L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT «PRODUCTION INFORMATIQUE» DE LA BANQUE BNP PARIBAS SUISSE

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1 LE MANAGEMENT DES PROJETS DANS UN UNIVERS GLOBAL ET CONCURRENTIEL CONGRÈS AFITEP 2002 L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT «PRODUCTION INFORMATIQUE» DE LA BANQUE BNP PARIBAS SUISSE Orateurs: } Florian Burdet, consultant senior, Blanc Consultants SA, florian.burdet@blancconsultants.com } Jean-Marc Blanc, président, Blanc Consultants SA, jeanmarcblanc@blancconsultants.com Mots-clés: } Fusion, organisation, gestion de projets Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 1 / 9 Blanc Consultants SA En Budron C5 CH-1052 Le Mont-sur-Lausanne Bureaux à Berne et Savagnier (NE) Tél. +41 (0) Fax +41 (0) info@blancconsultants.com

2 L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT «PRODUCTION INFORMATIQUE» DE LA BANQUE BNP PARIBAS SUISSE 1. Le projet: Résumé Six mois après le grand processus international de fusion des banques BNP, Paribas et UEB, ainsi que la profonde réorganisation qui s en suivi dans toutes les entités nationales, le service informatique de BNP PARIBAS (Suisse) décide d'optimiser son organisation interne. Les besoins sont patents: } Asseoir la nouvelle organisation. } Rassembler, générer une culture d'entreprise unique. } Optimiser le fonctionnement, motiver et fidéliser les collaborateurs. } Adapter l'organisation de la fourniture de prestations sur un marché non plus national, mais mondial. Ce service doit atteindre les objectifs fixés en matière d'économies d'échelle et de qualité constante des prestations. La démarche engagée est alors la suivante: } Créer et mettre en œuvre une méthode de gestion des projets moderne: } unique, } souple: applicable partout et à tous types de projets, } simple: permettant une formation et une utilisation aisées, } complète: comprenant les processus, les rôles et les outils en matière de conduite de chaque projet et de coordination des projets entre eux, ainsi qu avec les processus habituels de la banque "run the bank". } Identifier, décrire, optimiser et mettre en œuvre les processus "métier". } Adapter la structure de l'organisation. } Obtenir la certification (ISO 9001) du système de management ainsi optimisé. Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 2 / 9

3 2. Problématique initiale La fusion et la création d'un groupe BNP PARIBAS, d'une part, et l'internationalisation des prestations fournies par la "Production informatique" suisse, d'autre part, ont engendré des besoins nouveaux, posé des contraintes supplémentaires: } Partage des dossiers, connaissances et expériences. } Harmonisation des modes de gestion des diverses unités opérationnelles, au sein desquelles le management par projets jouxte des structures très hiérarchisées. } Harmonisation et intégration des outils de management (conduite et la coordination des projets); élimination des "chapelles", des redondances; définition et mise en oeuvre d'indicateurs. } Adaptation à l'évolution de la demande des clients. Le niveau d'exigences s'élève, tant des bénéficiaires des prestations de la "Production informatique" que de la direction du groupe. } Fourniture de prestations au niveau international. Alors que la "Production informatique suisse" servait principalement des clients sur territoire helvétique, elle est maintenant appelée à fournir des prestations à des membres du groupe répartis dans le monde entier. Les conséquences, passagères, de cette évolution des besoins et des contraintes sont les suivantes: } Chaque département ne connaît qu insuffisamment les contraintes et les attentes de ses voisins et de leurs clients. } Les directives de la Direction ont une application souvent partielle. } Obtenir de chaque collaborateur une gestion de ses activités reste difficile dans la pratique. } La communication interne et externe est souvent freinée; un manque de transparence est ressenti, alors que les besoins d'une véritable relation "client fournisseur" augmentent rapidement. L'appui d'un consultant externe s'inscrit dans le processus de fusion et d'optimisation de l'organisation élaboré par la "Production informatique". Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 3 / 9

4 3. Solution élaborée Compte tenu des impératifs posés par la direction locale et par le groupe international, des priorités ont été fixées en matière de délais, de budgets financiers et de disponibilité des ressources humaines internes. Au terme d'une première phase d'analyse de la situation, puis d'élaboration d'un concept et d'un plan d'actions, le projet global est découpé en quatre sous-projets: } Elaboration et mise en œuvre d'une méthode de gestion des projets. } Identification, définition et optimisation des processus "métier". } Déploiement d'un outil de management intégré. } Consolidation du système de management. Les objectifs ultimes sont les suivants: } Optimisation du fonctionnement de l'entité "production informatique" telle que résultant de la fusion. } Création d'une structure et d'une organisation plus souples et proactives, adaptées aux changements ultérieurs. } Stimulation du développement d'une culture d'entreprise. } Certification du système de management. 3.1 Gestion des projets Un groupe de travail ad hoc est mis sur pieds pour élaborer une méthode complète de gestion des projets, sur la base de documents standard (structure, processus, rôles et outils) fournis par Blanc Consultants. Un "comité de coordination" permanent est créé, chargé de coordonner les projets entre eux et avec le travail "run the bank". Il est seul habilité à lancer et clore tous les projets de l'organisation. Il est composé comme suit: } Directeur } Responsables des unités opérationnelles } Coordinateur (interface vers les structures temporaires des projets et "gardien de la méthode") Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 4 / 9

5 Le comité de coordination délègue la responsabilité de chaque projet lancé à un "comité de pilotage". Ce dernier garantit le respect des objectifs, des délais, des budgets; il pilote le projet dans le cadre imparti par le comité de coordination. Il se compose de: } Chef de projet } Représentant des bénéficiaires du projet } Responsable sécurité métier } Autres compétences internes ou externes selon besoins. Figure 1 : Acteurs et structure de la gestion d'un projet Figure 2 : Acteurs et structures de la coordination des projets Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 5 / 9

6 Le groupe de travail définit les processus de conduite de chaque projet et de coordination de tous les projets. Il crée les outils (tableaux, formulaires) indispensables. Figure 3 : Etapes de la méthode de gestion des projets Après validation de la méthode et des outils par le comité de coordination, les acteurs sont formés et des projets pilotes lancés, à fins de rodage et de validation de la méthode et des outils. Au terme de cette phase pilote, la méthode et les outils sont revus avant de lancer la généralisation de la mise en œuvre (application à tous les nouveaux projets). 3.2 Processus "métier" Des groupes de travail spécifiques sont créés pour identifier, décrire, optimiser puis mettre en œuvre les processus "métier". Dans l'attente du choix et de la mise en œuvre d'un outil intégré, dynamique, la direction a décidé de décrire les processus dans un logiciel simple, statique. La description des processus est soumise à une contrainte a priori: elle doit permettre leur application (suivi, remontée d'informations, gestion de la boucle de progrès) dans le cadre tant de projets que de tâches "run the bank" (ces dernières étant gérées hors projets). Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 6 / 9

7 3.3 Outil de management intégré La mise en œuvre de la méthode de gestion des projets a bien sûr confirmé la nécessité de disposer d'un outil intégré: les pertes de qualité, de temps et de motivation sont excessives lorsque les collaborateurs doivent "jongler" avec des outils indépendants (Word, Excel, MS Project + divers outils spécifiques pour la saisie des activités, la description des processus, etc.). A la date de rédaction de la présente communication, la direction du département "Production informatique suisse" achève l'évaluation de deux progiciels sélectionnés. L'implantation de l'outil qui sera choisi sera entreprise dans le courant du dernier trimestre Cet outil permettra de gérer: } les projets, } les processus, } les ressources, } les documents, } le savoir-faire. 3.4 Consolidation et certification du système de management Les objectifs de cette ultime étape du projet global sont: } Compléter le système de management de l'organisation par la description et la mise en œuvre des processus transversaux manquants (p. ex. responsabilité de la direction). } Préparer et obtenir une certification selon ISO 9001:2000, signe de reconnaissance aux efforts déployés par tous les acteurs et excellent stimulant de l'adaptation permanente du système de management à l'évolution des conditions d'environnement! 4. Planning général Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 7 / 9

8 Plan d'action Gestion projets Processus métier * Outil intégré Certification ** Légende: * Ralenti jusqu'en août 2002 par le manque de ressources disponibles ** Hypothèse de travail, délai à confirmer 5. Résultats obtenus Une spécificité du modèle mis en œuvre dans le cadre de ce projet réside incontestablement dans la distinction opérée entre: } les processus "métier" et } les processus de gestion des projets. Cette distinction a produit rapidement des résultats en tous points favorables: } Création et mise en œuvre d'une méthode de gestion de projets simple et polyvalente, applicable aux projets de tous types dans un contexte international. } Familiarisation immédiate d'un grand nombre de collaborateurs avec les nouvelles méthodes de travail => découverte de "talents cachés", augmentation du nombre de chefs de projets potentiels et amélioration de la répartition de la charge sur les ressources. } Identification aisée de quelques réfractaires à toute notion de responsabilisation individuelle, inéluctable pour permettre à la direction de déléguer. } Utilisation immédiate de la méthode de gestion des projets pour mener à bien les projets de description et d'optimisation des processus "métier". Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 8 / 9

9 } Amélioration de la gestion de la charge prévisionnelle des ressources affectées aux projets. } Amélioration de la collaboration entre les ressources rattachées à différentes unités opérationnelles grâce à l'application d'une méthode (vocabulaire, rôles, ) unifiée. } Amélioration rapide du fonctionnement du comité de coordination, lequel peut fonder ses décisions sur une démarche plus rigoureuse et des informations plus précises. } Les premiers pas de la démarche d'identification des processus ont permis d'identifier rapidement des potentialités d'améliorations, en particulier aux interfaces, et d'améliorer la collaboration entre unités opérationnelles. S'il est difficile, à ce stade d'avancement du projet, de présenter des résultats chiffrés fiables et démonstratifs, il convient de relever que, depuis le lancement de la démarche: } la satisfaction des clients tend à augmenter, } les collaborateurs sont en grande majorité satisfaits ou très satisfaits de l'évolution du système du management, } malgré que les effectifs aient connu, durant la même période, une réduction de 25 % (!). La fusion de trois banques, nouvelle donne internationale médiatisée il y a trois ans, acquiert aujourd hui une maturité opérationnelle au niveau local. Ceci est rendu possible par l apport déterminant d une méthodologie fédératrice et d un outil informatique souple et collaboratif. Conférence de Jean Marc Blanc - Texte.doc, imprimé le 10/02/03 à 16:02, Florian Burdet Page 9 / 9