre le client au centre des attentions, le client demeure prisonnier des outils en silos qui ne communiquent pas entre eux. Les clients sont complètement perdus, il n y a pas de fluidité, ni de suivi dans la relation client.» 28

29 témoignage MGEFI : un centre d appels unifié pour gérer un réseau de 130 conseillers mutualistes en France Dixième mutuelle française, la Mutuelle Générale de l Économie des Finances et de l Industrie (MGEFI) compte adhérents et «protégés». La relation entre la MGEFI et ses adhérents se caractérise par une forte proximité, avec un centre d appels de 12 positions pour le traitement des demandes simples et un réseau de plus de 130 conseillers mutualistes au cœur des administrations, sur 90 sites en France. Bien qu efficace, cette organisation se heurte à une contrainte de taille : les appels reçus par les conseillers sont traités sur les postes téléphoniques classiques de leur administration, d où de nombreuses pertes d appels et un manque de visibilité sur la qualité du service rendu aux adhérents. Afin d assurer la continuité et l homogénéité du service et améliorer le pilotage et le suivi d activités la MGEFI décide de moderniser son infrastructure. «Nous recherchions une solution de centre de contacts simple d utilisation, rapide à mettre en œuvre et qui s intègre facilement à notre système d information. Nous avions enfin besoin d une solution qui pallie les contraintes de notre organisation éclatée», déclare Rachid Chtioui, responsable du service informatique et gestion de projet. Le recours a la solution Managed Contact Center Express d Orange Business Services a permis à la MGEFI de mettre en place un numéro unique pour chaque région. Les flux des appels entrants de chaque région sont centralisés puis répartis automatiquement par la solution sur les conseillers disponibles. «Tous les appels d une même région sont centralisés sur un seul numéro et répartis sur les conseillers mutualistes disponibles, en poste dans les administrations de cette région», atteste Rachid Chtioui, responsable du service informatique et gestion de projets. La MGEFI peut opérer à distance tous les paramétrages nécessaires (gestion des permanences, reroutage des appels ), sans avoir à intervenir localement sur chaque poste. Les adhérents disposent ainsi d une vraie continuité de service. En cas d absence ou de ligne occupée, les appels sont automatiquement dirigés vers un conseiller disponible au sein de la région, évitant ainsi les appels inaboutis. Chaque conseiller mutualiste dispose des mêmes outils. Le pilotage de l activité est facilité au niveau régional comme au niveau national (reporting, statistiques ). De plus, chaque région assure l animation de son groupe de conseillers plus facilement : meilleur ajustement de l organisation et de la répartition des charges, proximité accrue entre chaque conseiller pour un travail d équipe plus efficace. retrouvez ce témoignage en vidéo sur votre mobile 29

30 Placer le client au centre de la relation, c est revenir aux fondamentaux. Et le pilotage de la performance doit reposer sur ces principes fondamentaux : redonner du sens et de la matière à la notion de proximité. connaître son client, ses attentes, ses habitudes de consommation et de contacts. identifier et analyser les expériences satisfaisantes et celles sources d insatisfaction. évaluer les niveaux d apports du facteur humain dans la nature de la relation lors du contact et dans le suivi. intégrer l ensemble des données et analyses dans un processus d amélioration permanent. la Business Intelligence : un atout différenciant et source de performance En agrégeant l ensemble des données, quelle que soit la source d information (téléphonie, CRM, RH, Finances), la Business Intelligence permet d améliorer la performance opérationnelle, l analyse et la mise en place d actions correctives concernant la perte de revenus (facturé / facturable), et réduire les opérations manuelles d analyse et de consolidation des données. Le retour d expérience de la société Cornerstone, éditeur spécialisé dans les solutions de Business Intelligence auprès des centres de relations clients permet de proposer une lecture à trois niveaux : plus de 70 % des centres de relation clients disposent d un outil décisionnel offrant des statistiques sur une source unique (appels entrants ou appels sortants ou formation des téléconseillers). moins de 5 % des centres ont un outil en place permettant l analyse multidimensionnelle (par exemple : impact de la formation des téléconseillers sur la satisfaction client). moins de 0,1 % des centres sont dotés d un outil de simulation permettant de modéliser l impact des décisions à prendre (par exemple : quel sera l impact sur le taux de contacts et la marge brute d un projet si on augmente de 100 la formation unitaire d une catégorie de téléconseillers?) en savoir plus sur la Business Intelligence comment déployer une solution multidimensionnelle? trois axes clés : définir une architecture de processus basée sur le client plutôt qu adapter les processus existants et y intégrer ensuite les clients démarche d autant plus facile qu elle est conduite en amont. mettre en place une approche «pas à pas» avec pour objectif l architecture cible finale. Le «big bang» fonctionne rarement et s avère potentiellement source d insatisfaction et de dérive budgétaire. bâtir de l intelligence et de la simulation dans les systèmes, sans limiter la démarche au périmètre du reporting pur et des indicateurs clés de performance (KPIs) en série. Source : Cornerstone 30

31 témoignage Webhelp : la Business Intelligence au service de la qualité des centres d appels Webhelp est un des acteurs majeurs des centres d appels et de l externalisation de la relation client. Avec collaborateurs et 19 centres d appels, Webhelp a, en dix ans, trouvé sa place dans le top 3 du marché de la relation client. Avec son offre multicanal (helpdesk, télémarketing, , courrier, chat), multiservice (conseil, intégration, édition de technologies e-crm et prestations de services) et multilingue, Webhelp répond à la quasi-totalité des problématiques d externalisation de la relation client. Pour accroître son efficacité, Webhelp décide de se doter d un outil permettant d améliorer la performance opérationnelle par un système d alertes automatisées et d optimiser ainsi les marges sur les projets. Webhelp a choisi Orange Business Services et Cornerstone pour mettre en place une solution de Business Intelligence spécifiquement adaptée pour les centres d appels. Entièrement intégrée par Orange Business Services, la plate-forme Business Intelligence de Cornerstone offre plusieurs atouts : la prise en compte des besoins initiaux (contrôle de gestion, qualité) tout en intégrant facilement les besoins futurs (analyse des ventes, RH, facturation automatique, reporting client ) ; des composantes sur mesure et des briques prépackagées (connecteurs Avaya ) avec facilité ; la possibilité de croiser les données et extraire de manière intelligible et exploitable des simulations d univers métiers, tout en s adaptant à l environnement technologique du client. «Chaque information sur un client a une importance et peut impacter sa performance. Pour satisfaire nos clients et parvenir à une qualité de service irréprochable, nous devons disposer des meilleures solutions pour suivre et améliorer notre performance opérationnelle et financière. Si nous progressons, nos clients en bénéficient directement», déclare François Taithe, directeur financier Webhelp. Le calcul des tendances permet ainsi d identifier de manière quotidienne le chiffre d affaires ou bien encore la marge générée. Des plans d actions peuvent être élaborés, permettant de rassurer le client et de l accompagner pour un meilleur pilotage de la performance opérationnelle. En personnalisant les alertes, Webhelp bénéficie d une plus grande souplesse pour proposer à ses clients un suivi spécifique qui constitue un véritable avantage concurrentiel. En progressant dans le pilotage de sa relation client, la société est à même d offrir à ses clients une meilleure qualité de service : suivi en temps réel, possibilité d adapter rapidement leurs ressources et leurs investissements, meilleur pilotage de leur activité, etc. 31

32 placer l humain au centre du dispositif personnalisation et identification : les maîtres mots de la relation client Un constat s impose : les canaux de self-service se sont développés mais le besoin de relation avec l entreprise subsiste. Il faut bien faire la distinction entre canaux et relation. «La qualité de la relation se construit autour de variables telles que satisfaction cumulée, la confiance, la justice, l engagement ou encore l attachement. Les canaux déterminent uniquement les conditions de multiples interactions les contacts entre les consommateurs et l entreprise», souligne Christophe Benavent. Et c est parce que la relation est bonne que les consommateurs utiliseront les points de contact mis à leur disposition. Quelle que soit leur tranche d âge, les clients recherchent à un moment ou à un autre un contact humain. Deux sources d insatisfaction ont été identifiées : la difficulté à joindre le service client et le manque de personnalisation. Attendre de longues minutes au téléphone sans réussir à joindre un correspondant ou passer une demi-heure, au prix d un appel surtaxé, avec quelqu un au bout du fil qui ne connaît ni votre dossier, ni votre problème devient intolérable. Le dispositif d interaction avec la marque doit maintenir une place significative à l humain et le placer au bon moment dans le parcours client. comment personnaliser un service? lors d un appel : identifier rapidement le client, son historique avec la marque, et ses interactions récentes. lors d un achat : recommander l achat de produits similaires ou complémentaires. sur le mobile : utiliser la géolocalisation pour proposer coupons de réduction et autres «goodies». «Le self-care n est pas une solution unique : la diversité des clientèles et de leurs attentes exige l organisation de différents canaux, elles soulignent aussi qu une large partie des clients sont insatisfaits de la relation et sont en situation de jachère.» Christophe Benavent, Directeur du Master marketing opérationnel international à Paris Ouest et expert du marketing relationnel évaluer les niveaux d apports du facteur humain dans la nature de la relation lors du contact et dans le suivi. appel en visioconférence : s il n est pas adapté à tous les secteurs, il offre néanmoins un relationnel particulier. Aujourd hui, le client passe d abord par le Web pour obtenir un premier niveau d information. S il n obtient pas l information souhaitée, il utilise alors les autres canaux mis à sa disposition. Ce rôle de filtrage opéré par le Web offre au téléconseiller un rôle de deuxième niveau : charge à lui d apporter une véritable valeur ajoutée. Avec un profil beaucoup plus proche de celui de vendeur (fin connaisseur des techniques de vente), le téléconseiller devient un conseiller expert. C est l évolution du consommateur qui a fait évoluer cette profession (cf. p.34) Comme nous l avons vu précédemment, c est la compétence des téléconseillers qui est la qualité la plus attendue par les clients : si l interlocuteur n apporte pas l expertise attendue dans sa réponse, l impact sur la marque est de plus en plus négatif. Et à l avenir, si le téléconseiller doit gérer d autres flux, ce sont d autres compétences que celle du phoning qu il devra acquérir (réseaux sociaux, chat / ). 32

33 témoignage Ociane : plus d humain dans la relation client grâce à la technologie La mutuelle complémentaire santé du Sud-ouest Ociane fait figure de pionnière dans la mise en œuvre de solutions innovantes au service de sa relation client. Depuis 2010, le service client est accessible par visio et, depuis 2011, une application iphone a vu le jour. Retour d expérience. «Nous sommes partis d un constat : l univers de la relation client est de plus en plus virtuel. Demain, plus aucun contact ne se fera sans que l internaute ne soit d abord passé par notre site Internet. Or, Internet ne suffit pas à faire des ventes! L avenir, c est de rendre le contact avec les internautes plus impliquant», explique Franck Bonnie, responsable du centre d appels d Ociane. la visio : une expérience client marquante Dans une logique de prospection commerciale, Ociane se lance dans l aventure de la visio avec Orange Business Services. Dix téléconseillers suivent une formation spécifique et sept postes de travail subissent quelques aménagements. La nouveauté est bien accueillie : «Le côté innovant et atypique est apprécié. Nous n avons pas eu à gérer de problème de droit à l image par exemple. Et les collaborateurs ont naturellement mis une chemise!», se rappelle Franck Bonnie. une clientèle inattendue Le service est lancé en janvier Et les premiers retours témoignent d une expérience client très impliquante. Les appels en visio génèrent peu de trafic : environ un appel par jour. «C est une relation très impliquante. On rentre dans l intimité du client, tous ne sont pas prêts à se dévoiler!» une clientèle inattendue Alors qu Ociane s attendait à toucher une population jeune et masculine, ce sont les séniors qui s avèrent être les utilisateurs les plus friands! Autre constat : les téléconseillers ont plus de chance de conclure un contrat par visio que par téléphone. «Nous sommes persuadés qu à terme la visio sera un canal parmi d autres. La relation qui s initie par ce biais est toujours marquante. Il y a souvent des anecdotes cocasses qui permettent de créer un autre relationnel.» L application iphone vient de sortir. À destination des adhérents, elle a pour objectif de redonner de la proximité avec cette population (suivi des remboursements, coordonnées de médecins, etc.). D autres projets innovants sont à l étude : ajouter du chat à la visio, vidéo avec le mobile, co-browsing Chez Ociane, la relation client se veut innovante! chiffres clés postes de travail : 50 (dont 7 équipés à recevoir des appels en visio) appels reçus : / jour s : 40 / jour call-back : 20 / jour taux appel décroché : 93,55 % 33

34 C est pourquoi, comme l indique l étude Nexstage / AFRC / Orange (mai 2011), les entreprises ont intérêt à organiser leur relation client autour de ces deux points : définir une offre relationnelle riche et adaptée à chaque client. humaniser l ensemble des parcours clients et en particulier le Web. Les enseignes devraient également s attacher à renouer le contact avec les clients inactifs, trop souvent «oubliés» dès lors qu ils ne se manifestent pas. On parle alors de «jachères relationnelles». la professionnalisation du métier de téléconseiller Éric Dadian, président de l AFRC La relation client repose en grande partie sur le côté «humain» du service. Le rôle du téléconseiller est primordial. Or, les études démontrent aujourd hui que le métier de téléconseiller est choisi par échec. Il existe un manque criant de reconnaissance de la profession. Pourtant 70 % des téléconseillers sont en CDI : ce n est pas un «petit boulot»! Face à l exigence accrue des clients, les téléconseillers doivent être compétents et apporter leur expertise pour répondre à des demandes parfois très techniques. Il s agit d un métier qui demande à la fois un savoir-être et des connaissances complètes selon le produit ou l activité de l entreprise pour laquelle le téléconseiller travaille. À l initiative de l Association Française de la Relation Client (AFRC), plusieurs diplômes ont vu le jour : Bac Pro «Assistance, conseil, vente à distance», un Deust et une licence professionnelle «Téléservices». Des journées des métiers de la relation client ont également été créées et l AFRC envisage de créer une école de la relation client avec des cycles de formation complets. Du côté des entreprises, la professionnalisation est récompensée. Des «Palmes» sont décernées aux entreprises citoyennes, aux directeurs de la relation client Une certification dédiée est née : la norme NF Service attribuée par l AFNOR (Association Française de NORmalisation). Neuf engagements autour de six thèmes essentiels sont définis : la prise en charge du contact, l information sur les services proposés, la gestion des réclamations et la mesure de la satisfaction des clients avec in fine pour principaux objectifs de : valoriser les prestations de service, renforcer la confiance des clients, fidéliser la clientèle, améliorer l organisation des centres de relation client. Seules vingt entreprises françaises se sont vu décerner cette certification (Aviva, Bouygues Télécom, Free, Orange, Télé Performance, Société Générale ). Il y a encore du chemin à faire! 34

35 la proposition de valeur d Orange : assurer le lien entre l entreprise et ses clients de la valeur à chaque étape du parcours client Qu il s agisse de relation entre client et entreprise ou entre citoyen et administration, quel que soit l environnement IT et les problématiques métiers, Orange Business Services s attache à rendre chaque interaction positive et à garantir une fluidité entre les différents canaux. Partie prenante de la réflexion sectorielle à la maîtrise d œuvre technique et métier, Orange met à profit l expertise de ses collaborateurs pour accompagner les grandes entreprises comme les administrations dans la modélisation de leurs parcours clients, la définition de leur stratégie multicanal et la mise en place d une relation client fl uide sur l ensemble des canaux d interaction. Objectif : donner la liberté au client de choisir le canal qui lui convient tout en assurant un suivi de qualité. Lorsque les produits sont similaires, dans le secteur bancaire par exemple, Orange se distingue par la valeur ajoutée apportée au service. Même si c est le client qui décide du canal qui lui convient, chez Orange Business Services, les efforts se concentrent sur la façon d apporter de la valeur, de créer de la confi ance entre le consommateur et la marque, pour transformer une demande d information en acte d achat. la vision Orange deux composantes indissociables d une stratégie de relation client 1 modéliser et co-construire les parcours clients 2 construire et piloter la stratégie multicanal + magasin, agence, stade, gare... solution d entraide vision 360 poste de travail multicanal portail & application Web PC portail & application mobile, réseaux communautaires, forum clients citoyens solution d entraide centre de contacts multimedia (formel et informel) pilotage 360 rapports métiers multicanal entreprise administration 35

36 une approche globale Au-delà de ses métiers d opérateur et d intégrateur, Orange Business Services est un «ensemblier» de la relation client, à même d assurer un service de bout en bout. Grâce à un portefeuille de solutions et de services unique sur le marché, Orange est à même de proposer aux entreprises une présence à toutes les étapes du parcours client : avant, pendant et après l achat, quel que soit l environnement dans lequel se trouve le client (à la maison, en situation de mobilité, sur un point de vente). Concrètement, dans le secteur des assurances, il s agit de rapprocher les différentes dimensions du client sur une seule fiche client car aujourd hui ce dernier n a bien évidemment pas qu un seul contrat et ne doit pas uniquement être identifié par ce biais. un portfolio unique sur le marché Pour améliorer l expérience des clients de ses clients, Orange a réuni toutes ses expertises et solutions technologiques au sein d une gamme de solutions intégrées de gestion de la relation client. Ce portfolio, unique sur le marché, associe des solutions réseaux, des solutions managées ou intégrées pour centres de contacts (voix, , SMS, serveurs vocaux interactifs), des services et applications multimédia (portails clients, applications mobiles, affichage dynamique sur point de vente, diffusion de contenu, paiement et technologie sans contact ). les solutions de relation client d Orange Business Services joignabilité contact multicanal diffusion multimédia accueil physique usages traditionnels numéros accueil SMS+ portail Web centres d appels* serveurs vocaux workforce management SMS message vocal ing TPE bornes multimédia quality monitoring *intégré, managé ou SaaS vision 360 (poste de travail multicanal) pilotage 360 (Business Intelligence) usages avancés Web et mobile codes 2D NFC applications mobiles gestion multicanal du contact : téléphone, callback, , chat, visio, e-paiement... SMS cliquable Web TV vidéo sur mobile contrôle d accès billetterie services IP TV assistant virtuel affichage dynamique API applications tablettes NFC services conseil développement applicatif intégration hébergement / sécurité gestion de cloud computing projet «agile» service client De la PME à la grande entreprise, la gamme de services Orange couvre tous les besoins. Packagées ou sur mesure, les solutions répondent aux objectifs des entreprises à la recherche de solutions simples et rapidement opérationnelles comme de celles mettant en œuvre des projets de transformation complexes. Avec 200 consultants répartis sur tout le territoire, Orange dispose d une connaissance fine des métiers de ses clients. Banque-assurance, distribution, tourisme, transport, services publics, industrie le savoir-faire Orange est concret et vaste avec une approche conseil reconnue auprès des grandes entreprises françaises. 36

37 des solutions intégrées ou SaaS selon les besoins Chaque entreprise a ses exigences et une culture qui lui est propre. Certaines préfèrent maîtriser la gestion informatique des solutions déployées quand d autres ne souhaitent pas s encombrer de telles contraintes et délèguent à un expert la maintenance informatique. à la fois opérateur et intégrateur, Orange Business Services garantit une plus grande impartialité dans ses recommandations techniques et une meilleure capacité d adaptation aux besoins des entreprises. Les solutions intégrées conviennent parfaitement aux entreprises dotées d un service informatique ayant les capacités et la volonté d opérer elles-mêmes l ensemble des processus afin d en garder la totale maîtrise. La logique d investissement est ici fondamentale : la solution a vocation à être amortie dans les trois à cinq ans. différents business models pour répondre aux besoins clients capex opex solutions sur sites clients (mode intégré) solutions managées (ou co-exploitées) sur sites clients solutions hostées (ASP) Software as a Service (SaaS) sur site à la demande Les solutions SaaS (Software as a Service), au contraire, relèvent d une volonté de déléguer la compétence informatique à un expert extérieur à l entreprise. Le mode locatif se révèle idéal pour débuter une activité avec l avantage d un contrat à courte durée (inférieure à deux ans). Ce type de solution répond aussi aux entreprises sensibles à la qualité de service et à la sécurisation des données. Les solutions hébergées garantissent une qualité de service au moins équivalente à 99,5 %, ce qui est parfois bien difficile à atteindre par les services informatiques internes d une entreprise. En cas d incident, l hébergeur est totalement responsable. les méthodes agiles au service du parcours client Lorsqu il s agit de développer une application, de paramétrer un progiciel, de monter un site Web un tant soit peu complexe ou a fortiori de mettre en place un parcours client multicanal, les interactions entre informaticiens et utilisateurs sont souvent difficiles à organiser. La démarche traditionnelle consiste à rédiger un cahier des charges qui permet aux développeurs de se mettre au travail. Ceux-ci livrent le résultat plusieurs mois plus tard et sont alors généralement confrontés à la réaction d utilisateurs estimant avoir été mal compris ou dont les besoins ont évolué. C est pour combattre cette relation rigide que sont nées les méthodes dites agiles. Elles préconisent une relation permanente avec les utilisateurs, une livraison régulière de versions intermédiaires du projet, ainsi qu un mode de travail horizontal, avec une responsabilisation de chaque partie prenante. Du coup, le cahier des charges n est plus forcément la référence principale. L idée des méthodes agiles est d atteindre l objectif final, pas forcément de respecter 37

38 l objectif initial. La démarche se veut avant tout incrémentale : le besoin réel se définit au fur et à mesure du projet, via le dialogue, la négociation et la recherche de valeur à chaque étape. En d autres termes, il s agit pour Orange d instaurer un véritable contrat de confiance avec les entreprises, ainsi qu une flexibilité maximale dans les méthodes de travail, pour fournir au final une solution prenant en compte les besoins réels des utilisateurs. L important dans la relation client étant d assurer une continuité de bout en bout, ces méthodes sont un atout de poids pour accompagner les entreprises dans leur stratégie multicanal. les atouts d orange Orange Business Services : 25 ans d expérience dans la relation client Orange Business Services dispose d une solide expérience métier et s appuie sur un savoir-faire de plus de 25 ans dans la fourniture de solutions de gestion de la relation client. Un grand nombre d entreprises, dans tous les secteurs d activités font appel à l expertise d Orange, parmi lesquelles : plus de entreprises utilisent les numéros de la relation client soit un trafic de plus de 4 milliards de minutes chaque année. plus de 400 grandes entreprises internationales ont confié à Orange Business Services le trafic téléphonique de leur service client. plus de 200 entreprises sont équipées d une solution de centre de contacts soit plus de positions managées en France et plus de à l international. plus de entreprises utilisent une solution de serveur vocal interactif et plus de une solution de diffusion multimédia. Orange : l expérience du 1 er acteur de la relation client en France L expertise d Orange Business Services s appuie aussi sur le retour d expérience du groupe France Télécom Orange. Pour s imposer comme le leader de la relation client en France, Orange a rompu avec une relation client orientée produit pour se concentrer sur les besoins spécifiques de ses clients. Un objectif qui a imposé de revoir le parcours client de façon à apporter en un temps record une réponse pertinente à chaque demande et à anticiper les attentes du client. Dans cette optique, un solide dispositif multicanal est mis en place avec un site Internet unique, sur lequel l internaute peut s identifier pour accéder à son espace client. À travers ce canal, il peut également être mis en relation avec un conseiller (c est le principe des clicks-to-call) et, depuis un an, il a même la possibilité d échanger en direct avec un conseiller via le chat. Pour adresser ses réclamations, le client sera orienté vers le téléphone, canal plus adapté à cette fonction. Au niveau des centres d appels, un système d escalade des demandes a été mis en place afin de traiter le plus rapidement et le plus efficacement possible l ensemble des requêtes. «Nous visons sur le temps d attente à être conformes à la norme NF Service avant 2015», souligne Fabrice André, ancien directeur de la relation client grand public chez Orange France. Si les conseillers de niveau 1 ne sont pas en mesure de répondre immédiatement, ils transfèrent l appel vers un conseiller de niveau 2 qui possède une connaissance plus poussée des solutions et des services. «Nous recevons 100 millions d appels par an. 38

39 témoignage monbanquierenligne.fr : créer une expérience client unique La Caisse d Épargne s est appuyée sur le savoir-faire technique d Orange Business Services pour créer la banque en ligne de demain. Connectée, mobile, personnalisée et proactive, elle redonne tout son sens à la relation de confiance entre le banquier et son client. Qui n a pas rêvé un jour de pouvoir dialoguer avec son banquier quand et où bon lui semble? «La proximité se mesure en temps et en pertinence, pas en kilomètres. Une partie de nos clients ne se reconnaît pas dans le passage obligatoire en agence», explique Denis Mancosu, directeur distribution multimarché multicanal pour les Caisses d Épargne. Pour répondre à leurs besoins, la Caisse d Épargne a lancé le concept innovant monbanquierenligne.fr. Il ne s agit pas d un simple site Web, mais d une véritable agence en ligne qui propose exactement les mêmes services qu une agence physique, au même tarif. «monbanquierenligne.fr préfigure la banque de demain» Les clients interagissent avec leur conseiller personnel par le canal qu ils préfèrent : , visioconférence, chat et ligne téléphonique directe 6 jours sur 7 jusqu à 20 heures. Une souplesse qui devrait séduire personnes d ici un an. Au 30 juin 2011, 14 agences à distance sont ouvertes. à l automne, chacune des 17 Caisses d Épargne régionales proposera ce choix à ses clients. «C est une étape clé dans l évolution du modèle de gestion de la relation client qui sera proposé demain dans les agences de la Caisse d Épargne. Nos clients recherchent une relation attitrée avec une personne. Mais pas forcément un rendez-vous physique. Si vous déménagez et que votre banquier vous suit, c est une vraie plus value», estime Denis Mancosu. autant de parcours que de clients La Caisse d Épargne a fait appel à Orange Business Services pour construire la plate-forme de communication qui gère toutes les interactions à distance entre le banquier et son client. L objectif est de fluidifier la relation en proposant un parcours client adapté, sans lui imposer un canal en particulier. Par exemple, les premiers rendez-vous ont souvent lieu par visioconférence. «Un dispositif déterminant pour créer la relation de confiance», note Denis Mancosu. Ensuite, le client effectue lui-même les opérations simples : virements, etc. Et il est libre d utiliser le canal de communication qui lui sied le plus. La plate-forme consolide l ensemble des interactions dans un dossier client unique et homogène. «Cela laisse plus de place pour des échanges à forte valeur ajoutée entre le conseiller et son client», souligne Denis Mancosu. une relation personnalisée et proactive La pertinence de la relation construite par cette plate-forme en ligne va augmenter le taux de transformation des opérations commerciales et de satisfaction des clients. «Nous passons à une démarche plus qualitative, personnalisée, et proactive», précise Denis Mancosu. Il ne s agit plus seulement d attendre les demandes mais de les anticiper. L historique de navigation sur le site Web et la fréquence des interactions avec les autres canaux de communication sont autant d indices qui aident le conseiller à devancer la demande de ses clients avec un conseil pertinent et une offre adaptée. seulement dix mois pour créer une véritable agence en ligne Initié par la Caisse d Épargne Rhône-Alpes en 2010, le projet a été mené en partenariat avec Orange Business Services qui s est appuyé sur sa solution de gestion multicanal de la relation client Web Contact Center. La plate-forme d appels est gérée directement par GCE Tech (groupe informatique des Caisses d Épargne). Présent dès le prototype, «Orange nous a accompagnés jusqu au déploiement des 17 agences virtuelles actuelles. Nous avons beaucoup apprécié leur capacité à assembler ces briques techniques et à transformer un prototype en une plate-forme industrielle et homogène, dans un temps record», conclut Denis Mancosu. retrouvez ce témoignage en vidéo sur votre mobile 39

40 10 à 15 % des personnes qui nous contactent via ce canal répondent au questionnaire de satisfaction qui est envoyé au terme de l échange téléphonique. Pour la très grande majorité, ils se montrent satisfaits ou très satisfaits.» Le point de vente reste le canal de prédilection des clients et des prospects pour ce qu il offre comme possibilités d interaction avec les produits. Il existe points de vente Orange à travers l Hexagone, et entre ceux-ci et les centres d appels, on compte près de conseillers Orange. Leur formation représente un enjeu capital pour l opérateur puisque 5 à 7 % de leur temps de travail y sont consacrés. Enfin, pour capitaliser sur les réseaux sociaux, Orange a mis en place un espace de partage sous forme de plate-forme d entraide. Les clients Orange peuvent y échanger des conseils et répondre aux problèmes des uns et des autres, sous l égide d un validateur Orange, qui certifie la pertinence des réponses. «Dans dix ans, une grande partie de la relation client sera automatisée, même si les demandes plus complexes continueront à être traitées par des conseillers. Pour se démarquer dans ce contexte, il est essentiel de créer une expérience client différenciante pour générer chez les clients un attachement à la marque», conclut Fabrice André. l innovation chez Orange : 400 nouveaux brevets chaque année Des technologies de dialogue en langage naturel jusqu aux assistants virtuels, Orange a plus d une fois démontré sa capacité d innovation en matière de relation client. Dernière création en date : le bandeau Web 2.0 du poste agent. Déjà opérationnel dans certaines entreprises, il fournit aux agents d un centre d appels un bandeau configuré selon leurs profils et leurs missions. Personnalisable à souhait, ce module s inscrit parfaitement dans la tendance de la relation client multicanal. une méthodologie bien rôdée Quelles sont les étapes d un projet d innovation? Première étape : avoir une idée. Elles proviennent bien souvent directement du terrain, des besoins et des attentes exprimés par les clients. Puis s ensuivent les phases de maquette, de production et de commercialisation. Selon les projets et le degré d innovation du produit ou du concept, les experts d Orange procèdent à des tests de manipulation auprès d un échantillon de clients. Objectif : vérifier l adhésion du consommateur et réajuster si besoin le contenu fonctionnel du produit. Le temps moyen d un projet est de 18 mois mais tout dépend de l idée et de la maturité du marché... Il faut parfois attendre que le marché soit prêt. En mai 2011, Orange comptabilisait quelque brevets tous marchés confondus soit une moyenne de 400 nouveaux brevets déposés chaque année. des partenariats avec de grands constructeurs Orange Labs travaille avec tous les grands constructeurs du marché. Les plates-formes d appels reposent, par exemple, sur des technologies de Cisco, Avaya ou encore Genesys. La force de la R&D d Orange réside dans sa capacité à intégrer un service de bout en bout sans que le client se pose la question de la technologie. 40

41 témoignage Foncier Home : un concept novateur au service de l immobilier Le 43 boulevard des Capucines accueille depuis novembre 2010 le premier mégastore de l immobilier en France : Foncier Home. Au-delà d objectifs commerciaux et d image, l idée est de développer un lieu autour de l accompagnement du client dans le monde réel et virtuel. Révolutionner le format classique de l agence, tel est le pari du Crédit Foncier. Pour relever le challenge, une phase d étude stratégique en amont s impose. «C est à ce moment-là que l idée d un lieu technologique émerge sans toutefois créer un laboratoire technologique», se souvient Cécile Chevalier-Rottman, directrice du mégastore. volonté d innover dans la relation client La force de proposition d Orange est cruciale. «Nous étions confrontés à la problématique de montrer ce que l on vend, chose qui n est pas évidente quand il s agit d un projet immobilier. Orange a su mettre à profit sa connaissance des technologies et des tendances pour nous accompagner dans la construction d un parcours client fluide.» Avec une synergie entre un site Web et un site physique, et des technologies innovantes accessibles au grand public (carte RFID, bornes interactives, mur d annonces ), Foncier Home a toutes les clés pour devenir un lieu de référence de l immobilier à Paris. six parcours «virtu-réel» Six parcours clients sont définis : devenir propriétaire, vendre pour acheter, investir, faire des travaux, vendre un bien, buying in France. «Cette identification des univers de besoins à la façon des rayons dans la grande distribution répond à notre volonté de matérialiser nos produits.» Chaque parcours se distingue par un code couleur propre, que ce soit sur le site ou le site physique. La fluidité du parcours est assurée à plusieurs niveaux. Si le client commence par une recherche d informations sur Internet comme c est le cas pour 88 % des personnes qui ont un projet immobilier, il peut créer son espace personnel et conserver ainsi ses données. Le site invite à poursuivre sa recherche sur le site physique car c est là que le client pourra rencontrer des experts et affiner son projet. Sur place, il lui sera délivré une carte RFID lui permettant d accéder aux informations de son espace personnel et d enregistrer les nouvelles données récoltées au cours de sa visite sur le site. De retour chez lui, il retrouvera l ensemble des informations et pourra finaliser son projet. Il n y a donc pas de rupture entre l expérience client sur le Web et sur le lieu physique. Si le client commence par se rendre d abord sur le site physique, il créera alors son espace personnel directement via les bornes interactives mises à disposition. S il est trop tôt pour tirer des conclusions sur l impact en termes commerciaux, la modernité du lieu invite à réfléchir sur la relation client dans les agences actuelles. Le concept sera décliné dans d autres grandes villes françaises. données clés site Web : visites / jour site physique : 300 à 350 visiteurs / jour dont 10 % de prospects technologies : carte RFID, bornes interactives (surface computing), serveur vocal interactif, mur d images retrouvez ce témoignage en vidéo sur votre mobile vu sur BFM Business TV 41

42 des moyens humains à l échelle internationale Présent sur tous les continents, Orange compte une quinzaine d Orange Labs, des laboratoires d innovation où quelque chercheurs réfléchissent aux produits et services de demain. L investissement du groupe a atteint 845 millions d euros en 2010, soit 1,9 % de son chiffre d affaires. La politique RH d Orange joue aussi un rôle clé dans l innovation. En privilégiant le recrutement de collaborateurs aux formations et parcours transverses, Orange capitalise sur la confrontation des idées et l émergence de concepts novateurs pour apporter un regard toujours en adéquation avec les besoins de ses clients. Environ une dizaine de projets d innovation en matière de relation client sont en cours de développement en ce moment la puissance et la qualité de service d un opérateur intégrateur international Orange Business Services fournit des services de communication aux entreprises de toute taille en France et aux multinationales dans le monde entier. Couvrant 220 pays et territoires avec une présence dans 166 pays, Orange Business Services dispose du plus grand réseau voix/données sans couture au monde pour accompagner toute entreprise, quels que soient ses défis. Une des leaders mondiaux sur son marché, Orange Business Services compte plus de collaborateurs au service de plus de 2,7 millions de clients professionnels, PME et entreprises en France et plus de multinationales clients à travers le monde. Sur un marché local ou international, la société répond à toutes les problématiques métiers des grandes et des petites entreprises. Pour chaque projet, les consultants d Orange s attachent à comprendre parfaitement le métier de leur client et s engagent à apporter la réponse la plus appropriée. World Communication Awards : meilleur Service Managé 2010 meilleur Gestion du Projet 2010 meilleur Opérateur Global 2006, 2007, 2008, 2009 meilleur Opérateur Mobile 2006, 2008 et 2009 meilleur Initiateur de Changement 2008 et 2009 Telemark : récompense de platine pour le meilleur opérateur mondial 2010 les certifications : ISO sécurité du réseau international IP VPN ISO gestion des services ISO gestion de la qualité ISO système de gestion de la sécurité ISO gestion environnementale 42

43 conclusion En renouvellement perpétuel, la relation client reste stratégique au sein des directions commerciales. Vecteur de fidélisation mais surtout de satisfaction voire «d enchantement», la relation client devient un socle transverse dans l organisation des entreprises tout comme la relation citoyen le devient pour les administrations. L avènement des réseaux sociaux y est pour beaucoup et institue une transparence et une simplicité que chaque individu va désormais systématiquement exiger. La migration des usages et des technologies renouvelle sans cesse les standards relationnels. Le consommateur n est plus seulement à la recherche d une information avant d acheter, il veut une information personnalisée, de qualité, et quel que soit le canal utilisé. Le conseiller en boutique, au téléphone ou sur Internet joue un rôle plus décisif que jamais, autant sur le service apporté au client qu à l attachement final que le client aura à la marque. Quelle sera la relation client de demain? S il est une constante à retenir de ces évolutions c est leur difficile anticipation. Depuis plusieurs années, la visioconférence est annoncée comme un outil qui va révolutionner la relation client. Or, ça n est que très récemment qu elle a commencé à être adoptée par les entreprises, grâce à la conjonction de plusieurs phénomènes : augmentation du coût des transports et du prix des énergies, maturité des technologies et baisse des coûts. Pour autant, à partir de certains usages émergents, des hypothèses prennent forme. Avec les «box» TV / Internet / téléphone et le mobile, il est facile d imaginer des comportements d achat nouveaux grâce à la combinaison de publicités interactives et de navigation sur le Web. Pourquoi ne serait-il pas envisageable d acheter un produit en ligne au moment même où une publicité passe à l écran? La technologie en tout cas le permet déjà. Le développement des téléviseurs 3D amène aussi son lot de fantasmes. À quand le point de vente 3D chez soi? Si l on semble s orienter vers des technologies de plus en plus immersives avec une émotion toujours plus forte vis-à-vis du comportement d achat, l influence des réseaux ne sera pas en reste. Quelle que soit la prochaine révolution, les entreprises devront d abord formaliser leur stratégie multicanal et intégrer la modélisation du parcours client avant toute interaction avec les consommateurs. C est à ce prix qu elles réussiront à maintenir leur avantage concurrentiel et rester à la pointe de l innovation commerciale. 43

44 remerciements Nous remercions bien chaleureusement tous les contributeurs du groupe France Télécom Orange ayant permis la réalisation de ce livre blanc : Fabrice André, Sébastien Boutin, Hervé Brazzi, Jean-François Colin, Didier Duchassin, Virginie Dubois, Philippe Ensarguet, Éric Farro, Béatrice Felder, Jean Gallé, Yann Gourvennec, André Khalifa, Cécile Maillot, Frédéric Quatreboeufs, Olivier Ondet et Dominique Soudais. Nous remercions tout particulièrement : Christophe Benavent (Université Paris Ouest), Éric Dadian (AFRC), Laurent Kollen (KP/AM), Jean-Michel Estibals (Cornerstone) et Marion Lecomte (Indexel). Enfin, merci à toutes les entreprises pour leur retour d expérience : Caisse d Épargne, Foncier Home, La Montagne Centre-France, MGEFI, Stade de France, Ociane et Webhelp. 44

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48 une vision 360 du parcours client France Télécom - 6 place d Alleray Paris Cedex 15 - SA au capital de euros RCS Paris - document non contractuel Août Crédits photos : 2011 Orange Business Services. Rédaction / Conception : Indexel