Rapport annuel. Rue Royale 138/ Bruxelles

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1 Rapport annuel 2013 Rue Royale 138/ Bruxelles

2 Contents 1. Le Service Public Fédéral Budget et Contrôle de la Gestion (SPF B&CG) Ses missions Le service du Président et le Comité de direction L organigramme Le Budget du SPF B&CG Le Personnel du SPF B&CG Les valeurs L intégrité a. La cellule centrale b. Les autres cellules budgétaires c. La cellule médicaments La confiance La transparence L ouverture Le respect La tolérance La responsabilité professionnelle

3 Chers lecteurs, Cette année encore, afin de remplir au mieux ses missions, le SPF Budget & Contrôle de la Gestion a travaillé dans le respect des valeurs définies dans son plan de management. Ces principes moraux auxquels doivent se conformer les manières d être et d agir de l ensemble des dirigeants et collaborateurs du SPF, ont guidé leurs actions dans le but de réaliser les objectifs fixés dans le plan de management. Le rapport annuel 2013 présentera les activités à la lumière des différentes valeurs auxquelles s est attaché le SPF, à savoir : - L intégrité - La confiance - La transparence - L ouverture - Le respect - La tolérance - La responsabilité professionnelle Ces valeurs peuvent être identifiées indifféremment dans tous les services. Toutefois, chacune d entre elle sera mise en avant par le directeur ou le directeur general de chaque service qui exprimera sa vision de la valeur qu il a choisie. Outre l importance du respect de ses valeurs dans la collaboration avec les partenaires et le public, ces valeurs garantissent une cohérence et une unité dans le travail et dans les relations au sein même de l organisation. Dans un contexte économique placé sous le signe d un contrôle permanent des dépenses publiques, les valeurs défendues par notre SPF trouvent quotidiennement un écho dans le travail de tous les collaborateurs. Bonne lecture! Alfons Boon Président du comité de direction 2

4 1. Le Service Public Fédéral Budget et Contrôle de la Gestion (SPF B&CG) 1.1. Ses missions En tant que Service Public Fédéral horizontal, le SPF B&CG se doit d être un interlocuteur privilégié auprès des autres Services Publics Fédéraux (SPF), Services Publics de Programmation (SPP) et organismes publics fédéraux, y compris les Institutions Publiques de Sécurité Sociale (IPSS) afin d informer le Gouvernement et le Parlement de la situation budgétaire. A cet égard, le SPF B&CG propose, en matière de budget et de contrôle y afférent, un cadre et des instruments permettant au ministre et au Gouvernement - mais également aux services publics - de réaliser une gestion budgétaire efficace. En matière de comptabilité, le SPF B&CG met à disposition un système permettant de gérer l ensemble du cycle financier et garantissant toute l attention nécessaire à l exactitude et à l exhaustivité du rapportage financier de l administration fédérale. Le SPF B&CG met et continuera à mettre ses compétences au service des SPF, des SPP et des IPSS afin de les soutenir le mieux possible. Dans le domaine de la déontologie et du management support, le SPF B&CG souhaite pérenniser sa relation privilégiée avec le large groupe de fonctionnaires et d organismes publics, en proposant des outils, en fournissant un soutien méthodologique et en expliquant concrètement la politique à mener en matière de contrôle de la gestion et de déontologie. Cette approche vise à améliorer le contrôle de la gestion et à renforcer l image et le fonctionnement de l appareil d Etat. Afin de réaliser sa mission, le SPF B&CG développe, dans ses domaines de compétence, un centre d expertise destiné à soutenir les services publics fédéraux. Ce partage de connaissances et d expertise se réalise au moyen d échanges de savoir-faire au sein de différents forums et réseaux ou de mise à disposition d informations et de bonnes pratiques dans un environnement internet facile d accès. Le SPF B&CG travaille dans un environnement qui recourt au concept de «Shared Services» pour ce qui concerne ses services de support. L utilisation des ressources est ainsi optimalisée et les compétences sont partagées avec les SPF horizontaux associés. 3

5 1.2. Le service du Président et le Comité de direction Le service du Président assure la préparation, le secrétariat et le suivi des réunions du comité de direction. Dans un souci de transparence vis-à-vis des collaborateurs, les principales décisions du comité de direction sont communiquées par les directeurs généraux au sein de leurs services et ensuite diffusées via l intranet. Afin de renforcer la communication interne, le service du Président assure également le secrétariat d une structure intermédiaire, le Managementteam. Le Managementteam rassemble les dirigeants de tous les services du SPF et a pour objectif de promouvoir la communication entre les services d une part, et entre la direction et les services d autre part. Ces réunions visent également à promouvoir le partage des connaissances et des informations parmi les collaborateurs et permettent de communiquer de manière plus univoque, plus rapide et plus aisée les décisions du comité de direction. Les dirigeants ont pour mission de veiller à la diffusion des informations parmi leurs collaborateurs. Ainsi, le SPF renforce la transparence à l égard de ses collaborateurs à tous les niveaux. Le service du Président prépare le forum stratégique des directeurs d encadrement Budget et Contrôle de la Gestion, rédige le rapport de ces réunions et en assure le suivi. Via ce forum, le SPF renforce la relation de confiance en impliquant les directeurs d encadrement dans la définition des lignes directrices du SPF en matière de budget, de comptabilité, de contrôle interne et de déontologie. Par cette voie, le SPF souhaite marquer son respect des préoccupations des directeurs d encadrement B&CG des autres départements, via la concertation et leur implication dans nos décisions stratégiques. Dans le cadre du suivi du plan de management, le service du Président gère un tableau de bord, qui fait l objet d un suivi mensuel et peut donner lieu à des ajustements lorsque les objectifs risquent de ne pas être atteints. En 2013, le service du Président, en collaboration avec le service d encadrement TIC, a poursuivi le projet de gestion documentaire interne (Document Management System). DMS capte le courrier entrant sous forme électronique et le traite en recourant à un flux de travail. À terme, le courrier sortant pourra également être envoyé sous forme électronique à nos partenaires via ce système. 4

6 Depuis avril 2012, une collaboratrice du service du Président est membre de la cellule Optifed 1. Elle y assure la coordination et le suivi d une série de projets. Le SPF affirme ainsi sa volonté de faire preuve de responsabilité professionnelle en tant que service public. La cellule Appui Général, intégrée au sein du service du Président, assure une série de missions relatives au fonctionnement du SPF B&CG, comme la logistique, la gestion des archives, l accueil, la bibliothèque et la gestion de la cafétéria, mais également l organisation pratique d événements. Cette cellule coordonne également les activités relatives au développement durable et assure le secrétariat du Comité de sécurité et de santé au travail. Soucieux de l aspect durable de son fonctionnement, le SPF B&CG encourage ses collaborateurs à agir dans le respect des exigences européennes en matière d environnement. Dans cette optique, des informations sont régulièrement communiquées en interne quant à l attention qui doit être consacrée au développement durable et aux actions concrètes qui doivent être réalisées en matière de gestion environnementale (papier, électricité) et d utilisation des véhicules de service. Les nouveaux projets tels qu exl-budget, e-budget ou l utilisation de SharePoint se situent dans la lignée de cette politique durable, car ils encouragent, facilitent et réunissent des documents sous-forme électronique. Comme chaque année, le SPF B&CG a participé à la journée du développement durable, en collaboration avec le Centre pour l Egalité des chances qui se situe dans le même bâtiment, en offrant un petit déjeuner durable à tous les collaborateurs. Ce travail de sensibilisation et le comportement de chacun ont permis, en 2013, d obtenir le certificat EMAS pour le bâtiment hébergeant le SPF. En tant que service public ouvert et soucieux de ses responsabilités, le SPF a également participé à l action collecte de sang au travail organisé par le SPF P&O en association avec la Croix Rouge, dans le but de sensibiliser ses collaborateurs à la diminution du nombre de donneurs et de les encourager à participer. 1 Le projet Optifed détecte les pratiques efficientes au sein de l administration fédérale afin de les appliquer ensuite dans un maximum de services. Il s agit d initiatives dans des domaines tels que les TIC, la logistique, l achat de matériel, le regroupement d activités, etc. 5

7 Lors de la création du SPF B&CG, un Comité de sécurité et de santé au travail a été instauré conformément à la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l exécution de leur travail. Dans un souci de transparence, un plan global de prévention a été élaboré pour la période sur la base de la stratégie SOBANE 2. Parallèlement, un plan d action annuel 2013 a été établi et exécuté, conformément à l arrêté royal du 27 mars 1998 relatif à la politique du bien-être des travailleurs lors de l exécution de leur travail, plus particulièrement l article 11, ainsi qu un rapport annuel. Les deux documents ont été approuvés par le comité de direction et le comité de concertation de base. C est également dans un souci de transparence et d ouverture que s inscrit la communication interne au sein du SPF. Un réseau de communication, regroupant un collaborateur de chaque service, a été mis en place afin de favoriser les échanges et de faire circuler l information. Les échanges et les discussions mensuelles conduisent à des améliorations et à des mises à jour régulières des outils de communication interne, tels que les Newscafés 3 ou l intranet. Des activités de teambuilding sont également organisées régulièrement en collaboration avec le B-team (collaborateurs motivés et dynamiques du SPF) dans le but de favoriser les échanges informels lors d une activité culturelle ou de découvertes gustatives. Afin d assurer sa visibilité auprès des citoyens et de ses partenaires, dans le cadre de ses responsabilités professionnelles, le SPF communique toutes les informations concernant ses missions et ses activités via son site internet et son rapport annuel. 2 La stratégie SOBANE pour les risques professionnels a été développée afin d aider à mener une gestion des risques dynamique et efficiente. Elle comprend quatre niveaux d intervention: Screening (détection), OBservation, ANalyse et Expertise. 3 Sessions d information mensuelles visant à informer les collaborateurs sur des sujets variés qui concernent directement ou indirectement le fonctionnement de l organisation. 6

8 1.3. L organigramme *entré en fonction le 15 novembre

9 1.4. Le Budget du SPF B&CG La plus grande partie du budget du SPF B&CG est constituée de crédits destinés à la provision interdépartementale. Ces crédits couvrent les besoins de différentes institutions et projets et sont distribués via une décision de transfert. Au total, milliers d euros ont été transférés vers les autres SPF. Le budget 2013 du SPF B&CG est de milliers d euros. Il est réparti de la manière suivante : Personnel Egov Fonctionnemment Fedcom E Budget 8

10 1.5. Le Personnel du SPF B&CG Equivalent Temps Plein (ETP) Autres : détachés, interruption de carrière, 9

11 2. Les valeurs 2.1. L intégrité Le concept d intégrité emprunté au terme latin «integritas» désigne la qualité d être intègre, incorruptible, dont la conduite et les actes sont irréprochables. C est donc principalement avec une telle ligne directrice que nous travaillons quotidiennement dans notre service. Il est effectivement d une importance capitale de veiller à l application des décisions du Gouvernement. Lorsque le pouvoir politique décide d investir l argent du contribuable à des projets opportuns pour les citoyens et l Etat belge en général, ou lorsqu il s agit de la simple gestion journalière du budget de l Etat belge, notre service agit dans le respect de cette valeur. Nous tenons également à être irréprochables dans la manière dont nous traitons les différents services publics fédéraux et nos autres partenaires. Notre devise est : «Tous sur un pied d égalité». Nous nous abstenons de tout comportement qui pourrait favoriser un service fédéral ou une institution aussi «grande» ou «petite» soit-elle. Ce n est pas l importance des budgets qui compte mais l importance du Budget général de l Etat fédéral dans son entièreté. De la même manière, par notre rôle de source d informations budgétaires et d intermédiaire entre le Ministre du Budget et les services publics, nous défendons le droit de tous à l information claire, précise et transparente dans la mesure où cela favorise l adhésion de tous les services publics aux décisions politiques. Enfin, être intègre est une vertu qui signifie être juste, honnête et loyal et ce sont ces caractéristiques qui nous aident à accomplir la lourde tâche de contrôle dont nous sommes investis. Luc Mabille, directeur général du service Assistance à l élaboration du budget 10

12 Conformément aux bases légales et réglementaires 4, c est la section Budget et Contrôle du service d Assistance à l élaboration du budget qui assure le rôle de soutien et de conseil dans la réalisation et l ajustement du budget fédéral. Afin d assurer le suivi de la préparation et de l élaboration du budget fédéral, cette section est constituée de six cellules : - une cellule centrale ; - quatre cellules qui assurent le suivi des budgets des SPF/SPP/départements, des organismes d intérêt public et des institutions publiques de sécurité sociale ; 5 - une cellule traitant des dossiers relatifs au remboursement des médicaments. a. La cellule centrale La cellule centrale effectue un travail transversal au sein de la section Budget et Contrôle afin de définir les scénarios permettant de respecter la trajectoire budgétaire décidée par le Gouvernement et coordonner les travaux budgétaires. Cette cellule bénéficie d une vue globale sur les recettes et les dépenses de l Etat fédéral car elle coordonne le travail au sein du service d Assistance à l élaboration du budget et collabore avec le service Macrobudgétaire pour la consolidation des données. Elle a pour principale mission d assurer un support au Ministre du Budget pour l élaboration et l exécution du budget. Comme les années précédentes, la cellule centrale s illustre dans des matières aussi diverses que : - la rédaction des circulaires contenant les directives pour la préfiguration du budget initial et pour le contrôle budgétaire, les circulaires de prudence budgétaire, de clôture de l année budgétaire et autres circulaires budgétaires ad hoc, portant sur des points de technique budgétaire ; - la rédaction de rapports et de tableaux de synthèse après les réunions bilatérales techniques ; - le suivi des fonds organiques ; - le suivi des crédits de personnel et des plans de personnel ; - le suivi de l exécution du budget et des blocages ; - la gestion du programme d investissement ; - la coordination des travaux budgétaires ; 4 Loi du 22 mai 2003 portant organisation du budget et de la comptabilité de l Etat fédéral Loi du 16 mars 1954 relative au contrôle de certains organismes d intérêt public Arrêté royal du 3 avril 1997 portant des mesures en vue de la responsabilisation des institutions publiques de sécurité sociale, en application de l'article 47 de la loi du 26 juillet 1996 portant modernisation de la sécurité sociale et assurant la viabilité des régimes légaux des pensions 5 Autorité A, Sociale, Economique, Autorité B 11

13 - la participation au projet exl-budget ; - la collecte et l analyse des recettes pour l élaboration du Budget des Voies et Moyens ; - la gestion des aspects légaux et réglementaires liés aux matières budgétaires relatives au SPF B&CG, dont : la préparation des arrêtés royaux de répartition de la provision interdépartementale ; la rédaction des projets de lois budgétaires. Dans le cadre du processus de l élaboration du budget, la première étape consiste en la rédaction de la circulaire budgétaire à partir des prévisions du Bureau fédéral du Plan, qui communique aux institutions les paramètres techniques pour l élaboration de leur budget et explique les principes relatifs à la confection de ce budget. Cette circulaire vise à mettre en place une politique budgétaire homogène et cohérente et à assurer un soutien technique et législatif aux collaborateurs qui coordonnent les budgets. Etant donné le contexte économique instable en 2013, et les nombreuses révisions à la baisse des facteurs clés de l économie, le Gouvernement a été amené à ajuster ces directives à plusieurs reprises afin de se situer dans la trajectoire budgétaire fixée dans le programme de stabilité relatif à la Belgique. Les nouvelles décisions de réduction des dépenses ont donc été systématiquement revues conformément aux décisions politiques, ce qui a influencé le travail de la section Budget et Contrôle, chargée d adapter les paramètres de croissance des dépenses, tant au niveau des directives communiquées aux départements qu au niveau de la vérification de l adoption de ces directives. Outre ses connaissances en droit budgétaire, la cellule centrale doit également imputer des mesures linéaires pour plusieurs types de crédits : le personnel, les OIP, les crédits de fonctionnement, les cellules stratégiques, les subsides facultatifs, Cela nécessite un système de rapportage qui permet d implémenter en toute confiance, les décisions dans des délais très courts, avec une méthodologie standard et impartiale et avec des chiffres précis. En 2013, la mise en place du programme exl-budget, développé en interne dans un temps record et sans moyen supplémentaire, a permis de faciliter le travail des collaborateurs en charge des budgets des départements. En effet, ce projet permet d accélérer, d améliorer et de sécuriser le rapportage, en proposant aux départements des tableaux budgétaires prédéfinis qui seront ensuite traités plus rapidement, tout en limitant les risques d erreur. Des rapports complets sont ensuite présentés à tous les intervenants du cycle budgétaire pour des analyses plus approfondies. Parallèlement aux activités décrites ci-dessus (relatives à l élaboration et au suivi du budget), dans un soucis d ouverture et de transparence, la cellule centrale met également son expertise au service de tâches transversales du SPF, parmi lesquels : - La coordination des questions parlementaires écrites ; - Le suivi des dossiers de contentieux juridiques et administratifs (Cour constitutionnelle, Conseil d Etat, juridiction ordinaires) ; - La représentation du SPF auprès de diverses instances (Groupe de travail des euro-coordinateurs, Comité de la Transparence, ) 12

14 b. Les autres cellules budgétaires Le contexte économique tendu de 2013 a nécessité une grande rigueur de travail pour réaliser les économies nécessaires. Afin de répondre à ces responsabilités professionnelles, la charge de travail des cellules 6 a considérablement augmenté tout au long de cette année. Chaque département est représenté par un collaborateur au sein du SPF B&CG, interlocuteur privilégié avec lequel un travail bilatéral de suivi de l évolution des dépenses est effectué tout au long du cycle budgétaire : - l analyse des dossiers soumis au Ministre du Budget dans le cadre du contrôle administratif et budgétaire ; - l analyse des propositions budgétaires des départements ; - la préparation, le suivi et la rédaction des PV des réunions bilatérales techniques entre les organismes et le Ministre du Budget ; - le suivi des décisions politiques et la transposition des décisions du conclave en propositions budgétaires définitives pour les organismes ; - le suivi de la phase parlementaire, notamment l analyse des remarques de la Cour des comptes et le soutien du Ministre du Budget lors du débat parlementaire ; - le suivi des actions spécifiques, dont les blocages dans le système FEDCOM dans le cadre des décisions prises en matière de prudence budgétaire en Les cellules budgétaires du SPF B&CG regroupent les SPF et SPP par thématique. 13

15 Le service a traité dossiers dans le cadre du contrôle administratif et budgétaire en Il s agit d une augmentation de 30,5% par rapport à 2012, suite à un souhait de contrôle accru par le Gouvernement. Le nombre de dossier soumis au Conseil des Ministres est de en 2013, soit une diminution par rapport à 2012 (mécanisme de prudence budgétaire renforcé pour les dépenses à soumettre au Conseil des Ministres) et surtout 2011 (Gouvernement en affaires courantes avec procédure de prudence budgétaire renforcée pour les dépenses à soumettre au Conseil des Ministres). En 2013, grâce au développement du programme exl-budget, deux exercices complexes ont pu été réalisés avec une imputation budgétaire transparente par colonne de chiffres, notamment au regard du comité de monitoring : - le contrôle budgétaire 2013 (économies linéaires sur le personnel, le fonctionnement, les OIP, les services sociaux, économies à la Défense, à la coopération au développement, à la SNCB, sur la provision, annulation de l index, ) ; - le budget initial 2014 (économies linéaires sur le personnel, le fonctionnement, les OIP, les subsides facultatifs, économies à la Défense, à la coopération au développement, à la SNCB, sur la provision, annulation de l index, ). Afin de respecter ses engagements européens, le Gouvernement a également pris de nombreuses mesures en matière de prudence budgétaire en Le service Assistance à l élaboration du Budget a été chargé de la mise en œuvre des décisions : 14

16 - la rédaction de 4 circulaires de prudence budgétaire et mise en œuvre de celles-ci : circulaire bloquant 400 millions d euros, principalement sur le personnel, le fonctionnement et les investissements ; circulaire autorisant uniquement les redistributions d allocations de base ayant pour objet des dépenses obligatoires ou inéluctables ; circulaire limitant les dépenses à celles considérées comme obligatoires et inéluctables ; circulaire de clôture des engagements. - le suivi de l exécution du budget au travers de 5 rapports de suivi, sur la base des données transmises par les départements. A la fin de l année, un suivi quotidien a été réalisé par le contrôle des engagements ; - la réalisation de plusieurs exercices de blocages des crédits : Avril 2013 : blocages de 400 millions d euros, principalement sur le personnel, le fonctionnement, les investissements, la régie des bâtiments et la provision ; Juillet 2013 : réalisations d économies par le biais de blocages pour un total de 269 millions d euros (deuxième contrôle budgétaire) ; Août 2013 : blocage de 200 millions d euros sur les allocations de base de transfert ; Septembre 2013 : réalisations d économies par le biais de blocages pour un total de 45 millions d euros (troisième contrôle budgétaire). - la première application de la prudence budgétaire pour les OIP et organismes assimilés. Au cours de l année 2013, la cellule centrale a assuré, en collaboration avec le service Macrobudgétaire, le soutien juridique pour les travaux de transposition de la directive européenne 2011/85/UE du Conseil du 8 novembre 2011 sur les exigences applicables aux cadres budgétaires des Etats membres. Les travaux de préparation et de rédaction du projet de circulaire relative à l engagement des contrats et marchés publics pluriannuels se sont poursuivis. Le service a également participé aux travaux de la Task force mise en place dans le cadre de la sixième réforme de l Etat. En ce qui concerne plus particulièrement les Institutions Publiques de Sécurité Sociale (IPSS), le début de l'année 2013 a été marqué par la finalisation des quatrièmes contrats d'administration. Les IPSS ont donc présenté des propositions budgétaires détaillées au Ministre du Budget. A l'activité habituelle de suivi de l'exécution des contrats (application de l'article 14, tenue à jour des tableaux statistiques,...) est venue 15

17 s'ajouter la validation de la sous-utilisation de 127,2 millions d euros décidée par le Gouvernement. Les réunions mensuelles organisées dans ce cadre se sont déroulées dans un climat de confiance et de collaboration. Elles ont été l'occasion de dégager, dans la limite des budgets accordés, les moyens nécessaires pour la réalisation de projets de modernisation importants pour le citoyen (moteur pensions,...). Les objectifs de la cellule IPSS ont pu être atteints, malgré un effectif largement sollicité par d'autres tâches (contrôle des engagements renforcé, suivi budgétaire général,...) c. La cellule médicaments La mission de la cellule «médicaments» consiste à conseiller le Ministre du Budget dans les dossiers introduits par les entreprises pharmaceutiques en vue du remboursement de médicaments à charge du budget des soins médicaux. Le cadre réglementaire figure dans l'arrêté royal du 21 décembre 2001 fixant les procédures, délais et conditions en matière d'intervention de l'assurance obligatoire soins de santé et indemnités dans le coût des spécialités pharmaceutiques. Dans un souci de transparence, les membres de la cellule siègent dans la Commission de remboursement des médicaments de l'inami, en tant qu observateur ou d'expert du Ministre du Budget. Les propositions feront ensuite l objet d un contrôle administratif avant d'être soumises à l accord du Ministre du Budget, qui doit se prononcer endéans les 10 jours. La présence aux réunions de la Commission permet à la fois d anticiper d éventuels problèmes et de lier des contacts avec les autres acteurs, en vue d'une meilleure compréhension de cette matière technique et complexe. Au total, 557 dossiers ont été soumis à l'approbation budgétaire en Pour 180 dossiers, une lettre de réponse a été rédigée pour le Ministre du Budget et un accord budgétaire explicite a été donné. Les autres dossiers ont été approuvés par accord tacite après vérification (à l'échéance d un délai de 10 jours). Dans ce dernier cas, il s agit par exemple de la reprise de médicaments génériques dont la base de remboursement a été fixée de manière réglementaire ou encore de modifications formelles sans impact budgétaire. Après une baisse du nombre de dossiers en 2012, leur nombre a augmenté de 18 % (soit 85 dossiers) en Le nombre de dossiers pour lesquels un accord budgétaire explicite a été donné a augmenté de 162 à 180 (+11 %). Il s'agit par exemple de l approbation des conventions 7 entre l INAMI et l industrie pharmaceutique. Le nombre de ces dossiers complexes a augmenté de 8 à 18 en 2012, à 21 en 2013 et continue d augmenter. Outre la rédaction d'une note d avis et d'un projet de lettre de réponse au 7 Ces conventions "Risk sharing" concernent le remboursement temporaire de nouveaux médicaments innovateurs et onéreux aux résultats encore peu clairs et incertains. Elles ont pour objectif de maîtriser l impact budgétaire du remboursement. 16

18 Ministre du Budget, un représentant du SPF B&CG participe aux négociations préalables (en général au nombre de 3). En 2013, cinq demandes n ont pas fait l'objet d'un accord au sein du groupe de travail, dont deux ont fait l objet d un accord ultime après des négociations complémentaires entre les cellules stratégiques des deux ministres (Budget et Sécurité sociale) et la firme concernée. L évolution des dépenses en matière de fournitures pharmaceutiques inscrites dans l objectif budgétaire partiel 3,a) 8 du budget des soins médicaux est à la hausse au cours de ces dix dernières années. Entre 2000 et 2011, elles ont augmenté de 80 %. Elles représentent environ 16% des dépenses totales de l assurance pour soins de santé. En 2013, le Gouvernement a pris des mesures d économie pour un montant total de 159,4 millions d euros (-259,4 millions d euros sur une base annuelle). L estimation revue pour 2013 revient à une diminution de 1,48 % par rapport à Malgré des mesures d économie supplémentaires totalisant un montant de 101,5 millions d euros, on s'attend à ce que les dépenses augmentent encore en 2014, même si ces dernières sont compensées par des recettes supplémentaires (impôt sur les activités de marketing des sociétés pharmaceutiques et remboursement par les sociétés dans le cadre des conventions). Les objectifs budgétaires fixés n'ont toutefois pas été atteints. Le dépassement sera également compensé en 2012 et 2013 par une récupération dans cette branche d'activité. La responsabilité professionnelle du SPF B&CG est de poursuivre sa mission de suivi des dépenses, tout en vérifiant si les mesures d'économie décidées sont atteintes. Il est également tenu de traiter de manière critique les demandes d'inscription sur la liste des médicaments remboursables, ainsi que toute modification de cette liste à soumettre à l'accord du Ministre du Budget, en vue d'une gestion rationnelle des crédits octroyés. La régularité et la légalité des dépenses, ainsi que leur bonne imputation dans la comptabilité budgétaire et générale des SPF sont examinées par la section Contrôle des engagements du service Assistance à l élaboration du budget. L intégrité est une valeur qui est largement défendue par la section Contrôle des engagements. C est même une des valeurs primordiales pour un contrôleur des engagements. En effet, bien que les contrôleurs soient souvent confrontés à des situations particulières (chaque 8 Le budget des soins médicaux est limité au niveau des dépenses totales et constitue l objectif budgétaire global. L'objectif budgétaire global est réparti parmi les différents secteurs des soins de santé (par ex. médecins, kinésithérapeutes, fournitures pharmaceutiques) qui se voient chacun attribuer un objectif budgétaire partiel. 17

19 SPF/SPP ayant ses spécificités), sa mission est de toujours garantir une imputation budgétaire et comptable correcte et un respect de toutes les règles administratives. L intégrité, dans le cadre du contrôle des engagements consiste à appliquer les mêmes règles et les mêmes processus de contrôle, quel que soit le département concerné et ses éventuelles particularités (de fonctionnement, d opérationnalité, de décentralisation, de missions, ). Au sein de cette section il est primordial d éviter tout conflit d intérêt entre le contrôleur et les membres du département contrôlé. Aucune faveur (même implicite) ne peut être accordée, afin de garantir une homogénéité dans le contrôle des départements. Bien que l année 2013 ait été marquée par des situations complexes : crédits provisoires, monitoring des dépenses, blocage d une partie des crédits alloués, arrêt des engagements à partir du 22 novembre 2013 (excepté les dépenses urgentes et impérieuses), refus des engagements provisionnels de fin d année le contrôle a toujours tout mis en œuvre pour faire appliquer ces décisions de façon uniforme et homogène à l ensemble des SPF/SPP, et ce, même si cela n a pas toujours été facile et mal accepté/compris par nos collègues de ces mêmes SPF/SPP. 18

20 2.2. La confiance La confiance constitue la clé de la réussite des projets ICT. Cette confiance doit cependant être fondée; il doit s agir d une confiance justifiée. C est à ce niveau qu intervient le service ICT. Si nous pouvons démontrer que nos propres systèmes de contrôles, tels que les banques de données utilisateurs - et par exemple les rôles qui y sont liés - fonctionnent correctement, et si nous organisons ces systèmes de sorte qu il est impossible de les trafiquer, nous avons une bonne base pour la confiance. La technologie de l information est omniprésente dans notre vie. Nous y développons des actions et des solutions innovantes afin de garantir le respect de la vie privée et la sécurité. Ainsi l ICT constitue le fondement de la confiance en la société digitale. Quoique seule une partie des solutions soit basée sur l ICT, d autres composantes telles que la réglementation, les normes, les aspects économiques et juridiques devront être abordées. Nous avons pour ambition de garantir de manière cohérente la sécurité, la confiance et le respect de la vie privée de tous les utilisateurs, dans une perspective technologique et sociale. La sécurisation des systèmes informatiques consiste en un ensemble de mesures et de contrôles effectués afin de garantir la confidentialité, l intégrité et la disponibilité des informations stockées par les systèmes d information. Ces mesures et contrôles recouvrent notamment les domaines techniques, organisationnels, juridiques et sociaux. Une infrastructure sécuritaire, telle qu elle est prévue chez nous à différents niveaux, est mise en œuvre afin de garantir la protection des systèmes d information par la limitation des risques. Il n existe pas de mécanisme sécuritaire qui peut à lui seul répondre à toutes les normes sécuritaires, il s agit d une combinaison de plusieurs mesures et systèmes de protection adaptés aux technologies utilisées. Marc Vervaene, directeur du service d encadrement ICT Le service d encadrement ICT s est une nouvelle fois efforcé, fût-ce principalement en coulisses, de permettre aux collaborateurs et collègues de travailler de manière toujours plus aisée et plus sûre. Notamment dans un souci de respect de ses responsabilités professionnelles par une assistance optimale de ses utilisateurs et des différentes applications au sein du SPF et de la cellule stratégique. Un temps important a été consacré d une part au développement de la téléphonie VOIP de la cellule stratégique et d autre part à la finalisation du déploiement intégral de Windows 7 et de l environnement Office 2010 au sein de notre SPF. 19

21 Tout comme les années précédentes, le service d encadrement ICT a confirmé son rôle d ouverture en assistant les clients externes de l application FEDCOM pour résoudre les problèmes de nature plus technique. Au cours des derniers mois, des préparatifs ont été mis en œuvre afin de permettre une migration aisée des actifs et des utilisateurs vers le nouvel outil de ticketing. L application temporaire exl-budget a encore subi une série d adaptations et d améliorations afin d optimiser le soutien des travaux lors de l établissement du Budget Général des Dépenses et du Budget des Voies et Moyens. Les développements au niveau du système SharePoint se situent à deux niveaux. Pour la Chancellerie, dans le cadre des Shared Services ICT, des formulaires de demande pour les absences et les congés, assortis d un processus d approbation, ont été développés. Pour le portail des Shared Services ICT, différents rapports sur la création d incidents dans l outil de ticketing ont été mis en place, ainsi que des formulaires permettant aux différents interlocuteurs locaux de créer des tickets via l internet et d en assurer le suivi. Des imports et exports ont été développés avec l application FEDCOM pour alimenter l outil de reporting SSIOCOM 9 (Shared Service Input Output Contribution Model). Le portail internet Oracle qui était déjà en service depuis plus de 10 ans, devait être rénové et a été migré vers la plateforme «standard» SharePoint existante, une plateforme hébergeant différents nouveaux sites (fcg-oab, forumcom, ican 10 ), tout comme la première version du nouveau Document Management System (DMS) permettant notamment de retrouver toute trace de correspondance adressée au SPF, vu le résultat positif des tests de fin Le tout en prévoyant les liens requis vers les différents utilisateurs et leurs rôles respectifs, afin que chaque groupe d utilisateurs puisse collaborer en toute confiance avec ses collègues. Et tout comme les années précédentes, le centre de compétence pour SharePoint a assisté les autres membres des Shared Services ICT. Outre l appui quotidien tel que la gestion des autorisations et des transports, les backups quotidiens et les refreshes bi-hebdomadaires de RS1 (environnement de tests), plusieurs projets «techniques» ont été réalisés pour l application FEDCOM. Il s agit principalement de l installation, 9 Pour le suivi des budgets ICT, Fedict Shared Services a développé le modèle SSIOCOM, qui permet d assurer le suivi des engagements et liquidations relatifs aux services ICT. Jusqu en 2010, il s agissait encore d un processus manuel basé sur des feuilles de calcul. La version du SSIOCOM développée en 2011 est capable d extraire des données directement de FEDCOM. Ces données sont ensuite enrichies d informations supplémentaires. Le résultat final est un aperçu synoptique dans lequel chaque client retrouve sa contribution budgétaire et ses frais de consommation. SSIOCOM illustre ainsi également les économies générées par le modèle Shared Services. 10 Il s agit de différents sites extranet du SPF B&CG (fcg-oab : présentation des réunions et documents pour le groupe de travail Formation à la Comptabilité générale, forumcom : contrôle des engagements, ican : réseau contrôle interne) 20

22 du testing et de la mise en production de CLM (Contract Lifecycle Management) pour le SPF Finances. SAP Solution Manager a fait l objet d un upgrade vers la version actuelle 7.1. A des fins de rapportage, Business Objects a été installé comme environnement BI_BO. En raison des évolutions du marché, de nouvelles interfaces ont été créées et certaines interfaces existantes ont été modifiées. Dans ce contexte également, le projet DMS a bénéficié de suffisamment d attention afin que les données des factures puissent circuler jusque dans l application existante via e-scanning et e-prior, sans que les factures papier ne viennent polluer l environnement. Enfin, mais tout aussi important pour l avenir, les serveurs existants de FEDCOM ont été intégralement migrés vers de nouvelles machines adaptées. 21

23 2.3. La transparence Au sens figuré, le mot transparence est utilisé pour qualifier une pratique sociale guidée par la sincérité et une accessibilité de l information dans les domaines qui concernent l opinion publique. C est aussi le souci de rendre compte d une activité, de reconnaître ses erreurs. L objectif premier de la transparence est d établir une relation de confiance. Elle s oppose à l opacité. En matière politique et économique, la transparence porte sur la connaissance des décisions et leurs motivations, sur la façon dont elles sont prises, sur les coûts réels des projets, sur les questions de sécurité du fait d une activité ou d un projet, sur l accès à l information, etc. La transparence est l une des principales exigences des citoyens à l égard des responsables politiques et des acteurs économiques. Le défi pour ceux-ci est de trouver l équilibre entre ce qui doit être dévoilé et ce qui ne doit ou ne peut l être. Dans le cadre de nos activités au sein du Comptable Fédéral, nous réservons une place de choix à la transparence, de par son importance en terme de compréhension, de lisibilité, de collaboration et de vecteur pour le respect des normes et des règles qui régissent une comptabilité financière et budgétaire fiable et digne. La transparence et l ouverture présupposent que tout un chacun soit prêt au dialogue et puisse discuter sans réserve de thèmes que nous rencontrons au niveau de nos activités professionnelles et du processus décisionnel. Cela implique que nous partagions l ensemble des informations professionnelles. Marc De Spiegeleire, directeur général du service Comptable fédéral La transparence est une valeur centrale dans nos activités, mais elle n est pas la seule valeur mise en œuvre. Le but ultime du système FEDCOM, qui sous-tend toute la comptabilité fédérale, est de permettre un accès facilité à tous types de rapports, via des données fiables, intègres, et donc dignes de confiance. Cette obligation d intégrité relève de notre responsabilité professionnelle : l utilisation standardisée du système FEDCOM est l épine dorsale qui permet à la fois la bonne réalisation mais aussi l observation précise des activités financières et comptables des services publics. 22

24 Chacune des équipes du service Comptable fédéral contribue donc, selon ses missions, à la bonne mise en œuvre des valeurs de notre SPF, que ce soit dans l exécution de ses tâches quotidiennes ou dans l implémentation de nouveaux projets. 1. L équipe «Autorisations, normes et législation» veille à poursuivre la constitution du cadre légal et à mettre continuellement à jour la législation. Elle s occupe de l élaboration de la réglementation comptable, des autorisations dans le système FEDCOM. 2. L équipe «Gestion fonctionnelle» est chargée de la maintenance du système et du support. Un helpdesk est chargé de réceptionner et de solutionner les problèmes fonctionnels du système signalés par les utilisateurs. L équipe s occupe également de l introduction et de la gestion des master data (clients, fournisseurs) ainsi que de l analyse et du support de nouveaux projets. Le service donne de l assistance technique pour l introduction des opérations budgétaires comme le chargement du budget, la gestion des fonds organiques et virtuels, les blocages de crédits, les redistributions, etc. 3. L équipe «Développement du logiciel» effectue les adaptations de programmation en FEDCOM et e-budget afin de satisfaire aux demandes de nos clients (SPF/SPP) et fait des développements en BI/BW/BO afin de produire les rapports comptables et budgétaires. 4. L équipe «Soutien du Management, Project Management Office et Gestion du changement» est chargée d assister le management du service Comptable fédéral. Elle coordonne également le portefeuille d une vingtaine de projets du service et assure la gestion du changement liée à l application FEDCOM. 5. L équipe «Contrôle de la qualité» effectue les tests de l ensemble des configurations et développements avant leur mise en production dans le système, veille à ce que les procédures soient prises en charge et coordonne le chargement de l historique des actifs immobilisés des SPF/SPP dans FEDCOM. 6. L équipe «Rapportage» est chargée du suivi des opérations comptables des SPF/SPP, des clôtures comptables mensuelle et annuelle ainsi que de l établissement des rapports comptables légaux. Ces rapports permettent de suivre et de contrôler l exécution du budget, et d effectuer les modifications nécessaires en cours d année, selon les décisions du Gouvernement. Ce service travaille en collaboration étroite avec la cellule centrale du service Assistance à l élaboration du budget qui fournit les informations et effectue les demandes de changements, tels que les blocages éventuels. 23

25 La transparence des processus, des règles et des systèmes utilisés est la base d une bonne compréhension et collaboration par ceux qui sont amenés à les utiliser et les mettre en œuvre. La fiabilité des données et leur intégrité sont également la base de la lisibilité des informations fournies par le système et repris dans les rapports périodiques. Ainsi, en 2013, le projet CONSOLIDATSPF a eu pour objectif de fournir une image comptable consolidée de l'etat fédéral, après élimination des transactions entre entités (soit inter SPF/SPP), grâce à des rapports financiers consolidés conformes aux arrêtés d'exécution de la loi du 22 mai De plus, le service Comptable fédéral a collaboré la même année avec les SPF Finances et Mobilité afin de les aider à mettre en place une comptabilité analytique, ce qui permet une meilleure information financière et une analyse plus détaillée des coûts. Enfin, depuis le 4 juillet 2013, le service Comptable Fédéral a adapté le format des versements afin de se conformer à la norme européenne SEPA (Single Euro Payments Area). La transparence des normes et des règlements comptables et financiers mis en œuvre permet enfin une analyse pertinente des états financiers et rend les chiffres comparables d une année à l autre, entre les niveaux de pouvoir et entre les états. En 2013, dans le cadre du projet Business Intelligence, le service Comptable fédéral a mis en place un nouvel outil de rapportage : Analysis for Office, qui met à disposition plusieurs rapports en Excel. Ces rapports sont continuellement liés à SAP, ce qui garantit que les données soient actualisées en temps réel. Le système FEDCOM a également connu des extensions supplémentaires afin de continuer à répondre aux nouveaux besoins de ses partenaires: - Lancement d e-catalogue, une application web de la plateforme électronique pour marchés publics gérée par le service e-procurement. Cette application permet de créer un marché pour passer des commandes via un catalogue électronique. Un lien entre e-catalogue et 24

26 FEDCOM est également en cours de développement. Ce lien permettra d utiliser les données d e-catalogue dans le cadre d un bon de commande FEDCOM. - Mise en place d un module CLM (Contract Lifecycle Management), qui permet d établir et de sauvegarder des contrats dans FEDCOM au moyen d une interface conviviale. De multiples possibilités de rapportage facilitent aussi le suivi des contrats. Le go-live du projet CLM a eu lieu au SPF Finances le 4 novembre Installation d e-scanning, un système de numérisation des factures entrantes, qui est live depuis le 30 janvier 2014 au SPF Finances. Ce dernier est le premier pilote du projet qui a commencé en Ces nouveaux services pourront, à terme, être proposés aux autres organisations intéressées. Quelques chiffres : L application FEDCOM compte actuellement : utilisateurs, toutes organisations confondues plus de données de fournisseurs plus de données de clients Environ 8 millions de transactions ont été effectuées chaque mois. En 2013, les organisations qui ont introduit leurs données dans le système ont produit : plus de bons de commande plus de droits constatés plus de factures fournisseurs 25

27 Nombre de tickets ouverts/fermés par mois Ouverts Fermés 26

28 2.4. L ouverture En guise de remarque préliminaire, je voudrais souligner que le concept de valeur est étroitement lié à nos travaux. En effet, la politique d intégrité mise en œuvre par le Bureau d Ethique et de Déontologie administratives s articule notamment autour des valeurs reprises dans le cadre déontologique de la fonction publique fédérale. Notre choix s est porté sur la valeur d ouverture car il s agit de ce que l on pourrait nommer une valeur «gigogne»; elle s ouvre sur d autres valeurs comme le respect de l autre, la transparence L esprit d ouverture, au même titre que les autres valeurs de notre SPF, s est illustré dans nos activités et les pages qui suivent en donnent un aperçu. Mon propos n est donc pas ici de dresser la liste de nos activités mais plutôt de mettre en avant un événement marquant de 2013 qui va contribuer à renforcer cet esprit d ouverture : la réunion du Management Support et du Bureau d Ethique et de Déontologie administratives sous une même égide. Il ne s agit pas d un simple changement au niveau de l organigramme de notre SPF; en effet, ce rapprochement des deux services est chargé de sens puisqu il vient consolider le pilier «Contrôle de la gestion» de notre SPF. S il est clair que chaque service dispose d une expertise qui lui est propre et s acquitte de missions spécifiques, cette nouvelle structure offre pour les deux services une réelle opportunité de travailler de concert dans une optique de «compétences croisées», ce qui constitue indéniablement un facteur d émulation. Le Management Support, dans le cadre de sa mission de contrôle interne, met en lumière les risques d intégrité de l organisation, permettant de mieux anticiper ceux-ci et de prendre les mesures correctives adaptées. Le Bureau d Ethique et de Déontologie administratives a développé différents outils qui participent à la prévention des atteintes à l intégrité. Cet événement est pour moi une concrétisation de la valeur d ouverture, à la fois à l intérieur de notre organisation en favorisant la découverte des complémentarités et des synergies entre nos deux services, mais également vis-à-vis des autres organisations en conférant davantage de rayonnement à notre mission. Peter De Roeck, directeur du service Management Support et du Bureau d Ethique et de Déontologie administratives 27

29 L année 2013 a vu la réunion sous une même égide du service Management Support et du Bureau d Ethique et de Déontologie administratives. Le service Management Support est un centre d expertise dans le domaine du contrôle interne et de l audit interne. Il se positionne en tant que consultant interne et partenaire de référence du secteur public fédéral, en matière d élaboration, d optimisation et d harmonisation des systèmes de contrôle interne. Le Bureau d Ethique et de Déontologie administratives a pour mission de veiller à l intégrité au sein de la fonction publique fédérale, d intervenir en tant que centre d expertise dans le domaine de la gestion de l intégrité et d assurer, en tant que consultant, un rôle d appui pour les organisations du secteur public fédéral. Comme on pourra le lire, l ensemble des activités de notre service au cours de l année 2013 s inscrit clairement dans les valeurs fondatrices de notre SPF. Dans un souci de cohérence, les activités du Management Support et du Bureau d Ethique qui comportent des synergies seront préalablement décrites. Leurs activités plus spécifiques seront évoquées ensuite. Partager et assurer le transfert des connaissances Dans un esprit de transparence et d ouverture mais aussi de responsabilité professionnelle, nous attachons une grande importance non seulement au partage des connaissances entre collègues mais également au transfert de celles-ci aux nouveaux collaborateurs de notre service. Des séances sont régulièrement organisées pour permettre aux collaborateurs du Bureau d Ethique et du Management Support d échanger leurs connaissances et leurs expériences au sujet des outils qu ils ont développés ou de thématiques spécifiques afin d y familiariser l autre service. Nous pouvons notamment citer ici les présentations du modèle COSO et de BUDICO (projet pour la modernisation du système de contrôle interne du SPF B&CG), un exposé sur la différence entre audit interne et forensic audit, le partage de connaissances en matière de conflits d intérêts ou encore des réflexions concernant des ouvrages de référence sur l intégrité dans la fonction publique. Les valeurs de respect et de tolérance sont également présentes dans ce cadre car ces séances impliquent une reconnaissance de l expertise de l autre mais également la nécessité de se mettre au niveau de l apprenant. La volonté d ouverture et de responsabilité professionnelle s est également traduite par la participation des collaborateurs du service à différents colloques, formations, séminaires et journées d études organisés en Belgique mais aussi à l étranger, dont notamment : la 28

30 Conférence annuelle de l IAS (Service d audit interne de la Commission européenne) : «Comment les auditeurs peuvent-ils tenir compte des besoins des différentes parties prenantes?» (pour le Management Support) et le Colloque Anti-fraud and anti-corruption measures in relation to the use of European Structural and Investment Funds (pour le Bureau d Ethique). Le Management Support et le Bureau d Ethique comme centres d expertise Comme mentionné ci-dessus, le service Management Support et le Bureau d Ethique et de Déontologie administratives constituent un centre d expertise. Dans ce contexte, les deux services effectuent des missions de consultance et dispensent des formations mettant ainsi en œuvre les valeurs d ouverture et de responsabilité professionnelle. Par ce biais, les autres organisations peuvent acquérir de nouvelles connaissances et mieux appréhender ces matières en vue d utiliser les outils développés par nos services ou de s en inspirer. Les valeurs de confiance et d intégrité jouent également un rôle-clé dans ces missions car il est essentiel pour les organisations qui font appel aux services de consultance d être assurées du respect de la confidentialité de leurs données. Le service Management Support a notamment effectué des missions de consultance et formations/présentations auprès de l Office des National des Vacances Annuelles, de l Office National des Allocations Familiales pour Travailleurs Salariés et de la Direction Générale Douanes et Accises du SPF Finances. Le Bureau d Ethique et de déontologie administratives a, quant à lui, dispensé des missions de consultance et formations/présentations auprès notamment du SPF Finances, du SPF Justice, du SPF Affaires étrangères, et de délégations étrangères. Les réseaux Chaque service dispose d un réseau dont il assure la facilitation et l animation : - L Internal Control and Audit Network (ICAN) est le réseau de contact du Management Support qui réunit depuis 2010 les responsables de l inventaire de la documentation relative au système de contrôle interne des institutions publiques fédérales. Sa mission est de 29

31 faciliter, d harmoniser et de soutenir l implémentation du contrôle interne au sein de ces organisations à travers l échange d'idées et des bonnes pratiques existantes en la matière. Le réseau ICAN compte environ 80 membres et se réunit en moyenne dix fois par an. Voici quelques thématiques abordées en 2013 par le réseau ICAN durant ses réunions : L organisation d ateliers autour du thème «Le contrôle interne en 100 questions» L approche du contrôle interne au niveau européen Le Rapport annuel article 7 par le Comité d audit de l administration fédérale (CAAF) - Le Réseau Intégrité de l Administration fédérale (RIEF), établi par le Bureau d éthique et de déontologie administratives réunit depuis 2010 les coordinateurs d intégrité désignés par les institutions fédérales et a pour mission de soutenir l implémentation de la politique d intégrité fédérale. Le réseau, qui se réunit trois fois par an, compte une soixantaine de membres qui se sont penchés en 2013 sur les thèmes suivants : La lutte contre la corruption Le leadership éthique L objectivité et la neutralité dans le secteur public Ces deux réseaux constituent des plateformes d échange d expertise (un site extranet dédicacé est à la disposition des membres du réseau), de bonnes pratiques et également d apprentissage au sein desquelles les valeurs de transparence et d ouverture, de professionnalisme, d intégrité mais également de confiance et de respect trouvent toute leur signification. En effet, les échanges qui ont lieu dans ce cadre permettent de donner une plus grande visibilité aux outils et pratiques développés dans les différents départements, d en débattre dans un contexte de dialogue constructif et bienveillant et, également, de s en inspirer pour améliorer les dispositifs existants. Présence du service sur le plan international Le Management Support et le Bureau d Ethique et de Déontologie administratives participent tous deux à différentes sessions organisées par des instances internationales (OCDE, Nations Unies, Union européenne, Conseil de l Europe) dans leur domaine respectif. Ces rencontres favorisent l échange d expertise et de bonnes pratiques et aident nos services à concrétiser les recommandations ou les obligations internationales émanant de ces instances. 30

32 La participation de nos collaborateurs à ces sessions permet à notre service de s approprier de manière concrète les valeurs d ouverture, de transparence et de responsabilité professionnelle grâce aux opportunités d échanges et au contexte d émulation qu offrent ces rencontres pour progresser dans la concrétisation des recommandations et des obligations internationales. Les membres du Bureau ont pris part aux différentes sessions organisées par les instances compétentes en matière d intégrité publique et notamment aux réunions de l OCDE en juin et en novembre 2013 sur le thème des conflits d intérêts, des marchés publics, du lobbying et des médias. Le Bureau a également contribué à l élaboration d une résolution du Conseil de l Europe sur le thème de la protection des lanceurs d alerte et a par ailleurs participé aux travaux préparatoires à la réalisation du rapport de la Commission européenne sur la corruption. En outre, en tant qu interlocuteur des Nations Unies dans le cadre de la Convention contre la corruption, le Bureau participe chaque année au groupe de travail «Prévention de la corruption» à Vienne. Enfin, le Bureau a entamé la préparation de la peer-review de la Belgique par l ONU qui devrait avoir lieu au cours de la période afin de déterminer dans quelle mesure la Belgique se conforme aux obligations de la Convention. Quant au service Management Support, il participe au réseau des experts du contrôle interne dans les Etats membres de l UE-27 (Public Internal Control Network) ainsi qu au groupe de travail constitué par ce réseau. Ce groupe de travail, constitué par sept pays volontaires (Autriche, Belgique, Bulgarie, France, Pays-Bas, Pologne et Portugal), a pour mission de soumettre des thèmes pour la prochaine conférence du réseau PIC en mai 2014 à La Haye. Il s attache à avancer des propositions pour le futur du Compendium des systèmes de contrôle interne des secteurs publics des Etats membres de l UE, et de collaborer avec le Service d Audit Interne de la Commission Européenne pour faciliter la communication et l échange de pratiques entre les États membres en matière de contrôle interne et d audit interne. Le tour d horizon des activités du service pour l année 2013 se conclut sur les activités plus spécifiques menées par les deux entités de notre service. Le Bureau a assuré en 2013 sa mission de soutien à une politique d intégrité fédérale efficace et cohérente en actualisant les outils d intégrité existants ou encore en élaborant de nouveaux dispositifs qui concrétisent les valeurs d intégrité et de responsabilité professionnelle : - La loi du 15 septembre 2013 qui permet à un fonctionnaire fédéral de dénoncer une atteinte suspectée à l intégrité au sein de son organisation - tout en garantissant à ce dernier une protection contre d éventuelles représailles - constitue la concrétisation d un travail de longue haleine pour le Bureau qui s occupe également de la rédaction de l arrêté d exécution prévu à l article 3 de cette loi. 31

33 - L actualisation du cadre de déontologie conformément à la décision du Conseil des Ministres d effectuer une révision tous les quatre ans du cadre publié en Ce délai a été prolongé afin d intégrer au cadre les dispositions relatives à la loi sur le nouveau système de dénonciation du 15 septembre 2013 ; - La finalisation de la communication et de la circulaire «tourniquet» sur les marchés publics interdisant aux adjudicataires de marchés publics de recourir aux services d un ancien membre du personnel de l Etat adjudicateur lorsqu il existe un lien très étroit entre les anciennes et nouvelles activités de cette personne. Cette interdiction, qui sera fixée à deux ans, a pour but d éviter d éventuels conflits d intérêts dans le cadre des marchés publics ; - Le Bureau a initié les travaux préparatoires à la mise en place d un système de gestion des plaintes de première ligne, conformément aux dispositions reprises dans la circulaire du Conseil des Ministres du 1 er février 2013 (publiée au Moniteur du 22 mars 2013). Les clients externes, tels que les citoyens et les organisations qui font appel aux services de l administration fédérale sont en droit de recevoir un service «orienté client». Sur base de ces travaux ce système de gestion des plaintes de première ligne sera opérationnel au sein du SPF B&CG dès le 1 er janvier La réalisation de la troisième vague de l enquête «intégrité au travail» au sein des établissements scientifiques fédéraux, des organismes d intérêt public et des Institutions Publiques de Sécurité Sociale, en collaboration avec le Leuvens Instituut voor Criminologie (K.U. Leuven). L objectif de l exercice, qui avait déjà été mené durant la période auprès de 14 organisations fédérales, est de se forger une image la plus complète possible de l intégrité au sein des organisations fédérales. Le service Management Support a réalisé les actions qui suivent, dans le cadre de sa mission d optimisation du contrôle interne dans le secteur public. Nous retrouvons en filigrane de ces actions les valeurs de transparence, d ouverture mais également de confiance et de respect : - Dans le cadre du projet BUDICO, ayant pour objectif la modernisation du contrôle interne du SPF B&CG, le service Management Support a implémenté la phase 2 dans plusieurs services et a également développé un système de monitoring ; - Élaboration du rapport art. 7 du SPF B&CG : il s agit du rapport sur le fonctionnement du système de contrôle interne et les améliorations qui y sont envisagées. Ce rapport est établi chaque année par le Fonctionnaire Dirigeant du SPF et le service Management Support collabore à sa rédaction. Une procédure de travail ad hoc a été définie dans ce cadre par le service Management Support. 32

34 2.5. Le respect Il va de soi que dans le cadre de ses missions, le service d'encadrement B&CG s'inspire des valeurs du SPF, qui constituent notre fil conducteur. Parmi ces valeurs, nous prêtons une attention particulière au respect, qui s'applique en effet largement à nos activités. La mission du service d'encadrement est d'apporter un appui aux processus financiers propres au SPF. La pratique nous apprend que le respect constitue la base d'une gestion orientée client. En effet, le respect des clients requiert la garantie et le respect de l'ensemble des valeurs. Or, nos clients constituent un groupe hétérogène, comprenant : le Ministre, les collaborateurs du SPF, les services du SPF, les services qui nous supervisent (Inspection des Finances, Comptable fédéral, audit, etc.), les entreprises et les organisations chez lesquelles nous commandons des services et des biens, la Cour des Comptes qui garantit au Parlement que nous respectons les règles et qui nous conseille, le Parlement et le citoyen. Le terme «respect» étant dérivé du terme latin "respicere" (regarder en arrière, être attentif à), cela implique que nous vérifions toujours si nous exécutons nos missions correctement. Les besoins de nos clients constituent le point de départ et nous visons un service optimal dans le respect de la réglementation, tout en étant attentifs au respect des délais et au rapportage. Ludo Waterschoot, directeur du service d encadrement Budget et Contrôle de la Gestion Le service d encadrement Budget et Contrôle de la Gestion assure la gestion financière du SPF B&CG, de l élaboration du budget à la surveillance de son exécution, en passant par le suivi des paiements et la tenue de la comptabilité. Afin d informer le comité de direction, il établit des tableaux de bord mensuels qui permettent au SPF et à la cellule stratégique de suivre l évolution des dépenses. Le service entretient des contacts réguliers avec les services d Assistance à l élaboration du budget et Comptable fédéral du SPF B&CG, l Inspection des Finances, la Cour des Comptes et les contrôleurs des engagements. Faire preuve de transparence et d ouverture est indispensable pour mener à bien les tâches quotidiennes qui lui sont confiées. Dans le cadre du Shared Service, le service d encadrement B&CG vise à développer une politique commune en matière de gestion des processus budgétaires. Dans le but d améliorer et de mieux organiser la confection du budget, le service a activement participé au développement de l informatisation des cycles budgétaires. La mise en place de l application exl-budget, développée par le service Assistance à l élaboration du budget, marque le début de l informatisation des cycles budgétaires en s inscrivant dans le cadre du projet e-budget (basé sur la technologie SAP). 33

35 Depuis le démarrage de l application FEDCOM, et les adaptations qui y ont été apportées, le service B&CG a acquis une connaissance approfondie des qualités, des capacités et des limites du système. Cette connaissance permet au service B&CG de fournir des informations de plus en plus complètes et précises, de mieux soutenir les différents services et ainsi d assurer un contrôle interne plus efficace au niveau financier, en toute confiance. En effet, le travail avec le système FEDCOM permet de mieux suivre les recettes, de réaliser des tableaux de bord, de fournir des rapports adaptés aux différents services, de disposer du montant des crédits utilisés, de donner des informations sur les factures en cours, et ainsi notamment d informer et de conseiller les cellules stratégiques sur base de rapports trimestriels concernant l exécution du budget. En 2013, le service a traité 756 bons de commandes, dont 35 % émanant des cellules stratégiques. Le service d encadrement B&CG a traité factures (dont les notes de crédit), dont 159 via des dépenses de caisse. Le délai de paiement moyen est de 21,7 jours ; 0,9 % des factures sont payées à 50 jours (principalement en raison de circonstances techniques). La Cour des Comptes et les contrôleurs des engagements ont émis quelques remarques techniques, et si nécessaire, le service a adapté son fonctionnement aux remarques formulées. 318 opérations ont été effectuées dans le cadre des recettes. 34

36 2.6. La tolérance La politique de gestion des ressources humaines du pouvoir fédéral vise à traduire, dans la composition du personnel de chaque service public, la société pluriculturelle dans laquelle nous vivons. La diversité culturelle, l égalité des chances et le travail de personnes avec un handicap sont les éléments clés d une politique de diversité. Entre-temps, de nombreuses mesures ont été prises afin de soutenir la mise en œuvre de cette politique. Le SPF B&CG, et en particulier le service d'encadrement P&O, participe pleinement au groupe de travail transversal 'Diversité'; lors des sélections et des promotions, cela constitue un souci prioritaire du Comité de direction. Toutefois, la tolérance est une valeur bien plus large que les trois piliers de la politique de diversité. Chaque jour, dans notre SPF, des agents statutaires et contractuels, des personnes de tout âge, des agents des niveaux A, B, C et D, francophones et néerlandophones travaillent ensemble. La composition du personnel de l organisation et de chaque équipe est très diverse. Ces dernières années, dans le cadre du développement de la trajectoire de leadership, le SPF B&CG a insisté sur la direction à donner et à l évolution d une organisation orientée vers les valeurs. La tolérance constitue une de ces valeurs. Comment le SPF B&CG incarne-t-il cette stratégie et ces valeurs? En expliquant les comportements souhaités : par groupe de dirigeants, nous échangeons de bonnes pratiques en la matière. En accompagnant les dirigeants dans l'apprentissage de ces comportements afin qu'ils se les approprient, et puissent gérer cette diversité dans un esprit ouvert et de manière constructive. Le renforcement de la collaboration en équipe constitue également un objectif de cette trajectoire. Une équipe qui fait sa force par son attitude ouverte de par sa diversité. Luc Wintmolders, directeur du service d encadrement P&O En 2013, le service d encadrement P&O a poursuivi les changements débutés en 2012 en matière de ressources humaines au sein de la fonction publique fédérale, en mettant en oeuvre le nouveau cycle d'évaluation, la réforme du passage au niveau A et du stage niveau A, et de la réforme des carrières. 35

37 En 2013, le service d'encadrement P&O a misé sur une communication rapide et claire lors des changements annoncés afin que le passage vers la nouvelle réglementation et les processus y afférents se fasse de manière transparente et ouverte au sein de l'organisation. En renouvelant le cycle d'évaluation et en liant l'évaluation aux carrières, l'administration fédérale opte résolument pour une professionnalisation continue du service. La relation de travail est essentiellement orientée «prestations» et «résultats» et fait ainsi appel à la responsabilité professionnelle de toutes les parties. Le service d'encadrement P&O a soutenu l'introduction du cycle d'évaluation en accompagnant individuellement les dirigeants dans leurs tâches. En outre et parallèlement, le service d'encadrement P&O a commencé à adapter de façon proactive, les procédures administratives et la réglementation, au contexte juridique en mutation, et ce afin de maintenir un service de qualité élevée au niveau des processus au sein de l'administration du personnel. En 2013, l'administration centrale du personnel a collaboré via le projet Capelo à la digitalisation des dossiers du personnel pour le service des pensions. Ce projet vise à augmenter l'efficacité de traitement des dossiers de pension et permet de réaliser des simulations de pensions sur la base de la carrière des membres du personnel. Dans ce contexte, l'administration du personnel a été particulièrement attentive à la fiabilité, à la transparence et à la validation des données enregistrées en informant individuellement les membres du personnel au sujet des données contenues dans leurs dossiers. En 2013, le service d encadrement P&O a également transmis à chaque membre du personnel un aperçu de sa situation en matière de congé de maladie sur la base des données dont dispose l'administration du personnel. En 2013, le service d'encadrement P&O a introduit et développé le rôle de partenaire RH, franchissant de la sorte une étape importante au niveau de l'instauration d'une relation de confiance avec chaque dirigeant et chaque directeur général. Dans un climat de confiance, de respect et de tolérance, les dirigeants ont pu développer leurs compétences en matière d'accompagnement de leurs collaborateurs et équipes dans le cadre du trajet pour dirigeants qui a été poursuivi en Le trajet pour dirigeants a également permis de mieux structurer et de donner une forme plus permanente à quelques structures de concertation au sein de l'organisation, afin que les processus de décision et de concertation puissent se dérouler en toute transparence. Le plan de personnel a été établi comme chaque année et suivi dans les marges budgétaires strictes de manière professionnelle et intègre. Le service d'encadrement P&O exécute également les procédures de promotion et de sélection prévues dans un esprit d'équité, d'objectivité et de respect des candidats. En 2013, le SPF B&CG a accueilli six nouveaux membres du personnel. Sept membres du personnel ont quitté le SPF au cours de la même année. Quatre membres du personnel de niveau A ont été promus à la classe supérieure. Ces défis n'ont pas empêché l'exécution des tâches quotidiennes : accueil des nouveaux membres du personnel, inscriptions aux formations, organisation de la concertation sociale, réponse professionnelle et intègre aux questions des membres du personnel concernant leur situation administrative, etc. 36

38 Composition du personnel Au 31 décembre 2013, le SPF B&CG comptait 153 membres du personnel. Depuis de nombreuses années, le SPF B&CG engage principalement des collaborateurs statutaires lorsque les marges budgétaires le permettent. Fin 2013, environ 84 % des membres du personnel étaient statutaires. Fin 2013, la répartition hommes/femmes était légèrement favorable aux hommes, qui représentent 53% du personnel. Depuis 2009, on observe une augmentation graduelle du bilinguisme du personnel du SPF B&CG. En 2013, le pourcentage de bilinguisme s'élevait à 65%. Le SPF B&CG offre à ses collaborateurs, lorsque leur fonction le permet, la possibilité de travailler régulièrement chez eux. Fin 2013, le SPF comptait plus de 40 % de télétravailleurs. 37

39 Répartition du personnel par niveau La plupart des membres du personnel du SPF B&CG travaille dans une fonction du niveau A ou B, en raison de la mission et des tâches du SPF. Fin 2013, environ 86 % des membres du personnel sont de niveau A (64 %) et B (22 %). 38

40 Répartition du personnel par âge 24 % des membres du personnel sont âgés de moins de 35 ans, 40 % ont entre 35 et 49 ans et 36 % sont âgés de 50 ans ou plus. 11 membres du personnel du SPF B&CG ont dépassé l'âge de 60 ans et partiront à la retraite dans les années à venir. Le service d'encadrement P&O en tient compte lorsqu'il établit le plan du personnel. Il entreprend les actions nécessaires afin d'influencer favorablement la pyramide des âges par le biais de nouveaux recrutements. Dans ce contexte, il prévoit également des actions en vue de faciliter le transfert des connaissances entre les différentes générations. 39

41 2.7. La responsabilité professionnelle Lorsque vous faites une recherche sur les termes responsabilité professionnelle dans Google, vous atterrissez rapidement dans un contexte juridique qui utilise un jargon effrayant. Il s'agit alors de litiges juridiques concernant la responsabilité des médecins ou d'autres catégories professionnelles. Tel n'était pas le sens visé par le service Macrobudgétaire lorsqu'il était décidé en réunion d'équipe que la responsabilité professionnelle en tant que valeur du SPF se situait dans le droit fil de notre manière de travailler et constitue une valeur important pour le service. Mais qu'implique donc la responsabilité professionnelle? Elle se fonde sur l'implication, tant dans le travail concret que dans l'organisation. Elle requiert une attention et une volonté permanentes d'appliquer une norme qualitative déterminée dans le travail. Elle implique une attitude loyale à l'égard de l'organisation et des collègues. Finalement il s'agit de s'efforcer en tant que groupe de fournir un travail de qualité et de ne pas fuir les défis. Sans cette attitude, le service ne serait jamais parvenu à assumer une nouvelle série de tâches et de défis en Gert De Smet, directeur général du service Macrobudgétaire Le service Macrobudgétaire assure le secrétariat du Comité de monitoring 11. Pour cela, il collecte, rassemble, vérifie et analyse des estimations et prévisions de recettes fiscales, de charges d intérêt, de recettes et de dépenses des systèmes de sécurité sociale en provenance de diverses institutions (Bureau Fédéral du Plan, SPF Finances, SPF Sécurité sociale, etc.). Les projets des notes élaborés par le service Macrobudgétaire sont avalisés par le Comité de monitoring, et sont alors nommés «Rapport du comité de monitoring». En 2013, le Comité de monitoring a publié 3 rapports : en mars, en juin et en septembre. 11 Composition du comité de monitoring : Président du SPF B&CG (présidence), Président du SPF Sécurité sociale, Administrateur général de l ONSS, Administrateur général de l INAMI, Administrateur général de l INASTI et Chef de corps de l Inspection des Finances. 40

42 Ces rapports permettent au Gouvernement de suivre l exécution du budget et de procéder à des contrôles budgétaires adéquats. Bien que son existence soit récente (2010), le Comité de monitoring est aujourd hui considéré, à travers ses rapports, comme un instrument incontournable de la politique budgétaire du Gouvernement fédéral. En préparant la note du Comité de monitoring, les collaborateurs du service Macrobudgétaire travaillent de manière transparente afin de garantir la pertinence des données. Le service Macrobudgétaire assure également le secrétariat de la Base documentaire générale et la publication de son rapport annuel. La Base documentaire générale a pour mission de gérer les statistiques relatives aux finances publiques du pouvoir central (Fédéral, Communautés et Régions) et de veiller à l uniformité des statistiques en question, entre autres afin de permettre à l Institut des Comptes nationaux d établir des comptes nationaux de qualité. La mission du secrétariat est de collecter les données budgétaires et de veiller à l application uniforme, par les différents niveaux de pouvoir, des regroupements économique et fonctionnel. En matière de statistiques relatives aux finances publiques, le service Macrobudgétaire assure la réalisation des regroupements économiques et fonctionnels qui constituent des statistiques de base importantes pour l établissement des comptes publics par l Institut des comptes nationaux. Ils sont publiés et peuvent être consultés sur le site web du SPF B&CG. Le service Macrobudgétaire réalise mensuellement pour le Comité du Trésor, une note axée sur les dépenses primaires. Cette note comprend l évolution de la formation des crédits d engagement et de liquidation, l évolution du rythme d engagement et de liquidation des dépenses au niveau des départements, des gros postes et de la nature économique de la dépense. Un des rôles du service Macrobudgétaire est d assurer la coordination de la rédaction de l Exposé général, tant pour le budget initial que pour les contrôles budgétaires. Si les textes plus spécialisés sont transmis directement par les services concernés, le service Macrobudgétaire assure la rédaction des textes traitant des sujets transversaux, tels que la politique budgétaire ou les dépenses primaires. En 2013, le budget initial 2014 a été déposé dans les temps à la Chambre des représentants. 41

43 Deux contrôles budgétaires ont été effectués en 2013 : en avril/mai et en juin/juillet. Porteurs d une responsabilité professionnelle, les collaborateurs du service Macrobudgétaire font preuve d une grande flexibilité afin que les documents budgétaires soient déposés à la Chambre des représentants dans le respect des délais imposés par la loi. Le service Macrobudgétaire joue également un rôle important sur le plan international. Au niveau européen, le service coordonne les travaux de transposition des nouvelles règles budgétaires européennes (TSCG 12, Six-pack 13, Two-pack 14 ). En 2013, il a ainsi assuré le secrétariat d un groupe de travail administratif interfédéral sur le sujet. Ce groupe de travail a remis son rapport le 26 juillet à la conférence interministérielle. A la demande du Gouvernement, le service Macrobudgétaire a contribué à l élaboration de l accord de coopération du 13 décembre 2013 relatif à la mise en œuvre de l article 3, 1 er du Traité sur la stabilité, la coordination et la gouvernance au sein de l Union économique et monétaire. Le programme de stabilité, qui doit être réalisé chaque année et dans lequel des Etats membres doivent commenter leur politique budgétaire, constitue un document de référence important. Le programme de stabilité a été préparé par le service Macrobudgétaire en collaboration avec le service d études du SPF Finances. Il a été approuvé par le Conseil des ministres du 28 avril Depuis décembre 2009, l Union européenne a ouvert une procédure de déficit excessif à l encontre de la Belgique. Malgré les efforts réalisés, le Conseil de l Union européenne a considéré que les mesures prises par la Belgique pour résorber son déficit et son taux d endettement demeuraient insuffisantes. Dès lors, une mise en demeure a été adressée en juin 2013 à la Belgique. Dans ce cadre, la Belgique doit remettre des rapports trimestriels à la Commission européenne sur l exécution budgétaire de l ensemble des pouvoirs publics. Le service Macrobudgétaire a été chargé par le gouvernement d élaborer ces rapports. 12 Traité sur la Stabilité, la Coordination et la Gouvernance 13 Six-pack : ensemble de cinq règlements et une directive adoptés en 2011 visant principalement à renforcer le Pacte de stabilité et de croissance et le cadre budgétaire des Etats membres. 14 Two-pack : ensemble de deux règlements adoptés en 2013 visant principalement à améliorer le suivi de la situation budgétaire et économique des Etats membres en imposant notamment aux Etats membres la publication de projets de plans budgétaires. Ce paquet de règlements n est applicable qu aux Etats membres de la zone euro. 42

44 Les premiers rapports ont été remis à la Commission européenne le 21 septembre et le 21 décembre Un rapport sur l adoption de mesures pour renforcer la coordination des politiques budgétaires a également été remis en décembre. Pour la première fois, conformément au règlement européen 473/2013 (Two-pack), la Belgique a dû remettre un projet de plan budgétaire aux autorités européennes. Celui-ci présente les lignes de force du budget 2014 de l ensemble des pouvoirs publics et donne un aperçu des mesures budgétaires les plus importantes des différentes entités. Le projet de plan budgétaire a été réalisé par le service Macrobudgétaire, en collaboration, pour ce qui les concerne, avec les Communautés et Régions. Les collaborateurs du service font preuve d ouverture et de responsabilité professionnelle en adaptant leurs méthodes de travail aux obligations européennes. Le service Macrobudgétaire est un des interlocuteurs privilégiés de la Commission européeenne en matière de politique budgétaire. D autres organisations internationales telles que le FMI et l OCDE lui adressent également régulièrement des questions. En 2013, le service Macrobudgétaire a contribué à répondre à des questions concernant les matières budgétaires des questionnaires de mars et de novembre. 43