DESENGAGEMENT DE L ETAT DU BURUNDI DE LA FILIERE CAFE

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1 REPUBLIQUE DU BURUNDI PROJET D APPUI A LA GESTION ECONOMIQUE (PAGE) DESENGAGEMENT DE L ETAT DU BURUNDI DE LA FILIERE CAFE RAPPORT DE STRATEGIE VERSION FINALE 12 DECEMBRE 2008

2 Abréviations ABEC ABUCO ACPC ADExpert AEB AFT AGE AGO AGRER AGRIFOR AO ARNOLAC BANCOBU BBCI BBN BCB BCC BCD BGF BICOR BM BNDE BPB BRB CA CBC CC CCIB Association Burundaise des Exportateurs du Café Association Burundaise des Consommateurs Association des Pays Producteurs de café Bureau d étude Association des employeurs du Burundi Actualisation des Flux de Trésorerie Assemblée Générale Extraordinaire Assemblée générale Ordinaire Bureau d étude Bureau d étude Appel Offres Armement du Nord du Lac Banque Commerciale du Burundi Banque Burundaise pour le Commerce et l Investissement Bureau Burundais de Normalisation et Contrôle de la Qualité Banque de Crédit de Bujumbura Burundi Coffee Company Banque de Commerce et de Développement Banque de Gestion et de Financement Burundi Insurance Corporation Banque Mondiale Banque Nationale pour le Développement Economique Banque Populaire du Burundi Banque de la République du Burundi Conseil d Administration Coffee Business Center Campagne café Chambre de Commerce, d Industrie, d Agriculture et de l Artisanat du Burundi Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 2

3 CDM CIDE CIP CNAC COFIDE Cts/lb CV CV DA DAF DE DG DP DPAE DSRP EAC EAFCA EAN EPA EPB EPIC FBU FCPB FINBANK FMI FOB FOT FW FW AA GRQ Hr IBB Centre de Dépulpage Manuel Centre de Développement des Entreprises Comité Interministériel de Privatisation Confédération Nationale des Associations des Caféiculteurs Compagnie Financière de Développement Cents par livre Cheval Vapeur Curriculum Vitae Directeur Agronomique Directeur Administratif et Financier Directeur Economique Directeur Général Directeur du Patrimoine Direction Provinciale de l Agriculture et de l Elevage Document stratégique de Réduction de la Pauvreté East African Community East African FineCoffee Association Evaluation de L Actif Net Etablissement Public à caractère Administratif Exploitation du Port de Bujumbura Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial Franc Burundais Fonds commun des produits de base Banque Commerciale Fonds Monétaire International Free On Bord Free On Truck Fully Washed Fully Washed AA Grille de Rémunération Qualitative Heure Interbank Burundi Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 3

4 ICB ICO IDA IDH INADES INSS ISABU ISTEEBU Kg KVA NY NYC OCIBU OFAB OIAC OIC OM ONG OP OPA OPV PAGE PIB PPTE PRASAB PNUD PRC PV RCA RDC SBF SCAA Institut Commercial de Bujumbura International Coffee Organization Association Internationale pour le Développement Indice de Développement Humain Institut Africain de Développement Economique et Social Institut National de Sécurité Sociale Institut des Sciences Agronomiques du Burundi Institut des Statistiques et d Etudes Economiques du Burundi Kilogramme Kilo Volt Ampère New-York New York City Office du Café du Burundi Observatoire des Filières Agricoles du Burundi Organisation Interafricaine du Café Organisation Internationale du Café Ordonnance Ministérielle Organisation Non Gouvernementale Ordre de Paiement Organisation des Producteurs Agricoles Offre Publique de Vente Projet d Appui à la Gestion Economique Produit Intérieur Brut Pays Pauvre Très Endetté Projet de Réhabilitation Agricole et de Gestion Durable des Terres Programme des Nations-Unies pour le Développement Programme de Relance de la Caféiculture Prix de Vente Redevance Connue d Avance République Démocratique du Congo Société Burundaise de Financement Specialty Coffee Association of America Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 4

5 SCAE SCAJ SCEP SDL SIVCA SMS SOCABU SODECO SOGESTAL SONICOFF SPO SRD STABEX SURL Tn UCODE UE USA US $ VIH/SIDA W Specialty Coffee Association of Europe Specialty Coffee Association of Japan Service Chargé des Entreprises Publiques Station De Lavage Société Industrielle de Valorisation de Café Short Message Service Société d Assurance du Burundi Société de Déparchage et de Conditionnement Société de Gestion des Stations de Lavage Source Niles s Coffee Service du Patrimoine de l OCIBU Société Régionale de Développement Système de Stabilisation des recettes d Exportations Societe Unipersonnelle a Responsabilité limitée Tonne Union pour la Coopération et le Développement Union Européenne United States Of America United States Dollar Virus de l Immunodéficience Humaine/Syndrome de l Immunodéficience Acquise Washed Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 5

6 TABLE DES MATIERES Abréviations...2 NOTE IMPORTANTE Résumé executif Contexte de la Privatisation au Burundi La Loi sur la privatisation Les aspects généraux Les principaux aspects de la Loi de Privatisation Organes compétents Déroulement de la procédure Les différentes techniques de privatisation au Burundi La stratégie de privatisation poursuivie par l Etat du Burundi La privatisation de la filière café Les textes important Etudes et propositions antérieures Diagnostic des entites de la filiere cafe Résultats de la Due Diligence Légale Points importants Solutions proposées Résultats de la Due Diligence Financière Points important La SOGESTAL de Ngozi L Évolution du compte d exploitation de Ngozi L évolution des états financiers de Ngozi La SOGESTAL de Kayanza L évolution du compte d exploitation de Kayanza L évolution des états financiers de Kayanza La SOGESTAL de Kirundo-Muyinga L évolution du compte d exploitation de Kirundo-Muyinga L évolution des états financiers de Kirundo-Muyinga La SOGESTAL de Mumirwa L Évolution du compte d exploitation de Mumirwa L évolution des états financiers de Mumirwa La SOGESTAL de Kirimiro L Évolution du compte d exploitation de Kirimiro L évolution des états financiers de Kirimiro La SODECO Le compte d exploitation de la SODECO L évolution des états financiers de la SODECO...53 Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 6

7 3.2.8 L OCIBU Le compte d exploitation de l OCIBU L évolution des états financiers de l OCIBU Le Service du Patrimoine de l OCIBU (SPO) L évolution de l état du Fonds de Stabilisation L évolution de l état du Fonds de Couverture de Risques de Change Dette historique des SOGESTALS, de la SODECO et de l OCIBU Impact de la créance de l Etat sur les fonds propres des SOGESTALS, de l OCIBU et de la SODECO Analyse et Solutions pour l endettement des entités envers l Etat Solutions Proposées OPTION A : Ne rien faire OPTION B : Pardonner la Dette OPTION C : Recapitaliser les entités Résultats de la due diligence Industrielle Diagnostic de la production Les aspects agronomiques Les Associations des producteurs La gestion des Stations de lavage Analyse de la production de cerise Analyse de la production de la parche Analyse de compétitivité des SOGESTALs Prix de revient moyen des SOGESTALs Prix de revient d un opérateur de Station de lavage privé au Burundi Prix de revient d un opérateur de Station de lavage Privé au Rwanda Analyse de Compétitivité Analyse de Compétitivité de la SODECO Résultats de la campagne de marketing Tendances générales Les acteurs Tendances du marché de l arabica Synthèse des résultats de la Campagne de Marketing Les remarques des repreneurs potentiels Intérêt, Motivation des repreneurs Autres facteurs L actionnariat des producteurs Aspects Régulatoire et Institutionnels Une filière chroniquement déficitaire Une organisation génératrice de surcoûts de fonctionnement Le calendrier du désengagement La campagne Le calendrier politique La stratégie de desengagement Objectifs importants Augmentation du revenu des producteurs...98 Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 7

8 4.1.2 L augmentation de la compétitivité de la filière café Valorisation du patrimoine de l Etat Stratégie générale Pour les Stations de Lavage Stratégie de désengagement Paramètres et hypothèses Groupements des stations de lavage Fusions/ fermetures de Stations de lavage Rôle futur des SOGESTALs Aspects Sociaux Pour les Usines de Déparchage Stratégie de désengagement Plan d affaires proposé Autres Actifs L OCIBU et le Service du Patrimoine Autres Actifs Stratégie pour la cession des actifs de l Etat Cession des Groupes de Stations de Lavage Principes généraux Cession à l actionnariat industriel Parts réservataires des producteurs Options de L Etat pour la vente des Stations de Lavage Usines de déparchage Principes Option de vente individuelle Option de vente intégrée Gestion des actifs invendus Cession des autres actifs La preparation du processus La restructuration des entités de la filière La restructuration financière des SOGESTALs et de la SODECO Choix de l option de restructuration financière OPTION B : Pardonner la Dette OPTION C : Recapitaliser les entités Le plan social des SOGESTALs et de la SODECO Caractères généraux du Plan Social Le coût du Plan social par entité Mesures de bonne gouvernance et légale A L OCIBU Au Service du Patrimoine de l OCIBU Pour les Entités Programmation du Désengagement de l Etat de la Filière Café Programmation générale Considérations pour la campagne Préparation des Mémoires d information et Engagement de Confidentialité Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 8

9 Préparation des dossiers de Cahier des Charges d Appel d Offre et lancement Instructions aux Soumissionnaires (IAS) Due Diligence des repreneurs Autres actifs Calendrier provisoire du désengagement Campagne de communication ciblée Principes pour cette campagne de communication Messages important Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 9

10 LISTES DES TABLEAUX Tableau 1 : Fonds propres réels des entités (Fbu)...15 Tableau 2 : La dette de la filière (Fbu)...15 Tableau 3 : Actionnariat de l OCIBU...33 Tableau 4 : Composition du Conseil d Administration de l OCIBU...35 Tableau 5 : Capital et Actionnariat des SOGESTALs...36 Tableau 6 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Ngozi (FBu)...42 Tableau 7 : Etats financiers de la SOGESTAL de Ngozi (Fbu)...43 Tableau 8 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kayanza (FBu)...44 Tableau 9 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kayanza (Fbu)...45 Tableau 10 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga (FBu)...46 Tableau 11 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga (Fbu)...47 Tableau 12 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Mumirwa (FBu)...48 Tableau 13 : Etats financiers de la SOGESTAL de Mumirwa (Fbu)...49 Tableau 14 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kirimiro (FBu)...50 Tableau 15 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kirimiro (Fbu)...51 Tableau 16 : Compte d'exploitation de la SODECO (Fbu)...52 Tableau 17 : Etats financiers de la SODECO (Fbu)...53 Tableau 18 : Compte d'exploitation de l OCIBU (Fbu)...54 Tableau 19 : Etats financiers de l OCIBU (Fbu)...55 Tableau 20 : Compte d exploitation du Fonds de Stabilisation (Fbu)...57 Tableau 21 : Etats financiers du Fonds de Stabilisation (Fbu)...58 Tableau 22 : Compte d exploitation du fonds de couverture des risques de change (Fbu)...59 Tableau 23 : Etats financiers du fonds de couverture des risques de change (Fbu)...59 Tableau 24 : La dette de la filière (Fbu)...61 Tableau 25 : Répartition des obligations du Trésor pour les entités (Fbu)...62 Tableau 26 : Impact sur les fonds propres des entités (FBu)...63 Tableau 27 : Fonds propres réels des entités (Fbu)...64 Tableau 28 : Résultats Net des Entités ( ) (Fbu)...65 Tableau 29 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kayanza...76 Tableau 30 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kirimiro...77 Tableau 31 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga...78 Tableau 32 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Mumirwa...79 Tableau 33 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Ngozi...80 Tableau 34 : Analyse de la production de la parche pour les 3 dernières campagnes...81 Tableau 35 : Prix de revient moyen des SOGESTAL (en Fbu)...83 Tableau 36 : Prix de revient moyen d un opérateur privé (en Fbu)...84 Tableau 37 : Frais variables pour une Station de lavage FBu/Kg café vert...85 Tableau 38 : Prix de revient d un Kg de café vert (FBU/kg)...85 Tableau 39 : Analyse des coûts de production à la SODECO (Fbu)...88 Tableau 40 : Compte d'exploitation du producteur de café ou compte de résultat prévisionnel (Fbu)...99 Tableau 41 : Évolution du parche dans un lot de stations de lavage Tableau 42 : Évolution des paramètres financiers d un lot de stations de lavage Tableau 43 : Prix de revient par Tn de Parche (US$) Tableau 44 : Évolution du compte d exploitation du Lot (US$) Tableau 45 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 1 à Tableau 46 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 11 à Tableau 47 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 20 à Tableau 48 : Moyenne de production des stations à fermer Tableau 49 : Proposition de réduction des effectifs pour les usines de déparchage Tableau 50 : Frais variables d un déparcheur (en US$) Tableau 51 : Paramètres de base d opération d un déparcheur (en US$) Tableau 52 : Compte d exploitation d un déparcheur Washed (en 000 US$) Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 10

11 Tableau 53 : Paramètres de base d opération d un déparcheur (en US$) Tableau 54 : Compte d exploitation d un déparcheur Fully- Washed (en 000 US$) Tableau 55 : Lot de stations allouées à l Usine de Butere Tableau 56 : Lot de stations allouées à l Usine de Songa Tableau 57 : Estimation préliminaire du coût d un plan social au niveau des entités Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 11

12 INDEX DES GRAPHIQUES Graphique n 1 : Evolution de la production de café arabica (W, FW et total) de 1983 à Graphique n 2 Evolution de la récolte totale des cerises des SOGESTALs (Kg)...39 Graphique n 3 Evolution des récoltes totales des cerises par SOGESTAL (Kg)...40 Graphique n 4 : Evolution de la production de café arabica (W, FW et total) sur la période de 1983 à Graphique n 5 : Evolution de la production de parche (tn/campagne)...81 Graphique n 6 : Evolution du revenu par habitant Graphique n 7 : Répartition provinciale des pieds de café. Meilleure compétitivité de la filière Graphique n 8 : Evolution de la collecte totale de cerises des 29 Lots Graphique 9 : Plan de désengagement de l Etat du Burundi de la Filière Café Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 12

13 NOTE IMPORTANTE Ce rapport a été préparé par un Groupement comprenant, Marlagne Capital Advisors, AGRER, Eureka Consulting (le «Groupement») dans leur rôle conjoint de Conseiller pour la transaction du Désengagement de l Etat du Burundi dans la Filière Café ( la «Filière Café») financé par le Projet PAGE («PAGE») et dirigé par le Comité de Pilotage de la Filière Café(«CDP). Le Groupement a préparé ce rapport sur base des informations fournies par la Direction des SOGESTALS, de la SODECO, de l OCIBU et du Service du Patrimoine de l OCIBU (les «Entités») ou sur base des sources secondaires fournies par PAGE ou d autres. Nous avons estimé que toutes ces informations obtenues sont complètes et précises. Nous avons considéré que toutes les copies qui nous été envoyées sont complètes et conformes à l original. En outre, nous avons considéré véritables toutes les signatures se trouvant sur tous les documents ainsi que le caractère complet et l authenticité de tous les documents originaux fournis par la direction des Entités ou de leurs représentants. Bien qu il soit admis que les informations dans ce rapport sont précises, aucune représentation ou garantie, exprimée ou sous-entendue, n est ou ne sera donnée, et aucune responsabilité ou le fait d être comptable, ne sera accepté(e) par le Gouvernement du Burundi (le «Gouvernement») ou par aucun de ses dirigeants, employés, agents, conseillers, consultants ou sous-traitants, quant à l exactitude ou le caractère complet des informations ou opinions se trouvant dans le rapport ou toute autre information écrite ou orale qui a été ou pourrait être mise à la disposition de toute partie intéressée. Aucune responsabilité ou fait d être comptable exprimé(e) ou sous-entendu(e) n est accepté(e) pour des erreurs, omissions ou rapports inexacts, négligence ou autres, pour toute information ou opinions(contenues dans ce rapport ou autre) et toute responsabilité en liaison avec ces informations ou toute inexactitude, ou omission qui découlerait de ce rapport. Particulièrement, mais sans porter préjudice à la généralité de ce qui précède, aucune représentation ou garantie (exprimée ou sous-entendue) n est donnée et aucune responsabilité (exprimée ou sous-entendue) n est acceptée pour l accomplissement ou le caractère raisonnable de toutes projections, évaluations, perspectives ou estimations de retour sur l investissement contenues dans ce rapport ou dans toute autre information écrite ou orale. Par conséquent, aucune des organisations PAGE, CDP, les Entités, le Groupement, ou aucun de leurs employés respectifs, actionnaires, agents, Conseillers, consultants, ou sous-traitants ne sera tenu(e) responsable, pour toute perte ou dommage directe, indirect ou subséquent subit par toute personne par le fait de compter sur toute déclaration ou omission dans toute information se trouvant dans ce rapport, sauf dans la mesure où la responsabilité est expressément et spécifiquement acceptée sous les termes de tout contrat éventuel de vente. Le rapport est destiné à l utilisation du projet PAGE, du CDP, de la Banque Mondiale, de la Commission Interministérielle de Privatisation (CIP) et du Gouvernement du Burundi et ne constitue pas une offre ou une invitation pour achat ou acquisition des actions dans les Entités. Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 13

14 1 RÉSUMÉ EXECUTIF La Stratégie de Désengagement de l Etat du Burundi de la Filière Café a été préparée avec toute l attention nécessaire eu égard à l importance stratégique de ce secteur pour l économie du pays, ses ressources en devises et aux conséquences que cette décision aura pour près de 590,000 producteurs. Cette Stratégie a été construite sur des éléments d analyse objectifs qui ont été (iv) (v) (vi) Les Due Diligences (légale, financière, Industrielle) portant sur 8 entités de la filière café (OCIBU, Service du Patrimoine, les 5 SOGESTALS et la SODECO) ; Le respect du cadre législatif de la privatisation et la stratégie de l Etat du Burundi pour la privatisation, L augmentation des revenus des producteurs à l issue du processus de désengagement, L appétit des repreneurs pour les différents actifs à mettre en vente et leur feed-back préliminaire à l issue de la campagne de promotion du désengagement de l Etat de la filière café faites auprès de repreneurs internationaux et nationaux, La compétitivité et la durabilité de la filière exportatrice dans un environnement de marché, La création de valeur pour les repreneurs mais aussi pour le Budget, Les Due Diligence comme il est d accoutumée dans un processus de transaction ont mis en exergue très rapidement de sérieux problèmes au niveau des entités de la filière café. Les Due Diligence légales ont permis d identifier principalement un certain nombre de difficultés de gouvernance qui peuvent avoir un effet de frein dans la mise en œuvre de la transaction. On notera que A l OCIBU, l Etat n a pas le quorum nécessaire pour faire voter en Assemblée Générale Extraordinaire les mesures qui vont s imposer pour enclencher le processus de désengagement. L Etat devra donc convaincre ses coactionnaires pour faire voter les mesures, Au Service du Patrimoine de l OCIBU qui est une régie de l Etat sous tutelle de l OCIBU, il sera principalement nécessaire de mettre en œuvre les inscriptions au cadastre pour le foncier de toutes les 133 Stations de Lavage et de l Usine de Songa, Les SOGESTALS et la SODECO sont les preneurs d un contrat de bail à long terme avec le Service du Patrimoine de l OCIBU qui n est pas conforme à la loi sur la privatisation et dont certains articles (exclusivité, droit de préemption et préavis) seront des obstacles lors de mise œuvre des cessions. Ces contrats doivent être renégociés avant les transactions. Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 14

15 Les Due Diligence financières ont confirmé l état calamiteux des comptes des entités qui pour certains étaient en faillite depuis plusieurs années. Au terme de l analyse financière, toutes les entités sont, à la fin de leur dernier exercice, en état de faillite et il est donc exclu de les privatiser 1, Tableau 1 : Fonds propres réels des entités (Fbu) ENTITES FONDS PROPRES RESULTATS NET FONDS PROPRES REEVALUES SOGESTAL KIRIMIRO -1,565,182, ,479,599-1,810,661,883 SOGESTAL KIRUNDO- MUYINGA 143,749,878-98,358,349 45,391,529 SOGESTAL KAYANZA 250,118, ,331,227-48,212,930 SOGESTAL NGOZI 153,563, ,606, ,042,653 SOGESTAL MUMIRWA -812,074,574-30,498, ,572,751 SODECO -2,472,205, ,850,121-2,760,055,503 OCIBU -2,272,070, ,577,280-3,145,647,399 TOTAL -6,574,100,338-2,182,597,553-8,671,422,619 Source Rapport d Audit des Entités Par ailleurs, comme le montre le tableau ci-dessous l Etat a, depuis , épongé, à plusieurs reprises et par cession de créance, la dette des entités envers le Consortium des banques commerciales qui finance le campagne ( des obligations du Trésor ont été émises). La créance de l Etat à l encontre de ces entités est aujourd hui de 15, 6 Milliards de Fbu et il est donc illusoire d espérer récupérer cette dette étant donné la capacité de service de dette des entités. Tableau 2 : La dette de la filière (Fbu) CAMPAGNES ENTITES 1999/ / / / /2004 TOTAL OCIBU 398,649, ,554, ,987,597 1,990,191,862 SODECO 2,499,135,204 1,282,573, ,642,036 1,298,065,190 5,520,416,009 S.KAYANZA 0 37,875, ,881, ,390, ,146,840 S.KIRIMIRO 261,420, ,663, ,941, ,841,981 1,344,867,023 S.KIRUNDO 369,292, ,757,345 1,077,587, ,265,086 2,084,902,469 S.NGOZI 263,187, ,010, ,879, ,030,832 1,615,108,716 S.MUMIRWA 412,938, ,851, ,515, ,163, ,782,208 2,246,250,219 TOTAL DETTES 2,912,073,211 2,793,975,329 1,743,376,093 4,509,095,008 3,647,363,497 15,605,883,138 Source OCIBU- Consortium des Banques - Etat 1 Kirundo Muyinga a des fonds propres légèrement positifs car elle a comptabilisé un subside qui ne lui est pas dû. Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 15

16 (iv) Depuis 2000, les entités sont rémunérées sur la base d un système appelé la Redevance Connue d Avance (lui même modifiée en 2004) lequel distribue les revenus de la vente centralisée du café vert à l OCIBU selon une clef qui attribue un pourcentage aux producteurs (72 % ) et autres acteurs (28%). Ce système a souffert des récoltes irrégulières, d une application arbitraire et du manque d adaptabilité des coûts de productions des entités, S agissant de la dette historique, l Etat devra prendre avant la mise œuvre de la Stratégie une mesure de restructuration financière qui pourrait être, soit un pardon, soit une recapitalisation laquelle aboutissant à la nationalisation ad intérim pour permettre les conditions d un processus organisé dans un environnement serein sur fond de campagne café. Les Due Diligence industrielles, ont confirmé que bien que la récolte de cerise soit favorable cette année, il est observé une chute de productivité de la filière : Les raisons sont connues ; absence du verger, manque de soins et d intrants et démobilisation au niveau du producteur et des entités ; La concurrence de la sous filière washed a contribué aux résultats moins bon qu espérés des SOGESTALS tandis que la SODECO a pu déparcher une quantité insuffisante étant donné la concurrence sévère des autres déparcheurs ( le Burundi a une capacité de déparchage qui avoisine 92, 000 Tn) pour une production moyenne de 43,300 Tn ces 3 dernières années ; L analyse de compétitivité au niveau des stations a démontré que les coûts de productions des SOGESTALS dépassent largement ceux des Stations de lavage privées qui opèrent en moyenne à des coûts de l ordre de 64% de ceux des SOGESTALS. Cette constatation est le résultat de plusieurs effets dont on peut citer la mauvaise gouvernance, le staff pléthorique et les frais liés à la gestion d un territoire trop large pour une productivité individuelle des stations trop faibles (remettant en cause les économies d échelles). Il y aura lieu de repenser le modèle des stations de lavage avec des lots plus petits (3-5 stations) et des coûts compétitifs. Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 16

17 Graphique n 1 : Évolution de la production de café arabica (W, FW et total) de 1983 à 2008 Source OCIBU (iv) Au niveau de la SODECO, la taille et le personnel des usines sont tels que les coûts de production ne sont pas compétitifs. Le système actuel ou le service de déparchage est la source de revenu n est pas rentable. Mais par contre, une usine qui achète sa parche (washed /fully washed) et revend le café vert peut espérer être rentable pour autant que ses frais de personnels soit drastiquement réduits ainsi que certains frais variables, L enquête de Marketing pour l évaluation de l intérêt des repreneurs effectuée auprès de 75 participants a permis de distinguer (iv) Des opérateurs Burundais présents aux différents niveaux de la filière ou bien ayant le projet de participer au désengagement, Les négociants de café vert de premier plan très actif dans la région. Pour ces opérateurs (souvent présents au Burundi) la stratégie générale est de devenir un opérateur stratégique dans la région des grands Lacs et de s assurer d un approvisionnement stable de café de bonne et de très bonne qualité, D autres négociants de café vert ayant un intérêt particulier pour le Burundi car, présents dans les pays voisins ; Des organisations liées des torréfacteurs actifs dans la filière de café éthique, Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 17

18 (v) (vi) Des torréfacteurs de taille globale qui ont inscrit au centre de leur stratégie d entreprise l éthique et la responsabilité sociale qui souhaite faire une action au titre de la responsabilité sociale et éthique ; D autres torréfacteurs et commerçants d arabica et de café de spécialité. Ces opérateurs sont de petites et moyennes tailles et achètent en majorité de l arabica de bonne et de très bonne qualité. Les principales remarques 2 des repreneurs potentiels en fonction de leur objet et par ordre de priorité sont les suivantes : L engagement du gouvernement à conduire la transaction au terme ; La communication du Gouvernement concernant le désengagement ; La création d un cadre institutionnel et régulatoire vecteur d investissements ; (iv) La nécessité de l implication des producteurs dans le processus au niveau des stations de lavage ; (v) La possibilité d avoir un choix large parmi les actifs à reprendre ; (vi) La santé financière des actifs que l Etat mettra en vente ; (vii) La possibilité de trouver des partenaires locaux de qualité. L intérêt des repreneurs pour le désengagement de la filière café au Burundi est très perceptible et au stade de la campagne de marketing on note que : a. 6 négociants de café vert internationaux 3 considèrent sérieusement aujourd hui participer à un processus d appel d offre pour la vente des actifs de l Etat ; b. 2-3 investisseurs nationaux ont également émis le souhait de participer au processus ; c. 2-3 opérateurs du commerce équitable sont intéressés également par le désengagement. Sans nulle surprise, cet intérêt est concentré au niveau des stations de lavage et à leur bassin de production de caféiculteurs. Les repreneurs ne s intéressent pas aux SOGESTALS qui, pour la plupart d entre eux, ont une structure particulière au Burundi. Par contre, ils ont dans leur ensemble, souhaité acquérir des stations de lavage par groupe de 3-5 unités. La motivation principale des repreneurs est d assurer à leurs clients un approvisionnement fiable et régulier de café vert de bonne qualité. Si les repreneurs intéressés reconnaissent tous la qualité et le potentiel des cafés du Burundi, ils déplorent son manque de régularité et le peu de crédibilité de la chaine de commercialisation jusqu'à présent. Cet Investissement en amont est donc, pour eux, l opportunité de résoudre ce problème et leur permettra de demander à leurs clients, une prime sur prix du fully washed qui pourrait aller de 10-15% du prix FOB du café vert. 2 Lors d une transaction, il ya normalement une fois l appel d offre lancé beaucoup de nouvelles questions et remarques 3 SUPREMO, ECOM, SOCAFINA, OLAM, VOLCAFE, NEUMANN Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 18

19 La Stratégie de désengagement Face à cette situation de la filière très préoccupante, la stratégie proposée à l Etat est de faire une rupture avec la passé et de transformer la filière café, par une structuration optimale de la transaction et par la restructuration des entités, en une réelle opportunité d investissement attractive, compétitive et durable. S agissant des Stations de Lavage, nous proposons à l Etat une stratégie qui est une rupture totale avec le modèle des SOGESTALs afin de se désengager des actifs physiques des Stations de Lavage et non des participations de l Etat dans les SOGESTALs. (iv) (v) Les Stations de lavage sont regroupées en lots de 3 à 6 unités voisines et formant un ensemble gérable et rentable 4. Nous pensons en effet que dans une logique de recherche de la meilleure qualité et de compétitivité des maillons de la filière, de plus petits ensembles peuvent être plus à même de valoriser leur bassin de cafiers respectifs, de s adapter aux variations de la production et des prix au travers d une relation plus étroite avec les producteurs dans leur voisinage notamment en terme de paquet technologique et éventuellement de support aux intrants. Un tel groupe de stations aura des frais de gestion moindre étant donné la simplicité des opérations et donc pourra mieux garantir l emploi des personnes qui y travaillent. Cette concurrence des groupes de stations sera bénéfique pour les producteurs qui pourront avoir le choix pour la vente de leur cerise et une plus grande transparence pour l information sur les prix. L industrie des stations de lavage ainsi créé mettra sur le marché des plus petits lots de parches permettant une meilleure traçabilité, différenciation, taxation et valorisation de la qualité de la cerise qui est amenée à la station. Ceci est une étape vers un café de plus haute qualité (de spécialité ) qui ne pourra à terme qu augmenter les prix du café vert, les revenus des producteurs et le stock de devises pour l Etat. La mise en vente de groupes de stations de taille moyenne permet de proposer aux repreneurs la gamme, la plus large de possibilité d investissement, donc de créer le plus grand intérêt possible et d espérer un désengagement très significatif de l Etat pour ce segment de la filière. Cet allotement nous a conduit à déterminer 29 Lots pour un total de 117 stations ( les autres seront fermées/fusionnées car non-rentables). Ces lots de 3 à 6 stations ont eu une récolte moyenne de 3,156 Tn de cerise pour la période de L analyse financière de ce modèle a confirmé, en général, la compétitivité de cette option. 4 C est par ailleurs la taille moyenne des dépulpeurs Privés au Burundi et au Rwanda ainsi qu en Ouganda. Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 19

20 Le désengagement de l Etat pour le déparchage doit se faire au niveau des actifs et non au niveau des participations l étude de compétitivité montre que ces usines ne pourront pas survivre en pratiquant uniquement un service de déparchage car leur structure de coût est supérieure à celle des SIVCA, SONICOFF et CBC 5, elles ont néanmoins une carte à jouer si elles redeviennent capable d acheter de la parche et de vendre leur propre café vert 6 ; Ces usines disposent d actifs anciens mais en bon état de marche et ont une capacité d adaptation de leur processus industriel à de plus petits lots de parche, ce qui leur permet d envisager sérieusement un avenir ; Il sera nécessaire que chaque usine restructure drastiquement ces coûts, notamment au niveau du personnel mais également pour certains frais variables et fixes ; (iv) Chaque usine, en fonction de la stratégie du repreneur, pourra soit : Se focaliser sur la sous filière Washed achat de 1,100 tn / an-particulièrement si le repreneur n a pas de partenaire(s) en amont au niveau des stations de lavage ; Se développer principalement dans la filière Fully Washed (2,500 tn / an) comme le second segment d un ensemble intégré lié à 3 ou 4 groupes de stations de lavage (15-20 stations de lavage) ; S agissant des autres actifs (ancienne Usine de Ceduca, l usine Unicafe, les Hangars du port, la chaine de torréfaction ) l Etat pourrait procéder à la vente sur le marché local selon des procédures déjà utilisées. Les bâtiments sont vétustes mais leur localisation est bonne. La méthode de cession des actifs de l Etat Pour les 29 Lots/Groupes de Stations de Lavage, il est proposé à l Etat d offrir à la vente par Appel d Offres jusqu'à 29 Lots de 3 à 6 Stations de lavage. En tenant compte (iv) (v) de la fragilité financière conjoncturelle de la filière et de l urgence d une solution permettant sa résolution ; de l importance stratégique du secteur en termes de devises et de revenu monétaire pour 590,000 petits producteurs ; de la nécessité de créer un environnement concurrentiel, compétitif et durable pour la filière ; d assurer un débouché au meilleur prix pour la cerise de qualité afin d encourager les producteurs à développer et à entretenir le verger ; de la nécessité de mener à bien dans les meilleures conditions, la première opération de désengagement significatif et au caractère irrémédiable ; 5 Et de tout autre nouvel acteur qui opère à partir d une usine moderne et plus flexible 6 Ceci est donc incompatible avec le maintien de la clef de répartition. Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 20

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