MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL HÔPITAL LAVAL DE QUÉBEC

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1 MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL Mars 2001

2 MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL : Étude de cas soumise au Centre francophone d informatisation des organisations (CEFRIO) et à l'hôpital Laval de Québec. RECHERCHE ET RÉDACTION Anne Bourhis*, professeure adjointe, Service de l'enseignement de la gestion des RH, École des Hautes Études commerciales Diane-Gabrielle Tremblay*, professeure, Unité d enseignement et de recherche, Travail, Économie et Gestion, Télé-université EN COLLABORATION AVEC : Rachel Cox, professionnelle de recherche, Université du Québec à Montréal Guylaine Landry, assistante de recherche, École des Hautes Études commerciales Irène Le Bot, assistante de recherche, Télé-université Lucile Pariat, professionnelle de recherche, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières ÉQUIPE DE RECHERCHE Jean Boivin*, professeur, Département des relations industrielles, Université Laval Jacques Desmarais, directeur, Département des sciences juridiques, Université du Québec à Montréal Réal Jacob*, professeur et titulaire adjoint, Département des sciences de la gestion et de l'économie, Chaire Bombardier produits récréatifs, Université du Québec à Trois-Rivières Katherine Lippel, professeure, Université du Québec à Montréal Sylvie Montreuil, professeure titulaire et vice-doyenne aux études, Université Laval ÉQUIPE DE GESTION Marcel Gilbert, directeur Développement de projet, CEFRIO Michel Audet, directeur Innovation et transfert, CEFRIO * chercheur associé au CEFRIO Pour alléger la lecture, le masculin est utilisé et désigne aussi bien les femmes que les hommes. Pour tout renseignement additionnel, communiquez avec le CEFRIO. Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) Télécopieur : (418) Courriel : info@cefrio.qc.ca Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, bureau 350 Tour Ouest Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) Télécopieur : (514) Site Internet : Dépôt légal : 1 er trimestre 2001 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISBN :

3 TABLE DES MATIÈRES PRÉAMBULE...III AVANT-PROPOS...XI I. LE CONTEXTE D IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL À L HÔPITAL LAVAL Objectifs et décision Implication et rôles des acteurs Évaluation et bilan du projet pilote L'avenir...5 DEUXIÈME PARTIE LA PRATIQUE DU TÉLÉTRAVAIL DANS L'ORGANISATION...7 I. LES TÉLÉTRAVAILLEUSES Caractéristiques individuelles du télétravail Leur profil Pourquoi ont-elles adhéré au projet? Caractéristiques organisationnelles du télétravail La sélection des télétravailleuses Les conditions de travail Soutien de l entreprise aux télétravailleuses Pratiques de gestion Formation Mode de supervision Évaluation Informations et communications Le syndicat L avis des télétravailleuses L avis du syndicat Perception et satisfaction des télétravailleuses à l égard du télétravail Les changements observés Télétravail et conciliation travail/famille Impact du télétravail sur la vie personnelle Impact du télétravail sur la vie professionnelle...27 I

4 II. LES SUPERVISEURS Profil des superviseurs Préparation et suivi des superviseurs Conditions d exercice du télétravail Avantages et inconvénients perçus Changements apportés au programme Appréciation de l expérience de télésupervision et du programme en général...31 III. LES COLLÈGUES Les collègues perçus par les télétravailleurs Les collègues perçus par elles-mêmes...33 RÉSUMÉ...37 II

5 PRÉAMBULE Le présent document s inscrit dans le cadre du projet de recherche Télétravail : concilier performance et qualité de vie réalisé sous l égide du CEFRIO (Centre francophone d informatisation des organisations) de l automne 1998 à l automne Cette recherche a été soutenue financièrement par 15 partenaires et a été menée par des chercheurs provenant de cinq universités. Pour l ensemble des rapports thématiques et des monographies réalisés dans le cadre de ce projet de recherche, il convient d'en présenter l architecture générale. Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie est issu du constat que les organisations, surtout celles qui dispensent des services, qu elles soient publiques ou privées, ont toujours valorisé l'équation lieu/temps dans leurs structures organisationnelles et du travail. La présence à des périodes déterminées, dans des lieux déterminés et sous l'œil de personnes déterminées est une valeur qui est renforcée par de nombreuses pratiques de gestion matérielle, de gestion financière et de gestion des ressources humaines. Mais, aujourd hui, cette longue tradition de gestion des services privés et publics est sérieusement remise en question, entre autres par les pressions qu'exercent les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Des caractéristiques comme l instantanéité, l interactivité, la délocalisation, la virtualité, l accessibilité et le réseautage élargissent le champ des possibles en ce qui concerne les façons d entrer en contact avec les citoyens et les clients, de faire communiquer les employés entre eux et surtout de faire communiquer les organisations entre elles. Les enjeux sont à la fois financiers, technologiques, humains et sociaux, ce qui rend encore plus complexes et souvent paradoxales les décisions stratégiques à venir. Une chose est certaine : les entreprises privées (petites ou grandes) et les administrations publiques ne pourront échapper au progrès potentiel que représentent les téléactivités et en particulier le télétravail. C est alors à travers les orientations et les stratégies d implantation que les gains réels pour les organisations et la société pourront en être tirés. La très grande majorité des entreprises québécoises en sont à leurs premiers pas relativement à l implantation du télétravail et à la réorganisation du travail sous la forme de téléactivités (télémédecine, vidéoconférences, téléenseignement, bureau mobile, etc.). Des entreprises comme HP, IBM ou Xerox ont expérimenté de nombreux projets en ce sens et exercent un leadership en ce domaine. Certains ministères de la fonction publique ont récemment encadré la réalisation de projets pilotes en ce sens (ministère du Revenu), d autres en sont toujours à s interroger et d autres encore s en préoccupent à peine. Ailleurs, dans d autres III

6 provinces canadiennes et d autres pays, des expériences heureuses et moins heureuses commencent à être documentées et constituent des sources d apprentissage intéressantes. Bref, la pénétration accélérée des technologies de l information et de la communication dans le travail quotidien d un plus grand nombre de personnes soulève des questions fondamentales sur l avenir de nos organisations et de la société. Certains pays industrialisés (comme le Japon) ont d ailleurs récemment mis sur pied des commissions politiques pour qu'elles se penchent sur les grands enjeux du phénomène afin d intervenir politiquement et économiquement pour orienter la transformation du travail et des institutions du marché du travail. C est donc dans ce contexte que le CEFRIO a entrepris une recherche d envergure sur le sujet afin d éclairer les décideurs de nos organisations publiques et privées, de nos syndicats et de la société en général. Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie est donc né de la volonté de plusieurs partenaires du CEFRIO d approfondir la compréhension du phénomène du télétravail au Québec selon la perspective que nous venons d énoncer. Les principaux objectifs poursuivis par ce projet sont les suivants : 1) obtenir une compréhension fine des enjeux stratégiques québécois du télétravail tant sous l angle sociétal qu'organisationnel et individuel; 2) identifier et documenter des cadres de référence performants en vue de soutenir l implantation efficace du télétravail tant au regard des pratiques de gestion qu'à celui des politiques publiques et des aspects juridiques; 3) relever des tendances émergentes et les principaux enjeux liés aux nouvelles formes de travail (le e-work). D entrée de jeu, à quel type de télétravailleur référons-nous dans le cadre du projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie? À la suite d une série de groupes de discussion visant à préciser et à regrouper les attentes des partenaires du projet, il a été convenu que l objet de la recherche serait «un salarié, télétravaillant à domicile, à temps plein ou sous un régime pendulaire, avec un soutien important en matière de nouvelles technologies de l information et de la communication». Ce salarié peut être un employé ou un professionnel mais non un cadre. Nous pouvons ajouter à cela que le focus de la recherche porte sur le salarié qui travaille habituellement au bureau ou à l usine, dans une grande entreprise traditionnellement organisée suivant le principe du regroupement des travailleurs dans un seul lieu physique et à qui l'on offre la possibilité de travailler à distance. Le projet ne s intéresse donc pas par exemple aux entreprises de la nouvelle économie qui ont tendance à s organiser, dès leur lancement, selon ce nouveau mode d organisation du travail ni aux travailleurs autonomes. Notons cependant que le fait que certains paramètres aient été exclus de l analyse n a pas empêché les chercheurs de s y référer pour donner du relief à leurs observations. IV

7 Comme le montre la figure 1, l'une des caractéristiques fondamentales de ce projet de recherche est de tenter de comprendre le phénomène du télétravail au Québec à travers une approche comportant plusieurs niveaux d analyse. Le cadre de référence du projet intègre donc trois lectures complémentaires: sociétale, organisationnelle et individuelle. Le premier volet de la perspective sociétale appréhende le télétravail sous l angle du marché du travail (p. ex., l'impact sur la structuration des emplois, des tâches, de l organisation du travail, le profil d entreprise type, l'analyse de phénomènes sociétaux particuliers). Le second volet de cette perspective porte sur les implications juridiques de ce phénomène au regard de divers aspects tels que l encadrement juridique du télétravailleur à domicile, le statut du télétravailleur, la santé au travail, le droit au respect de la vie privée, la confidentialité et la sécurité des données, la responsabilité civile et le télétravail. FIGURE 1 L ÉTUDE DU TÉLÉTRAVAIL AU QUÉBEC : TROIS NIVEAUX D ANALYSE Environnement { Sociétale Lieu Performance Temps Statut Télétravail Organisationnelle Finalités Technologie Qualité de vie au travail { Individuelle Politiques publiques V

8 La perspective organisationnelle s intéresse au télétravail sous l angle des pratiques de gestion et de la gestion du changement. On y aborde les raisons d être du télétravail tant du point de vue des organisations que des individus, la transformation du rôle des acteurs (p. ex., relation de supervision, haute direction, services de soutien, télétravailleur, télégestionnaire), l adaptation des pratiques de gestion (p. ex., sélection, formation, évaluation), la gestion de l implantation et les principaux facteurs de succès à valoriser. D une manière spécifique, dans la perspective organisationnelle, le projet présente une analyse des implications du télétravail selon le point de vue des syndicats. Quant à la perspective individuelle, elle vise à approfondir la relation entre le télétravail et la santé et la sécurité des personnes en examinant les risques pour la santé physique, la santé mentale et le bien-être psychologique. Cette perspective s intéresse également à l étude de l absentéisme au travail, à la fatigue professionnelle, à la conciliation travail-famille et au télétravail comme forme d accès au travail pour les personnes handicapées. La figure 2 résume l approche méthodologique retenue. Dans un premier temps, la recherche documentaire a permis de dégager un premier bilan sur l état des connaissances sur le télétravail au Canada, aux États-Unis ainsi qu en Europe. Ce premier bilan a également montré qu une compréhension fine du phénomène du télétravail exigeait le recours à l étude de cas en profondeur. Ces études de cas, qui ont donné lieu à la production de sept monographies détaillées (incluant celle préparée par nos collègues français dans le cadre d un partenariat entre le CEFRIO, le groupe Entreprise et Personnel et la société Électricité de France - Gaz de France), ont été réalisées en prenant soin d interroger des répondants représentant non seulement l univers du lieu de travail (le télétravailleur, le télésuperviseur, les collègues de travail), mais aussi l univers fonctionnel et stratégique, c est-à-dire des personnes responsables du programme télétravail, des directions de ressources humaines et de services technologiques et des représentants syndicaux. En ce qui concerne les organisations retenues pour les études de cas, nous avons souhaité avoir une certaine diversité de situations. Nous avons donc choisi des organisations privées et des organisations publiques, syndiquées et non syndiquées (la majorité des télétravailleurs interviewés sont toutefois syndiqués). Nous souhaitions également avoir des organisations de haute technologie et de niveau technologique moindre, ainsi que des organisations ayant des stratégies différentes de gestion des ressources humaines, toujours pour avoir une certaine diversité et tenter de voir si le mode de gestion peut avoir une incidence sur la situation des télétravailleurs et leurs conditions de travail. Les entrevues semi-structurées ont été menées par trois assistantes de recherche à la suite de rencontres initiales sur le site auxquelles ont pris part l un ou l autre des professeurs-chercheurs. Ces entrevues, sous le sceau de la VI

9 confidentialité, se sont déroulées en personne et, avec les télétravailleurs, la plupart du temps à leur domicile. Il s agissait d entrevues dirigées à partir de questionnaires intégrant les trois niveaux d analyse (sociétal, organisationnel et individuel) et conçus selon le type de répondants (stratégique, fonctionnel, lieu de travail). Toutes les entrevues ont été enregistrées; elles ont duré entre une heure et demie et deux heures. Ces entrevues ont été complétées par de nombreux rapports internes riches en données secondaires. À partir d une grille commune d analyse des contenus d entrevues et des données secondaires, chaque étude de cas a conduit à la rédaction d une monographie détaillée. FIGURE 2 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DU PROJET Recherche documentaire Études de cas en profondeur Résultats de sondage Bilan des connaissances tirées de la recherche documentaire sur base de données et de la littérature non publiée Réalisation de sept monographies Léger & Léger Omnibus Autres résultats de sondage provenant d'autres sources Rapport thématique du chercheur à partir des trois sources d'information Dans le cadre du sondage, la définition retenue du télétravail est la suivante : «un travail rémunéré à domicile pendant au moins une journée ou l équivalent d une journée par semaine et dont l essentiel se fait sur l ordinateur; ce travail devait généralement être transmis à un client ou à un employeur par Internet ou sur disquette». En examinant les réponses fournies à des questions soumises par l équipe de recherche dans un sondage Omnibus Léger & Léger pendant quelques mois, nous avons pu trouver 1000 sondés sur environ qui semblaient répondre à nos critères. Ces 1000 personnes ont été rappelées pour répondre à un VII

10 questionnaire spécifique d entrevue téléphonique et, de ce nombre, 216 ont déclaré être des télétravailleurs salariés. En ce qui concerne le contenu du sondage, les questions portaient sur le profil du télétravailleur (âge, sexe, état matrimonial), sur son statut d emploi (syndiqué/non syndiqué, revenu, type d emploi), sur les conditions du télétravail (temps, décision, soutien matériel) et sur l appréciation du télétravail (avantages/inconvénients). Comme le montre la figure 2, chaque chercheur, pour la production de son rapport thématique de recherche, a pris soin d intégrer les résultats de l analyse documentaire, les observations transversales provenant des monographies de même que les résultats de sondages auprès de télétravailleurs. Chaque rapport thématique présente donc une synthèse en fonction du niveau d analyse retenu et débouche sur des recommandations qui sont en lien avec les attentes des partenaires du projet. Un rapport synthèse intégrateur permet finalement de faire le point sur l ensemble du projet en matière de tendances émergentes et d enjeux prospectifs. Ce projet comprend donc les documents suivants qui sont tous disponibles au CEFRIO : Sept études de cas; Cinq rapports thématiques : La perspective sociétale - marché du travail : sous la direction de Diane-Gabrielle Tremblay de la Télé-université. La perspective sociétale - aspects juridiques : sous la direction de Katherine Lippel et Jacques Desmarais de l Université du Québec à Montréal. La perspective organisationnelle - pratiques de gestion : sous la direction d Anne Bourhis de l École des Hautes Études Commerciales. La perspective organisationnelle - relations de travail : sous la direction de Jean Boivin de l Université Laval. La perspective individuelle : sous la direction de Sylvie Montreuil de l Université Laval. Un rapport synthèse intégrateur : sous la direction de Réal Jacob de l Université du Québec à Trois-Rivières. VIII

11 Ce projet, réalisé sous l égide du CEFRIO, a bénéficié de la collaboration et du financement des partenaires suivants provenant du Québec. Neuf partenaires des secteurs public et associatif Comité consultatif de la gestion du personnel (CCGP) Commission de la santé et de la sécurité du travail Ministère de la Solidarité sociale Ministère des Relations internationales Ministère du Travail Ministère des Ressources naturelles Secrétariat du Conseil du trésor Syndicat canadien de la fonction publique / FTQ Tourisme Québec Six partenaires du secteur privé Assurance-vie Desjardins Laurentienne Bell Canada DMR conseil inc. Léger marketing Hydro-Québec Ogilvy Renault Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie a également bénéficié d un partenariat avec le groupe Entreprise et Personnel de France et de la société publique Électricité de France - Gaz de France. Ce partenariat a conduit à la réalisation de la monographie EDF-GDF de même qu à la publication de cette monographie sous la forme d un ouvrage. Enfin, le colloque «Du télétravail aux nouvelles formes de travail dans la société de l information», organisé par le CEFRIO en mai 2001 et regroupant plus de 70 conférenciers nationaux et internationaux, permettra à l ensemble des chercheurs et partenaires du projet de poursuivre leur réflexion sur le phénomène des nouvelles formes de travail, que l on désigne souvent par l expression «e-work». Réal Jacob, professeur, Département des sciences de la gestion, Université du Québec à Trois-Rivières et, chercheur intégrateur du projet de recherche IX

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13 A V ANT-PROPOS L utilisation accrue des technologies de l information ainsi que la nécessité d améliorer la flexibilité et la performance des entreprises sont autant de facteurs qui favorisent et accélèrent l adoption de nouvelles formes de travail. Leur émergence rapide non seulement bouleverse nos pratiques traditionnelles, mais soulève aussi de nombreuses questions. C'est pourquoi le CEFRIO a conduit récemment un projet de recherche visant à explorer l univers du télétravail. Ses objectifs : mesurer l ampleur du phénomène, porter un regard critique sur son déploiement, découvrir les conditions à mettre en place pour l'implanter et, enfin, proposer des moyens pour en évaluer l impact. Pour mieux comprendre les nombreuses facettes du phénomène, trois niveaux d analyse ont été adoptés : celui de l'organisation (pratiques de gestion, organisation du travail, relations de travail, etc.); celui de l'individu (socialisation et isolement, conciliation travailfamille, santé au travail, etc.); celui de la société (politiques publiques en matière de travail et d'emploi, aspects juridiques, santé et sécurité au travail, ergonomie, etc.). Pour mener à bien ce projet, une équipe de chercheurs chevronnés a été constituée. Parmi eux, mentionnons : Jean Boivin et Sylvie Montreuil, Université Laval; Anne Bourhis, École des Hautes Études commerciales; Jacques Desmarais et Katherine Lippel, Université du Québec à Montréal; Réal Jacob, Université du Québec à Trois-Rivières; Diane-Gabrielle Tremblay, Télé-université. XI

14 Ce projet regroupait également 14 partenaires des secteurs public et privé. Ces derniers ont permis aux chercheurs de tester leurs hypothèses de travail et d orienter les questions de recherche vers des enjeux réellement stratégiques. À ce chapitre, nous remercions Bell, la Commission de la santé et de la sécurité du travail, le Comité consultatif de la gestion du personnel, Léger Marketing, DMR conseil, le ministère de la Solidarité sociale, le ministère des Relations internationales, le ministère du Travail, le Secrétariat du Conseil du trésor, la Société financière Desjardins- Laurentienne, le Syndicat canadien de la fonction publique/fédération des travailleurs du Québec, Tourisme Québec, Hydro-Québec et Ogilvy Renault. Le projet Télétravail a comporté plusieurs étapes. La première consistait à faire une revue de la littérature sur les grands enjeux identifiés dans chacun des niveaux d analyse, à savoir les impacts sur le marché du travail, le positionnement des syndicats, la dynamique organisationnelle et les pratiques de gestion, la santé et la sécurité du travail, ainsi que les aspects juridiques du télétravail. La deuxième étape a permis aux chercheurs d analyser en profondeur sept organisations ayant expérimenté de nouvelles formes de travail. De multiples entrevues ont alors été effectuées auprès d acteurs qui ont non seulement eu à promouvoir ce nouvel environnement de travail et de gestion mais aussi à en vivre les impacts. La troisième étape visait à réaliser un sondage auprès d un échantillon représentatif de Québécois et de Québécoises afin de mesurer la pénétration du phénomène et de dresser un portrait sociodémographique des télétravailleurs. Finalement, la dernière étape consistait à intégrer les nombreuses connaissances acquises afin de faire ressortir les stratégies gagnantes et les facteurs critiques de succès. Cette étape d intégration et de transfert des connaissances a abouti à l organisation d un colloque international les 15 et 16 mai Le présent rapport est une synthèse des observations réalisées à l'hôpital Laval, qui faisait partie des sept études de cas menées dans le cadre de cette recherche. Le CEFRIO tient particulièrement à remercier la direction et le personnel de l'hôpital Laval pour sa précieuse collaboration et sa grande disponibilité pendant tout le processus de collecte de données. Le Centre remercie également tous les chercheurs mentionnés plus haut, ainsi qu'irène Le Bot, professionnelle de recherche, Téléuniversité, Guylaine Landry, assistante de recherche, École des Hautes Études commerciales, Isabelle Fournier, assistante de recherche, Université Laval, Rachel Cox, professionnelle de recherche, Université du Québec à Montréal et Lucile Pariat, professionnelle de recherche, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, pour leur travail professionnel et efficace. XII

15 En plus des rapports inspirés de chacune des sept études de cas, le CEFRIO publie des rapports sur la perspective sociétale, la perspective juridique, la perspective organisationnelle, la perspective des relations de travail ainsi que la perspective individuelle. Un document synthèse sera également rédigé. Cet ouvrage mettra en lumière les points de convergence et de divergence relatifs au télétravail ainsi que les enjeux et défis que son adoption pose à la société québécoise. Comme ces nouvelles formes de travail auront des impacts de plus en plus importants sur les organisations et la société, nous devons dès à présent nous en préoccuper et agir. Nous espérons que la lecture de ce document vous stimulera dans ce sens et vous permettra d'approfondir votre compréhension du télétravail. Bonne lecture! Michel Audet Directeur Innovation et transfert CEFRIO Professeur en relations industrielles Université Laval XIII

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17 I. LE CONTEXTE D IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL À L HÔPITAL LAVAL Pourquoi l Hôpital Laval a-t-il un beau jour pris le parti du télétravail? Quels étaient ses objectifs et comment ont-ils été énoncés? Des phases avaient-elles été prévues? Contenaient-elles leurs propres mécanismes d évaluation? À quels acteurs de l Hôpital a-t-on fait appel et à quelles fins? Pour répondre à ces questions, nous avons interrogé les principaux instigateurs et gestionnaires du projet. Deux personnes clés, l administratrice du projet et responsable du service de l admission, des archives médicales et des secrétariats médicaux et le directeur général adjoint, ont accepté de nous présenter les coulisses du télétravail à l Hôpital Laval. 1. Objectifs et décision C est entre 1994 et 1995 que l idée a germé au sein de l équipe de gestion du service des archives médicales. Une idée avait mûri à la faveur de lectures et de consultations : lectures d articles, de revues, prise de connaissance du cas de Sainte-Justine, etc. Cette dernière démarche a pesé lourd dans la balance. «Ça nous a beaucoup rassuré parce qu on voyait que sur le terrain, c était faisable.» Élaboré officiellement le 7 novembre 1997, le projet a été approuvé par le comité de direction près de trois semaines plus tard. D abord présenté aux secrétaires médicales pour sonder leur intérêt, le projet a ensuite été soumis au syndicat avec la collaboration de la Direction des ressources humaines. Ce n est que quatre mois plus tard, fin mars, qu une entente 1 employeur-syndicat a été signée, donnant le feu vert à l implantation effective du projet en mai Autrement dit, entre l élaboration officielle du projet et sa réalité sur le terrain, six mois se seront écoulés. C est entre 1994 et 1995 que l idée a germé au sein de l équipe de gestion du service des archives médicales. Sur 13 secrétaires médicales du secteur des transcriptions médicales potentiellement candidates, quatre ont spontanément et volontairement choisi de se joindre au projet, une de plus que ce qui avait été prévu. Ce sont donc quatre «pionnières» qui sont finalement parties travailler à domicile. On s attendait, semble-t-il, à des demandes plus massives. «Quatre, c était surprenant et en même temps, on comprend que la majorité des gens n ont pas vraiment conscience des impacts positifs du télétravail. Et puis, pour plusieurs, le bureau c est peut-être leur principale occasion d avoir des contacts sociaux.» 1. L entente précise la politique de télétravail à l Hôpital Laval. 1

18 Le choix du secteur des archives Signalons que le service des archives regroupe 40 personnes; il comporte quatre secteurs, dont un seul (la transcription) a été choisi pour cette expérience de télétravail : 1) le secteur des préposés aux dossiers (classement des feuilles dans le dossier); 2) le secteur archiviste (codification des informations dans le dossier); 3) le secteur de la transcription (dactylographie des protocoles ou diagnostics dictés par les médecins); 4) le secteur de la correspondance. Deux éléments ont joué en faveur du choix du secteur des archives : 1. Il s agit d un secteur sur lequel les instigateurs du projet, dont le directeur adjoint lui-même, ont une responsabilité directe. «On peut donc avoir un contrôle sur le cheminement du projet.» 2. Le service de la transcription, plus qu un autre, paraissait d emblée pouvoir bénéficier des «vertus» du télétravail au regard de la productivité. 3. «On était persuadé qu avec les nouvelles technologies et le travail à domicile, on pourrait augmenter les performances des secrétaires en charge de la transcription. Une personne dans son milieu personnel, quand elle est heureuse et à l aise, elle en fait plus. On croyait à ça et on y croit encore.» À écouter les gestionnaires, il ne fait aucun doute que la conviction initiale est un ingrédient essentiel, voire un propulseur pour une formule de travail a priori étrange dans le milieu de la santé. J étais persuadé que c était faisable, mais dans le réseau de la santé, il vaut mieux être prudent avec ce genre de changement et commencer sur une toute petite échelle. C était donc partir du bon pied que de choisir le secteur de la transcription, avec ses 13 employées accomplissant un type de tâches plutôt solitaires et facilement «exportables» à la maison. Outre la nature des tâches, certaines caractéristiques plus personnelles des gestionnaires expliquent cette décision d'implantation du télétravail. Nos deux répondants ont en effet en commun d être eux-mêmes familiers avec le télétravail, c'est-à-dire qu ils en ont fait à titre informel. Une révélation, semble-t-il, tant la formule leur est apparue, d abord pour eux-mêmes, agréable et productive. «Rien ne vaut l expérience vécue des choses pour en juger par la suite.» Si l'on est convaincu d'une chose, il y a de fortes chances qu'on soit aussi plus convaincant. 2

19 Des employés de bureau plutôt que des professionnels Le projet pilote, dans ses limites actuelles, est uniquement conçu pour les secrétaires du secteur de la transcription. Les cadres n y sont pas encore autorisés. La nature des tâches comme telle n est pas en cause; c est plutôt le regard parfois réprobateur du public sur le cadre en situation de télétravail qui inquiète les gestionnaires du projet. Le témoignage suivant d un de nos répondants est éloquent. Le projet pilote est uniquement conçu pour les secrétaires du secteur de la transcription. On a eu un cadre-conseil qui travaillait à domicile. Sa performance était très correcte, mais on a eu une plainte au cabinet du ministre comme quoi un fonctionnaire de l hôpital ne faisait strictement rien parce qu il était toujours sur son patio. L image n est pas facilitante, à moins que la situation soit claire pour tout le monde. On a été obligé de ramener ce cadre au bureau parce que l image n était pas assez bonne. Tandis que le télétravail aux archives est plus évident à expliquer : les gens travaillent avec un ordinateur et ont huit heures à faire. Les objectifs comme tels On l aura compris : le télétravail est apparu comme un mode de travail susceptible d augmenter la productivité des employés et de la section concernée. Certes, il recèle une kyrielle d avantages (nous y reviendrons plus loin) qui ne figuraient pas au départ sur la liste des objectifs rationnels et officiels poursuivis par les instigateurs du projet. Le télétravail est apparu comme un mode de travail susceptible d augmenter la productivité des employés et de la section concernée. 2. Implication et rôles des acteurs L implantation du projet pilote aura nécessité la concertation de plusieurs personnes clés appartenant à divers champs de compétences et ayant des intérêts quelque peu différents, mais complémentaires. Ces personnes ont formé un comité conjoint regroupant la haute direction, le syndicat, la chef de service et une responsable des ressources humaines. Son principal mandat : élaborer un protocole d entente qui, par définition, respecte les prérogatives et les besoins des uns et des autres. L exercice s est déroulé sans accrochage notable. Des clarifications, voire des changements, ont bien sûr été réclamés, et nous en reparlerons plus loin dans ce rapport. 3

20 Un syndicat favorable oui, mais pas tout à fait Du début du projet, nos deux répondants gardent l image d un processus plutôt harmonieux. «Plutôt» car, tout en étant favorable au télétravail, le syndicat s'est dès le départ montré moins enthousiaste en ce qui concerne les exigences de rendement stipulées dans la première version de l entente. «Il ne fallait pas, selon le syndicat, en demander plus aux télétravailleuses, même si elles sont d accord avec ça, qu aux gens sur place. En tout cas, il ne fallait pas que ce soit inscrit noir sur blanc dans l entente.» Que faire? D abord, la direction a tenté de le convaincre en invoquant l'argument suivant : «dégagées de certaines tâches et de certaines sources de distraction, il apparaît normal que les télétravailleuses produisent plus. En fait, c est plus une conséquence attendue qu une exigence». Sans entrer dans les détails repris plus loin dans ce document, il a finalement été décidé de joindre une feuille à l entente officielle, dans ce cas-ci, non signée par le syndicat mais tolérée. L'implication tardive du secteur RH En apparence, le rôle du secteur RH au sein d un comité conjoint d implantation est évident. Dans le cas de l implantation du télétravail à l Hôpital Laval, le secteur RH se décrit lui-même comme le parent pauvre du projet. Une entrevue réalisée avec une des responsables RH laisse en effet percer une certaine amertume mêlée d une satisfaction globale à l'égard du projet. Le secteur RH déplore principalement une chose : ne pas avoir été impliqué dès le début du processus. «Quand je suis arrivée, je me suis aperçue qu il y avait plein de choses déjà pensées. Dans un dossier comme celui-là, à mon sens, je vois les RH embarquées dès le début. On a l impression de courir après le train.» Ce qui pourrait s apparenter à un sentiment d exclusion n en est cependant pas un. «Je ne dirais pas qu on a été exclus du projet mais plutôt qu on a été impliqués sur le tard.» En d autres mots, aux RH, on croit davantage à un malentendu qu à une tentative délibérée d évincer qui que ce soit. Il n empêche que la responsable RH souhaiterait, encore aujourd hui, que son secteur ait un rôle plus important à jouer dans l information et l accompagnement à plus long terme des télétravailleuses. Certes, il y a bien eu une rencontre avec ces dernières, au début du projet, pour traiter principalement du dossier santé et sécurité au travail, ainsi que de la question des droits et obligations de l employeur et de l employé. C est trop peu, selon notre répondante, persuadée que son secteur aurait pu être reconnu dès le départ comme une ressource potentielle en ce qui a trait aux dimensions plus personnelles, plus psychologiques, du télétravail. 4

21 3. Évaluation et bilan du projet pilote À un an d intervalle, l administratrice du projet pilote a procédé à deux évaluations 2 dont nous présentons ici les principales conclusions. L augmentation de la productivité prévue avec le télétravail s est révélée réaliste. Alors qu un minimum de 800 lignes par jour est exigé en télétravail, on constate qu il est facilement atteint, voire largement dépassé. L augmentation minimale y est de 5 % et maximale de 25 %. La moyenne d environ 15 % dans l ensemble s est stabilisée, après une hausse marquée lors du premier trimestre. La productivité des collègues a baissé dans les deux premiers mois. Elles ont dû s adapter à la nécessité d assumer certaines tâches que les télétravailleuses ne pouvaient faire à distance (recevoir leurs envois d impression de dossiers, trier, etc.). Depuis, leur productivité est inchangée. Le télétravail n a pas diminué le nombre de jours en congé maladie réclamés. Pourtant, on s attendait à ce que le télétravail comporte comme avantage de diminuer le nombre d absences au travail en permettant aux employés de modifier leur horaire à des fins personnelles. Même si les deux évaluations portaient surtout sur des dimensions quantitatives, le premier bilan (en 1998) a permis de recueillir des informations plus qualitatives, c'est-à-dire basées sur le point de vue des télétravailleuses. Il a donc été demandé aux participantes de produire par écrit un rapport composé de leurs commentaires, de leurs suggestions, de leur appréciation, bref, de leur opinion sur le projet pilote. Outre les commentaires que le lecteur trouvera plus loin dans ce document, les télétravailleuses y font état de difficultés technologiques (modem peu performant, lenteur du système ou impossibilité d y pénétrer, coupures du lien informatique, etc.). Il semble d ailleurs que la première année du projet ait été placée sous le signe des difficultés dûes à l'informatique. Nous y reviendrons plus loin. 4. L avenir Pas de doute aux yeux des gestionnaires : le programme de télétravail tel qu il existe actuellement dans le secteur de la transcription est promis à un bel avenir, mais pour ce secteur en particulier; ailleurs, il en va tout autrement. À ceux qui rêvent de voir s étendre ce projet pilote à d autres secteurs de l hôpital, voire à d autres catégories d employés, une Le programme de télétravail tel qu il existe actuellement dans le secteur de la transcription est promis à un bel avenir. 2. «Évaluation sommaire du télétravail» (Mariette Lamarre, novembre 1998) et «Évaluation du projet de télétravail au secteur de la transcription médicale du service des archives médicales et des secrétariats médicaux» (Mariette Lamarre, novembre 1999). 5

22 invitation à la retenue semble de mises. D abord, l intérêt n est pas nécessairement présent. «Il est bien difficile de convaincre les autres secteurs de venir voir et d examiner la possibilité d implanter le télétravail chez eux.» Évidemment, les instigateurs du projet, devant des résultats globalement positifs, déplorent une réticence qu en même temps ils comprennent. «Je pense qu on n utilise pas assez le télétravail en général, mais, d un autre côté, il ne faut pas s attendre à ce que ce soit une panacée dans le réseau de la santé. Ce n est pas perçu comme normal de croire que le télétravail est possible dans un réseau où l'on travaille avec des gens. Il faut être à la fois pèlerin et missionnaire pour oser saisir les opportunités de tirer parti du télétravail. Si par exemple, dans un secteur, on manque d espace, on en vient plus facilement à envisager le télétravail.» Bref, il faut peut-être créer un besoin ou en faire prendre conscience. L avenir du télétravail à l Hôpital Laval réside principalement dans le maintien des précautions et des mesures qui font encore aujourd hui le succès du projet pilote dans le secteur de la transcription. «On ne réussit pas un tel projet en criant ciseau. Ça prend des ingrédients et des conditions favorables.» Nos répondants dressent la liste suivante de facteurs de succès : LES FACTEURS DE SUCCÈS (SELON LES GESTIONNAIRES DU PROJET) Des gens sincèrement prêts à faciliter le projet. «Il y a toujours plus de monde pour arrêter des projets que pour les faciliter. Ça prend des gens qui sont capables et prêts à envisager des changements qui sont aussi des changements de culture.» Une ouverture d esprit favorable au changement, autant chez les gestionnaires que chez les employés. Certains traits de personnalité (audace, curiosité, persuasion, tact) du côté des porteurs du projet. «Ça compte parfois plus que le reste.» Une personne identifiée clairement comme responsable du dossier. 6

23 DEUXIÈME PARTIE La pratique du télétravail dans l organisation

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25 I. LES TÉLÉTRAVAILLEUSES Pas un lieu de travail ne ressemble à un autre, et pas un point de vue non plus sur une même expérience dans un même lieu. Dans le cas de l Hôpital Laval et de son programme de télétravail, nous avons voulu sonder quatre catégories d acteurs directement ou indirectement impliqués sur le terrain : les télétravailleuses bien sûr, mais aussi un responsable syndical, une chef d équipe et plusieurs collègues. Dans chacun des cas, nous voulions non seulement connaître les faits pour ce qu ils sont, mais aussi, et surtout, mettre en évidence les sentiments et les opinions qu ils inspirent. Au moment de la présente étude, le service des archives comptait quatre télétravailleuses qui ont toutes fort aimablement accepté de se prêter aux entrevues. Nous les avons donc rencontrées chez elles ou à l hôpital, à leur gré. D une durée approximative de deux heures, les rencontres, basées sur un questionnaire-guide, ont été enregistrées. 1. Caractéristiques individuelles du télétravail 1.1 Leur profil Des secrétaires médicales affectées aux services des archives (catégorie : employés de bureau). Des femmes. Âgées, pour la moitié d entre elles, de 36 à 45 ans et, pour l autre moitié, de 46 à 55 ans. Leur salaire annuel se situe entre $ et $. Au plan familial, trois d entre elles vivent en couple avec enfants; la quatrième vit en couple mais n'a pas d'enfant. Les conjoints travaillent tous à l extérieur du domicile sauf un, qui est à la retraite. 1.2 Pourquoi ont-elles adhéré au projet? J avais le goût de faire mon horaire d une autre façon pour avoir du temps à moi personnes dans un même bureau déjà pas grand, c est trop. Ça nuit à la concentration. Tant qu à faire de la production, j aime autant être chez moi. 9

26 Les raisons qui ont motivé nos interlocutrices à télétravailler sont très diverses. Autrement dit, aucune raison ne prime sur les autres. On peut cependant dire que les trois motifs suivants sont les plus souvent cités et dans une proportion quasi identique. Le désir de «fuir» un environnement de travail jugé trop bruyant et trop populeux, pour lui préférer LE lieu tranquille par excellence : la maison. À l hôpital même, les employées de la transcription travaillent dans une pièce unique, à aires ouvertes, au sous-sol, un lieu décrit comme exigu. Le goût de changer la routine, après de nombreuses années passées entre les quatre murs d un bureau, au secteur des archives ou ailleurs. L attrait d'un horaire plus souple et la possibilité d y insérer du temps pour soi. L accès à une plus grande autonomie dans la gestion de son horaire est unanimement évoqué. Une seule répondante fait allusion à «l appât des économies» réalisables sur le déplacement, les vêtements et la nourriture. La décision ne semble pas avoir causé de maux de tête majeurs aux futures télétravailleuses, bien résolues pour la plupart à prendre le virage. Toutes, sauf une, chez qui les inquiétudes du mari avaient semé certains doutes; il la mettait en garde contre les éventuels périls d une formule trop belle pour être honnête. «Il craignait que mon employeur me coupe une partie de salaire équivalente aux frais économisés.» Rassurée par la coordonnatrice du projet, la candidate s est rapidement ravisée, tout comme son mari. 2. Caractéristiques organisationnelles du télétravail 2.1 La sélection des télétravailleuses L ancienneté à l hôpital ou au secteur des archives n était pas nécessairement perçue, par les concepteurs du projet, comme une garantie d autonomie. Le recrutement volontaire des télétravailleuses visait dans un premier temps à combler deux postes. Lorsque quatre personnes se sont spontanément manifestées, l extension du projet à deux personnes supplémentaires n a posé aucun problème. Les conditions suivantes constituaient les critères de sélection : une autonomie démontrée dans le cadre du travail exigé (la transcription à partir d un dictaphone); un rendement préalable jugé adéquat et prometteur. On notera au passage que l ancienneté à l hôpital ou au secteur des archives n était pas nécessairement perçue, par les concepteurs du projet, comme une garantie d autonomie; elle ne constituait donc pas un passeport automatique pour le télétravail. 10

27 Le processus de sélection, en apparence rudimentaire mais pourtant rigoureux, ne suppose pas de tests ni d entrevues critériées. La chef d équipe, sur le terrain, examine les statistiques antérieures des candidates qu elle communique à la chef de service, elle-même coordonnatrice du projet télétravail. En bout de ligne, c est à cette dernière que revient d'accepter ou de refuser une candidate. 2.2 Les conditions de travail L installation des télétravailleuses L Hôpital Laval a opté pour une pleine participation financière de l employeur à l installation matérielle et technologique des télétravailleuses. En d autres mots, meubles, accessoires et équipements informatiques requis ont été littéralement déménagés du bureau au domicile. Il ne reste à l Hôpital qu un seul bureau réservé aux télétravailleuses de passage, à tour de rôle. L Hôpital Laval a opté pour une pleine participation financière de l employeur à l installation matérielle et technologique des télétravailleuses Le type de tâches Les secrétaires médicales affectées à la transcription effectuent la retranscription mot à mot de documents oraux (des protocoles opératoires par exemple) formulés par les médecins sur un dictaphone spécial, directement relié à une banque de données centrale. Du bureau ou du domicile, les secrétaires accèdent à la base au moyen d'un système téléphonique. La transcription se fait ensuite avec le support d un logiciel spécialisé. Une fois le document transcrit, il est envoyé directement et à distance à l hôpital pour y être imprimé. C est un travail routinier parce que les mêmes mots reviennent; parfois, c est plus difficile à cause des termes techniques dans les protocoles opératoires. Ce qui est le plus embêtant, c est quand arrive un nouveau médecin avec ses termes et sa façon de dicter. Le contenu des documents transcrits est éminemment confidentiel puisqu il s agit de l état de santé de personnes. Afin de garantir la sécurité des transcriptions, différentes stratégies ont donc été imaginées. L employé dispose d un numéro d identification personnel avec lequel il est le seul à pouvoir ouvrir son ordinateur. Il dispose également d un code d accès, ou mot de passe, pour parvenir au contenu de la base de documents dictés. L employé reçoit la consigne de n ouvrir son ordinateur que durant les heures de travail. 11

28 2.2.3 Le protocole d entente L employeur (Hôpital Laval), le syndicat et les employés ont dès le départ précisé par écrit les termes de leur entente. Le protocole d entente est explicite sur une foule de caractéristiques propres au projet pilote. On y précise, entre autres : la durée de la toute première période autorisée, soit 6 mois; le nombre de jours en télétravail et la disponibilité exigée en matinée; la participation financière de l employeur en ce qui a trait au matériel et à l équipement. De tous les éléments de l entente, il en est un que toutes les répondantes ont décrit comme le plus frappant : l exigence de rendement. De tous les éléments de l entente, il en est un que toutes les répondantes, sans exception, ont décrit comme le plus frappant : l exigence de rendement. Si l entente initiale, celle que signent les trois parties, stipule que la télétravailleuse «doit fournir une prestation au moins équivalente à celle qu elle fournissait lorsqu elle travaillait», un ajout au document y apporte une correction. En fait, en dépit des réticences du syndicat, mais avec le plein accord des télétravailleuses, l employeur a décidé de hausser la barre à 800 lignes à transcrire quotidiennement. Une seule répondante nous a confié avoir été étonnée par ce soudain besoin, selon elle, de «normaliser le rendement» des télétravailleuses. Une décision qu elle s explique mal, car ses collègues de bureau ne sont apparemment assujetties à aucune norme. «C est comme si on n avait pas confiance dans ce qu on pouvait faire. Les collègues du bureau n en ont pas de quota.» L horaire de travail Employées à temps plein, les télétravailleuses sont à pied d œuvre à raison de 35 heures par semaine, bureau et domicile compris. Elles travaillent à la maison pendant quatre jours et reviennent au bureau une journée complète par semaine, histoire de garder le contact avec les collègues «sédentaires» et les affaires courantes de l hôpital. «On ne se voit pas coupé des filles; c est une continuité.» Le retour au bureau permet aussi de régler certains cas ou problèmes en suspens pour lesquels des informations spécifiques sont requises. À la maison, l autonomie dans la gestion de son horaire de travail est relative. Les télétravailleuses doivent en effet assurer une permanence pendant trois heures le matin pour répondre à d éventuelles urgences. Il reste que l horaire demeure éminemment flexible. Pour celles qui le souhaitent, par exemple, la possibilité est offerte de travailler pendant la fin de semaine : c est l'un des principaux avantages du système d écoute accessible en tout temps. 12

29 L exigence minimale respectée, chacune est libre de répartir ses heures de travail comme elle l entend, selon ses prérogatives et la saison. «En hiver, je travaille de 7 h à 14 h. Alors qu en été, je commence à 5 h pour finir à midi. J ai l après-midi pour profiter de la vie.» La possibilité de travailler en soirée permet aux intéressées de se faire «une banque pour le vendredi». Malgré la possibilité de disposer de son horaire à sa guise, deux répondantes sur les quatre ont choisi de suivre exactement le même horaire qu au bureau. L une d elles a même conseillé cette stratégie à une autre qui se plaignait, semble-t-il, de manquer de discipline. 2.3 Soutien de l entreprise aux télétravailleuses Types de soutien disponibles En matière de télétravail, si l autonomie est recherchée, elle a aussi ses limites. En ce sens, à l Hôpital Laval, la télétravailleuse est loin d être laissée à elle-même. Elle dispose de deux principaux types de soutien : une aide pour la tâche comme telle et un soutien dit «technologique ou technique.» À l Hôpital Laval, la télétravailleuse est loin d être laissée à elle-même. Au plan technologique Le protocole d entente nous apprend que l employeur assume l entretien et la réparation du matériel nécessaire au télétravail. On y lit ceci : «En cas de dommages, la personne salariée doit aviser son supérieur immédiat dans les plus brefs délais et celui-ci prendra les mesures nécessaires au bon fonctionnement du matériel.» En clair et en pratique, la télétravailleuse aux prises par exemple avec un problème contrariant contacte par téléphone le service informatique qui, selon le cas, prescrit une marche à suivre. «On résout ensemble le problème.» Si celui-ci est insoluble, la télétravailleuse n a d autre choix que d'apporter son ordinateur à l hôpital. «Si le technicien ne vient pas jusqu à toi, va vers le technicien», telle est la consigne. Le service informatique ne se déplace pas à domicile pour effectuer réparations et dépannages ponctuels. Une décision surprenante, aux yeux des télétravailleuses qui, pour la plupart, s attendaient à être «secourues» sur leur nouveau lieu de travail. Bien qu aucune d elles ne s en dise scandalisée, elles sont unanimes à signaler qu il s agit là d un inconvénient majeur du projet. «Il faut interrompre notre travail, transporter un poids assez lourd, revenir au bureau pour y travailler tout en essayant de se concentrer, attendre» Les délais de réparation sont plutôt courts, une journée tout au plus. 13