Pape Touty SOW (PTSOW CONSULT) ptsow@sentoo.sn ou ptsow@yahoo.fr Tel.: BP 280 Fann / Dakar CRDI /SODIDA

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1 Pape Touty SOW (PTSOW CONSULT) ptsow@sentoo.sn ou ptsow@yahoo.fr Tel.: BP 280 Fann / Dakar CRDI /SODIDA Centre d Incubation d Entreprises de Télé services (CIET) Rapport d évaluation à mi parcours Dakar, Octobre 2004 Dakar mars/avril

2 CRDI :CIETPTSOW SOMMAIRE SOMMAIRE 2 SIGLES ET ABREVIATIONS 3 METHODOLOGIE 4 INTRODUCTION 5 1 CADRE GENERAL DU PROJET CONTEXTE DESCRIPTIF DU PROJET 6 2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DE MISE EN OEUVRE DISPOSITIF TECHNIQIUE DISPOSITIF BUDGETAIRE ET APPORTS RESULTATS ANALYTIQUES 11 3 ELEMENTS D EVALUATION PERTINENCE DU PROJET ET DES STRATEGIES CAPACITES DU MANAGEMENT /PILOTAGE SYSTEME DE TARIFICATION DEVELOPPEMENT DE MARCHES QUALITE DU DISPOSITIF TECHNIQUE POLITIQUE DU FINANCEMENT DES PROJETS IMPACTS ET EFFETS DU PROJET 19 4 PERSPECTIVES UNE NOUVELLE STRATEGIE DE RELANCE UN NOUVEAU CADRE INSTITUTIONNEL DE DEPLOIMENT DU CIET 22 RECOMMANDATIONS 23 ANNEXES 24

3 SIGLES ET ABREVIATIONS APDA APROSI CIET CRDI FENAPH FNAE MPE NTIC OMD PME PPIP PIJMET SIRA SODIDA TDR Agence de promotion des et de développement de l artisanat Agence de promotion des sites industriels Centre d Incubation d Entreprises de Télé services Centre de Recherche pour le développement international Fédération des artisans de la profession habillement Fonds national d actions pour l emploi Micro et petites entreprise Nouvelles technologies de l information et de la communication Objectifs du Millénaire pour le Développpement Petite et moyenne entreprise Projet de promotion des investissements privés Projet d insertion des jeunes dans les métuers émergents des téléservices Système d information régional sur l artisanat Société de gestion du domaine industriel de Dakar Termes de Référence 3

4 METHODOLOGIE Notre approche méthodologique a consisté, sur la base des termes de référence (TDR), à : 1. procéder à la revue et à l exploitation des documents pertinents du projet mis à notre disposition 2. confectionner et appliquer un guide d entretien auprès de onze promoteurs dont : 7 hors du CIET issu du groupe initial sélectionné en décembre 2003; 1 promoteur au CIET depuis décembre 2003 ; 3 nouveaux incubés venus après avril tenir des entretiens avec des personnes ressources en charge du pilotage et de l exécution : les personnes ressources en charge du pilotage stratégique 1 i. avec le management du projet M. Amadou Thiendella Fall, Coordonnateur CIET ; M. Babacar Diagne, Responsable Administratif et financier du CIET. ii. avec les membres du Comité de pilotage M. Ibrahima Diagne, Consultant, maître d œuvre du projet; M. Alioune Camara, Responsable de programme CRDI 4. organiser des rencontres avec des personnes ressources dont les activités peuvent être liées au projet Malick Sy, Responsable du PAPES, Omar Diop, Emploi, Directeur de l Emploi La FENAPH, L APDA. 5. procéder à un traitement des données recueillies et les analyser avec le logiciel d analyse des données SPSS

5 INTRODUCTION L objet de cette présente mission d évaluation à mi-parcours est de proposer, sur la base des leçons tirées de l exécution du projet, des pistes permettant d assurer la pérennisation du CIET et des entreprises incubées au terme de la première phase du projet soutenue par le CRDI ( ). Il s agit, suivant les TDR, de «déterminer les éléments concrets d appui au CIET, aux entreprises et à leurs promoteurs, de mesurer les capacités des promoteurs à pénétrer le marché de téléservices». Cette évaluation devra proposer un modèle économique de viabilisation du CIET et en dessiner les contours. En réponse à ces objectifs, le rapport décrit le cadre général de formulation du projet, le dispositif de mise en œuvre, une évaluation critique des mécanismes et résultats obtenus et enfin il dégage des perspectives de relance durable du projet. 5

6 1 CADRE GENERAL DU PROJET 1.1 CONTEXTE La densité téléphonique nationale est relativement faible : moins de 3% en milieu urbain et moins 1% en milieu rural. Néanmoins, le parc téléphonique fixe du Sénégal a connu un essor remarquable en passant de en 1998 à près de lignes en 2003 (accroissement annuel de plus de 60%). Les deux réseaux mobiles (GSM) offerts par deux opérateurs ( SONATEL-ALIZE et SENTEL) comptent déjà lignes. S agissant de l Internet, le Sénégal est actuellement l un des pays de l Afrique de l Ouest qui a le plus fort taux de pénétration : 0,46% avec abonnés et plus de utilisateurs en fin 2003, selon l Agence de Régulation des Télécommunications (ART). Cette progression pourrait être accélérée avec l expansion des cybercafés et surtout l avènement de l ADSL (mars 2003). Malgré la progression constante de la valeur ajoutée du secteur Transport Télécommunications, sa contribution à la croissance du PIB est plutôt stagnante à compter de 2001 (Cf. Tableau ci-dessus) alors que les études de marché les moins optimistes prévoyaient un doublement des parts de marché sur la décennie C est le cas, en particulier de la mission d identification du projet CIET (octobre 2001) qui estimait que la part de l Afrique dans le marché des téléservices passerait de 3% à 6%. Indicateurs Contribution (%) du secteur Transports et télécommunications le à la croissance du PIB 0,6 0,9 0,4 0,5 Croissance (%) de la valeur ajoutée du secteur Transports et télécommunications 10,1 14,1 5,8 7,0 Source DPS, 2004 L Internet a créé un nouveau marché avec de nouveaux services (conception et développement d applications et de sites Web, téléservices etc.) et des métiers émergents (webmaster, fournisseur d accès, cybercafé, commerce électronique,) Ce marché très porteur est encore en expansion en Afrique, notamment au Sénégal même si l euphorie observée au début du millénaire semble connaître un léger tassement dans son rythme comme il ressort du tableau ci-dessus. En tout état de cause, pour le Sénégal, le secteur des téléservices constitue une formidable opportunité d insertion d une jeunesse qui représente la couche la plus importante eu égard à son poids démographique, elle constitue 54% de la population de moins de 20 ans et 60% de la proportion de 15 à 35 ans. Dans le domaine de l emploi, il ressort que 37,13% des chômeurs sont âgés de 15 à 24 ans tandis que la tranche est frappée par un taux de chômage 63,6%%. Aussi de nombreux programmes d insertion (des jeunes dans des métiers traditionnels ont été mis en œuvre sans beaucoup de succès (opérations maîtrisards, opération magasin témoins), et plus récemment la convention Etat employeurs (Signée en 1997). Le Projet CIET répond à cette préoccupation, qui constitue une importante priorité pour les pouvoirs publics, dans un contexte marqué par les exigences de la lutte contre la pauvreté et l atteinte des OMD et la prévention de la fracture numérique DESCRIPTIF DU PROJET Conscient du développement des NTIC et du chômage des jeunes, le Centre de Recherche International en Développement (CRDI) a initié dans le cadre de son programme ACACIA, en collaboration avec la SODIDA, le Projet Insertion des Jeunes dans les métiers émergents des Télé services (PIJMET). 6

7 1.2.1 HISTORIQUE Le projet visait à tester les opportunités de création d emploi et de promotion de l entreprenariat dans les NTIC pour répondre à une demande potentiellement importante. Après une longue période de la gestation, le projet initial d appui,sous forme de centre de contact, s est mué en Centre Incubateur d Entreprises de Télé services (CIET), jugé plus pertinent en terme d efficacité. Ces ajustements ont été opérés à la lumière des conclusions de la mission d identification de la demande de téléservices, portant sur la promotion de l emploi des jeunes par la mise en place d un projet d appui à l insertion dans le marché émergent des téléservices au Sénégal. La disponibilité de la SODIDA a fini par retenir l attention du CRDI pour abriter le projet. Dés lors, un cadre de coopération a été mis en place par la signature d un accord de protocole, en particulier entre le CRDI et la SODIDA, devenue APROSI OBJECTIFS a. Objectif général Le projet du PIJMET avait pour objectif général de promouvoir l emploi des jeunes par la mise en place d un projet d insertion dans le marché émergent des téléservices au Sénégal, autour des objectifs immédiats suivants : b. Objectifs spécifiques du PIJMET identifier les domaines porteurs susceptibles d être valorisés au niveau national à travers les téléservices, et de déterminer le profil des acteurs potentiels (jeunes, entreprises, administration, ), offrir des téléservices par la formation et le perfectionnement des jeunes aux métiers des nouvelles technologies et la promotion d une culture de l entreprenariat dans ce secteur, susciter une demande dans le secteur des téléservices par la sensibilisation des entreprises, le grand public et le Gouvernement sur les enjeux des téléservices, assurer l accompagnement, le suivi et l évaluation par l encadrement des jeunes promoteurs, l évaluation du niveau d atteinte des objectifs pour en tirer tous les enseignements en vue de la durabilité et de duplication des initiatives STRATEGIES DE MISE E N ŒUVRE Les principales stratégies retenues par le projet se résument autour de a) Stratégie d incubation L idée initiale était de mettre en place un mécanisme d accompagnement conseil sous forme de centre de contact pour les jeunes promoteurs. Ce centre était destiné à faciliter les opérations de sous traitance entre les entreprises créées par les jeunes promoteurs et les organisations donneurs d ordres, dans le cadre du Centre de Services de la Sodida Mais les conclusions de l étude de marché, lancée en 2001, ont fait évoluer le projet à une plate-forme de mutualisation des ressources, un centre d incubation, devenu le CIET. 7

8 Un modus opérandi est recommandé. Il comprend un règlement intérieur applicable aux entreprises incubées, des indicateurs de performance et de suivi d impact de ces entreprises en termes d emplois, de valeur ajoutée et d acquisition technologique pour la pérennisation du projet. Le CIET a vocation à soutenir les jeunes promoteurs en mettant à leur disposition pendant un certain temps (deux ans) un environnement de travail technologique et managériale apte à contribuer au développement de leurs entreprises. Concrètement, le Centre devait fournir aux entreprises incubées les services d hébergement, de mise à disposition d équipement NTIC et de mutualisation des équipements (hadware et software). Le CIET se positionne comme un facilitateur entre les entreprises incubées et la demande en leur offrant non seulement l infrastructure ci-dessus mentionnée mais aussi le cadre institutionnel et par conséquent la crédibilité pour la conquête des marchés. Cependant, le rôle du CIET n a pas été clairement et suffisamment défini dans ses rapports avec les incubés. De fait, le CIET prévoyait plusieurs types d incubation à la carte: Incubation interne : il s agit des projets jeunes qui opéreront intégralement dans l enceinte physique du CIET. Incubation externe : il s agit des projets jeunes opérant partiellement ou totalement à l extérieur de l enceinte du CIET. Une forme mixte qui offre le maximum de flexibilité. Il faut noter que seule l incubation à l interne avec ses deux versions (complète et partielle) a été opérationnalisée. L incubation fait l objet d une redevance forfaitaire en fonction du type d incubation choisi. b) Stratégie de sélection des promoteurs La recevabilité des projets est fondée sur des critères clairement définis avec un système complet d évaluation : une notation décomposée en indicateurs précis, une commission de sélection, une procédure de soumission dépôt et des outils de présentation sont également proposés, précédés d une formation de présélection en GERME. Les conditions de recevabilité sont déclinées comme suit : Projet relatif aux téléservices, Promoteur ayant des capacités propres ou ayant suivi la formation offerte par ACACIA/SODIDA, Projet comportant une étude de faisabilité technique et financière et commerciale, Promoteur âgé de moins de 35 ans. Les critères de sélection des projets s intéressent plus à la cohérence et à la pertinence du projet (forme du projet, viabilité financière, impact etc.) qu à son porteur; la qualité du promoteur n intervient qu à hauteur de 25% de la notation. c) La stratégie d offre de services Une des stratégies du projet est de construire les conditions d une offre de téléservices qui répondent aux besoins identifiés en formant des jeunes et en promouvant des petites entreprises dans les NTIC. A cette offre, une demi douzaine de projets d entreprises ont été identifiés avec un souci particulier orienté vers les entreprises par : La sous-traitance de la gestion documentaire, La sous-traitance et la distribution de factures, L organisation de réunions et de voyages etc.. Plusieurs catégories d offre ont été considérées: 8

9 Téléservices non interactifs : Il s agit de téléservices effectués à travers l Internet ou tout autre support électronique offrant des services non interactifs aux usagers qui s y connectent. Le client interagit avec le système et n est pas pris en charge en temps réel par une personne physique (ex : site de réservation, de jeux, d information, simulateur, etc.) Téléservices interactifs : Il s agit de téléservices offerts à travers Internet ou un autre support (téléphone, ) qui exigent l intervention en temps réel du prestataire (ex : call center, conseils on-line, ) Téléservices des entreprises jeunes : il s agit des prestations initiées par les jeunes, à partir de leurs idées et à travers leur méthode. Téléservices du C.I.E.T : il s agit des prestations initiées directement par le CIET et pour lesquels les jeunes interviennent comme sous traitant ou contractuel. Cette situation est soutenue par une formation en marketing opérationnel pour l élaboration des offres de produits et des stratégies de marketing. Mais cette stratégie manque de concentration et ne définit pas un marché cible pilote comme par exemple celui du réseau des entreprises de la SODIDA. Il nous semble que les réajustements du projet n ont pas suffisamment tenu compte du cadre de la SODIDA, des stratégies de centre de services qu elle voulait devenir avec son dispositif technique et un réseau de petites entreprises.(pme/pmi). Ce réseau d une soixantaine de petites entreprises pourrait constituer les premiers clients des incubés. Il convient d observer que l étude de marché sur la demande de téléservices au Sénégal n avait pas suffisamment pris en considération le potentiel de demande en téléservices dans le périmètre de la SODIDA. L étude de la demande au niveau des PME/PMI de la SODIDA aurait pu montrer des axes porteurs qui pourraient être exploités par les incubés et le management du CIET. d) Stratégie de partenariat Le projet visait à développer un partenariat à travers la mise en place d un comité de pilotage dénommé Comité d Orientation regroupant : - la Direction de l emploi ; - le Fonds National pour la Promotion des Jeunes (FNPJ) ; - l Agence Universitaire de la Francophonie ; - les Associations de Jeunes ; - le Patronat ; - la SONATEL. Mais ce partenariat ne prend pas en compte des acteurs stratégiques de proximité que sont les organisations professionnelles de petites entreprises résidant à la SODIDA (FENAFH, RASEF ) et les groupements d affaires formés par le PAPES, ni avec le BIT à travers le réseau du Projet Système d information régional sur l artisanat (SIRA). 9

10 2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET 2.1 DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DE MISE EN OEUVRE CADRE INSTITUTIONNEL Le protocole d accord définit le cadre de mise en œuvre du projet et fixe les conditions de la subvention accordée par le CRDI. Il précise les missions que doivent réaliser les parties signataires à savoir le CRDI et la SODIDA. Dans ce protocole, signé le 26 mars 2001, il était prévu que : - la SODIDA mette à la disposition du CIET des locaux adaptés ; - le CRDI prenne en charge sur la subvention : les salaires et avantages sociaux des employés affectés au CIET; les articles de papeterie et autres fournitures de bureaux ; les frais de communication ; les frais de recherche et les séminaires et la consultance; le matériel informatique. Le projet devait s étaler sur une période de deux ans, allant de mars 2001 à mars 2003 et être abrité par la SODIDA. La Société de Gestion du Domaine Industriel de Dakar (SODIDA), devenue l Agence pour la Promotion et l Aménagement des Sites Industriels (APROSI)., est une Société d'economie Mixte destinée à favoriser l'implantation et le développement, sur site, des petites et moyennes entreprises ou industriels (PME/PMI) sénégalaises de production et de services industriels. Elle a entre autres objectifs de promouvoir les PME et d améliorer leur compétitivité, tout en contribuant à la création d'emplois et en incitant à l'exportation et à la coopération régionale ENCADREMENT DIRECT Sous la supervision administrative de la SODIDA et stratégique d un comité de pilotage 2, le CIET est géré, au plan opérationnel, par une équipe de professionnels ainsi prévue : un coordonnateur ; un responsable unité de gestion ; un responsable unité technique ; un Web designer (création graphique); un assistant de projet. 2.2 DISPOSITIF TECHNIQIUE Le CIET a mis en place un dispositif de prestation en matière d offre de télé services : Une infrastructure : Espace professionnel sécurisé et climatisé, box meublés et équipés, Salle de réunion, Poste de travail banalisé, Espace rangement Des outils de travail : Plate-forme de montage vidéo numérique, Plate-forme d hébergement de sites et d applications, Plate-forme de call centre (non synchronisé), Outils de numérisation - Outils de sauvegarde, Logiciels de création vidéo graphique WEB, Logiciel générique de gestion commercial et de comptabilité, Connexion permanente à Internet, Infrastructure de paiement électronique, Sécurisation électrique (onduleurs et groupe électrogène), Camera 2 La composition du Comité de pilotage est indiquée ci-dessus, dans la stratégie de partenariat. 10

11 numérique, Photo numérique Des services en appoint : Conception Web, Conception vidéo, Assistance gestion, Domiciliation, Conciergerie, Portail de service WEB, Une Assistance en formation dans les domaines de l entrepreneuship et des NTIC, Une assistance en outils marketing. Cependant, l assistance à la recherche de marché et à la promotion des entreprises du CIET a fait cruellement défaut, empêchant le CIET de jouer son rôle d interface entre l offre et la demande de téléservices. 2.3 DISPOSITIF BUDGETAIRE ET APPORTS Le budget global prévisionnel du projet CIET déterminé par le protocole d accord signé en mars 2001, pour la période , était fixé à $ CAD. La partie devant être exécutée par la SODIDA se chiffrait à $ CAD soit F Cfa contre $ ( F Cfa) administrée directement par le CRDI (Cf. annexe Budget). Le CRDI contribue à hauteur de 13% aux frais de gestion de la SODIDA. Le projet prévoit également des revenus provenant des prestations et services offerts par le CIET. Le caractère modulaire du système d incubation du CIET a permis de mettre en place une tarification flexible qui varie de F /mois à F à la carte, comme l indique le tableaux ci-après : Tableau tarification Modèle d incubation Incubation total Box équipé Incubation partielle et totale Box équipé Position libre Incubation partielle Position libre Incubation partielle Box équipé Montant F F F F 2.4 RESULTATS ANALYTIQUES SELECTION DES PROMOTEURS Au terme d une courte session de formation en GERME/BIT, il a été procédé, en décembre 2003, à la sélection des candidats à l incubation. Ainsi, 12 projets parmi 25 candidats ont été choisis. Onze parmi les douze promoteurs qui avaient été sélectionnés pour participer au programme d incubation ont abandonné leur projet avant la fin de la première année. Si les critères de sélection des projets à incuber nous paraissent pertinents, il faut regretter que la sélection ne se focalise pas davantage sur les porteurs de projet. En pratique, il est clair que la plupart des promoteurs n ont pas réalisé personnellement les études qu ils ont présentées et cela s est vérifié par la manière avec laquelle ils ont piloté leurs projets.. Le profil des incubés fait ressortir, au terme de l étude préalable à la formation marketing, les caractéristiques suivantes : - 1/3 ont de bonnes dispositions pour conduire leur business - 1/4 ont une expérience professionnelle 11

12 - 1/3 n ont pas le profil requis pour réussir leur projet. Le mode de sélection a davantage mis l accent sur l évaluation du projet que sur le potentiel entreprenarial et du promoteur. Aucune femme promotrice n a été sélectionnée LA FORMATION DES INCUBES AU NIVEAU DU CIET Des sessions de formation ont été organisées au niveau du CIET. D abord comme préalable à la sélection et ensuite in cursus dans le domaine du marketing, dont le but était de donner aux promoteurs les éléments leur permettant d accéder au marché. La formation GERME/BIT a été initiée dés le début du programme pour préparer les candidats au management de leur projet. Elle a été assurée par un expert agrée par le BIT. Cette formation qui a concerné les 25 candidats aurait été plus efficace si les attentes personnelles et les bilans de compétences individuels avaient été dressés pour mieux adapter l offre aux besoins des uns et des autres. Devant les difficultés des promoteurs à inscrire leurs actions dans le marché, le CIET a lancé une deuxième série de formation qui a porté sur le marketing opérationnel des téléservices. Cette formation devait permettre aux promoteurs de concevoir leurs offres de produits, de constituer leur propre système d information marketing (SIM), et d alimenter leur système d information commerciale (SIC). La formation a été assurée par une experte en marketing appliqué aux NTIC. Cette formation a eu un grand impact sur les promoteurs pour avoir réussi à identifier les besoins des entreprises sur le plan marketing et par la mise à disposition d outils sur la conception des offres de produits, de la constitution de leur propre système d information marketing (SIM), et de l alimentation de leur système d information commerciale (SIC). Cette session a révélé l importance des conditions préalables à remplir avant de démarrer l entreprise. Il est apparu qu en plus des ressources financières, et des compétences techniques, la clé du succès passe également par la maîtrise du marché et par le développement de l esprit d entreprise, de la volonté d accumuler et de faire le profit. Le défaut de formation des promoteurs dans les domaines techniques a été noté comme une faiblesse alors que des besoins ont été identifiés notamment sur la maîtrise des outils comme : - bases de données (SQL Server, Oracle, My SQL, ) ; - langages de programmation (Dreamweaver, PHP, ASP, ) ; - langages de réalisation et de traitement d image (PhotoShop, Illustrator, InDesign, ). L expérience fait ressortir l intérêt de mettre davantage l accent sur le profil du candidat promoteur que sur le projet EN MATIÈRE FINANCIÈRE Le niveau d exécution du budget a été très faible dans la 1 ère phase du projet. Après une longue phase de mise en place, les consommations à mi-parcours (février 2002) du volet projet se chiffraient seulement à 16,8 millions F Cfa sur une enveloppe globale de 91,260 millions F Cfa. Ce faible taux de réalisation (18%) atteste du retard considérable constaté dans la mise en place et l opérationnalisation du projet dont la clôture était initialement fixée à mars Dès lors, il s est imposé une prorogation du projet sur une nouvelle phase (mars 2003-mars 2005) qui s est traduite par une révision budgétaire de la partie administrée par la SODIDA dont le montant a été plafonné à F Cfa. 12

13 Cette phase a permis d exécuter la 2 ème tranche du budget à 100%. La partie exécutée par la SODIDA, soit F Cfa, n a pas encore été totalement couverte par les versements du CRDI, qui au moment de nos diligences, seraient à hauteur de F Cfa, soit un reliquat à recouvrer par la SODIDA de F Cfa. Au total, le projet CIET a coûté F Cfa dont F Cfa, en apport direct de la SODIDA, sans compter le coût de construction aménagement du centre estimé à 15 millions de F Cfa. S agissant du volet ressources propres du CIET, les recettes potentielles provenant des services d incubation, en pleine capacité, sont estimées à Fcfa par mois soit 6,570 millions par an. Sur la période juillet 2004-décembre , correspondant au démarrage effectif des opérations du CIET, les encaissements effectifs représentent une somme de F dont F sur le dernier trim contre F sur le 2 ème trim. soit une progression de 44%. A la fin février 2005, l effectif en incubation n est que de 5 sur 12, ce qui plafonne les recettes mensuelles à F CFA. Finalement, il apparaît que le manque à gagner est relativement important pour le CIET. Cette situation est due à l instabilité des incubés ( un turn over assez élevé). Mais aussi au manque de rigueur noté dans la gestion de la tarification. Ainsi, des régimes d incubation souscrits ne sont pas rigoureusement respectés. Compte tenu des difficultés des promoteurs à honorer leurs engagements, le responsable administratif a préconisé de diviser les tarifs par deux pour faciliter le règlement de leurs factures, sans formalisation évidente. Cela n empêche que le règlement pose toujours un grand problème En tout état de cause, les charges structurelles du CIET ( F Cfa/mois) ne pourraient être couvertes par les recettes potentielles ( F/mois) provenant des redevances qu à hauteur de 30% LES APPRECIATIONS DES BENEFICAIRES Le traitement et l analyse des données recueillies à la suite de l administration du guide d entretien fait ressortir que le CIET n a pas satisfait les attentes des incubés du point de vue des objectifs et des besoins en encadrement et formation. Si 9,1% des incubés disent avoir atteint les objectifs qu ils attendaient du CIET, 63,6% se disent insatisfaits ; parallèlement seuls 27,3% d entre eux disent avoir atteint leurs objectifs à moitié. S agissant des besoins en formation, ils ont tous (100%) déclarés n être pas satisfaits des prestations offertes par le CIET. Ainsi, 72,7 % disent n avoir eu aucun apport technique. Sur la recherche développement, 90,9 % disent n avoir rien obtenu grâce au CIET en terme de marchés et d opportunités. 9,1% d entre eux disent n avoir bénéficié que de conseils et de suggestions. De fait, 27,3 % seulement des incubés se jugent satisfaits des prestations du CIET ; 54,5% se déclarent non satisfaits et 18,2 % disent qu ils ont obtenu satisfaction à moitié. Appréciant l'encadrement du CIET, 18,2 % des incubés disent qu ils n ont pas du tout été encadrés par le CIET. Seuls 9,1% des incubés ont apprécié positivement l encadrement du CIET. Au total, les incubés ont tous manifesté leur déception par rapport au projet qui à l origine avait eu un écho 3 L occupation des box a été effective en février 2004 suite à la signature des contrats d incubation avec une période de gratuité prolongée de 2 mois à 06 mois. (la réduction des tarifs des box a été décidée unilatéralement par l administration du CIET) 13

14 favorable chez les jeunes. Si 90,9 % des incubés se disent prêts à renouveler l expérience du CIET, ils posent des conditions préalables, à savoir qu un certain nombre de changements soient apportés, en particulier que le montant du loyer soit réduit, que le financement soit disponible et que les rapports avec les administrateurs du CIET soient plus formalisés. L on constate qu à l heure actuelle, aucun incubé n a encore réussi à mener à bien son projet. Ils sont tous confrontés à des contraintes commerciales (chiffres d affaires, part de marché, ) qui ne pourront être levées que si les aspects marketing (notoriété, image de marque, capital confiance vis-à-vis des clients et des bailleurs) sont bien pris en compte et suffisamment intégrés dans l approche. Mais ce qui est surtout notable, c est que le profil de la majeure partie des entrepreneurs n est pas toujours adapté aux besoins du marché. L emphase mise sur l aspect insertion de jeunes chômeurs a parfois pris le dessus sur le volet esprit entreprenarial qui est aurait du être la principale condition de réussite. En fait, il s agit dans de nombreux cas de jeunes sans expérience professionnelle dans le domaine où ils ont voulu se lancer faute de mieux. Aucune barrière à l entrée, ne serait-ce que sous forme de caution préalable n a été posée. De la sorte, certains incubés ont eu l impression de se retrouver dans un projet social avec des exigences revendicatives syndicales aux antipodes de l esprit entreprenarial.. Sous ce rapport, l on peut s interroger sur l efficacité du CIET par rapport à sa mission. 3 ELEMENTS D EVALUATION 3.1 PERTINENCE DU PROJET ET DES STRATEGIES Sans nul doute, le modèle d incubation modulaire mis en place au Sénégal constitue une innovation majeure dont l originalité est, semble-t-il, relevée par d autres pays comme la Tunisie, le Ghana et l Ile Maurice 4 et présentée comme un success story, tout au moins dans la conception. Les produits identifiés pour porter les projets d entreprises sont encore pertinents en dépit des évolutions constatées sur le marché des téléservices. En particulier les produits destinés aux entreprises tels que : Enregistrement comptable, Analyse comptable et financière, Marketing direct (mailing, phoning, vente directe), Gestion de la paie, Gestion des achats, des approvisionnements et des contrats, Gestion des échéances, Gestion du recouvrement, Etc. L étude «Identification de l offre de téléservices au Sénégal», réalisée en Juin 2001 à Dakar et à Thiès sur un échantillon de 5 grandes entreprises, 5 organismes, institutions ou ONG, 5 PME, 5 TPE, et 5 collectivités locales a révélé les attentes (exprimées ou latentes) des personnes (physiques ou morales) en matière de téléservices ainsi que le choix d un incubateur d entreprises de téléservices plutôt qu un simple projet d appui. Mais l absence de stratégie de pénétration de marché appropriée focalisée sur le marché captif que constitue le bassin d entreprises de la SODIDA n a pas permis au projet de prospérer, toujours en attente d un hypothétique lancement. Il apparaît que beaucoup d entreprises sénégalaises ont besoin d externaliser (out sourcing) certains de leurs travaux, pour être plus efficaces sur leur métier de base dans les domaines identifiés par le consultant. Le 4 Le Séminaire de Benchmarking tenu à Tunis en aurait fait cas 14

15 problème se pose par rapport à l adéquation entre l offre et la demande ; il se pose également par rapport au fait que les travaux sont réalisés par de jeunes promoteurs, sans expérience, et n ayant pas les moyens (le cash flow) nécessaires pour mener à bien leurs activités. Plus de la moitié des promoteurs disent avoir eu des problèmes seulement parce qu ils ne pouvaient par accéder au marché. 3.2 CAPACITES DU MANAGEMENT /PILOTAGE PILOTAGE OPERATIONNEL Le décalage entre la conception du projet et sa mise œuvre a été un handicap sérieux pour l atteinte des objectifs visés. Pour un projet qui a vu le jour en mars 2001, le CIET n a été opérationnel qu en décembre Le manque de coordination entre les parties en jeu est en grande partie à l origine des retards accusés dans son exécution. Malgré une feuille de route 5 bien élaborée au départ, le projet a accusé un retard d au moins trente mois avant son démarrage effectif. Par suite aucune des échéances déterminées dans le calendrier des dates repères du protocole d accord fixant les conditions de la subvention du CRDI n a pas été respectée : date de démarrage effectif des activités ; délais de recrutement du personnel ; délais d installation du matériel et des logiciels ; programmation des études devant orienter le management du CIET. L organisation de base prévue pour gérer le projet n a pas été complétement mis en place. Un pseudo coordonnateur a piloté pendant une période à titre de consultant, avant de passer la main à un nouveau coordonnateur en Sur une équipe de 5 personnes, seules deux personnes sont actuellement en place. Il s agit du coordonnateur du projet et du responsable administratif et financier. Finalement, le CIET n a pas fait le plein de son dispositif de management. Pour des raisons d indisponibilité le Web master n a pu finalement rejoindre le groupe. En outre, l absence du responsable technique a été fortement ressentie au niveau du CIET car le profil des deux managers n étant pas technique, aucun soutien à ce niveau n a pu être fourni aux promoteurs. Le manque de formalisation des procédures a conduit à des situations qui comportent des risques. Ainsi, le management du CIET a pu unilatéralement décider de diminuer de moitié les tarifs des loyers au profit des incubés. Dés lors se développent des pratiques informelles qui pourraient à terme être préjudiciables au projet. Malgré le dynamisme, le volontarisme et l engagement des deux managers du CIET, il faut admettre qu ils n ont pas tous les atouts pour réussir leur mission en l absence d un cadre de pilotage stratégique et d évaluation périodique PILOTAGE STRATEGIQUE DU PROJET Un Comité de pilotage, en charge du suivi des orientations stratégiques et d évaluation périodique des indicateurs de performance devrait être mis en place, sous la direction de la SODIDA, et regrouper le CRDI, la SODIDA, la SONATEL Multimédia, le FNPJ, le CIET, l ANEJ etc.. Devant le vide institutionnel résultant de l absence de comité de pilotage, un comité de suivi ad hoc a été mis en place. Il est composé de Messieurs Ibrahima DIAGNE consultant expert en TIC ; Alioune CAMARA chef du programme Acacia du CRDI ; Amadou Thiendella FALL coordinateur de CIET ; Babacar DIAGNE responsable administratif du CIET. Malgré les efforts considérables de ce comité informel, les difficultés de la gestion opérationnelle n ont trouvé de solutions optimales et les réajustements stratégiques n ont pu être conduits avec succès. 5 Feuille de route projet incubateur Acacia Crdi, voir annexe. 15

16 Ainsi, le potentiel qu offre l environnement de la SODIDA avec son effectif de PME/PMI, n a pas pu être exploité de manière optimale par le CIET. Les nouvelles opportunités apparues dans les flancs même de la SODIDA comme le PAPES n ont pas été saisies. Le débat sur le rapport entre le CIET incubateur ou opérateur non plus n a pas été tranché. Parallèlement, l évolution institutionnelle de SODIDA en APROSI n a pas suscité de nouvelles réflexions sur le CIET en termes de risques ou d opportunités. Les lourdeurs administratives dans le mode de gestion du CIET entre la SODIDA et le management opérationnel du CIET n ont pas été traités, sous forme par exemple de l adoption consensuelle d un manuel de procédures. Etant entendu que l agenda d un projet ne correspond pas souvent à celui d un organisme parapublic, comme la SODIDA. Par exemple, l implication, un moment, du personnel de la SODIDA dans la marche du projet, a parfois provoqué des incompréhensions que les procédures ne traitent pas. Dans la mise en oeuvre du projet, des problèmes de coordination se posent du fait que la CRDI exécute directement certains volets ( consultance, recherche) alors que l investissement physique est mis en œuvre par la SODIDA (Equipement, Salaires, Factures téléphonique, d électricité et d eau, Matériel bureautique, ) RELATIONS AVEC LES INCUBES Les cadres de contractualisation établis entre le CIET et les incubés n ont pas permis de lever toutes les incompréhensions entre ces derniers et le management du projet. Cette situation résulte, en partie, du faible partage de la philosophie entre toutes les parties prenantes. Pour certains incubés, la logique d assistance a primé sur celle d entreprenariat. De plus, les difficultés du management à répondre aux questions techniques et à trouver des débouchés ont fragilisent leur autorité auprès des incubés. Dans ce contexte, les tentatives de tisser le dialogue ou d exiger le reporting des incubés se sont révélées infructueuses d autant que les incubés ne perçoivent pas clairement que le management a la capacité de leur permettre de gagner des parts de marchés et d accroître leurs revenus. Les outils de suivi évaluation de performances ne peuvent aux yeux des incubés avoir d incidence dans la marche de leurs affaires. Ainsi, la volonté des managers du CIET de disposer des informations auprès des incubés en vue de les assister dans la gestion de leurs projets n a pas pu se concrétiser. L obstacle à ce niveau est beaucoup plus lié à un problème de confiance, et les incubés ne mettent pas à leur disposition les informations les concernant. Dés lors, une bonne définition des relations entre incubés et staff serait un élément à prendre en compte avec les futurs promoteurs. 3.3 SYSTEME DE TARIFICATION S agissant de l adéquation des produits proposés par le programme aux besoins des bénéficiaires directs ou de l acceptation des produits par les bénéficiaires, il convient de rappeler que seule l incubation interne permettant aux jeunes d être présents dans les locaux du CIET a été opérationnalisée avec soit une incubation complète (possibilité de passer une journée), soit une incubation partielle (possibilité de passer une demijournée). 16

17 Les tarifs ont été fixés sur la base de la rentabilité financière des projets qui ont été déposé et non sur la base de la rentabilisation de l investissement et des frais de fonctionnement du CIET. De nouveaux tarifs basés sur la couverture des frais de fonctionnement et la couverture des honoraires des consultants qui auront en charge la formation ont été étudiés et vont être appliqués ; sous réserve bien entendu que le CIET continue de bénéficier de la subvention de l APROSI pour les charges fixes ou arrive à réaliser un CA lui permettant de couvrir le tout. Compte tenu des difficultés des promoteurs à honorer leurs engagements, à la suite de plusieurs réunions de concertation, le responsable administratif a préconisé de diviser les tarifs par deux pour leur faciliter le règlement de leurs factures, non sans leur signifier que cela n est que provisoire. Cela n empêche que le règlement pose toujours problème. Plusieurs formules avaient été trouvées pour amener les incubés à s acquitter du paiement des frais de location des box ; parmi celles-ci : a) période de gratuité prolongée ; b) réduction de moitié des tarifs ; Malgré ces aménagements, les incubés du CIET n ont pas été en mesure de s acquitter des paiements convenus ; cela pose la question de la base de tarification et la prise en compte du pouvoir d achat des cibles (jeunes provenant de milieux généralement modestes) et du profil des sélectionnés. La réponse à cette question présente un intérêt stratégique car permettant de mesurer l écart entre les prévisions et les résultats obtenus, malgré plusieurs études faites au niveau du marché sur l offre et la demande de téléservices. Toutefois, d après les incubés, l incubation partielle n est pas une formule cohérente du fait que la conception et le développement d applications ou de sites Web nécessitent beaucoup de temps. Le souci des initiateurs du projet était de trouver une formule permettant de recevoir le maximum de projets possibles. 3.4 DEVELOPPEMENT DE MARCHES Aucun promoteur incubé n a pu avoir un marché grâce au management du CIET. Pour eux, leurs échecs proviennent du manque de financement, mais aussi de la nature de l encadrement. Certes, il y a émergence du marché des téléservices, mais il est très concurrentiel. Dés lors, pour être compétitifs il est nécessaire de développer des facteurs clés de succès tels que l innovation par rapport à l offre en se positionnant sur les domaines choisis par les incubés mais aussi se différencier des entreprises concurrentes sur les produits et/ou sur les prix appliqués Parmi les activités qui devaient être initiées par le CIET il faut noter la communication accès sur les PME, le grand public et l Etat. Elle a pour objectif de rendre visible le CIET et de susciter la demande de téléservices en favorisant des opportunités de marchés et de partenariat au profit des promoteurs. Cette activité n a pas été conduite de peur de susciter des attentes que l offre du CIET ne pourrait supporter. D ailleurs le CIET ne dispose pas encore d un Site Web fonctionnel. Cette attente de lancement auprès des cibles indiquées ci-dessus a mis le CIET, à tort, en position de passivité, allant jusqu à penser que cette action serait le certificat de naissance du projet. Cette approche, bien sûr, a fait perdre de vue au CIET, les opportunités directes et de proximité restées en friche d une part et d autre part que Ainsi L aide à la recherche de marché, action qui constitue un levier essentiel au déploiement des activités des promoteurs, n a pas été initiée La promotion auprès des Entreprises n a pas été exécutée et pendant ce temps, le marché connaît des évolutions notables avec l émergence de Call Center et d entreprises de télétravail comme le PCCI. De plus les promoteurs sont fréquemment confrontés à des problèmes techniques et/ou de pénétration du marché. C est ainsi que les promoteurs ont montré un besoin de soutien et d assistance technique permanent. Certains incubés pensent que les managers du projet devraient être mieux outillés en terme de capacités technique et de 17

18 connaissances en gestion.. Compte tenu de leur manque de moyen et de l importance de la communication, ils ont aussi souhaité que le CIET fasse leur promotion sur le marché, d abord en mettant en place un Site Web qui les rende visible sur le marché. En matière de développement de marché, les incubés ont émis le souhait d avoir à leur disposition des agents commerciaux ou de voir le management du CIET s impliquer concrètement dans leurs affaires, en leur apportant non pas uniquement un soutien moral mais aussi un encadrement technique et des marchés. Parmi les bonnes pratiques, il convient de noter la méthode de la documentation qui devrait favoriser la capitalisation de l expérience CIET. La description des missions assignées aux managers du CIET est précisée dans rapport technique d avril En effet dans le plan d action du CIET de ce même document, les tâches à réaliser par son management sont bien planifiées. 3.5 QUALITE DU DISPOSITIF TECHNIQUE Le tableau (en annexe) présente l inventaire du matériel disponible au niveau du CIET ainsi que son origine : L analyse comparative entre le matériel disponible au niveau du CIET et ce qui avait été prévu initialement (voir rapport technique et financier, avril 2002) révèle quelque écart perceptible au niveau des articles et de leurs quantités. Par ailleurs, les incubés ont posé le problème du manque de logiciels de base (PHP, ASP, Visual Basic, Oracle, SQL Server, ) pour leurs travaux, ainsi que le problème de l exiguïté des locaux. D abord, les onduleurs ne sont pas d un bon état, et ils ont une très faible autonomie. Dés lors, en cas de rupture d électricité, les entreprises incubées sont obligées d arrêter de travailler. Ensuite, les incubés ont soulevé le problème du débit de l Internet qui est faible, entraînant un blocage du système dès que deux d entre eux font en même temps des téléchargement de données. Ce qui rende nécessaire l installation de l ADSL. De fait, selon la SODIDA, le manque de ressources financières est la principale contrainte à l acquisition d une bande passante plus élevée. De même les logiciels de développement d applications et/ou de sites Web, de bases de données, de traitement d image ne pas encore disponibles au niveau du CIET. A notre avis, l état actuel des infrastructures techniques au niveau du CIET nous semblent acceptables mais devra nécessairement évoluer avec le temps. L implantation de l ADSL améliorera sûrement le débit de l Internet. Mais il sera utile de se procurer des logiciels de base liés aux NTIC tels que Flash, PhotoShop, PHP, ASP, EasyPHP, MySQL,etc. et réaliser les actions portant sur La Mise en place du Call Center L Augmentation du débit connexion Internet Le Renouvellement de la technologie (hardware et software) 3.6 POLITIQUE DU FINANCEMENT DES PROJETS Les promoteurs ont généralement posé le problème du financement qu ils considèrent comme l une des causes majeures de la faiblesse de leurs résultats. Ne disposant ni de fonds propres ni de soutien de la part du CIET, plusieurs incubés prétendent que leurs contraintes sont financières (par exemple pour le paiement des locations au CIET et pour assurer les frais de transport, ). 18

19 Notre évaluation admet que l accompagnement du projet par un partenaire financier serait utile. Par exemple, la c d ordre coopération avec les institutions financières décentralisées pour assurer le fonds de roulement ou nantir des commandes mais l obstacle majeure n est pas d ordre financier, d autant que l essentiel des investissements sont fournis pas le projet sans contrepartie du promoteur. 3.7 IMPACTS ET EFFETS DU PROJET Les changements imputables, au projet après quinze mois d exécution, sont observables à différents niveaux. i. au niveau des incubés Parmi les douze promoteurs sélectionnés en décembre 2003, deux sont restés au niveau du CIET. dix des douze projets retenus en décembre 2003 ont été abandonnés pour des raisons d ordre financier, organisationnel ou liées au manque de rentabilité de l activité. Parmi ces promoteurs, l on peut compter : un (1) promoteur a eu un contrat d archivage électronique dans sa commune ; un (1) promoteur continue effectivement ses activités dans le domaine des NTIC, avec pour siége son domicile ; un (1) promoteur poursuit ses activités dans la téléphonie sur Internet. l un des 2 promoteurs restés au CIET, développe un portail culturel. Les autres promoteurs sont retombés dans le chômage et sont à la recherche de moyens pour soit redynamiser leurs entreprises en toute autonomie par rapport au CIET ou trouver un cadre d insertion dans un autre domaine d activités. Il convient de signaler un cas de contentieux opposant un promoteur 6 au management du CIET. ii. au niveau du management Deux jeunes en charge du management opérationnel du projet, n ayant pas de profil technique, ont réussi à prendre en charge l administration du CIET et progressivement à se passionner des NTIC, sans que des formations de mise à niveau ne leur aient été accordées. Même si le CIET n a pas su développer des marchés dans le domaine des télé services, comme prévu, il faut admettre qu il a permis à une douzaine de jeunes de découvrir l environnement des NTIC, de se convaincre du potentiel de développement qu il recèle et mme d ouvrir des pistes d application intéressantes dans le domaine de l archivage et dans le secteur culturel. Par contre, les effets du projet sur les entreprises qui forment le portefeuille de la SODIDA se sont révélés quasi nuls. 19

20 4 PERSPECTIVES Le CIET dispose d une infrastructure et des équipements NTIC adéquats, des ressources humaines fortement engagées et désormais impliquées dans le domaine des NTIC, une proximité géographique avec des petites entreprises, organisées et appuyées par des projets de référence. Toutefois, ces équipements auront du mal à être renouvelés ou mis à jour du fait du retrait effectif du CRDI à compter du 31 mars UNE NOUVELLE STRATEGIE DE RELANCE La pérennisation du CIET, à la suite du désengagement de son principal bailleur de fonds( le CRDI), rend nécessaire : Un nouveau repositionnement stratégique sur le marché des téléservices Un réseau élargi de partenaires techniques et financiers Un nouveau cadre institutionnel De nouvelles sources de revenus Pourtant, le marché des NTIC a sensiblement évolué avec : i. l émergence de nouvelles entreprises de téléservices qui captent la télé délocalisation des services d appel, de saisie, d informations Un marché investi par quelques PME dotées de ressources matérielles mais surtout de crédibilité internationale avérée pour capter ces opportunités de délocalisation ; Ce marché des téléservices délocalisé est encore faiblement exploité (2% du potentiel par PCCI et d autres.opérateurs comme AVS - Africatel - Call me) ; Leur besoin en formation de télé-opérateurs et autres métiers du télétravail via la convention Etat Employeurs est loin d ^tre satisfait ; S agissant du marché de la télé facturation et du paiement électronique, un processus est initié avec des structures de pointe comme ka SONATEL et Gainde. La complexité de ce marché ne peut positionner le CIET que comme sous-traitant. ii. la concrétisation du marché de la distribution et du paiement électronique des factures. Un processus de partenariat avec les principaux leaders du marché NTIC est en cours. Ce secteur requiert une technologie, une notoriété et une grande surface financière. iii. Le marché des services aux petites entreprises. Ce marché correspond à un des segments identifié par l étude de marché de Il s agit essentiellement d offrir un service aux activités d automatisation de certaines fonctions de la petite entreprise : marketing, compta, courrier, Paie etc. En d autres termes, il s agit des activités récurrentes que les petites entreprises peuvent rentabiliser en mutualisant le service, si la qualité (fiabilité, délai ) et la confidentialité sont garanties. On peut relever notamment des produits comme l Enregistrement comptable, l Analyse comptable et financière, le Marketing direct (mailing, phoning, vente directe, Gestion de la paie, Gestion des achats, des approvisionnements et des contrats, Gestion des échéances, Gestion du recouvrement, conseil en fiscalité, commercial, information technologique etc Sous ce rapport, le CIET dispose d atouts pour faire de ce marché une véritable niche. 20