Sommaire. II. Les principes de la gestion par objectifs... 4

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2 Sommaire I. Généralités... 3 II. Les principes de la gestion par objectifs... 4 III. Les principes de l appréciation des compétences personnelles et professionnelles La grille d appréciation La période de déroulement de la procédure d appréciation Le rapport de développement professionnel IV. Le rôle du supérieur hiérarchique Définition et suivi des objectifs généraux au sein du service Définition, suivi et analyse des objectifs personnels L entretien annuel de progression de l agent avec son supérieur hiérarchique a. La préparation de l entretien annuel de progression b. Le déroulement de l entretien annuel de progression c. La formalisation et le suivi de l entretien annuel de progression L entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique dans le cadre de la procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles a. La préparation de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique b. Le déroulement de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique c. La formalisation, l évaluation et le suivi de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique La revue et la validation du rapport provisoire de développement professionnel V. Glossaire

3 I. Généralités Le présent guide a une double vocation : d une part présenter et décrire de manière explicite les différentes étapes auxquelles les supérieurs hiérarchiques devront prendre part activement dans le contexte de la mise en œuvre de la gestion par objectifs ainsi que dans l appréciation des compétences personnelles et professionnelles et, d autre part, leur fournir des conseils et des lignes de conduites devant les aider à effectuer les différentes actions qui les concernent dans la mise en œuvre des deux instruments. Il existe également un guide d utilisation à l attention des agents. Les parties traitant respectivement des généralités et des principes de la gestion par objectifs et de l appréciation des compétences personnelles et professionnelles sont identiques et communes aux deux guides. Pour répondre aux exigences d une Fonction Publique moderne, orientée vers la réalisation de résultats et soucieuse de son efficience, les administrations ont besoin d une gestion efficiente de leurs ressources humaines, qui se base sur la responsabilité et la performance des agents, en prenant en compte la valeur du travail personnel et le mérite de ces derniers. La gestion par objectifs des administrations et services de l Etat et le développement professionnel des fonctionnaires et employés de l Etat visent, d une part, à doter les administrations de démarches qui leur permettent de gérer la performance globale de l organisation et, d autre part, d apprécier et de reconnaître les efforts et la qualité du travail fournis par l agent moyennant l appréciation des compétences professionnelles. Les modifications proposées aux articles 4 et 5 de la loi modifiée du 16 avril 1979 fixant le statut général des fonctionnaires de l Etat y inscrivent les instruments de la gestion par objectifs et du système d appréciation des compétences personnelles et professionnelles prévus dans le programme gouvernemental. La combinaison de ces deux instruments en une démarche globale entend organiser le développement professionnel des fonctionnaires et employés de l Etat et appliquer, dans le contexte d une approche collective de l évolution de l administration, le principe de la prise en compte de leur responsabilité et de leur engagement et sa répercussion sur leur carrière. Les conditions et les modalités de cette démarche font l objet du règlement grandducal du xx.xx.xxxx fixant les conditions et les modalités de la gestion par objectifs des administrations et services de l Etat et du développement professionnel des fonctionnaires et employé(e)s de l Etat. Elles précisent, pour ce qui est de la gestion par objectifs, la fixation des objectifs généraux des administrations et de leurs services ainsi que la fixation des objectifs personnels, et, pour ce qui est du système d appréciation des compétences personnelles et professionnelles, les critères d appréciation, la procédure et la formalisation des résultats dans le rapport de développement professionnel

4 II. Les principes de la gestion par objectifs La gestion par objectifs constitue un instrument de pilotage dans le domaine de la direction de l organisation et du personnel. Elle permet à l administration de gérer sa performance globale ainsi que celle des acteurs qui en font partie, et ceci à différents niveaux, en attribuant à chaque agent de l administration des objectifs personnels découlant de la déclinaison en cascade des objectifs généraux de l administration. En d autres termes, la gestion par objectifs est destinée à aligner les objectifs personnels des agents sur les objectifs généraux de l administration. Ceci se fait pour une période déterminée, à savoir la «période de référence». La durée de cette période est fixée à trois ans. - Les objectifs généraux précisent l orientation générale que l administration désire prendre au cours de la période de référence et décrit les résultats auxquels elle veut parvenir. Ces objectifs sont traduits en plan de travail renseignant les activités et les tâches à accomplir. Ils tiennent compte des missions inscrites dans les lois et règlements, du programme gouvernemental, des plans d action et des projets internes, de l organigramme, des attentes des usagers et du niveau de qualité. Il est établi par le chef d administration et le cas échéant par le supérieur hiérarchique au cours des trois mois qui précèdent la période de référence sur laquelle il se rapporte. - Les objectifs personnels quant à eux documentent la contribution de l agent aux objectifs généraux de l administration et leur réalisation. Ils sont basés sur les objectifs de l administration et le cas échéant du service d affectation, ceux-ci étant présentés et discutés lors d une réunion de service. Les objectifs personnels sont analysés et fixés ensuite au cours de l entretien annuel de progression de l agent, respectivement de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique dans le cadre de la procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles. Les objectifs personnels prennent en compte les résultats de la réunion de service, la description de poste de l agent dans le cadre de l organigramme de l administration, son diagnostic et ses commentaires formulés dans le cadre de son auto-appréciation. La mesure de leur réalisation constitue l un des critères sur lesquels s appuie l appréciation des compétences personnelles et professionnelles de l agent. Pour la déclinaison des objectifs généraux du niveau global de l administration jusqu au niveau personnel de l agent, les administrations ont besoin d organigrammes et de descriptions de postes actualisés. Les modèles d organigrammes proposés dans le cadre du programme de support à l implémentation de la gestion par objectifs permettent d harmoniser les descriptions organisationnelles des administrations tout en tenant compte des spécificités, de la complexité et du niveau de détail nécessaire à la gestion de chaque administration. Dans le même ordre d idées, le recours à des modèles de fiches de descriptions de postes permet de clarifier de manière standardisée la position du poste dans l organisation ainsi que la situation de travail de l agent qui en est le titulaire, en précisant les missions, les attributions, les tâches et les connaissances requises. Dans la mesure où ils permettent de - 4 -

5 décrire de façon concrète, pour chaque poste, ce qui est attendu de la part du titulaire en termes de rôles et responsabilités, de compétences techniques et non techniques et de participation à l accomplissement des missions du service, les fiches de poste constituent un outil de base pour la réalisation des différentes étapes de la gestion par objectifs. Une fiche de description de poste comporte les rubriques suivantes : - l identification du poste, comprenant la désignation du poste, la localisation du poste (administration, unité structurelle), la description du métier, la désignation du supérieur hiérarchique, la désignation du titulaire du poste, - les missions et attributions du poste, y compris les missions et responsabilités principales du poste ainsi que relations/interlocuteurs principaux internes et externes, - le profil exigé pour occuper le poste (formation / expérience), notamment les conditions de formation/expérience, les connaissances théoriques et pratiques, les compétences techniques et comportementales. Un élément-clé de la gestion par objectifs est l entretien annuel de progression de l agent avec son supérieur hiérarchique. Cet entretien a lieu au cours des trois derniers mois de chaque année. Il permet aux deux parties de s exprimer aussi bien au sujet des objectifs généraux du service que des objectifs personnels et de la situation de travail. Tout comme l entretien de développement professionnel prévu dans le cadre de la démarche d appréciation des compétences personnelles et professionnelles de l agent, l entretien annuel de progression porte sur une partie rétrospective et sur une partie prospective. L entretien annuel de progression donne lieu à un rapport annuel de progression ajouté au dossier personnel de l agent. Les rapports annuels de progression respectifs d une période de référence sont conservés jusqu à la fin de la première année de la période de référence suivante. Ce délai de conservation doit permettre de les consulter et de les utiliser pendant toute la période de référence à laquelle ils se rapportent et il garantit le report des objectifs fixés dans le rapport de la dernière année d une période de référence à la première année de celle qui suit. Le contenu du rapport annuel de progression présente de manière structurée les rubriques suivantes: l analyse de la situation de travail de l année écoulée, la revue, les modifications, les commentaires des objectifs personnels de l année écoulée, les objectifs personnels pour l année à venir ainsi que les actions de formation et de développement professionnel pour l année à venir. L entretien annuel de progression offre la possibilité d un dialogue ouvert qui sert à analyser la situation actuelle et celle qui serait souhaitable dans la coopération quotidienne. Il offre la possibilité d améliorer la coopération, d augmenter les flux d informations, d éliminer les troubles éventuels dans la coopération et de soutenir l évolution personnelle. Dans cet ordre d idées, les entretiens annuels de progression sont à considérer comme un outil important de développement et de perfectionnement professionnel et personnel

6 III. Les principes de l appréciation des compétences personnelles et professionnelles L appréciation des compétences personnelles et professionnelles se base sur un système conçu de manière à fournir aux agents les garanties indispensables en matière de transparence, d objectivité et d équité. Les compétences de chaque agent sont appréciées au regard de quatre critères spécifiques et clairement définis pour chacun desquels un niveau de compétence intermédiaire est attribué. Le résultat final de l appréciation consiste à attribuer un niveau de performance final qui se dégage des niveaux de performance intermédiaires attribués aux quatre critères. Les critères et les niveaux de performance constituent le socle de la grille d appréciation. L appréciation des compétences personnelles et professionnelles porte sur la même période de référence que celle de la gestion par objectifs. La procédure d appréciation est organisée au cours des trois derniers mois d une période de référence. Il s en suit qu au cours de la dernière année d une période de référence, les entretiens annuels de progression sont à assurer dans le courant des mêmes trois mois que la procédure d appréciation. Afin de déterminer pour chaque agent l action appropriée à mener, le chef d administration indique au supérieur hiérarchique les agents auxquels le système d appréciation des compétences personnelles et professionnelles doit s appliquer. Ceci est le cas pour tous les agents qui vont arriver au cours des trois années à venir à l une des phases-clef du déroulement de leur carrière, en l occurrence le passage au niveau supérieur ainsi que pour chaque promotion ou avancement assimilé à une promotion dans le niveau supérieur. 1. La grille d appréciation Les éléments pris en considération pour les trois premiers critères d appréciation sont précisés dans une grille appelée grille d appréciation qui est à considérer comme une référence uniforme et en principe applicable dans toutes les administrations. Pour le quatrième critère, la grille fournit la structure de la description à respecter lors de la définition des objectifs ainsi que lors de leur appréciation. A des fins de transparence, la même grille sert de support à l auto-évaluation, à la discussion lors de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique ainsi qu à la décision d appréciation. Critère 1 La qualité du travail Le critère 1 vise à apprécier les compétences professionnelles sur le poste de travail de l agent. Par compétences professionnelles, il y a lieu d entendre notamment les aptitudes en termes de savoir et de savoir faire. Ainsi, le critère 1 est décomposé en quatre éléments, à savoir : - la pratique professionnelle de l agent, - son autonomie et son esprit d initiative, - 6 -

7 - ses capacités d analyse et de discernement, - sa faculté d organisation et de planification du travail

8 Critère 2 L assiduité Le critère 2 constate la réalité de l engagement de l agent dans ses activités, ainsi que son degré d implication et de motivation par rapport à ses missions et par rapport à son service. Les quatre éléments suivants font partie du critère 2 : - l orientation vers des résultats, - la persévérance, - la volonté d apprentissage et de développement, - la flexibilité et l esprit d innovation. Critère 3 La valeur personnelle et relationnelle Le critère 3 vise à apprécier les qualités personnelles de l agent et son comportement général dans le service. Par qualités personnelles et comportement général, il y a lieu d entendre les aptitudes en termes de savoir être. Le critère 3 est décomposé en six éléments, dont les deux derniers sont facultatifs, à savoir : - le sens du service, - l esprit d équipe, - les relations avec la hiérarchie, - l éthique et l intégrité, - la gestion et la capacité de motivation des collaborateurs, - l encadrement du fonctionnaire-stagiaire. Critère 4 La conformité aux objectifs personnels La conformité aux objectifs personnels est appréciée par rapport au degré de réalisation des objectifs personnels fixés et convenus avec le supérieur hiérarchique pour la période de référence en question. Les objectifs personnels sont exprimés en termes de : - résultats attendus, - degré de difficulté, - actions et moyens mis en œuvre, - délais de réalisation. Chaque critère d appréciation fait l objet d une appréciation par élément ou objectif analysé

9 Le résultat s exprime à chaque fois par l attribution de l un des quatre niveaux de performance suivants : - «niveau de performance 1» équivalent à «ne répond pas aux attentes», - «niveau de performance 2» équivalent à «ne répond qu à une partie des attentes», - «niveau de performance 3» équivalent à «répond à toutes les attentes», - «niveau de performance 4» équivalent à «dépasse les attentes». L appréciation des critères 1 à 3 Chaque élément des critères 1 à 3, tel que décrit ci-dessus, est apprécié par l attribution d un niveau de performance allant de 1 à 4. Le niveau de performance par critère, intitulé niveau de performance intermédiaire, se dégage des niveaux de performance attribués par élément du critère. Il tient compte de l importance respective des éléments du critère respectif dans le contexte de la réalisation des objectifs généraux de l administration ou du service. Chaque niveau de performance intermédiaire doit être motivé par une analyse, destinée à dégager les éléments-clés du critère qui ont fait basculer l appréciation par le supérieur hiérarchique pour l un ou l autre niveau de performance. La motivation doit se baser sur des faits et des preuves tangibles, placer la décision dans le contexte de la situation de l administration ou du service, et dresser des pistes de développement susceptibles d être prises en compte pour la fixation des objectifs pour la période de référence qui suit. L appréciation du critère 4 Chaque objectif fixé est précisé par sa description, y compris la définition d un degré de difficulté et des résultats attendus, par les actions et les moyens prévus pour le mettre en œuvre et par la spécification des délais de sa réalisation. A l instar des trois premiers critères, un niveau de performance intermédiaire est attribué à chaque objectif personnel. Le niveau de performance intermédiaire du critère 4 se dégage des niveaux de performance attribués aux objectifs analysés. Le niveau de performance intermédiaire tient compte de l importance respective des objectifs personnels dans le contexte de la réalisation des objectifs généraux de l administration ou du service. L appréciation intermédiaire du critère 4 doit être motivée par un texte justificatif. L appréciation finale L appréciation finale consiste à attribuer un niveau de performance final qui découle des niveaux de performance intermédiaires attribués aux quatre critères d appréciation. L appréciation finale tient compte de l importance respective des critères d appréciation dans le contexte de la réalisation des objectifs généraux de l administration ou du service. Tout comme pour les différents critères, cette appréciation finale est accompagnée d une motivation qui reprend les faits, preuves et exemples importants des quatre critères pour en dégager un bilan global

10 Exemple illustratif d une appréciation L agent travaille dans un service opérationnel dont la mission consiste à traiter des dossiers standards de demandes de subventions étatiques. Dans l exemple, les tâches à assurer sont les suivantes : - contrôler les documents entrants, - contrôler les pièces et demander éventuellement les pièces manquantes - calculer le montant de la subvention, - mettre à jour les données du système informatique, - classer les documents dans le dossier, - envoyer la décision, - assurer l accueil téléphonique du service pendant des périodes déterminées. A la suite de l auto-appréciation et du déroulement de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique, l appréciation pour le premier critère est documentée dans la grille d appréciation. Elle donne par exemple les résultats suivants : «Qualité du travail» Pratique professionnelle Maîtrise les connaissances et compétences professionnelles/métiers nécessaires à la bonne réalisation des activités liées à sa fonction Applique de manière correcte et suit de manière systématique les méthodes de travail, procédures et autres instructions fondamentales édictées dans le cadre de sa fonction Se tient au courant de ce qui se passe dans le(s) domaine(s) d'expertise(s) lié(s) à sa fonction afin d'être toujours à la pointe en matière de connaissance Fournit dès la première fois et endéans le temps requis un travail soigné ne comportant pas d'erreur et/ou nécessitant des ajustements mineurs Autonomie et esprit d'initiative Réalise de manière aisée et avec un minimum de supervision les activités et tâches liées à sa fonction Est en mesure de prendre seul et rapidement des décisions de qualité dans les domaines d'intervention et/ou dans le cadre de situations liées à sa fonction Entreprend volontiers et de sa propre initiative des actions et/ou des démarches pour faire face à des imprévus et/ou situations inhabituelles Est en mesure d'expliquer clairement et avec confiance et/ou d'argumenter les activités effectuées et les décisions prises dans le cadre son travail Analyse et discernement La tâche étant fortement standardisée, cet élément n est pas exigé Identifie et utilise à bon escient les informations/documents nécessaires à la résolution des problèmes et/ou situations rencontrés dans le cadre de ses activités Niveau de performance attribué 1, 2, 3 ou

11 Fait preuve d'esprit logique et de discernement dans la résolution des problèmes rencontrés dans le cadre de sa fonction Démontre des capacités analytiques permettant l'élaboration et l'apport de solutions adaptées à la problématique et/ou à la situation rencontrée Est capable de réfléchir à et d'évaluer différentes alternatives/solutions et d'en anticiper les impacts et/ou obstacles d'implémentation pour chacune d'elles Planification et organisation Etablit ses propres priorités en fonction de i) l'urgence et de l'importance du 2 résultat attendu et ii) des informations et des ressources disponibles Décompose le travail à effectuer de manière séquentielle et en planifie la 2 réalisation en termes de "calendrier d'interventions" Gère son temps (et éventuellement celui des autres) de manière judicieuse et 1 efficace en se concentrant sur les priorités fixées - Respecte les délais et/ou les horaires prévus Sait mener plusieurs activités en parallèle et les combiner de manière 2 optimale afin d'arriver au résultat escompté Niveau de performance intermédiaire Critère 1 : 2 Le niveau de performance intermédiaire 2, équivalant à «ne répond qu à une partie des attentes» pour le critère 1 est justifié du fait que l élément «Planification et organisation» est extrêmement important pour le bon fonctionnement du service. En effet, le respect des délais et dates-limites est une condition importante pour la satisfaction du citoyenusager. - Points forts de l agent : L agent dispose d une bonne connaissance de son métier et est toujours informé des domaines qui sont en relation avec sa mission. En effet, il a pris l initiative de participer à deux formations continues en relation avec le système informatique mis en place. - Points d amélioration de l agent : L agent doit faire des efforts concrets en termes de gestion de son temps. En effet, il n a pas toujours respecté les délais de réponse que le service s est fixé comme objectif. Il doit mieux s organiser afin de pouvoir traiter en parallèle les dossiers complets et les dossiers en suspens. L appréciation des critères de l assiduité et de la valeur personnelle et relationnelle est effectuée suivant la même trame. En revanche, celle de la conformité aux objectifs prend une forme différente, illustrée ci-dessous. Il est supposé que pour le même agent, trois objectifs ont été fixés suivant la grille d appréciation. «Conformité aux objectifs personnels» Objectif 1 Description de l'objectif : Effectuer la mise en ordre du dossier de la demande dans un délai de cinq jours après réception de celleci. Cet objectif est à considérer comme prioritaire par rapport aux deux autres objectifs. Résultats attendus : Niveau de performance attribué 1, 2, 3 ou 4 Niveau de performance : 2 Motivation : L objectif a été partiellement réalisé dans la mesure où le délai de cinq jours a pu être respecté en 50% des cas

12 Accélération de la procédure de paiement des subventions et diminution des délais. Degré de difficulté : Bas. Néanmoins, il est important que ce pourcentage soit augmenté, étant donné que l un des objectifs du service est d assurer un traitement rapide et efficace des demandes Délais (dans le contexte de la période de référence) : En continu. Objectif 2 Description de l'objectif : Utiliser le système de gestion des courriers entrants et sortants pour traiter les dossiers incomplets et surveiller les délais de réponse. Résultats attendus : Accélérer l évacuation des dossiers incomplets. Degré de difficulté : Bas Délais (dans le contexte de la période de référence) : Réduction du nombre de dossiers en suspens de 10% en un an. Objectif 3 Description de l'objectif : Faire preuve de sens du citoyen-usager à l accueil téléphonique. Se montrer disponible, calme et courtois. Résultats attendus : Améliorer le taux de réponse pendant les plages où l agent est appelé à assurer l accueil téléphonique. Arriver à un taux d appels décrochés de 95%. Améliorer le taux de réponse pendant les autres périodes. Arriver à un taux de décrochage de 85%. Degré de difficulté : Elevé Niveau de performance : 4 Motivation : Le nombre des dossiers en suspens a pu être réduit de 20%. L analyse des dossiers non traités montre que ce sont des dossiers où les pièces manquantes n ont pu être rentrées, et cela, indépendamment de la volonté de l agent. Niveau de performance : 3 Motivation : Les taux indiqués n ont pas pu être atteints pleinement. Le traitement des appels téléphoniques a gagné en professionnalisme : courtoisie, réponses adéquate. L agent a suivi une formation de gestion des relations avec le citoyen-usager Délais (dans le contexte de la période de référence) : En continu Niveau de performance intermédiaire Critère 4 :

13 Motivation : L attribution du niveau de performance intermédiaire 3 est motivée de la façon suivante : - l agent a répondu ou même dépassé les attentes pour deux des objectifs, - le dépassement des attentes correspond à un objectif dont le degré de difficulté est bas, - des efforts restent à faire dans le respect du délai de traitement des dossiers, objectif prioritaire du service, - l évolution dans le domaine du sens du citoyen-usager est encourageante. Pour arriver à l appréciation finale, les quatre niveaux de performance intermédiaires sont récapitulés. En supposant que le niveau de performance intermédiaire retenu pour l assiduité soit 3 et celui pour la valeur personnelle et relationnelle soit 4, le récapitulatif des niveaux de performance intermédiaires se présente ainsi : - Critère 1 : niveau de performance 2, - Critère 2 : niveau de performance 3, - Critère 3 : niveau de performance 4, - Critère 4 : niveau de performance 3. Le niveau de performance final 3 équivalant à «répond à toutes les attentes» est attribué avec la motivation suivante : «Les bons résultats obtenus en matière de valeur personnelle et relationnelle et de conformité à l objectif relatif à l accueil téléphonique sont nuancés par des progrès à faire en termes d assiduité et d organisation et de planification du travail. L amélioration du respect des délais de traitement reste un objectif à poursuivre au cours de la période de référence suivante». Les niveaux de performance obtenus lors des appréciations successives produisent d une part des effets en matière de traitements en termes de bénéfices d augmentations d échelons ou de reports de bénéfices de la promotion, et que d autre part, peuvent avoir des conséquences plus graves telles qu en l occurrence le déclenchement de la procédure d insuffisance professionnelle. 2. La période de déroulement de la procédure d appréciation La procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles doit avoir lieu au cours des trois derniers mois de la période de référence, donc entre le 1 er octobre et le 31 décembre de la troisième année de la période à laquelle elle se rapporte. En tout cas, la procédure d appréciation se termine le dernier jour du mois qui précède le début de la prochaine période de référence. Il revient au chef d administration d organiser la procédure d appréciation endéans cette période. Pour ce qui est des étapes I et II que prévoit cette procédure, à savoir en l occurrence l auto-appréciation à effectuer par l agent d une part, et

14 l entretien individuel de l agent avec le supérieur hiérarchique d autre part, il est recommandé de les organiser endéans une période d une durée maximale de deux mois. Cet intervalle de deux mois est destiné à assurer une application cohérente et rapprochée dans le temps de ces deux étapes et une prise en compte uniforme des éléments susceptibles d influencer l appréciation. 3. Le rapport de développement professionnel L appréciation des compétences personnelles et professionnelles de l agent est formalisée dans un rapport de développement professionnel. Ce rapport sert à documenter la procédure d appréciation, l application des critères d appréciation et le niveau de performance final attribué. Le rapport de développement professionnel comprend les parties suivantes : - la description de la situation de travail de l agent, - les objectifs personnels fixés pour la période de référence en cause, - les rapports de progression des entretiens annuels de progression, - la grille d appréciation, - l appréciation préparatoire par le supérieur hiérarchique, - l auto-appréciation de l agent, - les objectifs personnels fixés pour la période de référence prochaine, - la décision du chef d administration. Le rapport de développement professionnel fait partie intégrante du dossier personnel de l agent. IV. Le rôle du supérieur hiérarchique Dans le cadre de la gestion par objectifs, le supérieur hiérarchique peut être sollicité en tant que chef de service par le chef d administration pour la définition et le suivi des objectifs généraux de l administration et de son service. Il incombe au supérieur hiérarchique de définir, de suivre et d évaluer les objectifs personnels de l agent. Tandis que l appréciation des objectifs personnels de l agent se fait au cours de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique, entretien prévu dans le cadre de la procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles, le suivi des objectifs personnels a lieu annuellement pendant l entretien annuel de progression, dans le contexte de la gestion par objectifs. Pour ce qui est de l organisation des entretiens annuels de progression, le supérieur hiérarchique est responsable de la préparation adéquate et du bon déroulement de ces entretiens. Dans le cadre du développement professionnel, les supérieurs hiérarchiques sont responsables de l application adéquate du système d appréciation dans leur service ainsi que du bon déroulement de l appréciation des agents qui sont sous leur autorité directe, conformément à l organigramme actualisé de l administration

15 En début de la période de déroulement de la procédure d appréciation, fixée par le chef d administration, le supérieur hiérarchique envoie à chaque agent de son service un formulaire d auto-appréciation, comprenant la grille d appréciation, avec l invitation de se présenter à l entretien individuel. Préalablement à l entretien individuel, le supérieur hiérarchique remplit le formulaire d appréciation préparatoire. Par la suite, le supérieur hiérarchique est en charge de l organisation et du bon déroulement de l entretien individuel avec l agent, pendant lequel, ensemble avec l agent, il analyse et confronte les résultats de son appréciation préparatoire à ceux de l autoappréciation, procède à une appréciation par critère, fixe les objectifs personnels pour la période de référence qui suit et identifie les besoins en formation. A l issue de l entretien, le supérieur hiérarchique écrit un rapport provisoire de développement professionnel, rapport qu il fait parvenir au chef d administration et à l agent. 1. Définition et suivi des objectifs généraux au sein du service Le chef d administration est en charge de la définition, de la formalisation, de la communication ainsi que du suivi des objectifs généraux de l administration, et le cas échéant des services. Il y associe, spécialement lors des étapes de définition et de suivi des objectifs généraux, les supérieurs hiérarchiques lui rapportant directement. La description de cette démarche fait l objet du guide d utilisation à l attention des chefs d administration. Le plan de travail de l administration constitue le point de départ pour la fixation des objectifs généraux au sein du service. En effet, ceux-ci représentent la part du plan de travail de l administration à fournir par le service conformément à la définition de celui-ci dans l organigramme de l administration. Pour le supérieur hiérarchique, il s agit : - d identifier spécifiquement les objectifs généraux qui sont en relation avec ou ont un impact direct sur son service, et d analyser quelle est la contribution opérationnelle qui doit être apportée pour leur réalisation effective, - de traduire et de formaliser de manière concrète la contribution de son service en décrivant les objectifs du service, formulés et précisés de manière à définir : - le(s) domaine(s) d activité concerné(s), - la finalité de l objectif et le résultat à atteindre, - les actions concrètes à engager et les moyens à mettre en œuvre, - les délais de réalisation, - les critères et indicateurs de mesure de la performance

16 Objectif Description de l objectif général d un service Afin de décrire l objectif de manière tangible et explicite, il est nécessaire au préalable d identifier les 3 aspects suivants : 1. Sur quel domaine porte l objectif? 2. Quelle est l action à engager par rapport à ce domaine? 3. Quelle est la finalité ou le résultat escompté de cette action? 4. Quel est le rang de priorité de l objectif? 5. Quel est le degré de difficulté de l objectif? Une séquence logique à utiliser pour la rédaction de l objectif serait : Domaine Verbe d action afin de Résultat Actions/Moyens/Délais Description des actions concrètes et/ou des moyens à envisager pour la réalisation effective de l objectif. Il s agira plus spécifiquement de définir quelles sont les activités et les tâches à accomplir qui contribueront à la réalisation de l objectif. Celles-ci peuvent être soit complémentaires ou indépendantes les unes des autres. Fixation du délai de mise en œuvre et de la réalisation de l objectif Il s agira plus spécifiquement de préciser la période endéans laquelle les actions nécessaires à la mise en œuvre effective de l objectif doivent être réalisées et à quelle échéance l objectif doit être atteint. Indicateurs de mesure Description des indicateurs de mesure de la performance. Il s agira plus précisément de spécifier quels seront les indicateurs (qualitatifs et/ou quantitatifs) qui permettront de mesurer concrètement la réalisation effective de l objectif en termes d impact. Exemple d un objectif général du service Objectif Actions/Moyens/Délais Indicateurs de mesure Domaine : Traitement des dossiers Action à engager : Augmenter de 7 à 10% le nombre des dossiers de citoyensusagers traités par mois pour l ensemble du service. Afin de Résultat : réduire les délais d attente des citoyens-usagers et améliorer leur niveau de satisfaction. Description de l objectif général Augmenter de 7 à 10% le nombre de dossiers citoyens-usagers traités par mois pour l ensemble du service afin de réduire les délais d attente des clients et améliorer leur niveau de satisfaction. Action 1 : Réviser et améliorer le processus actuel de traitement des dossiers en identifiant et rationalisant les activités les plus consommatrices de temps. Action 2 : Optimiser la répartition des dossiers à traiter en fonction de leur degré de complexité et des compétences des agents. Action 3 : Dispenser des formations aux agents du service dans le domaine de la gestion du temps et des priorités. Délai de réalisation: 31/12/2012 Indicateur 1 : Augmentation du nombre de dossiers traités par mois d au minimum 7%. Indicateur 2 : Questionnaire de satisfaction des citoyens-usagers portant sur les délais et la qualité de traitement de leurs dossiers

17 Les objectifs formulés par le supérieur hiérarchique pour son service auront fait l objet d une analyse préalable de leur faisabilité, effectuée notamment au regard des éléments suivants : - la structure fonctionnelle et organisationnelle de son service, - les ressources (humaines, techniques et financières) et les compétences disponibles pour les mettre en œuvre, - les délais de réalisation envisagés. Une fois les objectifs généraux formulés pour son service, le supérieur hiérarchique en établit dans un plan de travail : - les priorités d implémentation, - les compétences à déployer pour les atteindre, s agissant aussi bien des compétences déjà existantes au sein du service que des compétences à acquérir et développer, - les contributions individuelles de l agent au niveau de l équipe en fonction de leur domaine d activité et d expertise et de leur profil de compétences. Tandis que le chef d administration est responsable de la communication des objectifs généraux à l ensemble du personnel de l administration, il est du ressort du supérieur hiérarchique d informer au cours d une réunion les agents de son service: - des orientations du service et des objectifs généraux déclinés à son niveau et de leur lien avec les objectifs généraux de l administration, - des actions concrètes à engager et des délais impartis, - des compétences et expertises spécifiques requises en termes de savoir, savoirfaire et savoir-être, - des impacts et résultats attendus, - des propositions de contributions individuelles des agents. L objectif de cette réunion de service est d instaurer une approche coopérative et concertée au niveau du service et de préparer ainsi la définition des objectifs personnels des agents au cours de l entretien annuel de progression, respectivement de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique dans le cadre de la procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles. Le supérieur hiérarchique est également tenu d informer les agents de son service d éventuelles modifications apportées aux objectifs généraux du service ainsi que des conséquences que cela peut avoir sur la détermination de leurs propres objectifs personnels et en conséquence, leur développement professionnel. Cette communication peut se faire soit par voie écrite, soit lors d une réunion de service à organiser. Au plus tard à la fin de la période de référence, ou en cas de nécessité, le chef d administration revoit les objectifs généraux de l administration. Il peut à cet effet se baser, entre autres, sur des retours d information éventuels de la part des collaborateurs de l administration. Afin de collecter toutes les informations pertinentes, le chef d administration peut organiser avec les supérieurs hiérarchiques des réunions de travail. Suite au réajustement des objectifs généraux, les supérieurs hiérarchiques doivent modifier les objectifs fixés pour

18 leur service respectif et, au besoin, les objectifs personnels des agents dont ils ont la responsabilité. 2. Définition, suivi et analyse des objectifs personnels Il est important pour chaque agent de savoir ce que l administration et son environnement de travail attendent de lui. Ceci lui permet de pouvoir s adapter à ces attentes, de pouvoir y apporter ses réflexions et de réagir en adéquation. Il s agit pour le supérieur hiérarchique, eu égard aux objectifs généraux de l administration ainsi qu au plan de travail du service, dont il est éventuellement le chef, de définir de manière personnalisée les activités à couvrir, les responsabilités à prendre, les tâches quotidiennes à faire par chaque membre de son équipe de façon individuelle, et en fonction de ses compétences. Le but de cette étape est d arriver à assumer collectivement les missions du service. Si les objectifs personnels de l agent se basent nécessairement sur les objectifs généraux de l administration ainsi que, le cas échéant, de son service d affectation, ils doivent encore tenir compte des instructions du supérieur hiérarchique, de la fiche de description de poste de l agent, le cas échéant des rapports de progression des entretiens annuels de progression antérieurs et des formations suivies par l agent, ainsi que, dans le cadre de la procédure d appréciation, de l appréciation préparatoire par le supérieur hiérarchique et de l auto-appréciation de l agent effectuées en amont de l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique. A cet effet, le supérieur hiérarchique veille, préalablement à la fixation des objectifs personnels, à mener les réflexions et analyses suivantes : - déterminer clairement et concrètement où et de quelle manière l agent peut apporter une contribution individuelle et de valeur pour la réalisation d un ou de plusieurs objectifs du service. Ceci permettra alors de définir plus spécifiquement ses objectifs personnels de contribution aux objectifs généraux de l administration et du service, - identifier quels sont les besoins d amélioration de l agent eu égard à ses responsabilités et activités récurrentes telles que prévues par sa fonction (ou le cas échéant, telles que décrites dans sa fiche de poste). Ceci aidera alors à déterminer ses objectifs personnels en termes d accomplissement des obligations liées à son poste, - identifier quels sont les besoins de développement, d acquisition de nouvelles compétences (techniques et/ou comportementales) et de formation de l agent eu égard soit à ses souhaits de développement professionnel et personnel soit aux souhaits de sa hiérarchie, dans une optique et une logique de progrès. Cette analyse préalable permettra plus précisément de définir ses objectifs personnels de développement. Le supérieur hiérarchique, lors de la définition des objectifs personnels, veille, dans la mesure du possible, à définir un maximum de quatre objectifs par agent, en tenant compte de la nature et de l envergure des objectifs fixés

19 Par ailleurs, il est important de respecter, dans la définition et formulation des objectifs personnels, des règles du modèle «SMART». Ainsi, les objectifs doivent être : - Spécifiques : les objectifs doivent être définis de manière rigoureuse et précise, adaptés à la fonction exercée par l agent. Ils ne peuvent être formulés de manière vague et générale. - Mesurables : il faudra motiver l agent en lui assignant des responsabilités et des activités qui lui amènent un défi. - Ambitieux : il faudra attirer la motivation de l agent à faire des tâches qui lui posent un défi. - Réalistes : les ambitions doivent cependant rester dans le domaine du réalisable pour garantir la motivation de l agent et son engagement à les atteindre. - Temporels : il faut pouvoir fixer aux objectifs une échéance de réalisation de manière à pouvoir envisager et planifier adéquatement les tâches à effectuer pour y parvenir. Le suivi, sous forme de revue et de réadaptation éventuelle, des objectifs personnels a lieu au cours de l entretien annuel de progression entre l agent et le supérieur hiérarchique, tel que décrit au point 3 ci-dessous. L appréciation des objectifs personnels est réservée à l entretien individuel de l agent avec son supérieur hiérarchique qui se déroule dans le cadre de la procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles de l agent. Le supérieur hiérarchique essaie, tout au long de la période de référence de stimuler, de soutenir et d accompagner l agent pour atteindre les objectifs fixés et met les moyens nécessaires à sa disposition. A cet effet, la mise en place de «boucles de retours d information continus» s avère être un moyen efficace, simple et peu consommateur de temps, pour suivre les objectifs personnels de l agent. Ces retours d information permettent de rendre compte de son engagement, de sa motivation, d éventuelles difficultés rencontrées et de la nécessité potentielle d ajuster tout ou partie des objectifs. La mise en place de ce retour d information continu ne suit pas de méthodologie particulière, mais elle repose sur une approche et une philosophie de communication continue, d échanges réciproques, de franchise et d ouverture d esprit tout au long de la période de référence. Il est donc important pour le supérieur hiérarchique de solliciter régulièrement l agent pour avoir des informations quant à la réalisation de ses objectifs et d y adjoindre ses commentaires ou conseils. En effet, si les attentes et besoins de chacune des deux parties (supérieur hiérarchique et agent) sont soulevés de manière suffisamment fréquente et pour ainsi dire habituelle tout au long de la période de référence, la réalisation des objectifs de l agent n en sera que facilité. 3. L entretien annuel de progression de l agent avec son supérieur hiérarchique L entretien annuel de progression de l agent avec son supérieur hiérarchique constitue un moment-clé de la démarche de la gestion par objectifs. Il s agit d une réunion de travail obligatoire entre l agent et son supérieur hiérarchique, organisée une fois par an pendant les trois derniers mois de l année et qui a comme objectif de promouvoir le dialogue entre l agent et son supérieur hiérarchique et de faire une analyse de l année écoulée en termes d activités, de faits marquants et de suivi des objectifs personnels

20 L entretien annuel de progression peut aussi être l occasion pour encourager l agent tout comme il peut donner une idée au supérieur hiérarchique de l évolution des dossiers de l agent et de la progression faite en vue de la réalisation de ses objectifs personnels. Enfin, le supérieur hiérarchique peut profiter de l entretien annuel de progression pour féliciter l agent des objectifs atteints et des efforts faits. L entretien annuel de progression donne lieu à un rapport annuel de progression ajouté au dossier personnel de l agent. Le contenu du rapport annuel de progression présente de manière structurée les quatre rubriques suivantes: l analyse de la situation de travail de l année écoulée (rubrique I), la revue, les modifications, les commentaires des objectifs personnels de l année écoulée (rubrique II), les objectifs personnels pour l année à venir (rubrique III) et les actions de formation et de développement professionnel pour l année à venir (rubrique IV). a. La préparation de l entretien annuel de progression La préparation de l entretien annuel de progression est très importante car elle permet, tant à l agent qu au supérieur hiérarchique, d acquérir une vision complète des points les plus marquants concernant la situation de travail et l adéquation de la description de poste avec la réalité des activités effectivement exercées de l agent au cours de l année écoulée. De plus, la pertinence de messages véhiculés par le supérieur hiérarchique au cours de l entretien et plus globalement la qualité de cet entretien ont une large influence sur la motivation au travail de l agent et son attitude face à sa situation de travail. C est pourquoi, dès la fixation de la date de l entretien annuel de progression et l invitation de l agent à l entretien par le supérieur hiérarchique, les deux parties concernées commencent à s y préparer. Elles utilisent à cet effet la description de poste de l agent, les documents en relation avec les objectifs généraux de l administration et du service, ainsi que les rapports annuels de progression respectivement le rapport de développement des compétences personnelles et professionnelles, avec, pour ces derniers, les limites d utilisation suivantes : 1) Pour l entretien annuel de progression initial, seules les rubriques III «les objectifs personnels pour l année à venir» et IV «les actions de formation et de développement professionnel pour l année à venir» du rapport annuel de progression sont à utiliser et à compléter par la suite. 2) Pour le premier entretien annuel de progression d une nouvelle période de référence, les rapports de progression ou bien le rapport de développement des compétences personnelles et professionnelles de la période de référence précédente peuvent être utilisés. 3) Pour tous les entretiens annuels de progression, les rapports de progression qui se rapportent à la période de référence en cours peuvent être utilisés. Tout comme l entretien individuel avec le supérieur hiérarchique dans le cadre de la procédure d appréciation des compétences personnelles et professionnelles de l agent, l entretien annuel de progression porte sur une partie rétrospective et sur une partie prospective

21 En guise de préparation, le supérieur hiérarchique peut se poser les questions suivantes : - quelle est la situation de travail de l agent? - est-ce que la description de poste de l agent correspond toujours avec la réalité de ses activités effectivement exercées? - quelle est la progression des tâches et missions dont l agent s est principalement occupé au cours de l année écoulée? - est-ce que les objectifs personnels de l agent sont toujours en adéquation avec les objectifs généraux de l administration, respectivement du service? - de manière générale, quels sont ses points de succès, quels sont ses points à améliorer? - quel type d objectif est de nature à renforcer les compétences de l agent et à le motiver? - quelles sont les formations dont l agent pourrait profiter dans le cadre de l exercice de ses tâches et plus particulièrement dans la réalisation de ses objectifs personnels? Tant l agent que le supérieur hiérarchique formalisent, chacun de son côté, leur préparation sur un document en notant les points importants qu ils désirent aborder au cours de l entretien, en s efforçant d être le plus factuel et le plus objectif possible. - L invitation de l agent à l entretien annuel de progression Le supérieur hiérarchique invite l agent à l entretien annuel de progression en respectant un délai raisonnable d au moins huit jours francs entre l envoi de l invitation et la date fixée pour l entretien. L invitation mentionne clairement le type d entretien prévu (afin de bien faire la distinction entre l entretien annuel de progression et l entretien individuel tel que prévu dans le cadre de l appréciation des compétences professionnelles, cf. point 4). Par ailleurs, elle indique à l agent tous les renseignements pratiques : date exacte, heure, lieu de l entretien et les documents à emmener. - La préparation des conditions matérielles Une plage horaire d au moins une heure doit être réservée par entretien étant donné qu il est censé se dérouler en une seule fois. Le supérieur hiérarchique veille à ce que les discussions ne soient pas perturbées, ni par des personnes pouvant entrer dans la pièce où l entretien a lieu, ni par des appels téléphoniques ou par des courriers électroniques. L objectif est de ne pas se laisser déranger par des événements externes qui n ont rien à faire avec le contenu de l entretien et qui constituent autant de perturbations ayant un impact direct sur la qualité des échanges. Le supérieur hiérarchique réunit tous les documents nécessaires à la conduite de l entretien : les documents relatifs à l entretien, ceux en relation avec l agent (les rapports de progression des entretiens annuels de progression respectifs qui sont à consulter et à utiliser, le cas échéant, le rapport de développement professionnel précédent de l agent, la description