Stratégies d entreprise : le cas e-bay.

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1 Stratégies d entreprise : le cas e-bay. Rappel : Analyse SWOT permet de voir les forces et les faiblesses de l entreprise. Qu est-ce que l e-commerce?il s agit de la conduite de transaction financière par des moyens électronique. Les tendances qui mettent en valeur les changements de la stratégie : - les gens sont de + en + intéressé par internet - la technologie est vue comme le solutionneur de problème. - Internet : préférence des agents à rester à la maison, permet des rencontres. Chronique d e-bay : fondation d e-bay par Pierre Omidyar, un français vivant aux USA. Création d un premier site basique «auction web» e-bay est un groupe d informaticiens barbus, mais pas professionnels. Mars 1998 : arrivée de Meg comme CEO Notion de category manager À compléter e-bay aujourd hui : 30 millions d utilisateurs 70 milliards de dollars américains ( > PNB de 70 pays dans le monde) opportunité pour entrepreneurs de faire la totalité de leur vente à compléter L impact des technologies de l information est triple : 1. on remplace les processus physiques par des processus électroniques afin de réduire le prix et d accroître le choix. 2. les technologies étendent les fonctions offertes par les modèles traditionnels. 3. les technologies permettent de construire des modèles radicalement nouveaux qui, auparavant, étaient non envisageable. E-bay= communauté virtuelle e-bay est une nouvelle manière de faire du commerce. - business model : «décrit la structure de l offre d une organisation, son positionnement au sein de la filière et le profit qui peut en résulter». - principe d e-bay : fournir une place de marché internet à l échelle mondiale et prélever des taxes sur chaque transactions. - Ambition : donner aux consommateurs la possibilité de faire du commerce sans passer par l intermédiaire de grandes entreprises. - Concept : les utilisateurs prennent en charge la vie de leur communauté et décide de la manière de l évolution du site internet. «si y a du bruit, mieux vaut l écouter» - Propriété d auto-organisation : implication forte des clients ; développement des produits, de la force de vente, du marketing-publicitaire, de la sécurité des transactions. - Obtention d information sur leurs clients via internet mais aussi en se servant d opérations «voix du client», de téléconférences. Il y a également «l université e- bay» avec cours d apprentissage gratuit. Julie Tessier Page 1

2 Management chez e-bay. - personnalité de Meg, présidente et CEO depuis 1998 Meg est une fervente utilisatrice d ebay. Utilisatrice du site Elle écoute aussi très attentivement tous les employés d e-bay - category manager : Chacun gère 23 catégories principales, sous catégories Ils ont un contrôle indirect. Leur rôle est d améliorer les outils mis à la disposition des utilisateurs (mieux acheter/ mieux vendre) - ambiance de travail est dure et compétitive. Les procédures de changement sont longues. - Il y a une relative indépendance faces aux aléas technologiques. - Par contre, il y a une dépendance importance face aux clients : il est donc important d écouter, d adapter, de faciliter. La capacité stratégique. Il y a 4 outils à diagnostiquer : 1. la filière industrielle 2. la chaîne de valeur 3. la cartographie des activités 4. le benchmarking (étalonnage) qui consiste à comparer la performance d une organisation avec différentes pratiques de référence interne (historique ou non) ou externe (vis à vis des concurrents, voir la meilleure pratique) à son industrie. La filière industrielle est l ensemble des liens inter-organisationnels et des activités nécessaires à la création d une produit / service. La filière industrielle rassemble les chaînes de valeurs de plusieurs organisations spécialisées. Rajouter schéma chaine de valeur + exemple e-bay + remarque en vert Remarque : la chaîne de valeur ne peut s appliquer qu aux organisations!! Cela ne s applique jamais aux particuliers! Il s agit d une des limites de ce modèle. Q1. Quels sont les fonctions de la chaîne de valeur d e-bay qui génèrent le + de valeur pour les clients? Insérer le graphe «flèche» qu a donner l assistante Et le graphe que moi j ai fais La chaîne de valeur de l organisation de comprendre quelles ressources ou compétences créent de la valeur. Rajouter schéma compétence L entreprise a des ressources et l ensemble de ces ressources forment les compétences. Parmi les compétences, il y a des compétences fondamentales qui forment la capacité stratégique de l entreprise (cela va permettre à l entreprise d acquérir un avantage concurrentiel sur le marché sur lequel l entreprise opère). Julie Tessier Page 2

3 La capacité stratégique est la capacité de faire ce qui est nécessaire pour survivre et prospérer grâce aux ressources et compétences de l organisation. Les compétences sont l ensemble des activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. Rajouter graphe p141 Q2. Sur quoi se base l avantage concurrentiel d e-bay? RESSOURCES REQUISES Acheteurs, vendeurs, informaticiens RESSOURCES UNIQUES Base de données des clients, expérience, CEO, notoriété de la marque, alliances stratégiques, logiciels COMPETENCES NECESSAIRES Compétences informatiques, sécurité, transactions financières COMPETENCES FONDAMENTALES Capacité managériale, amélioration d outils, clients focus, capacité d écoute L entreprise a 3 possibilités pour construire un avantage concurrentiel. Schéma sur avantage concurrentiel à rajouter 1. faire correspondre au mieux les ressources uniques et les compétences fondamentales aux FCS de l industrie pour obtenir un avantage concurrentiel. 2. trouver d autres industries qui ont les mêmes FCS pour déployer les compétences fondamentales. 3. changer les FCS de son industrie = changer les règles du jeu (ikea, e-bay, canon ) L analyse SWOT. + que de s adapter aux FCS du secteur, e-bay a changé les règles du jeu. Rajouter schéma force-faiblesse Forces : - capacité d innovation technologique - client focus - notoriété - capacité managériale - énorme base de données - effet d expérience - CEO - Auto contrôle du système - First mover advantage - Grande variabilité des produits - Diminution du coût car peu de stock, d entreposage Faiblesses : - lenteur décision - panne réseau - ambiance difficile de travail - trop de clients et dépendance aux clients - contrôle total impossible (fraude, ) - variabilité des revenus Julie Tessier Page 3

4 Opportunités : - développement d internet - sécurisation et nouveaux moyens de paiement - nouveaux moyens de communication - accès facile à internet - opportunité de se développer sur d autres secteurs - réduction coût pour les clients Menaces : - législations + strictes - fraudeurs (biens volés, paiements avec carte volée) - concurrence (nouveaux entrants potentiels) - piratage informatique (virus, bug) - contre-attaque des entreprises traditionnels Conclusion générale du cas. - Ressources et compétences uniques? oui - Durabilité des sources d avantage concurrentiel dans l e-commerce? oui en ce qui concerne l apprentissage, la marque, les collaborations exclusives - Valeur ajoutée à long terme perçue par les clients? oui les habitués restent fidèles à e- bay - Timing approprié? autres secteurs pour utiliser leurs avantages concurrentiels? À compléter Julie Tessier Page 4

5 Stratégie d entreprise : cas Jurassic toys. Rappel : Diagnostique stratégique S (force) W (faiblesse) O (opportunité) T (menace) Il s agit d une analyse externe, de l environnement. Une filière industrielle est l ensemble des étapes de production, de la matière première au produit fini. Cela se passe dans le jura. Ils font des jouets : Berchet et Smoby Métier et marché du jouet mondiaux 1. conception aux USA, production en Asie (quand on a besoin de beaucoup de main d œuvre). Délocalisation. 2. il s agit de produits globaux, les goûts sont uniformes 3. on observe une concentration des fabricants mondiaux (les 10 premiers fabricants de jouets contrôlent 70% du marché) Rôle de la Chine 1. la Chine produit la moitié du marché mondial, un quart passant par Hong Kong 2. pépinière de nouveaux concurrents : il s agit d anciens sous traitant «Hong Kongais» des multinationales américaines qui sont devenus indépendants et qui figurent parmi les 10 premières marques mondiales. Exemple : V tech. Importance de la grande distribution 1. autres canaux : petits magasins, vente par correspondance 2. 2 /3 des jouets sont vendus par les magasins de grande distribution (ceux-ci imposent aux fabricants une image qui s obtient par la publicité surtout télévisée et limitent le nombre de marques dans leurs rayons) Une industrie européenne sinistrée 1. il n y a pas de cohésion face aux quotas d importations 2. la moitié des entreprises françaises ont disparus entre 1985 et il y a uniquement 2 entreprises productrices en France (SMOBY et BERCHET). Ces 2 entreprises ont fusionné en % de la production française de jouets se trouvent dans le jura. La stratégie des jurassiens est basée sur : 1. la réactivité 2. le renouvellement continu des gammes, innovation représente Y% du CA 3. Gammes de produits + étroits 4. compétences technologiques industrie automatisée 5. la production de jouets encombrants Julie Tessier Page 1

6 Comment analyser l environnement? 1. couche macro (= la + supérieur) ; on l analyse grâce à l outil PESTEL. Cela nous donne les tendances générales au niveau de l entreprise. 2. couche industrie et secteurs : il s agit de l ensemble des entreprises fournissant le même produit / service. Pour cela, on utilise les 5(+1) forces de la concurrence (Porter). On se sert de Porter dans les DAS/SBU! Cela nous donne les tendances par secteurs. L analyse de PESTEL comprend 3 étapes : 1. lister les facteurs selon le modèle PESTEL (lettre par lettre) 2. en dégager les tendances lourdes de l industrie 3. en fonction des tendances, dégager les scénarios d évolution, de développement 1 ière étape : listage des facteurs selon le modèle PESTEL Jurassic toys : PESTEL 1. P (= politique): - quota de l UE pour les produits en provenance de Chine mais tout le monde n est pas d accord avec ces quotas, les anglais et néerlandais les refusent T - Lobbying pour la défense des ouvriers des pays émergent : lois sociales, coût de main-d œuvre, condition de travail différent en EU et en Asie T - Action de l OMC sur la libéralisation des échanges avec la Chine - Stabilité gouvernementale en Belgique O - Grèves en Europe T - Salaire plus bas en Chine O 2. E (= économie) : euro par enfant. Il y a une augmentation du pouvoir d achat O - Les coûts de main d œuvre sont différents entre l Asie et les pays développés (délocalisation) - Distribution : Importance de la grande distribution qui dépense des millions d euros en publicité. Il y a une concentration de la distribution internationale et une intensification de la compétition, également un accroissement des marques propres.on constate une bio polarisation au profit des GSS (PME) (43.5 % du marché) contre 42.2 % pour les hypermarchés - Génération des «kids getting younger» (enfant qui grandissent trop vite). On produit de + en + de jouets dérivés de licence audiovisuelle. O - Achat de noël de + en + tardif et représente 60 % des ventes annuelles. (philo de la saisonnalité) T - Diminution du prix moyen mais il y a un potentiel pour le haut de gamme. On parle de localisation des prix! O - Le marché français est stagnant mais on constate une progression à l international. - Dépréciation du dollar? - L inflation T - Prix du pétrole ou taxe de transport T Julie Tessier Page 2

7 3. S (= socioculturelle) : - identification aux «stars», à Priscilla, à la star ac O - les goûts des enfants sont nivelés par des campagnes de publicité globales qui créent les modes et les jouets demandés O - taux de natalité et le taux de divorce dans les pays développés est en augmentation O - l espérance de vie dans les pays développés est en augmentation. Les grands parents gâtent leurs petits enfants O - les produits de la grande distribution sont soumis à la pression de la mode T - il y a une convergence entre cinéma et jouet (ex : poupées Harry Potter) O - Revenus différents entre Asie et Europe W 4. T (=technologie) : - développement de l électronique et des jeux vidéo T - Internet prend de + en + d importance O - Taux d obsolescence (jouet vite copié) O W - Développement des techniques de production O - Développement des technologies de transport pour les Chinois T 5. E (= écologique) : - importance du recyclage, notamment des jouets électroniques et des emballages T - protection des forêts (en ce qui concerne les jouets en bois) T - Transport, fabrication, rejets, déchets de production T - Norme écologique sur la distribution des jouets T 6. L (= légal, il s agit de tout ce qui concerne les normes) : - réglementation de sécurité et de qualité (norme NF- petite enfance et marquage CE) T - lutte contre le tarif des contrefaçons O - amélioration des conditions de travail et des salaires en Chine T - Norme volontaire (ISO) O 2iéme étape : dégager les tendances lourdes de l industrie : On va maintenant dégager 3 grandes tendances dont l impact et l incertitude sont très élevés. Les principales tendances sont la mondialisation (10 entreprises représentent 70% du marché du jouet, le marché devient oligopolistique et la concurrence globale) et l émergence des jeux vidéos. (Rajouter schéma 2.3 p81 diagramme de Yip) Le marketing est transférable car on peut utiliser les mêmes publicités, les mêmes mots chocs en Asie, en Europe ou aux Etats-Unis. Remarque : l économie d échelle ne s applique qu à l automatisation. Remarque2 : on constate que la moitié des facteurs que l on a cités se trouvent dans le diagramme. Julie Tessier Page 3

8 3iéme étape : imaginer des scenarii d évolution : On va imaginer différents scénarios d évolution en combinant 2 hypothèses principales. - globalisation : - A1 : ouverture des marchés occidentaux aux productions chinoises - A2 : fermeture des marchés occidentaux aux productions chinoises - virtualisation ou électronisation : - B1 : jeux électroniques s imposent - B2 : jeux classiques résistent Rajouter schéma globalisation Conclusion de l analyse PESTEL : ouverture du marché et introduction des jeux vidéos. Le modèle des 5 (+1 = l état) forces de Porter permet d identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. C est un deuxième type d analyse, plus proche de l entreprise Rajouter schéma p91 Entrants potentiels : - Barrière à l entrée car gros investissements: il faut un capital important. Il y a une menace croissante car de + en + de sous-traitants qui se mettent sur le marché américain. - les produits de substitution représentent une menace croissante. - en ce qui concerne les fournisseurs, le texte n en parle pas. - il y a une forte concentration et une forte intensité car il y a en - de concurrents et ceux-ci possèdent quasi tout le marché. - les distributeurs représentent ont un pouvoir fort et représentent donc une très forte menace. - l Etat est une forte menace également. La plus forte menace vient des distributeurs et des concurrents. Les facteurs clé de succès (= FCS) sont consacrer beaucoup d argent à la publicité (surtout les pubs télé), diversifier la production innover, maîtriser les coûts. En consacrant beaucoup d argent à la pub, cela permet de s imposer face aux concurrents et d avoir + de pouvoir dans les négociations avec les distributeurs qui imposent que le produit soit présent dans l esprit des enfants. La maîtrise des coûts permet de concurrencer les Asiatiques. L innovation dans les gros jouets à faible taux de main d œuvre permet d éviter la concurrence frontale. Conclusion. On se trouve dans un scénario d évolution A1B1. Les jurassiens ne maîtrisent aucun des FCS de la stratégie de volume. Cela les oblige à adopter une stratégie de niche pour des produits au rapport encombrement/prix en augmentation. 5 propositions de développement stratégique pour les jurassiens atteindre une taille suffisante. Pour cela, il faut financer les budgets de pub! délocaliser une partie de la production en Asie (actuellement, Smoby garde une grande partie de sa production en France ; beaucoup est déjà automatiser ; donc ils ont intérêt à rester en France) investir dans les jeux vidéo, dans les licences de film poursuivre la stratégie de niche mais cela cantonne l entreprise à une taille modeste et cela freine l expansion géographique. Julie Tessier Page 4

9 Entériner que l intensité concurrentiel est trop vive et entreprendre une diversification dans une industrie moins sinistrée (ex : emballage). Poursuivre une stratégie de niche et freiner l expansion géographique Julie Tessier Page 5

10 TP2 : Carrefour à la croisée des chemins Ce TP concerne : deuxième étape dans l analyse de l environnement. Outil : le modèle des 5 forces de Porter qui permet d identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. (Schéma 2.5 P.91) 1 ) Faites un schéma de la filière industrielle du secteur de la grande distribution. Def. : Une filière est l ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d un produit ou d un service, depuis la conception et les matières premières jusqu au service après vente. (Schéma générale 3.7 P.167) Comme il s agit ici du secteur de la grande distribution, il y a un déplacement de l activité centrale. Chaînes de valeur Chaînes de valeur des Chaînes de valeur Chaînes de valeur des fournisseurs producteurs de biens de des distributeurs des clients grande consommation (alim, hyg.) Céréales Soubri Tesco (UK) Ménage A Carrefour Ménage B Sucre Colgate Auchan, Leclerc, Casino Ménage C Nokia Lidl, Aldi Ménage D Porter a eu 2 approches : 1) externe, au niveau de l environnement concurrentiel 2) interne, par les ressources Chaîne de valeur : décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. (schéma 3.6) Commentaires : activité de soutien à chaque étape Fonctions primaires de façon disjointe Ex: développement technologique à la fois dans la logistique, dans les services, Tout ceci mène à une création de marge. Julie Tessier Page 1

11 2 ) Le modèle de Porter Le modèle des 5 forces de Porter de concurrence consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Quel niveau d activité? PESTEL : au niveau Macro PORTER : au niveau du secteur (schéma 2.5 P.91) Porter a identifier 5 types d intervenants qui ont la capacité de réduire la capacité d une entreprise à générer du profit ou plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. Clients = ménages Fournisseurs Nouveaux entrants = rachat, chaîne asiatique, Substitut = fournisseurs de vente en ligne, petite épicerie, ebay, les marchés, = qui ne se trouve pas dans le secteur mais qui répond aux mêmes besoins) barrière à la sortie L Etat Attractivité = possibilité de faire du profit lorsque l on se trouve dans le secteur (s accaparer de la valeur). Inattractif, moyennement attractif, très attractif. Analyse du cas Carrefour via des tableaux reprenant les caractéristiques de chaque intervenant. Julie Tessier Page 2

12 Chronique du cas Palm Computing Stratégie d entreprise: TP 4 Le cas Palm L entreprise existe depuis 1992 et a été créée par Hawkens. Ensuite, il a été employé chez Intel. Il a ensuite entreprit des études qu il n a pas terminé mais qui lui donné une idée (ni un produit, ni une stratégie). En Octobre 1993, lancement de zoomer un assistant personnel avec très petit clavier et système de reconnaissance d écriture. 2 mois plutôt, Apple lance newton sur le même principe, le personal digital assistant était né mais il est encore loin de déchaîner les foules En 1993, Microsoft lance Newton (ressemble au Zoomer). En 1994, le marché PDA est relativement stagnant, mais attire de nouveaux concurrents (Compac, Casio, HP). Suite à cette situation, il effectue un constat qui réoriente un marché, les PDA ne doivent pas être considéré comme une concurrence au lap top mais à l agenda c est donc plus un complément d un lap top plutôt qu un concurrent. Réorientation stratégique : lancement d un nouveau produit PalmPilot. 4 principes directeurs - L utilisateur doit adapter son écriture au logiciel - Tient dans la poche d une chemise ou dans la paume d une main - 4 logiciels d usage quotidien appareil simple au design élégant - Synchronisation avec les micro-ordinateurs ce qui facilite la sauvegarde et la mise à jour des données C est donc une extension nomade d un pc de bureau (Palm Pilot), c est pourquoi il connaît un succès très important. Ils ont des carences au niveau financement dont il recherche des partenaires : En 1996, ils ont été rachetés par US robotics, En 1997, us robotics est rachetés par 3 com. En 1998, le fondateur quitte l entreprise et fondent une nouvelle (Handspring). En 2000, ils pensent se détacher des Palm mais finalement, ils introduisent Palm Computing en bourse. A cette époque, on remarque que la fabrication du matériel compte pour 95% du CA, l activité logicielle ne fonctionne pas bien. Elle est oblige d externaliser une nouvelle filiale au niveau de la conception car au niveau financier, l entreprise se comporte très mal. En 2002, on redresse point de vue finance. Handspring a un double avantage. Il rachète l entreprise fondée par le créateur (Handspring), et cela est très bénéfique car elle a mis au point un nouveau concept Le Théo (un hybride en PDA et Gsm) et l autre avantage c est que a l époque cette entreprise usait du logiciel de Palm, ce logiciel ne marchait pas très bien et avait émit l idée de passe chez Microsoft, mais ce rachat, a permis des les cartes dans la poches. En 2003, scission de Palm Computing en 2 entreprises distinctes : - Palm source : système d exploitation Palm OS Julie Tessier Page 1

13 -Palm One : PDA (fusion des gammes Palm et Handspring). computing scission En 2002 : stratégie à la Apple : matériel + logiciel. En 2003 : nouvelle approche : - Palm Source à la Microsoft (que des systèmes d exploitation) - Palm One à la HP (que des appareils). En 2005 : - palm one 3 gammes - PDA grand public - PDA professionnels - Smartphones sous palm OS (soit des téléphones intelligents) Question 1 Sur combien de DAS intervenait palm computing avant la scission de 03? Même DAS DAS différent FCS Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes -clientèle - marché pertinent - distribution Même Différent - concurrence Critères internes - technologies - compétences - synergies - structure de coûts Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différents Différents Faibles Coût spécifique prépondérant Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaîne de valeur Remarque : chaque DAS pourrait être une entreprise autonome, avec des propres ressources e des compétences et son propre marché caractérisé par une combinaison spécifique des FCS. Les FCS vient de l analyse des 5 forces de Porter. Comment faire :- prendre les forces les plus importantes de Porter - trouver quels sont les éléments pour les contrer = FCS ensuite déterminer les critères externes et internes puis analyser la chaîne de valeur. - quelles sont les activités de cette organisation 1) Les facteurs clés de succès : 1 ) Logiciel Intensité concurrentielle : (Windows mobile et Symbien) - Capacité à construire et maintenir 1 avantage concurrentiel - Ajout de fonctionnalités et augmentation de l ergonomie du système - Compatibilité avec d autres plateformes. Pouvoir de négociation des clients - Liens commerciaux et partenariats étroits avec les commerçants Les FCS pour contrer tout cela : offrir de nouvelles fonctionnalités Julie Tessier Page 2

14 2 ) Matériel - Intensité concurrentielle et capacité à préserver un avantage concurrentiel - Menace des produits de substitution : +/- convergence des technologies entre PDA et smartphone. Ajout de fonctionnalités télécom aux PDA. - Pouvoir de négociation des clients + (de plus en plus d entreprises) et forte capacité commerciale (promotion, force de vente). Les FCS pour contrer tout cela : la taille, le poids (2 facteurs que tout le monde dans le secteur doit maîtriser), la facilité, le design et compatibilité avec les ordinateurs. 2) Les critères externes : 1 ) La clientèle : PDA : vente à des clients, des particuliers + contrat avec des entreprises Logiciel : vente à des entreprises 2 ) Le marché : le marché géographique est le même 3 ) La distribution : le réseau de distribution est différent, des magasins spécialisés pour les PDA et des firmes pour le logiciel 4 ) La concurrence : ils n ont pas les même concurrents 3) Les critères internes : 1 ) La technologie est différente : PDA : automatisation, miniaturisation, Logiciel : informatique 2 ) Les compétences : sont différentes puisque la technologie est différente 3 ) Les synergies ((A+B) A+B) : il s agit de 2 activités complémentaires, on se sert du logiciel pour les PDA. De plus, ils sont plus performants ensemble. 4 ) Les structures de coût : sont différentes : PDA : matériel, matière première, Logiciel : ressources humaines, pub, R&D, 4) La chaîne de valeur : les activités seront différentes dans la chaîne de valeur, les activités auront aussi des intensités différentes. Poste créateur de valeur : PDA : R&D, service, production, commercialisation, Logiciel : R&D, service, ressources humaines (informaticiens), Conclusion : FCS Critères externes -clientèle - marché pertinent - distribution - concurrence Critères internes - technologies - compétences - synergies - structure de coûts Chaîne de valeur Il y a donc 2 DAS. Même DAS Même Fortes DAS différent Combinaisons différentes Différent Différent Différent Différents Différents Coût spécifique prépondérant Plusieurs chaînes de valeur Julie Tessier Page 3

15 Scission pertinente? En 2003, il y a eu l évolution suivante : - Convergence des activités PDA et activités informatiques, téléphonie. Convergence sur Symbron (aspect téléphonie dominent) ou Microsoft mobile (aspect informatique dominent. - Jeu concurrentiel sur le matériel (apparition de Smartphone) et le logiciel (convergence des systèmes d exploitation). Dans ce cadre, la scission de PC parait pertinente. Palm os marginalisé face aux deux pôles d attraction Symbien et Windows mobile ce qui fragilise Palm source Palm One jouit toujours d une bonne notoriété, fin du paradigme Apple face à 2 types de concurrents puissants. Question 2 Quelle stratégie générique a suivi Palm computing de 1993 à nos jours? Le marché en 1993 : il est tout seul sur le marché (création et positionnement par rapport à l agenda papier). OR : agenda papier En 1996 : le secteur : agenda électronique OR : Palm Pilot En : le secteur : PDA et Pocket PC OR : PDA avec plus de fonctionnalités Le PDA est moins cher stratégie de prix En : le secteur : appareil nomade OR : fonction de téléphone mobile en plus Sa stratégie : épuration Pourquoi palm computing n a pas réussi à verrouiller son marché?? Le verrouillage se fait en : - imposant un standard propriétaire o Microsoft a joué sur la compatibilité de Windows mobile. o Les fabricants de téléphone ont voulu éviter les dépendances. - Investissant au début du cycle de maturité. - Défendant sa position. o Palm n a pas réussi à se construire une place forte. o Microsoft a limité les coûts de transfert pour les utilisateurs de palm qui décideraient de passer à Windows mobile. Quelles options stratégiques pour palm one? approches: Julie Tessier Page 4

16 1. Différentiation vers le bas : agenda électronique d entrée de gamme, à bas prix mais ergonomie et convivialité ++ a. Conflit avec l émergence des nouveaux entrants chinois. 2. jouer la carte multimédia : ajout de fonctionnalités photos, vidéos, musicaux. a. Concurrence avec mp3? 3. convergence avec la téléphonie : grâce aux compétences de handspring et a la notoriété de Treo a. Rapprochement avec blackberry Dans les 3 cas, palm os n est plus nécessaire a palm one, et peut même freiner sont succès. La mauvaise santé financière de palm source et la contraction de son marché peuvent encourager les actionnaire de palm one a s en écarter. Quelles options stratégiques pour palm source en 2005? Eléments confirmant sa mauvaise posture : - retraite de Sony - isolement entre Microsoft et Symbian - palm one finira probablement par utiliser l un des logiciels de ces puissants concurrents. Chances de survies: - refocalisation de palm one sur les agendas d entrée de gamme - réorientation sur d autres types de terminaux non encore colonisés par Microsoft ou symbian.peu probable. DANS l actualité: : rachat par palm source de china mobilesoft limited o Développement d un nouveau logiciel a base linux : palm source racheté par le japonais access - Directive européenne RoHS (substances dangereuses) o Série de changements obligatoires o Palm a du stopper la vente de ses smartphones treo : Danger, une startup d anciens d Apple 2 mondial... Julie Tessier Page 5

17 Le groupe Virgin éléments du cas TP5 : Stratégie d entreprise Le groupe Virgin, c est (en 2006) - La plus grosse compagnie privée d Angleterre - Un chiffre d affaire de >8 Mia dollars - Plus de 200 société réparties dans plus de 30 pays du mande entier employant plus de 25000salariés - Une marque emblématique ; une des marques les plus respectées d Angleterre, en passe de devenir la première marque globale du XIX ème siècle - Un dirigeant charismatique, Richard Branson L origine du groupe Virgin : impression du premier exemplaire du student magazine : création de Virgin société de vente de disque par correspondance : introduction à la bourse de Londres (CA=360Mio euro) Avantage :. Obtenir facilement des fonds nécessaires à l expansion continue. Attirer des managers expérimentés Obligations :. Communication avec les actionnaires coûteuses en temps et en argent. Obligation de générer du court terme Retrait de la bourse par rachat des actions au prix d émission - Croissance rapide du chiffre d affaire La croissance du groupe Virgin - Le nom Virgin : entreprise vierge dans chacune de ses nouvelles activités - Schéma de développement :. Coentreprises Virgin apporte la marque Partenariats financiers prennent la majorité du capital. Filiales La croissance du groupe Virgin Modification de sa position envers les entreprises cotées - Décembre 2003 : introduction en bourse de Virgin Blue (compagnie aérienne australienne low cost) Financer l expansion de Virgin en Amérique du nord - Juillet 2004 : introduction en bourse de 25% du capital de Virgin Mobile (division téléphonique) Julie Tessier Page 1

18 Lancement d une compagnie aérienne low cost aux usa - Fin 2005 : introduction en bourse de Virgin mobil usa, puis Virgin Atlantic et Virgin Monay Logique : les ofns levés par les entrées en bourse servent à de futur investissement sans de nouvelles activité m virgin à Structure de groupe - Opaque - Comparaison à un keiretsu japonais : unités autonomes directions indépendantes, même image de marque - Structure peu commune pour une multinationale - Pas vraiment un groupe car résultats non consolidés - «société de capital risque avec une marque» Un style de management très personnel - philosophie managériale basée sur l autonomie La décentralisation de a prise de décision Responsabilisation des managers opérationnels Les managers en charge des DAS ont prouvé leur réussite dans d autre multinationales Implication forte des employés, mesure personnelle de la performance Adhésion par une politique de stock option, de primes et de partage des bénéfices Promotion interne préférée au recrutement - Branson : Contrôle distant intervention limitée à la finalisation de contrats majeurs et à la définition des grandes orientations stratégiques Implication beaucoup plus forte dans le marketing et la promotion Intervention direct dans le financement et acquisition scission Performance du groupe - ambition (90 ) «secouer les secteurs empâtés et vaniteux». tels que ceux du cala, du transport aérien et ferroviaire - succès mitigé Virgin Atlancic et Virgin Blue : grand succès : coeur de métier Virgin Express : lourdes pertes puis restructuration Virgin Clothing : fermeture en 2000 Virgin cola et Virgrin Vodka : fusionnés et Virgin Drinks en 2003 Virgin rail : cité comme un des opérateurs de chemin de fer les moins efficaces. Effort de modernisation des voies de sécurisation des infrastructures. Détérioration de la santé financière, perte des subventions. Rentabilité si doublement de la fréquentation et investissement d un milliard d euro, modernisation de ses trains amélioration de son service. Mais, bénéfice dégager en 2002 L expansion internationale Julie Tessier Page 2

19 - projet début 2000 : investissements dans les télécoms et les services financiers notamment un milliard de dollar aux usa) - expansion conditionnée par l introduction en bourse de toute un série d activités - accélération du cycle de cession créations dans le futur - défis futur : marque. Risque de dilution de la marque : qu elle sont entachée d un échec. Risque qu un échec personnel de Branson n entache pas la marque tellement il est intimement lié à la marque. Quid de «l après Branson»?! Diversification liée ou non liée? (voir schéma du livre sur la filière industrielle) - «Logique d expansion [ ] stratégie de diversification offensive» - Diversification conglomérale = développement d activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes - Profitable (généralement non profitable) grâce à une logique dominante : Spécialisation dans les marchés institutionnalisés : secteurs dominés par quelques concurrents qui ne créent pas assez de valeur pour le client, soit par inefficience, soit par focalisation sur leur rivalité. Logiques de groupe de Virigin? 1. Logique de portefeuille : logique financière consistant à identifier et à acquérir des entreprises sous évaluées et à leur permettre d augmenter leur performance. - Conditions stratégiques. Cession rapide des DAS les moins performantes et primes pour les meilleurs (oui car acquière et revend rapidement mais non car restructuration avec Virgin Rail). Rôle stratégique limité au niveau des DAS (Branson n intervient que lors de grandes ré orientations de l entreprise). Pas de recherche de synergie entre les DAS (pour Virgin, non) - Conditions organisationnelles. Implication limitée dans la gestion opérationnelle des DAS, forte autonomie de leurs responsables. Taille réduite du siège central : peu coûteux (oui). Rétribution fondée sur les résultats des DAS (oui car les salariés sont rétribués en fonction des bénéfices). Gestion possible d un nombre élevé de DAS (oui) - Correspond à une stratégie multinationale (niveau géographique : pas global!) (oui) 2. Logique du parent développeur = utiliser des ressources et compétences centrales afin de développer le potentiel des DAS (La ressource, c est la marque et les compétences c est en marketing, relation publique et compréhension des marchés institutionnalisés et des opportunités qu ils représentent) - Conditions stratégiques Julie Tessier Page 3

20 . Identification des DAS qui ne réalisent pas leur potentiel (activité des marchés institutionnalisés, les rendre plus dynamiques). Siège détient des R&C susceptibles d accroître le potentiel des DAS. Cohérence du portefeuille avec l expertise du siège (Bof pour le transport ferroviaire car ce qui importe, c est pas la figure charismatique, il faut aussi que ce soit à l hure, que les sièges sont confortables etc. Il faut aller au delà de la compétence que le siège centrale peut apporter) - Conditions organisationnelles. Compréhension de la logique de chaque DAS (oui, le groupe s arrange pour avoir une compréhension du domaine). Contrôle efficace des DAS. DAS autonomes tant que la collaboration n est pas nécessaire (DAS autonomes mais moins de collaboration). Rétribution fondée sur les résultats des DAS (oui) 3. Logique de synergie = logique de recherche de synergies - Conditions stratégiques. Partage de ressources et de compétences entre les filiales en vue d améliorer les avantages concurrentiels - Conditions organisationnelles. DAS interdépendantes. Siège compétent dans l intégration. Rétribution fondée sur les résultats du groupe Logique de restructuration = remettre en état des entreprises à problèmes (secouer des business trop institutionnalisé) Synérgies entre les DAS du groupe Virgin Synergies entre les DAS du groupe de Virgine? - Synergie = situation ou deux DAS, ou plus, sont complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles. Chaque DAS était responsable de sa gestion, mais l ensemble était coordonné par un actionnariat commun, un dirigeant commun et des valeurs communes» Ajout de valeur aux filiales? Comment? - critique «Virgin un coquille qui n était pas toujours capable d apporter une réelle expertise à ses DAS» Virgin apport t il toujours une réelle expertise à ses DAS? Oui Apport en ressources : la marque dont la réputation permet d ébranler les marchés amorphes. Construite autour d une série d attributs et de valeurs. Censée représenter le choix favoris des consommateurs. Pas d apport dans des secteurs non sensibles au charme de Branson (ex. : Ferroviaire) Apport en compétences : Julie Tessier Page 4

21 . En relation public (conférences de presses avec apparition du dirigeant etc.) et en marketing. Expérience en entreprenariat (facilement partir de zéro). Une fine compréhension des opportunités offertes par les marchés institutionnels Principales difficultés du groupe Virgin? - Dilution de la marque pour cause d un échec dans l un des DAS - Lien fort entre Richard Branson et la marque - Et l après Branson? - Forte dépendance à Virgin Atlantic - Activités en perte (Express, Cola, Clothing et Cine) mais redressées ou fermées depuis - Redressement de Virgin Rail Conclusion = Key points - Corporate parent. Activties above business unit level - Corporate strategy. Decisions on product and international scope. How to add value to business units (par la maison mère) - Product diversity. Relatel/unrelated diversification - Benefits of international scale and scope. Which markets, which elements of value chain, how much standardisation - Parenting roles. Portfolio manager, synergy manager, parental developer - Portfolio models. BCP, Parenting Matrix (Ashridge) Julie Tessier Page 5