Stéphanie Ginalski α, Thomas David β et André Mach φ

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1 Du capitalisme familial au capitalisme financier : Persistance et dissolution des liens familiaux dans le contrôle des grandes entreprises de l industrie des machines au cours du 20 e siècle Stéphanie Ginalski α, Thomas David β et André Mach φ Jusqu aux années 1990, la Suisse fait clairement partie des économies de marché dites coordonnées, caractérisées par des mécanismes de coopération hors marché entre acteurs économiques et politiques. Par opposition aux économies de marché qualifiées de libérales (représentées typiquement par les Etats-Unis), qui fonctionnent essentiellement sur le principe de concurrence, les économies coordonnées ont largement recours à des processus de régulation collective comme, par exemple, la cartellisation ou la coopération entre entreprises. Dans cette contribution, nous nous intéressons au rôle joué par les acteurs économiques dans ce capitalisme coordonné pour le cas suisse au 20 e siècle selon un angle d approche particulier : la dimension familiale. A partir d un échantillon d une dizaine de grandes entreprises du secteur de la métallurgie et de l industrie des machines, nous montrons, premièrement, la persistance des familles dirigeantes dans la gouvernance d entreprise pendant la majeure partie du siècle. Deuxièmement, nous mettons en évidence, à l aide d une base de donnée plus large recensant les 110 plus grandes entreprises suisses, l étendue des liens que ces familles exercent dans le réseau d interconnexions entre entreprises. Nous montrons ainsi que les dirigeants familiaux jouent un rôle crucial dans le fonctionnement du capitalisme coordonné pendant la majeure partie du 20 e siècle. Le fait d adopter une définition élargie de l entreprise familiale nous permet notamment de mettre en évidence l apparition de nouvelles familles autres que la dynastie fondatrice, et de relativiser ainsi le déclin apparent du capitalisme familial au 20 e siècle. α Fonds national suisse de la recherche scientifique ; [email protected]. β Institut d Histoire économique et sociale, Université de Lausanne ; [email protected]. φ Institut d Etudes politiques et internationales, Université de Lausanne ; [email protected]. 1

2 Table des matières Introduction Capitalisme familial et gouvernance d entreprise La persistance du capitalisme familial au 20 e siècle : le cas suisse dans une perspective comparative La gouvernance d entreprise en Suisse : concentration du pouvoir, cadre légal minimal et réseaux d interconnexions Méthode et démarche Description de l échantillon Entreprise familiale : définition et typologie Analyse de réseau Le contrôle familial au sein de l entreprise Evolution différenciée de la présence familiale dans les entreprises : trois cas de figure Une forte persistance du capitalisme familial au cours du 20 e siècle : Schindler Disparition de la famille : BBC / ABB L apparition de nouvelles familles : l entreprise Zellweger et la famille Bechtler Capitalisme familial et réseaux L insertion de nos entreprises dans le réseau d interconnexions des 110 plus grandes firmes suisses Entreprises familiales et big linkers Conclusion Bibliographie Annexes

3 Introduction Jusqu aux années , la Suisse fait clairement partie des économies de marché dites coordonnées, caractérisées par des mécanismes de coopération hors marché entre acteurs économiques et politiques. Par opposition aux économies de marché qualifiées de libérales (représentées typiquement par les Etats-Unis), qui fonctionnent essentiellement sur le principe de concurrence dans le cadre des marchés, les économies coordonnées ont largement recours à des formes de régulation collectives à travers l action d associations patronales, professionnelles ou syndicales, comme, par exemple, l organisation de la formation professionnelle, les conventions collectives du travail, l adoption de code de conduite, ou encore la cartellisation et la coopération entre entreprises (Hall & Soskice 2001). La taille restreinte de la Suisse, à l instar d autres petits pays, a favorisé un haut degré de coopération entre les élites économiques et politiques (Katzenstein 1984 et 1985 ; Schröter 1999). La Suisse se caractérise ainsi par un «capitalisme coopératif», favorisant les processus de concentration et de cartellisation dans la sphère économique (Schröter 1999 : 192). Cette contribution a pour but de mettre en évidence le rôle joué par les acteurs économiques dans le fonctionnement de ce capitalisme coopératif au 20 e siècle selon un angle d approche particulier : la dimension familiale. De manière générale, cette question est peu prise en compte dans les études d histoire économique ou d économie politique comparée : «A great deal of the discussion about the efficient and just operation of markets and states ignores the contribution of the family to their functionning. This is surprising, because the family can be understood as providing a link across generations, and with this a perspective on time. [ ] The family has played and continues to play a decisive role in the form of economic organization characterized by the legal transfer of ownership rights, a type of organization best described by the term capitalism.» (James 2006 : 1-2). Nous partons de l hypothèse que l importance de la dimension familiale se voit renforcée dans le cadre d un pays caractérisé par une économie de marché coordonnée, puisque cette dernière repose sur des mécanismes de coopération entre acteurs économiques et politiques. Nous postulons ainsi que la régulation du marché par le biais des liens familiaux est une expression de ce «capitalisme coopératif» qui caractérise la Suisse, au même titre que l existence de structures néo-corporatistes ou qu une forte cartellisation. Qui plus est, étudier l importance 1 Sur les transformations récentes du capitalisme helvétique, que nous ne développerons pas dans ce papier, voir notamment Mach

4 des liens familiaux dans la régulation du marché s avère particulièrement pertinent pour le cas suisse, dont la gouvernance d entreprise se caractérise de nos jours encore par l importance de la propriété familiale et individuelle (Windolf et Nollert 2001). Plus précisément, nous nous focalisons dans le cadre de cette étude sur les liens familiaux au sein des élites économiques suisses au 20 e siècle. A cette fin, nous avons constitué un échantillon de neuf grandes entreprises de l industrie des machines et de la métallurgie 2, principale branche d exportation de l économie suisse 3. A partir de cet échantillon, nous mettons en évidence le rôle des liens familiaux dans la régulation du marché selon deux axes principaux. Premièrement, en montrant que pendant la majeure partie du 20 e siècle, la gouvernance d entreprise est fortement régulée par les acteurs économiques, et notamment les familles à la tête des entreprises, plutôt que par le marché. En effet, jusqu à certaines réformes récentes du droit des SA et de la loi fédérale sur la bourse, le cadre réglementaire de la gouvernance d entreprise suisse reste assez flou et laisse une grande marge de manoeuvre aux propriétaires pour s organiser (David et al. 2008). Ceux-ci mettent alors en place différents mécanismes de protection pour les actionnaires, comme le fait de lier des actions nominatives, ce qui a permis «à un petit groupe de propriétaires historiques de garder le contrôle de leur firme et de déterminer leur stratégie de manière indépendante, même après avoir introduit leur société en bourse» (David et al. 2008: 38). Nous mettons donc en évidence, dans un premier temps, l évolution de la place de la famille fondatrice ou non dans le contrôle et la gestion des neuf entreprises retenues dans notre échantillon. Une définition élargie de l entreprise familiale (cf. chapitre 2.2.) nous permet notamment de relativiser le déclin apparent du capitalisme familial au cours du siècle, et de mettre en évidence l apparition de nouvelles familles, qui s implantent, pour une durée plus ou moins longue, dans le conseil d administration ou dans la direction exécutive de l entreprise. Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons au rôle des familles dans la régulation entre les entreprises et, plus précisément, dans le réseau d interconnexions des 110 plus grandes firmes suisses. En effet, les mécanismes d autorégulation mis en place par les acteurs économiques ne se limitent pas à la gestion interne de la société: ils peuvent également prendre la forme d une coopération entre entreprises. Dans cette optique, les réseaux d interconnexions entre grandes firmes peuvent être appréhendés comme des institutions qui régulent la compétition hors marché (Windolf 2005). Schnyder et al. (2005) 2 AIAG / Alusuisse, BBC / ABB, Georg Fischer, Rieter, Saurer, Schindler, Sulzer, Von Roll et Zellweger Uster / Luwa. 3 Cette contribution s insère dans un projet de thèse portant sur les élites économiques et le capitalisme familial dans l industrie suisse des machines et métaux au 20 e siècle (Ginalski 2008). 4

5 ont déjà montré, pour le cas suisse, l émergence au début du 20 e siècle d un réseau constitué par les 110 plus grandes entreprises, qui se consolide et se densifie jusqu aux années Dans cette contribution, il s agira, d une part, de montrer la place de nos neuf entreprises dans ce réseau, l objectif étant de déterminer si les sociétés familiales sont fortement connectées aux autres grandes firmes. D autre part, nous ouvrirons quelques pistes de recherche concernant la place et l étendue des familles dans ce réseau. Pour commencer, nous revenons sur l importance du capitalisme familial en Suisse, et sur les principales caractéristiques de la gouvernance d entreprise helvétique. La partie méthode et démarche (chapitre 2) décrit l échantillon retenu, ainsi que la manière dont nous avons procédé. Le chapitre 3 présente la première partie de nos résultats, à savoir l évolution de la place de la famille dans les entreprises retenues. L analyse de réseau et la question des liens familiaux entre les firmes sont développées dans le chapitre 4. Enfin, la conclusion revient sur les principaux résultats de notre contribution, et ouvre quelques pistes de réflexion sur les liens possibles entre capitalisme familial et cartels. 1. Capitalisme familial et gouvernance d entreprise 1.1. La persistance du capitalisme familial au 20 e siècle : le cas suisse dans une perspective comparative On distingue généralement trois modes successifs de gouvernance de l entreprise, liés à trois formes de capitalisme : le capitalisme familial, le capitalisme managérial et le capitalisme financier (pour une synthèse, voir notamment Batsch 2002). Le capitalisme familial recouvre, historiquement, le premier de ces modes. Il est ainsi traditionnellement associé à la première révolution industrielle, pendant laquelle les entreprises naissantes sont possédées et dirigées par des familles. Dans un contexte où d autres alternatives pour établir des liens de confiance entre individus sont à peu près inexistantes, les liens familiaux jouent pour ces entreprises un rôle fondamental (James 2006 : 16). Avec la deuxième révolution industrielle apparaît une nouvelle forme de gouvernance : l entreprise managériale, plus intensive en capital, succède à l entreprise familiale, et plusieurs auteurs ont vu dans le capitalisme familial une forme de gouvernance vouée à disparaître. En particulier, Berle et Means (1932) ont ouvert la voie à une théorie du déclin du capitalisme familial, fondée sur l idée que l ouverture au public du capital des sociétés avait provoqué une dispersion de l actionnariat, et donc une perte d influence des propriétaires tout en permettant l émancipation du manager. Cette théorie trouve son point culminant dans la thèse de la 5

6 «révolution managériale» développée ultérieurement par Chandler (1980), qui postule une séparation des pouvoirs entre propriétaires et dirigeants, au profit de ces derniers. Enfin, la période actuelle serait pour sa part caractérisée par un capitalisme actionnarial, ou financier, (Useem 1996 ; Batsch 2002), dont l origine remonte à la fin des années 1970, avec la réaction des actionnaires contre «la toute-puissance managériale» : «à un capitalisme familial, puis managérial, a succédé un capitalisme financier dominé par les fonds d investissements» (Batsch 2002 : 12). Le capitalisme familial serait donc un mode de gouvernance dépassé, ou, du moins, limité aux entreprises de petite et moyenne taille. Or, des recherches récentes ont mis en évidence le fait que les entreprises familiales jouent encore un rôle fondamental dans l économie des pays dits développés pour la période actuelle (voir notamment Colli 2003, Daumas (dir) 2003 et James 2006). Ainsi, Colli avance, en comparant diverses recherches récentes, que l entreprise familiale représente à la fin du 20 e siècle entre 75% et 95% de toutes les entreprises recensées en Italie, 70% à 80% en Espagne, 75% au Royaume-Uni, plus de 90% en Suède, 80% en Allemagne, 80% à 90% dans les pays à bas revenu, et 85% en Suisse (Colli 2003 : 15) 4. Surtout, et contrairement à une idée répandue, les entreprises familiales représentent une part significative des plus grandes firmes : «En vérité, la propriété familiale n est nullement incompatible avec les grandes dimensions qui sont nécessaires dans certaines branches» (Crouzet 1996 : 13). L étude intitulée «Corporate ownership around the world», menée par La Porta et al. (1999) permet de comparer la place des entreprises familiales parmi les 20 plus grandes sociétés cotées en bourse pour 27 pays à différents niveaux de développement 5. D après leurs résultats, repris dans une étude du cabinet d audit Ernst & Young menée en collaboration avec l Institut suisse des petites et moyennes entreprises de l Université de Saint-Gall (Ernst & Young 2005), la Suisse se situerait pile dans la moyenne, estimée à 30%, les deux extrêmes étant d un côté le Mexique, avec 100% des plus grandes sociétés cotées en bourse aux mains de familles, et de l autre côté l Angleterre, où ce taux chute à 0%. Cependant, la Suisse remonte fortement dans le classement si l on réduit l échantillon aux pays dits développés et occidentaux, puisque les pays pour lesquels le contrôle familial est le plus fort sont le Mexique (100%), Hong Kong (70%) et l Argentine (65%) (cf graphique 1). 4 L auteur précise qu il convient d appréhender ces comparaisons avec prudence, étant donné qu une variation de la définition de l entreprise familiale peut faire changer les résultats de manière significative (sur cette question, voir chapitre 2.2.). Néanmoins, cela ne remet pas en question la tendance globale, qui permet d affirmer la prépondérance des firmes familiales dans la plupart des structures économiques européennes. 5 Le commentaire précédent reste bien sûr valable, qui plus est dans ce cas où la définition et la délimitation de l échantillon pris en compte pour les plus grandes entreprises varient d un pays à l autre, introduisant un biais supplémentaire. A nouveau, cependant, ces comparaisons donnent des tendances globales dignes d intérêt. 6

7 Graphique 1. Pourcentage d entreprises familiales parmi les 20 plus grandes sociétés cotées en bourses, par pays 6 Sources : La Porta et al : 492 et Ernst & Young 2005 : 8. Ces données, si elles ont l avantage de permettre une comparaison entre la Suisse et différents pays, ne concernent cependant que les 20 plus grandes entreprises cotées en bourse, et donnent donc une image partielle du capitalisme familial en Suisse. En fait, au début des années 2000, le taux d entreprises familiales parmi les sociétés helvétiques est globalement estimé à 88,4%, «un taux élevé comparé au reste du monde» (Ernst & Young 2005 : 6). Si l on prend en considération uniquement les grandes entreprises (c est-à-dire les entreprises ayant plus de 250 employés), ce pourcentage s élève à 70%, et à 37% en ce qui concerne les sociétés cotées en bourse (Ernst & Young 2005 : 4 et 11). L entreprise familiale maintient donc une place centrale dans l économie helvétique au cours du 20 e siècle : «notwithstanding the rising number of managerial firms, this type of entreprise still features prominently in all major branches of the Swiss economy.» (Müller 1996 : 19). Le capitalisme familial reste néanmoins peu étudié en Suisse pour la période récente. S il existe de 6 A été considérée comme entreprise familiale «une entreprise contrôlée par un actionnaire qu il s agisse d une famille ou non détenant directement ou indirectement 20% des droits des vote, ce qui correspond en Suisse à environ 14,2% du capital» (Ernst & Young 2005 : 10). D après les données à la fin de l année

8 nombreuses monographies portant sur un individu, une famille ou une entreprise, l approche choisie reste celle d une étude de cas. Quelques références dépassent ce genre : notamment l étude menée par Sarasin sur les élites bâloises (Sarasin 1998), et celle de Stucki sur le capitalisme familial helvétique (Stucki 1970), mais qui portent sur le 19 e siècle. En ce qui concerne le 20 e siècle, quelques études ont appréhendé le rôle des familles pour le capitalisme suisse de manière plus large. Celle de Giovanoli (1938) visait à mettre en évidence les «familles régnantes», notamment au niveau de la concentration entre grandes sociétés financières et industrielles. Pollux (1945), pour sa part, critiquait fortement dans son ouvrage la concentration du pouvoir politique et économique en Suisse entre les mains de 200 familles. Dans les années 1970, Holliger (1974) dénonçait lui aussi la suprématie des riches et des «super-riches» en Suisse, illustrée par des familles comme Abegg, Bally, Schmidheiny ou Schwarzenbach. Dans la même optique, Höpflinger affirmait quelques années plus tard : «Les grandes entreprises qui sont restées entre les mains du même groupe de familles depuis leur fondation ne sont pas rares» (Höpflinger 1978 : 85). D autres références concernent plus particulièrement le secteur des machines et métaux. L article de Geneviève Billeter (1985), qui dresse un portrait collectif du patronat de l industrie des machines et de la métallurgie durant l entre-deux-guerre, a mis en évidence l importance jouée par liens familiaux (origine sociale et mariages) dans cette élite. Dans sa thèse portant sur l entreprise vaudoise Paillard, Tissot montre que la transformation juridique de l entreprise en société anonyme au début des années 1920 n élimine pas le caractère familial de l entreprise, qui reste aux mains des familles Paillard et Thorens (Tissot 1987). De son côté, Margrit Müller a décrit l évolution de deux familles d entrepreneurs depuis le 19 e siècle jusqu à nos jours, la famille Schnorf dans l industrie chimique et la famille von Moos dans l industrie métallurgique, montrant qu une certaine flexibilité du contrôle familial au sein des deux entreprises a permis leur maintien sur la scène économique pendant plus de six générations (Müller 1996). Enfin, dans sa thèse portant sur le cartel de l industrie suisse des câbles, Cortat consacre un chapitre important aux réseaux, notamment familiaux, «à l origine d accords qui coordonnent des aspects de l économie et notamment des accords de cartels et de contrôle de prix» (Cortat 2007 : 15). Avant de présenter les résultats concernant notre échantillon, nous revenons, dans le chapitre suivant, sur les principales caractéristiques de la gouvernance d entreprise en Suisse qui permettent d expliquer la persistance du capitalisme familial au 20 e siècle. 8

9 1.2. La gouvernance d entreprise en Suisse : concentration du pouvoir, cadre légal minimal et réseaux d interconnexions Deux caractéristiques majeures de la gouvernance d entreprise en Suisse permettent d expliquer la persistance du capitalisme familial au 20 e siècle : une forte concentration de la propriété des entreprises, et un cadre légal minimal laissant une large place à l autorégulation privée. En outre, la coopération entre acteurs économiques passe notamment par l existence d un réseau dense d interconnexions entre entreprises, qui vient renforcer le processus d autorégulation. Premièrement, la gouvernance d entreprise suisse se caractérise par une forte concentration du pouvoir et de la propriété, liée à l importance de la propriété familiale et individuelle (David et al. 2008, Windolf et Nollert 2001). Höpflinger distingue trois catégories d «élite possédante» : les «vieilles familles», dont la fortune s est constituée avant la révolution industrielle (p.ex. les familles Bodmer, von Schulthess, Abegg, Escher, Sarasin,...) les «successeurs des pionniers de l industrie» (p.ex. les familles Bührle, Schmidheiny, Bally,...) et les «patrons de la nouvelle époque», issus de la haute conjoncture d après-guerre (p.ex. Walter Haefner, fondateur d AMAG, Karl Schweri, propriétaire de Denner, et la famille Bechtler) (Höpflinger 1978 : 85-90). Dans de nombreux cas, les familles fondatrices restent encore actives dans les affaires de l entreprise et contrôlent toute l entreprise, comme c est le cas notamment chez les Sulzer, Bühler, Dätwyler, Schindler, Schmidheiny et Schwarzenbach (Holliger 1970 : 37). Ainsi, beaucoup de grandes entreprises restent au cours du 20 e siècle sous la domination d un gros actionnaire, ou d un petit groupe d actionnaires, cette dimension étant renforcée par la faible participation des employés dans l entreprise et la marginalisation des actionnaires minoritaires (David et al : 35-36). Malgré certaines réformes introduites à la fin du siècle (voir infra), en 2004, le nombre d entreprises contrôlées par des structures familiales et cotées en Bourse est estimé à 99, soit 37% : ainsi, par exemple, les familles Schindler et Bonnard détiennent 65,08% des actions du Holding Schindler AG, la famille Bertarelli possède, jusqu à sa vente à l entreprise allemande Merck, 71,54% des actions de Serono SA, et les Kudelski 63,6% de l entreprise Kudelski SA (Ernst & Young 2005 : 9 et 23). En outre, le pouvoir de ces familles ne se limite pas à la sphère économique : en effet, elles exercent fréquemment d importantes fonctions politiques. Ainsi, Pollux (1945) estimait que dans la première moitié du 20 e siècle, le pouvoir politique et économique était concentré dans les mains de 200 familles. Dans la deuxième moitié du siècle, de nombreux dirigeants familiaux continuent d exercer une influence en dehors de la sphère économique, par le biais de mandats politiques. 9

10 Deuxièmement, la gouvernance d entreprise en Suisse se caractérise par la faiblesse de son cadre légal. Sur ce point, elle rejoint la France, qui connaît elle aussi un certain flou en matière de législation sur les sociétés, laissant la place à une grande variété des pratiques (Joly 2008). En Suisse, cette caractéristique trouve son origine dans la première loi nationale en matière de droit des SA (1881) : cette loi «laissait en effet l organisation de la société anonyme presque totalement à l autorégulation des acteurs économiques, permettant ainsi aux insiders, à savoir aux membres du conseil d administration, aux managers, aux gros actionnaires et aux représentants des banques présents dans le conseil d administration, de dominer les firmes» (David et al 2008 : 45). Jusqu à l introduction de réformes récentes 7, le droit des SA laisse ainsi une grande marge de manœuvre aux acteurs économiques pour s organiser selon leurs préférences, marge de manoeuvre renforcée par l absence d une législation fédérale sur la bourse (David et al 2008 : 37). La faiblesse du système légal s illustre notamment par la très faible protection des actionnaires minoritaires, une absence presque totale de standards en matière de transparence comptable, ou de transparence de la composition de l actionnariat. En outre, la possibilité de créer des réserves latentes et l existence de certains instruments, comme la distorsion des droit de vote (émission de différentes catégories d actions) ou la limitation de la transférabilité des actions, ont permis aux acteurs de protéger leurs entreprises des reprises hostiles (Schnyder 2007 : 23). La distorsion des droits de vote permet en effet aux propriétaires de l entreprise de détenir la majorité des droits de vote sans forcément détenir la majorité des actions. Cette pratique s est maintenue en Suisse sur la majeure partie du siècle puisqu en 1995 encore, un nombre important des 110 plus grandes entreprises sont contrôlées par un actionnaire majoritaire détenant moins de 30% du capital-action : en fait, seules 26 entreprises de cet échantillon peuvent être considérées comme de «vraies» sociétés anonymes ouvertes au public (Bär 1991 et 1997). Selon l étude d Ernst & Young, 68% des entreprises familiales auraient recours à ce «double régime actionnarial», comme par exemple la société Roche Holding AG, dont les familles Oeri et Hoffmann ne détiennent que 9,29% du captial, mais 50,01% des droits de vote (Ernst & Young 2005 : 9). Ainsi, l ouverture au public d une entreprise n est pas incompatible avec le maintien du contrôle d un petit groupe de propriétaires, comme l illustre cette déclaration de Max Huber, le fils de l un des co-fondateurs d Alusuisse / AIAG : «Il est dans la nature des sociétés anonymes que seul un petit nombre d actionnaires puisse exercer une influence continue et décisive sur la marche de l entreprise» (cité in Höpflinger 1978 : 85). Mais le principal instrument de régulation du marché est la 7 Révision du droit des SA de 1992 et nouvelle loi fédérale sur la bourse de

11 «Vinkulierung», qui consiste à «lier» les actions nominatives, et donc à limiter leur transférabilité en imposant certaines conditions aux nouveaux acquéreurs (David et al 2008 : 38). Les actions nominatives sont réservées «à un cercle restreint de personnes», comme la famille par exemple, et ne peuvent en principe pas être revendues sans l accord du conseil d administration (Höpflinger 1978 : 84). Cette manière de procéder peut donc permettre à une famille de garder l entreprise en sa possession. En France, Peugeot représente un cas extrême de ce type de pratique : pour éviter une dispersion du capital, Robert Peugeot aurait introduit une règle stipulant que les actions doivent aller aux fils de la famille, mais jamais aux filles ni même aux gendres (Joly 2008 : 120). En Suisse, plusieurs grandes entreprises ont mis en place des contrats d actionnaires, prévoyant que les actions doivent rester au sein de la famille : c est notamment le cas de l entreprise Schindler (Schumacher 2003, voir chapitre 3.3). Enfin, la gouvernance d entreprise en Suisse se caractérise en outre par l importance des réseaux d interconnexions entre les membres des conseils d administration des grandes entreprises (David et al 2008, Schnyder et al 2005). De manière générale, les réseaux d interconnexions jouent un rôle plus important dans les pays d Europe continentale que dans les pays anglo-saxons (Stokman et al. 1985). Dans son étude sur les réseaux d entreprises en Allemagne et aux Etats-Unis, Windolf (2005) montre que dans le cas de l Allemagne, le réseau se densifie après la Première Guerre mondiale, en même temps que le degré de cartellisation augmente ; à l inverse, aux Etats-Unis, le réseau devient moins dense avec le renforcement des lois anti-trusts et le développement d un capitalisme compétitif. Ainsi, comme les cartels, les réseaux d interconnexions entre entreprises représentent un mécanisme hors marché de régulation du capitalisme, et un réseau dense est révélateur d une forte coopération entre acteurs économiques. La littérature sur les réseaux d interconnexions distingue plusieurs modèles, liés à différentes fonctionnalités (voir notamment Nollert 1998 ; Mizruchi 1996 ; Scott 1985 ; Windolf 2005). Parmi ces différents modèles, deux en particulier sont intéressants pour notre propos. Le modèle de la coordination et du contrôle, qui met en évidence l importance du contrôle des entreprises par les banques ou les familles (Scott 1985), et le modèle de cohésion de classe, qui souligne l importance des réseaux pour favoriser la cohésion de la classe dirigeante, faire circuler l information et renforcer les liens de confiance (Useem 1984, Windolf 2005). Schnyder et al. (2005) ont montré pour le cas suisse l émergence, au début du 20 e siècle, d un réseau d interconnexions entre les 110 plus grandes entreprises. Constitué au départ par des liens essentiellement régionaux, ce réseau se consolide jusqu aux années 1980, intégrant les élites dirigeantes des entreprises à un niveau 11

12 national. Leur étude montre notamment que le réseau d interconnexions repose alors en grande partie sur l implication des grandes banques dans les entreprises industrielles, «an involvement that [ ] constituted the backbone of the Swiss company network for the greatest part of the century» (Schnyder et al : 40). En effet, les entreprises ont largement recours aux banques pour financer leur activité, plutôt qu aux marchés financiers, ce qui explique que les représentants des banques siègent fréquemment dans les conseils d administration des entreprises industrielles qu ils financent, et inversement. Le réseau repose ainsi en grande partie sur les relations de confiance entre élites bancaires et industrielles (David et al : 12). En reprenant le même réseau des 110 plus grandes entreprises, nous développerons dans cette contribution un nouvel angle d approche, en essayant de mettre en évidence l importance des liens familiaux dans ce réseau. Nous avons vu que la forte concentration du pouvoir et la faiblesse du cadre légal concernant les sociétés ont permis, dans une certaine mesure, la persistance du capitalisme familial en Suisse jusqu à nos jours. Surtout, nous avons montré que cette forme de capitalisme n était pas incompatible avec l ouverture au public du capital de l entreprise, puisque différents instruments de protection, en particulier la distorsion des droits de vote et la vinkulierung, permettent d éviter la dispersion du capital. Les familles ont donc certains moyens à disposition pour garder le contrôle de leur société, malgré le passage du capitalisme familial au capitalisme managérial, puis financier. Ces instruments témoignent du processus d autorégulation au sein de la sphère économique, renforcé par l existence d un réseau dense d interconnexions qui permet la coopération entre entreprises. Ce réseau repose notamment sur des relations de confiance mutuelle entre acteurs économiques et dans ce contexte, les liens familiaux peuvent jouer un rôle important en renforçant cette dimension de confiance au sein du réseau. Nous nous proposons maintenant d observer l évolution de ce capitalisme familial au 20 e siècle pour notre échantillon de neuf entreprises du secteur des machines et de la métallurgie. 2. Méthode et démarche 2.1. Description de l échantillon Cette contribution et le projet de thèse dont elle découle s insèrent dans la recherche «Les Elites suisses au XXème siècle : un processus de différenciation inachevé?» financée 12

13 par le Fonds National Suisse et dirigée par André Mach et Thomas David 8. Dans le cadre de cette recherche, une base de données (logiciel FileMaker pro) permettant de récolter les informations pour chaque personne considérée comme élite 9 pour cinq dates couvrant le 20 e siècle (1910, 1937, 1957, 1980 et 2000) a été mise en place. Sur le principe d une fiche par personne et par année, cette base regroupe d une part les informations relatives à la (aux) fonction(s) d élite occupée(s) par la personne à la date en question, et d autre part des données biographiques comme l année de naissance, l origine sociale, le grade militaire, la formation ou encore le parcours professionnel. Elle recense plus de 1400 personnes pour toute la période au titre d élites économiques. Nous avons retenu d une part les dirigeants des 110 plus grandes entreprises suisses 10, et d autre part les membres du comité directeur des principales associations économiques faîtières du pays. Les dirigeants des plus grandes firmes sont déterminés par les fonctions suivantes : président du conseil d administration, directeur général et / ou administrateur-délégué 11. Nous avons également recensé tous les «simples» membres des conseils d administration de chaque entreprise dans la base, afin d effectuer une analyse de réseau. Enfin, les différentes entreprises ont été regroupées en fonction des secteurs économiques qu elles représentent. Le secteur des machines, équipements électriques et métaux est représenté en tout par 68 entreprises. Pour cette contribution, nous avons limité notre analyse à neuf d entre elles, à savoir AIAG / Alusuisse, BBC / ABB, Georg Fischer, Rieter, Saurer, Schindler, Sulzer, Von Roll et Zellweger Uster / Luwa. Deux critères justifient ce choix : premièrement, nous avons exclu les entreprises qui ont été créées après le début du siècle, ou qui disparaissent avant la fin du siècle, afin d avoir un échantillon homogène qui permette une analyse sur tout le 20 e siècle. Deuxièmement, nous avons gardé les sociétés les plus importantes, c est-à-dire celles qui font partie des 110 plus grandes firmes pendant toute la période 12. Dans la même logique 8 Pour plus d informations : 9 Le projet étudie les élites des trois principales sphères de la société, à savoir les sphères économiques, politique, et administrative. Une définition minimale des élites a été retenue, déterminée par la fonction occupée par la personne. 10 Les critères retenus pour déterminer les 110 plus grandes entreprises ont été les suivants : capital-action, capitalisation boursière, chiffre d affaires, bilan et nombre d employés (les critères retenus varient selon les dates). Cette sélection avait été effectuée lors d une précédente recherche menée dans le cadre du FNRS sur la gouvernance d entreprise suisse au 20 e siècle, dirigée par André Mach et Thomas David. Voir notamment Schnyder et al Le chiffre de 110 entreprises est un ordre de grandeur, et varie quelque peu selon les années. 11 En Suisse, le conseil d administration est en théorie responsable à la fois de la direction stratégique et opérationnelle de l entreprise. Dans la pratique, cependant, le conseil délègue généralement les tâches exécutives courantes à un directeur exécutif. Comme il n existe pas d obligation légale pour une séparation des tâches entre la direction stratégique et opérationnelle de l entreprise, il est possible qu une personne assume les deux fonctions, ce qui est le cas de l adminsitrateurdélégué. 12 Pour commencer, nous avons gardé les huit entreprises qui apparaissaient systématiquement dans les 110 plus grandes sur les 5 dates retenues (AIAG / Alusuisse, BBC / ABB, Georg Fischer, Rieter, Saurer, SIG, Sulzer et Von Roll). A partir de là, nous avons d une part laissé tombé SIG (Schweizerische Industrielle Gesellschaft), car nous manquons de données à l heure actuelle sur cette entreprise. D autre part, nous avons rajouté à l échantillon final deux entreprises qui n apparaissaient que 13

14 que celle adoptée dans le projet de recherche FNS, nous avons retenu pour chaque année et chaque entreprise les membres du conseil d administration (dont le nombre varie fortement selon l année et l entreprise), et les personnes à la tête de la direction exécutive (deux personnes en moyenne). Au final, notre échantillon se compose de 356 personnes Entreprise familiale : définition et typologie La difficulté d aborder le capitalisme familial réside dans le fait que sa définition ne va pas de soi : «The definition of family firms is in fact highly subjective and far from being standardised» ; en particulier, «the form of the family firm largely depends upon the national context and on the historical conditions that shaped its particular path of development» (Colli 2003 : 17 et 28). Généralement, une entreprise familiale est définie comme telle lorsqu un actionnaire individuel ou familial détient une part non négligeable du capital-actions. Or, «L existence d une participation familiale significative dans le capital, si elle constitue une hypothèse fréquente, n est pas une condition nécessaire, des propriétaires non familiaux pouvant également choisir de confier la direction de leur entreprise à des générations successives d une même famille [ ]» (Joly 2008 : 66). Il est donc nécessaire de prendre en compte la distinction opérée par plusieurs auteurs entre la possession familiale («family-owned firms») d une part, et le contrôle familial («family-controlled firms») d autre part (Casson 2000 : 199 cité in Colli 2003 : 20). La première catégorie désigne les entreprises pour lesquelles les membres de la famille ont suffisamment de droits de vote, ou de sièges au sein du conseil d administration, pour influencer le choix du directeur exécutif ; la deuxième désigne les entreprises où le directeur exécutif est un membre de la famille (idem). Cette perspective permet de remettre en question la thèse selon laquelle l avènement du capitalisme managérial, puis financier, aurait provoqué le déclin du capitalisme familial, thèse qui sous-estime la persistance du rôle des familles dans le contrôle et la direction des entreprises. Cette contribution rejoint donc la théorie selon laquelle une séparation des rôles entre propriétaires et dirigeants d une entreprise ne signifie pas forcément qu il y a séparation entre leurs intérêts : «Managerial interests are virtually indistinguishable from ownership interests» (Useem 1980 : 47). A l instar d autre auteurs (Casson 2000, Colli 2003, Joly 2008), nous partons du principe que seule une définition large de l entreprise familiale permet de mettre en évidence sur trois dates au vu de l importance qu elles jouent aujourd hui dans le paysage économique suisse (Schindler et Zellweger Uster / Luwa), et pour lesquelles nous avons complété les données. 14

15 les multiples formes qu elle peut revêtir. Pour Joly, «Comporte une dimension familiale toute entreprise dans laquelle au moins une partie des positions de pouvoir se transmet, en relation ou non avec la propriété du capital, par le biais de l héritage familial» (2008 : 66). Nous avons ainsi estimé qu une entreprise peut être considérée comme familiale lorsque celle-ci est dirigée et / ou possédée par une famille, qu il s agisse de la famille fondatrice ou d une autre famille ayant pris le relais par la suite. Une entreprise peut bien sûr être à la fois possédée et contrôlée par une famille, mais nous estimons qu un seul des deux critères suffit pour établir qu il s agit d une entreprise familiale. Pour le cas suisse, la difficulté réside alors principalement dans la question d identifier la possession familiale : en effet, la composition de l actionnariat des entreprises n est pas publique pendant la majeure partie du siècle. Afin de surmonter cet obstacle, nous avons considéré que la présence d un membre de la famille au conseil d administration de l entreprise était un indicateur de la détention d une part importante du capital-actions, et que la présence de deux membres au moins de la même famille signifiait une forte possession familiale de l entreprise. Conscients des limites de cette démarche 13, nous avons néanmoins estimé qu elle permettait globalement de rendre compte de la possession familiale. Enfin, nous avons également considéré qu une entreprise peut être qualifiée de familiale lorsque la famille est présente uniquement à la direction exécutive (directeur général et / ou administrateur-délégué). A partir de ces considérations théoriques, nous avons effectué une typologie qui nous a permis de «mesurer» la présence familiale pour chaque entreprise et chaque date. Notre démarche permet ainsi de prendre en compte les différentes formes de capitalisme familial (possession et / ou contrôle) mais aussi ses différents degrés (fort ou moyen). Cette définition élargie nous a en outre permis d identifier une forme de capitalisme familial généralement peu prise en compte : celle exercée par une famille autre que celle des fondateurs, qui s implante ultérieurement soit dans le conseil d administration, soit dans la direction exécutive. Comme pour la dynastie fondatrice, nous avons considéré que la présence au conseil d administration sur une date de deux membres d une autre famille représentait une dimension familiale forte, et moyenne pour la présence d un membre, mais sur deux dates au moins. Pour la direction exécutive, nous avons considéré qu il fallait que les fonctions de direction exécutive soient transmises sur au moins deux générations d une même famille pour qu on puisse parler d entreprise familiale. Nous avons finalement distingué cinq catégories selon les critères suivants : 13 On peut en effet envisager qu une famille détenant une part importante du capital ne soit pas forcément directement présente au conseil d administration. 15

16 Code Critères Dimension familiale F1 Présence de la famille fondatrice à la fois dans le cda et dans la direction Forte exécutive de l entreprise Ou présence de deux membres au moins de la famille fondatrice dans le cda F2 Présence d une autre famille à la fois dans le cda et dans la direction exécutive Forte de l entreprise Ou présence de deux membres d une autre famille dans le cda M1 Présence de la famille fondatrice dans le cda ou dans la direction exécutive de Moyenne l entreprise Ou présence d un seul membre de la famille fondatrice dans le cda M2 Présence d un membre d une autre famille dans le cda ou dans la direction Moyenne exécutive de l entreprise sur au moins deux générations N Absence totale de la famille fondatrice, pas de présence significative d une autre Nulle famille Cda : conseil d administration. Les résultats de ce classement pour nos neuf entreprises sont présentés et discutés dans le chapitre Analyse de réseau Nous avons déjà parlé de l importance des réseaux d interconnexions entre entreprises pour les pays caractérisés par un «capitalisme coordonné». Nous avons également mentionné que, pour le cas suisse, Schnyder et al 2005 ont montré l émergence au début du 20 e siècle d un réseau d interconnexions entre les 110 plus grandes entreprises du pays, qui se densifie jusqu à atteindre son apogée au début des années Le but de notre contribution est de se pencher plus particulièrement sur la dimension des liens familiaux dans ce réseau. En effet, le concept de réseau est «particulièrement opératoire pour les problématiques qui touchent à la stratification sociale tout comme pour l étude des liens familiaux» (Gourdon & Grange 2005 : 5). Bien que peu d historiens aient encore adopté cette démarche 14, «l application de l analyse de réseau à la famille peut aider à porter un nouveau regard sur cet objet, trop souvent prisonnier d une autre représentation formelle si classique qu elle en devient invisible : l arbre généalogique» (Lemercier 2008 : 95). Pour notre part, nous nous proposons d intégrer la dimension des liens familiaux dans l analyse du réseau d interconnexions des 110 plus grandes firmes suisses. Il s agira premièrement de montrer l insertion de nos neuf entreprises dans ce réseau. Nous nous pencherons ensuite plus précisément sur la qualité des liens : est-ce que les dirigeants familiaux siègent dans d autres sociétés, et dans quelle mesure? Les analyses de réseau ont 14 Pour se faire une idée de l usage de l analyse de réseau formalisée dans le champ de la démographie historique et de l histoire de la famille, voir le n 1 des Annales de démographie historique (2005). 16

17 été réalisées avec le logiciel Pajek. Nous avons considéré qu un lien existait entre deux entreprises lorsqu une personne se retrouve dans les organes dirigeants (conseil d administration et / ou direction exécutive) des deux entreprises. Les résultats sont présentés et discutés dans le chapitre Le contrôle familial au sein de l entreprise Ce chapitre présente les résultats obtenus pour la première question de notre recherche, à savoir l évolution au cours du 20 e siècle de la dimension familiale dans les entreprises de notre échantillon. Après avoir présenté les résultats globaux, nous discutons les trois cas de figure qui se dessinent à partir de notre échantillon. Afin de ne pas dépasser le cadre de cette contribution, nous nous limitons à illustrer chaque cas de figure par un seul exemple Evolution différenciée de la présence familiale dans les entreprises : trois cas de figure Le tableau suivant résume les résultats obtenus pour nos entreprises en ce qui concerne la présence familiale selon les critères retenus (cf. chapitre 2.2.). Après avoir regroupé les entreprises dont l évolution au cours du siècle est similaire, nous obtenons trois groupes, qui illustrent trois trajectoires distinctes. 17

18 Tableau 1. Présence familiale dans l'entreprise Nbre générations 15 Schindler F1 F1 F1 F1 F1 4 (Schindler) Sulzer F1 F1 F1 F1 N 5 (Sulzer) AIAG / Alusuisse F1 F1 M1 N N 2 (Naville et Huber) BBC / ABB F1 F1 F1 N N 2 (Brown et Boveri) Saurer F1 F1 F1 N N 3 (Saurer) Rieter F1 M2 F2 N N 5 (Rieter) 2 (Corti) Von Roll M2 F2 M2 N N 3 (Dübi) Georg Fischer M2 M2 M2 N N 5 (Fischer) Zellweger Uster / Luwa F1 : Forte (famille fondatrice) F2 : Forte (autre famille) M1 : Moyenne (famille fondatrice) M2 : Moyenne (autre famille) N : Nulle 2 (Homberger) F1 M2 M2 F2 F2 1 (Zellw.) 2 (Bechtler) Le premier groupe est composé d entreprises pour lesquelles la présence familiale perdure sur la majeure partie du 20 e siècle (Sulzer et Schindler). Dans ce cas de figure, les entreprises sont restées aux mains de la famille fondatrice sur tout le siècle dans le cas de Schindler, et sur la majeure partie du siècle dans le cas de Sulzer. Ces deux entreprises prouvent qu une persistance du capitalisme familial n est pas incompatible avec le développement d une grande entreprise. Le deuxième groupe désigne les entreprises pour lesquelles les familles fondatrices disparaissent vers le milieu du 20 e siècle. Elles restent très présentes pendant la première moitié du siècle, mais par la suite, les entreprises perdent toute dimension familiale (AIAG / Alusuisse, BBC / ABB et Saurer). Enfin, le troisième cas de figure regroupe des entreprises dont le parcours est moins semblable en apparence, mais qui possèdent néanmoins un point commun : après la disparition de la famille fondatrice, une autre famille parvient à s implanter, de manière plus ou moins durable, dans les organes dirigeants de l entreprise. Pour chaque groupe, nous allons nous focaliser sur un exemple représentatif. Dans ce cadre, nous nous contenterons d évoquer les éléments majeurs liés au capitalisme familial, l objectif n étant pas de retracer l histoire complète de l entreprise. 15 Pour la famille fondatrice, indique le nombre de générations présentes depuis la fondation, i.e. y compris avant 1910 ; pour les autres familles, indique le nombre de générations présentes sur nos 5 dates uniquement. 18

19 Avant d étudier plus en détail les trois cas de figure présentés ci-dessus, un constat s impose déjà : le capitalisme familial domine très clairement la première moitié du 20 e siècle dans nos neuf entreprises. Si cette dimension perd de sa force dans la deuxième moitié du siècle, trois entreprises, soit un tiers de notre échantillon, restent néanmoins aux mains de familles dans les années 1980 (Schindler, Sulzer et Zellweger), et deux à la fin du siècle (Schindler et Zellweger). Une forte persistance du capitalisme familial au cours du 20 e siècle : Schindler Avec une présence continue de la famille fondatrice à la fois dans le conseil d administration et à la direction exécutive depuis sa création, Schindler est l entreprise où la présence familiale est la plus fortement marquée. Fondée en 1874 par Robert Schindler en nom collectif à Lucerne, l entreprise fabrique en 1892 son premier ascenseur électrique. En 1906, elle est réorganisée en société en commandite par actions, et connaît une expansion croissante au cours du siècle. En 1929 est créé Pars Finanz, société Holding, qui contribue à la consolidation de l entreprise. Aujourd hui, Schindler est numéro deux mondial dans son domaine, avec un chiffre d affaires de plus de 14 milliards de francs. Au début des années 2000, les Schindler détiennent plus de 53% des actions de l entreprise et Alfred N. Schindler, représentant de la quatrième génération, préside le conseil d administration de l entreprise mondiale qui emploie plus de 40'000 collaborateurs (Schumacher 2003 : 18). Les Schindler ont mis en place au cours du siècle différentes stratégies afin de maintenir le contrôle de l entreprise entre leurs mains (Schumacher 2003 : 18ff). Un premier obstacle survient tôt, puisque Robert, le fondateur, n a pas eu d enfants : avant de se retirer, il confie alors l entreprise à son neveu, Alfred. Lorsque ce dernier meurt, son fils, Alfred F., est trop jeune pour reprendre la direction de l entreprise ; c est donc l ingénieur Adolph Sigg, ami de jeunesse d Alfred et membre du conseil d administration de l entreprise qui assure la direction jusqu à ce que Alfred F. termine ses études d ingénieur. Les Sigg et les Bonnard, qui entrent dans l entreprise par alliance, participent au capital de l entreprise, mais Alfred F. garde la majorité. Afin de maintenir la mainmise des Schindler, Alfred F. crée dans les années 1960 la société anonyme Adin dont le nom est issu des initiales de son prénom, celui de sa deuxième femme et de ses deux enfants, «eine Beteiligungsgesellschaft, die nur dem einen Zweck diente : der Sicherung der Besitzverhältnisse der Schindler-Familie» (Schumacher 2003 : 19). A la mort d Alfred F., l entreprise passe dans un premier temps aux mains de son cousin Zeno, jusqu à ce que le fils du premier, Alfred N., soit en âge d assurer la relève. 19

20 Figure 1. Transmission familiale de l entreprise Schindler : (le lien indique la relation que la personne entretient avec celle au-dessus) I. Robert ( ) neveu II. Alfred ( ) ami A. Sigg fils III. Alfred F. ( ) fils IV. Alfred N. (1949-*) cousin Zeno ( ) Les Schindler ont ainsi réussi à maintenir le contrôle et la direction de leur société, soit en transmettant directement l entreprise à l un des leurs, soit en intégrant des personnes de confiance : les Sigg, amis proches 16, et les Bonnard, liés aux Schindler par alliance 17. En outre, par le biais d une structure pyramidale, les Schindler détiennent également, avec la famille Bonnard, la holding Also AG, possédée à 64,5% par la société Schindler Holding AG, elle-même dominée à 65,08% par les familles Schindler et Bonnard (Ernst & Young 2005 : 11). Disparition de la famille : BBC / ABB Dans notre deuxième cas de figure, la famille reste présente sur deux (ABB / BBC et AIAG / Alusuisse) ou trois (Saurer) générations après la fondation de l entreprise, puis disparaît complètement dans la deuxième moitié du siècle. La maison Brown, Boveri & Cie (BBC) est fondée en 1891 par Charles Eugen Lancelot Brown et Walter Boveri à Baden, sous la forme d une société en commandite. Transformée en SA en 1900, elle grandit très rapidement, des filiales étant créées en Allemagne, en France et en Italie. L entreprise occupe rapidement une place prépondérante dans l industrie suisse des 16 Adolf Sigg, qui fait partie de la direction exécutive de l entreprise en 1937, est un ami d enfance d Alfred Schindler. A la mort de ce dernier, Sigg reprend temporairement la direction exécutive de l entreprise, et confie un poste à son fils, Adolf W.. Le fils de ce dernier, Uli, est un ami d enfance d Alfred N., et devient par la suite administrateur-délégué dans l entreprise (Schumacher 2003). 17 Jean Bonnard, administrateur-délégué en 1980, a épousé Marianne, la soeur d Alfred F. Schindler. En 2000, leur fils Luc est également administrateur-délégué dans l entreprise. 20

21 machines, grâce aux innovations techniques réalisées par les deux ingénieurs : en 1901 déjà, près de la moitié des machines électriques exportées sont fabriquées par BBC (BBC 1966 : 187). Pendant plus de la première moitié du siècle, les familles des fondateurs restent à la tête de l entreprise. Présence des familles Brown et Boveri dans l'entreprise BBC ( ) Brown Brown, Charles E. L. ( ) : fondateur, administrateur-délégué et président du cda Brown-Sulzer, Sydney W. ( ) : frère de Charles E.L. ; administrateur-délégué , membre du cda jusqu en Boner-Brown, Georges (?-?) : Beau-frère de Charles E.L. et Sydney W. ; membre puis administrateur-délégué du cda Boveri Boveri-Baumann, Walter ( ) : fondateur, administrateur-délégué Funk, Fritz ( ) : cousin de Walter ; directeur ; membre, administrateurdélégué, vice-président puis président du cda Boveri, Walter E. ( ) : fils de Walter ; membre du cda , puis président Boveri-Boner, Théodor ( ) : fils de Walter ; administrateur-délégué, puis viceprésident du cda Funk, Fritz jr. ( ) : fils de Fritz Funk, membre du cda Cda : conseil d administration. Source : BBC (1966) ; base de données Elites suisses. Du côté des Brown, seule une génération reste dans l entreprise. Charles E.L. Brown, cofondateur, se retire en 1911 déjà : «Avec la croissance de l'entreprise, des tâches commerciales occupèrent de plus en plus la direction, ce qui ne convenait pas à cet esprit attaché aux détails, excentrique et impulsif» (Steigmeier, DHS 18 ). Ses fils ne font pas carrière dans l entreprise. Son frère, Sydney W. Brown-Sulzer, reste chez BBC jusqu à sa mort, comme administrateur-délégué puis comme simple membre. Tous deux ont dans un premier temps travaillé dans la fabrique de machine d Oerlikon (MFO), qui fusionne par la suite avec BBC (1967). Les enfants de Sydney W. ne montrent pas non plus d intérêt pour l entreprise familiale. Le troisième membre du clan Brown est Georges Boner, qui a épousé Alice Kathrine, la soeur de Charles E.L. et Sydney W.. Ils ont eu ensemble trois filles, dont l une, Yvonne, épouse Theodor Boveri, le fils de Walter Boveri. Les fils de Charles et Sydney s étant désintéressés de l entreprise paternelle, seule Yvonne se retrouve, parmi la deuxième 18 STEIGMEIER Andreas, fiche DHS «Brown, Charles Eugen Lancelot», consultée le [ 21

22 génération des Brown, impliquée indirectement dans l entreprise, par le biais de son mariage avec Theodor Boveri. Ce sont donc surtout les Boveri qui maintiennent l entreprise sous contrôle familial. Walter, le fondateur, reste à la tête de sa société jusqu à sa mort, en Fritz Funk, son cousin, entre en 1898 dans l entreprise, comme commanditaire. Ils sont rejoints plus tard par les deux fils de Walter Boveri, Walter E. et Theodor, qui font carrière dans l entreprise paternelle. Theodor entre chez BBC comme ingénieur électrique en 1917, et reste actif dans l entreprise pendant 50 ans, gravissant progressivement les échelons : directeur de la division électrique pendant 10 ans, administrateur-délégué dès 1946, puis vice-président du conseil d administration dès Walter E. rejoint lui aussi l entreprise paternelle, après avoir achevé son doctorat en sciences économiques, en Il part néanmoins quelques années plus tard, après la mort de son père, suite à un différend avec Fritz Funk devenu président du conseil d administration (Lang 1992), et travaille à la Banque Brupbacher, à Zurich. A la fin des années 1920, l entreprise BBC est menacée par la concurrence américaine : General Electric a acquis, discrètement, plus de 20% des actions, et les Boveri - Brown ne détiennent plus la majorité (Werner 1991 : 49). Afin d éviter une influence croissante des Américains sur l entreprise, voire une reprise inamicale, il est décidé lors de l Assemblée générale de 1929 de créer des actions nominatives, série B, «dont la valeur nominale [est] égale au cinquième de celle des actions au porteur, mais donnant un doit de vote égal. Ainsi, les possesseurs de ces actions vo[ient] leur pouvoir quintupler et le contrôle de la société par les actionnaires suisses [est] assuré.» (BBC 1966 : 192). C est à ce moment que Walter E. entre dans le conseil d'administration. En 1932, il fonde à Zurich la «Privatbank & Verwaltungsgesellschaft», qui lui permet d acquérir des compétences dans le monde de la finance. En 1938, il est élu par l Assemblée générale président du conseil d administration de BBC, dont il détermine la stratégie pendant presque trente ans. L année 1966 marque un tournant dans l histoire de l entreprise. Les frères Boveri sont âgés, et la capacité de Walter E., président du conseil d administration depuis 1938, à diriger l entreprise commence à être remise en question. Bien qu il ait réussi, par l intermédiaire de sa banque, à acquérir entre temps la plus grande part des actions nominatives, les banques impliquées dans l entreprise possèdent ensemble la majorité des droits de vote (Werner 1991 : 109). En 1966, Max Schmidheiny, de la Holderbank, est élu par l Assemblée générale à la présidence du conseil d administration de BBC. Walter E. Boveri en personne lui a proposé de rejoindre le conseil d administration de BBC quelques années auparavant, les deux hommes s étant connus lorsqu ils siégeaient tous deux au conseil du Crédit Suisse. Cette 22

23 décision avait en outre été soutenue par les représentants des banques au conseil d administration de BBC, qui s inquiétaient du fait que Walter E. ne dirigeait plus réellement l entreprise. Walter E. est nommé président d honneur, et Theodor, qui reste dans le conseil d administration jusqu à son décès, continue d exercer une influence sur la stratégie de l entreprise, notamment lors de la fusion avec l entreprise genevoise Sécheron. Sa mort en 1977 marque la fin de la présence des familles fondatrices dans l entreprise. L apparition de nouvelles familles : l entreprise Zellweger et la famille Bechtler Le troisième cas de figure de notre échantillon est celui où la famille fondatrice disparaît de l entreprise au début du siècle, mais est remplacée, pour une durée plus ou moins longue, par une nouvelle famille, qui se transmet les fonctions dirigeantes sur au moins deux générations. Nous avons choisi de traiter l exemple de Zellweger, le plus intéressant car dans ce cas, la nouvelle famille s implante durablement dans l entreprise, contrairement aux autres. En 1875, Jakob Kuhn fonde un atelier à Uster, dans lequel sont notamment produits des appareils télégraphiques. L atelier est repris en 1880 par Alfred Zellweger et Wilhelm Eherenberg, qui fondent la «Fabrik für electrische Apparate», qui produit principalement des sonneries électriques, des appareils téléphoniques et des centrales téléphoniques, renommée A. Zellweger & Co en L entreprise équipe alors des hôtels et des industries de toute l Europe avec des installations électriques pour la lumière et le téléphone. Lorsqu Alfred Zellweger décède en 1916, aucun de ses fils ne reprend sa fonction: l aîné est pharmacien à Bâle, et le second est encore aux études. L entreprise est désormais gérée par les collaborateurs de longue date d Alfred Zellweger. En 1918, le besoin d une base financière plus large se fait sentir. Jakob Heusser-Staub ( ), grand industriel du textile qui possède déjà plusieurs entreprises, achète la majorité des actions de la fabrique et apporte d importants capitaux : l entreprise est transformée en SA, avec un capital-actions de francs suisses, et devient «Zellweger AG, Fabrik elektrischer Maschinen und Apparate, Uster», simplifié en 1973 en «Zellweger Uster AG» (Zellweger Uster AG 1975 : 15). Dans un premier temps, l entreprise est dirigée par Hans Bissig, qui la développe sur le marché mondial après la deuxième guerre mondiale. En 1960, Bissig décède, et Hans Bechtler est élu à la présidence du conseil d administration. Né en 1904, Hans Bechtler, ingénieur diplômé de l Ecole polytechnique de Zurich (EPFZ) et du Massachusetts Institute of Technology (MIT), a fondé avec son frère cadet Walter la société «Ingenieur H.C. Bechtler & Co.» à Zurich en 1933, et en 1935 l entreprise 23

24 Luwa, spécialisée dans les appareils d aération et de chauffage (Bürgi DHS 19 ). En 1934, il épouse Elisabeth Staub, nièce de Jakob Heusser, qui a transformé quinze ans plus tôt l entreprise Zellweger en société anonyme. Jakob Heusser meurt en 1941, et douze ans plus tard, Hans Bechtler rejoint le conseil d administration de Zellweger. Après la nomination de ce dernier à la présidence du conseil, la famille Bechtler prend le contrôle de l entreprise : en 1980, quatre membres de la famille siègent au conseil d administration. A côté de Hans, président de 1960 à 1985, siègent les deux fils de son frère, Rudolf et Thomas. Anton Bucher- Bechtler, qui a épousé la fille de Hans, occupe également un siège. En 1993, Zellweger Uster fusionne avec Luwa, fondée par Hans et Carl Bechtler, devenant «Zellweger Luwa AG». En 2000, Rudolf a succédé à son oncle à la présidence du conseil d administration, dans lequel siège toujours son frère à ses côtés. En outre, les Bechtler ont également pris le contrôle de Hesta, holding fondée en 1938 par Jakob Heusser pour regrouper une partie de ses entreprises. De Zellweger & Co à Zellweger Luwa AG : noms et événements-clés 1880 Fabrik für elektrische Apparate, fondée par Alfred Zellweger et Wilhelm Eherenberg Devient A. Zellweger & Co., Fabrik elektrischer Maschinen und Apparate A. Zellweger décède, ses fils ne reprennent pas l entreprise Transformée en SA par Jacob Heusser-Staub, qui détient la majorité des actions et fournit un apport important en capitaux : Zellweger AG, Fabrik elektrischer Maschinen und Apparate, Uster Hans Bechtler, marié à la nièce de Jacob Heusser, devient président du conseil d administration Zellweger Uster AG 1993 Fusion avec Luwa, fondée par les frères Bechtler : Zellweger Luwa AG. Les Bechtler représentent un très bon exemple de cette catégorie d acteurs que Joly a appelé les «néo-fondateurs» : «[ ] le capitalisme familial ne s arrête pas avec les dynasties strictement fondatrices. Certains dirigeants de la deuxième ou troisième génération restent tellement longtemps en fonction et jouent un tel rôle dans le développement de l entreprise qu ils peuvent apparaître comme des néo-fondateurs, et donner naissance, avec ou sans implantation au capital, à de nouvelles dynasties.» (Joly 2008 : 114). Ainsi, l entreprise 19 BURGI Markus, fiche DHS «Luwa», consultée le [ 24

25 Zellweger, qui avait dans un premier temps perdu toute dimension familiale avec la mort d Alfred Zellweger, son fondateur, redevient plusieurs années plus tard une entreprise familiale, d abord contrôlée par Jakob Heusser-Staub, puis par les Bechtler, alliés au Staub par l intermédiaire du mariage entre Hans Bechtler et la nièce de Jacob Heusser-Staub 20. Qui plus est, dans ce cas, c est au moment où l entreprise est transformée en SA qu elle redevient une entreprise familiale. Ainsi, nous pouvons constater, à partir de notre échantillon, que les familles jouent un rôle important dans la gouvernance d entreprise pendant la majeure partie du 20 e siècle. Premièrement, les familles fondatrices sont en mesure, dans certains cas, de maintenir leur présence sur tout le 20 e siècle, ou presque (Sulzer et Schindler). Lorsque la transmission ne peut pas se faire directement de père en fils, la famille est en mesure de développer certaines stratégies lui permettant de préserver néanmoins son pouvoir. Dans le cas des Schindler, la société a ainsi été parfois confiée à un autre membre de la famille, comme un cousin, ou même, temporairement, à des amis proches. Notons que la transmission de l entreprise familiale s accompagne, dans les cas que nous avons présentés, d une haute formation des descendants : Theodor Boveri a étudié l électro-technique à Karlsruhe, et son frère Walter a poussé ses études en sciences économiques jusqu au doctorat. Alfred F. Schindler doit finir ses études d ingénieur avant de rejoindre l entreprise familiale. Les frères Bechtler ont tous deux un doctorat : Hans en sciences ingénieur, et Walter en sciences économiques. Deuxièmement, le fait d adopter une définition élargie du capitalisme familial nous a permis de mettre en évidence des formes de contrôle ou de direction qui auraient pu ne pas apparaître autrement. Dans notre cas, quatre entreprises redeviennent, au moins temporairement, des entreprises familiales si on prend en considération d autres familles que celles à l origine de la fondation, et si on ne se limite pas à la dimension de la possession familiale au niveau du capital-actions (Rieter, Georg Fischer, Von Roll et Zellweger). Ainsi, toutes les entreprises de notre échantillon comportent en 1957 encore une dimension familiale. Le capitalisme familial «survit» donc largement à la phase de capitalisme managérial, et, dans une moindre mesure, au capitalisme financier : en effet, la dimension familiale perd de son influence à partir des années Dans le chapitre suivant, nous nous intéressons au rôle du capitalisme familial dans les relations entre entreprises. 20 Un autre exemple type de l apparition de néo-fondateur est le cas de Nicolas Hayek avec l entreprise Swatch. 25

26 4. Capitalisme familial et réseaux Ce chapitre a pour but de démontrer que l influence des familles ne se réduit pas au seul contrôle d une entreprise individuelle, mais qu il peut s étendre plus largement sur d autres entreprises, voire au niveau politique et culturel. Dans cette contribution, nous nous limiterons néanmoins à aborder la dimension économique. Pour ce faire, nous montrons la place occupée par nos neuf entreprises dans le réseau plus large des 110 plus grandes firmes suisses, dans le but de mettre en évidence la place des dirigeants familiaux dans la coopération entre entreprises L insertion de nos entreprises dans le réseau d interconnexions des 110 plus grandes firmes suisses Nous avons mentionné à plusieurs reprises l étude de Schnyder et al. (2005) sur le réseau d interconnexions entre les 110 plus grandes entreprises suisses au 20e siècle. Les auteurs distinguent trois phases dans l évolution de ce réseau : l émergence ( ) la consolidation ( ), puis la désintégration partielle ( ). Rappelons brièvement que les liens se constituent dans un premier temps à un niveau régional, et qu ils se consolident ensuite au niveau national, jusqu à ce que le réseau atteigne son apogée en Ce dernier repose alors en grande partie sur les liens entre grandes banques et entreprises. Puis, dès la fin des années 1980, les banques se retirent des sociétés industrielles, en même temps que ces dernières réorientent leurs stratégies de gouvernance d entreprise vers la valeur actionnariale, ce qui provoque la désagrégation du réseau. Nous ne reviendrons pas plus en détails sur les résultats déjà mis en évidence par cette étude. Nous nous proposons plutôt d essayer d identifier l importance des liens familiaux dans ce réseau, cette dimension ayant été jusqu à présent, à notre connaissance, très peu étudiée, et en tout cas pas de manière systématique. Le tableau suivant indique le nombre d entreprises auxquelles sont liées les entreprises de notre échantillon pour chaque date. Nous avons indiqué en gris lorsque la société est considérée comme une entreprise familiale (cf tableau 1 p. 17), quel que soit la forme ou le degré de capitalisme familial, par souci de simplification. Se référer aux annexes pour visualiser les réseaux avec le nom des entreprises liées à celles de notre échantillon. 26

27 Tableau 2. Nombre d'entreprises liées à celles de notre échantillon AIAG / Alusuisse BBC / ABB Georg Fischer Rieter Saurer Schindler / Sulzer Von Roll ZellwegerUster / Luwa Total = entreprise familiale (M1, M2, F1 et F2). Pour commencer, nous pouvons constater que les entreprises de notre échantillon sont globalement bien intégrées au réseau des 110 plus grandes firmes, y compris lorsqu elles sont sous contrôle familial. Elles ont tendances à suivre l évolution générale du réseau d interconnexions, indépendamment du fait qu elles soient familiales ou non : les liens sont les plus forts pendant la période , et les plus faibles en 1910 et En fait, l insertion dans le réseau d interconnexions semble surtout tributaire de la taille de l entreprise : ainsi, Zellweger Uster et Schindler sont plus faiblement connectées au réseau pendant la première moitié du siècle que Georg Fischer et BBC, entreprises de plus grande envergure dans cette période. Dès lors, il convient de se pencher plus précisément sur la qualité de ces liens. Une manière d aborder les réseaux de manière plus qualitative est d identifier les big linkers de notre échantillon, à savoir les personnes qui occupent trois sièges au moins dans les conseils d administration de nos 110 plus grandes entreprises. Les big linkers sont des acteurs importants dans un réseau, puisqu ils sont à l origine de liens multiples (Useem 1984) ; ils contribuent donc, plus que les autres acteurs, à renforcer le réseau. Par rapport aux modèles de la coordination et du contrôle, et de cohésion de classe (cf. chapitre 1.2.), nous pouvons donc considérer qu un big linker renforce le processus de coordination entre entreprises, détient une part de contrôle accrue et renforce la cohésion de classe. 21 L entreprise Schindler n a aucun lien direct en 1957, mais elle est liée à 10 entreprises par l intermédiaire de Pars Finanz. 22 Comme les neuf entreprises peuvent être liées à des firmes communes, le total ne correspond pas à l addition des chiffres de chaque colonne, mais au nombre total d entreprises liées à celles de notre échantillon. 27

28 4.2. Entreprises familiales et big linkers Le tableau suivant présente les big linkers de nos entreprises pour les dates auxquelles elles sont considérées comme familiales. Cette démarche nous permet de répondre à la question suivante : est-ce que ce sont les membres de la famille à la tête de l entreprise qui ont tendance à cumuler les sièges dans les conseils d administration, ou, au contraire, est-ce que les dirigeants familiaux ont tendance à rester dans leur entreprise, le rôle de big linker étant plutôt attribué à un membre extérieur? 28

29 Tableau 3. Les big linkers dans les entreprises familiales 23 AIAG / Alusuisse (familles Naville, Neher et Huber BBC / ABB (familles Brown et Boveri) Georg Fischer (familles Fischer et Homberger) Rieter (familles Rieter et Corti) Saurer (famille Saurer) Schindler (famille Schindler) Sulzer (famille Sulzer) Von Roll (famille Dübi) ZellwegerUster / Luwa (familles Heusser et Bechtler) P.E. Huber- Werdmüller L. Delbrück C. Fürstenberg F. Zahn-Geigy W. Boveri- Baumann S. Brown-Sulzer F. Funk R. Ernst-Blumer J. Frey R. Ernst-Blumer W. Escher-Abegg A. Gemperle R. Neher E. Streuli K. Burckhardt A. Koch M. Huber-Escher G. Keller-Feiss C. A. Spahn C. A. Zahn-Sarasin E. Wetter F. Funk R. Ernst-Blumer A. Jöhr H. Naville-Muralt A. Nizzola A. Sarasin-Iselin M. Staehlin H. Schulthess A. Schwarzenbach E. Homberger R. Ernst-Blumer M. Golay A. Sarasin-Iselin C. A. Spahn M. Staehelin J. Freimann R. Corti C. Bühler J. Heusser-Staub - A. Dreyfus G. Heberlein P. Jaberg H. Sulzer-Weber H. Wolfer-Sulzer C. J. Abegg R. Bühler F. Maurice F. Schnorf R. Speich-Jenny T. Boveri-Boner W. E. Boveri C. Koechlin- Vischer A. Linder F. Richner R. Speich-Jenny H. Wachter E. Speiser G. Fischer W. Amsler E. Gamper F. Richner K. Türler K. Wackernagel R. Rubattel R. Corti K. Hess A. Dubois A. Nussbaumer A. Schaefer H. Wolfer-Sulzer J. Bonnard- Schindler R. Holzach H. Strasser A. Sulzer- Grossmann E. His- Schlumberger H. La Roche- Burckhardt H. Sulzer-Weber H. Wolfer-Sulzer R. Corti E. Dübi W. Fessler P. Jaberg M. Staehlin E. Dübi G. Engi R. Schöpfer W. Stampfli H. Sulzer- Weber H. Wolfer- Sulzer H. Wolfer M. Bally René Bühler Robert Bühler R. Corti A. Dubois E. Gamper J. Hotz F. Richner R. Speich-Jenny R. Durrer G. Eisenmann H. Saemann W. Stampfli G. Sulzer- Schwarzenbach O. Aeppli A. Baltensweiler R. Holzach S. Koechlin- Sarasin P. Schmidheiny E. Stopper H. Strasser W. Frehner - J. Heusser-Staub M. Gloor - T. Bechtler G. Knoch 23 Sont indiqués dans ce tableau les big linkers uniquement pour les dates auxquelles l entreprise est considérée comme familiale : en gras sont indiqués les membres de la famille fondatrice, et en italique les banquiers. 29

30 On constate que, mis à part pour l entreprise Saurer, il y a presque systématiquement au moins un membre de la famille fondatrice ou de la nouvelle famille qui joue le rôle de big linker. Les dirigeants familiaux ne sont ainsi pas uniquement centrés sur leur propre entreprise : ils développent des liens avec d autres sociétés, et participent au système de coopération entre entreprises par le biais des réseaux d interconnexions. Dans certains cas, la personne cumule les postes à haute importance : par exemple, Hans Sulzer est, en 1937, président du conseil d administration de Sulzer, l entreprise fondée par son grand-père, ainsi que président des conseils de Winterthour Assurance et Saurer, et de l Union suisse du commerce et de l industrie (USCI), la plus haute association économique en Suisse. En outre, Hans Sulzer occupe également la même année un siège dans les conseils d administration des entreprises Dubied, UBS, Swiss-Re et Alimentana. En 1980, son fils Georg Sulzer- Schwarzenbach est à son tour président du conseil d administration de Sulzer, ainsi que de l entreprise métallurgique Maag. Georg a en outre repris, comme son père, un poste d administrateur dans l assurance Winterthour et à l UBS, et occupe encore un siège chez Swissair. On retrouve une situation similaire chez BBC, où Walter Boveri dirige en 1910, en plus de sa propre entreprise, le conseil d administration de trois autre sociétés : EL Olten- Aarburg, FM Beznau et Motor-Columbus. Il occupe également un siège chez Alioth et Elektrobank. En 1957, son fils Theodor préside les conseils d administration de Motor- Columbus et d Atel, occupe un siège chez BBC et FM Mauvoisin, et préside l Union patronale suisse (UPS). Fritz Funk, administrateur-délégué de BBC en 1910, siège la même année dans deux autres entreprises de la métallurgie (Alioth et Schlieren), dans deux entreprises du secteur de l énergie (FM Beznau et EL Olten-Aarburg), ainsi que dans la société financière et d ingénierie Motor-Columbus ; en 1957, on retrouve son fils, Fritz, à la direction générale de Motor-Columbus. Mis à part la forte présence des représentants des familles liées à notre échantillon d entreprises, on retrouve également parmi ces big linkers de nombreux administrateurs appartenant à d autres familles liées à de grandes entreprises suisses comme les Bühler, Koechlin, Heberlein, Sarasin, Schmidheiny ou Schwarzenbach. Ce phénomène dénote l importance de l influence et du rayonnement des grandes familles étroitement liées au destin des entreprises fondées par leurs ancêtres En outre, le tableau fait apparaître de très nombreux banquiers, provenant essentiellement des grandes banques (indiqués en italique). Il n est pas rare que plusieurs banquiers provenant d établissements différents siègent dans les conseils d administration d une même entreprise de notre échantillon. Cette forte imbrication entre secteur bancaire et entreprises industrielles est révélatrice d un autre mécanisme central de contrôle des entreprises suisses, que nous avons évoqué à plusieurs reprises. Enfin, mais cela mériterait une analyse plus approfondie, il apparaît aussi assez clairement qu une troisième catégorie de big linkers est représentée par les administrateurs exerçant un mandat politique de député aux Chambres fédérales ou siégeant dans les comités directeurs des principales associations patronales (USCI, ASB ou UPS) au moins une dizaine dans le tableau 3. 30

31 Le rayonnement des dirigeants familiaux dans le réseau d interconnexions des 110 plus grandes entreprises suisse ouvre des pistes de recherche intéressantes. Premièrement, on constate que l influence d une famille dirigeante ne se limite pas au contrôle de sa propre entreprise, mais s étend à un réseau plus large. A titre d exemple, les membres de la famille Sulzer se retrouvent, sur nos cinq dates retenues, dans les organes dirigeants de 24 entreprises différentes, en plus de la leur. Lié à cela, on constate, deuxièmement, que la transmission des fonctions de pouvoir entre membres d une même famille ne se limite pas à l entreprise familiale, mais peut également s étendre aux fonctions occupées dans d autres entreprises. Ces remarques permettent d ouvrir une nouvelle perspective de recherche, qui consisterait à mettre en évidence de manière plus systématique la dimension des liens familiaux au sein du réseaux d interconnexions entre entreprises. Conclusion L étude des mécanismes de coordination hors marché se focalise souvent sur le rôle des associations économiques ou des cartels. Dans cette contribution, nous avons abordé un nouvel angle d approche, complémentaire : le rôle des familles à la tête des grandes entreprises. Nous avons postulé que les familles peuvent exercer une forte influence sur la gouvernance d entreprise d une part, et, d autre part, sur la coopération entre les firmes. A travers un échantillon de neuf grandes entreprises suisses du secteur des machines et de la métallurgie, nous avons pu montrer que la famille joue en effet un rôle fondamental dans la gouvernance d entreprise en Suisse pour la majeure partie du 20 e siècle. Le recours à différents instruments, comme la distorsion des droits de vote ou la limitation de la transférabilité des actions, a permis à certaines familles de maintenir leur contrôle sur l entreprise malgré son introduction en bourse. Ainsi, à la fin des années 1920, des actions nominatives sont créées lors de l Assemblée générale de BBC, afin de lutter contre la concurrence étrangère et de maintenir la société aux mains des actionnaire suisses et des familles fondatrices notamment. Mais l influence de la famille ne se réduit pas au seul contrôle d une entreprise individuelle : nous avons en effet vu que les dirigeants familiaux exercent souvent des fonctions dans d autres firmes, occupant ainsi une place significative dans le réseau d interconnexions des 110 plus grandes sociétés suisses. Or, ces réseaux représentent un mode de coopération hors marché entre les acteurs économiques. Comme Windolf (2005) l a mis en évidence, la coopération par le biais des réseaux d interconnexions 31

32 s est développée comme une pratique complémentaire à celle des cartels. Dans le cadre d une négociation portant sur un accord, le fait de siéger dans les mêmes conseils d administration renforce la cohésion des acteurs y participant, et permet de résoudre les conflits d intérêts à l interne. Alain Cortat (2007) a bien mis en évidence, pour l industrie suisse des câbles, l importance des réseaux d entreprises et des réseaux familiaux dans la création d «un cartel parfait». Cette approche pourrait sans doute être appliquée à d autres études de cas, et met en évidence le fait que le contrôle exercé par les dirigeants familiaux, la cartellisation ou l existence d un réseau dense d interconnexions entre entreprises sont différentes expressions d un capitalisme coordonné, qui peuvent se combiner ente elles. Si nous avons pu mettre en évidence une forte persistance du capitalisme familial en Suisse sur la majeure partie du 20 e siècle, y compris pour de grandes sociétés cotées en bourse, nous avons néanmoins constaté une diminution de cette dimension à partir des années Le maintien de l entreprise entre les mains de la famille fondatrice pose, en premier lieu, la question de la descendance. Ainsi, par exemple, en 1910, la société Rieter est fortement dirigée et contrôlée par la famille fondatrice ; 15 ans plus tard, Benno Rieter, unique représentant de la cinquième génération, meurt sans laisser de descendance, et la famille perd alors toute influence directe dans l entreprise. Dans le cas de Schindler, nous avons vu que le fondateur, Robert, confie l entreprise à son neveu avant de se retirer, qui luimême passe temporairement le relais à un ami d enfance lorsque son fils, encore en formation, est trop jeune pour reprendre les rênes. Ainsi, dans certains cas, la famille trouve des stratégies lorsqu il n y a pas de descendance directe et immédiate. Sur ce point, la question des alliances entre familles par le biais du mariage se révèle particulièrement intéressante. En effet, nous avons vu que les Bonnard détiennent avec les Schindler la majorité des actions du Holding Schindler AG ; les Bechtler ont pris la tête de la société possédée par l oncle de l épouse d Hans Bechtler. Cet aspect mériterait d être approfondi, et permettrait notamment de prendre en considération la place des femmes, qui n apparaissent pas directement dans l identification des élites économiques pendant la majeure partie du 20 e siècle, mais qui jouent néanmoins un rôle important en créant des liens entre ces élites 25. Cette question prend sans doute une dimension particulièrement importante en Suisse, où les limites géographiques étroites du pays ont pour conséquence que les grandes familles se connaissent bien entre elles, «et sont même souvent alliées.» (Höpflinger 1978 : 85). 25 Sur le rôle joué par les femmes dans les élites économiques en Suisse, voir notamment Sarasin (1998) et Mazbouri et Pavillon (2005). 32

33 A long terme cependant, les familles ne parviennent pas toujours à assurer la transmission aux descendants. En outre, avec la taille croissante de la firme, et, par conséquent, du capital-actions, l arrivée de «néo-fondateurs» est rendue plus difficile, ce qui explique le déclin du capitalisme familial dans notre échantillon au cours des deux dernières décennies. Toutefois, la période récente a également vu la création de nouvelles entreprises familiales de grande envergure, comme, par exemple, Kudelski créée en 1951 par Stephan, et aujourd hui aux mains de son fils, André, ou Serono, fondé par Fabio Bertarelli et dirigé ensuite par son fils Ernesto. Bibliographie BANK JULIUS BAR, Besitzverhältnisse von Schweizer Aktien. Marktübersicht Schweiz (1): BANK JULIUS BAR, Besitzverhältnisse von Schweizer Aktien. Marktübersicht Schweiz (2): BATSCH Laurent, Le capitalisme financier. Paris : La Découverte. BBC Brown Boveri 75 ans : Baden. BERLE Adolf and Gardimer MEANS, The Modern Corporation and Private Property. New York : Maccmillan. BILLETER Geneviève, 1985a. Le pouvoir patronal : les patrons des grandes entreprises suisses des métaux et des machines ( ). Genève : Droz. BILLETER Geneviève, 1985b. «Qui sont les industriels de la métallurgie et des machines entre les deux guerres mondiales?», Revue Suisse d histoire : CASSON Mark, Entreprises and Leadership. Studies on Firms, Markets and Networks. Mass : Elgar, Cheltenham and Northhampton. CHANDLER Alfred, Managerial Hierarchies : Comparative Perspectives on the Rise of Modern Industrial Entreprise. Cambridge : Harvard University Press. COLLI Andrea, The history of family business, Cambridge : Cambridge University Press. COLLI Andrea and Mary ROSE, «Family Business», in JONES G. and J. Zeitlin, The Oxford Handbook of Business History, Oxford : University Press. CORAT Alain, Un cartel parfait. Les câbleries et tréfleries de Cossonay ( ) et les câbles de Cortaillod ( ). Thèse de doctorat, Université de Neuchâtel. CROUZET François, «Encore des dynasties», Entreprises et histoire 12 : DAUMAS Jean-Claude (dir), Le capitalisme familial : logiques et trajectoires. Actes de la journée d études de Besançon du 17 janvier 2002, Presses universitaires franccomtoises. DAVID Thomas, Martin LUPOLD, André MACH, et Gerard SCHNYDER, 2008 à paraître. De la «Forteresse des Alpes» à la valeur actionnariale : histoire de la gouvernance d entreprise suisse au 20 e siècle. Dictionnaire historique suisse (DHS), consultable sur ERNST & YOUNG, Les entreprises familiales suisses et la bourse, Ernst & Young SA. 33

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35 SCHUMACHER Pascal, «Schnapsbrenner, Fabrikanten, Finanzgenies», Cash 45 : SCHROTER Harm, «Small European Nations : Cooperative Capitalism in the Twentieth Century», in Alfred CHANDLEUR et al. (eds.). Big Business and the Wealth of Nations. Cambridge : Cambridge University Press : SCOTT John, «Theoretical Framework and Research Design», in F. STOCKMAN et al. (eds.). Networks of Corporate Power. Cambridge : Polity Press : STOKMAN Frans et al., Networks of corporate power : a comparative analysis of ten countries. Cambridge : Polity Press. STUCKI Lorenz, L empire occulte : les secrets de la puissance helvétique. Paris : R. Laffont. TISSOT Laurent, E. Paillard & Cie SA : une entreprise vaudoise de petite mécanique, : entreprise familiale, diversification industrielle et innovation technologique. Cousset : Delval. USEEM Michael, «Corporations and the Corporate Elite», Annual Review of Sociology 6 : USEEM Michael, The Inner Circle : Large corporations and the Rise of Business Political Activity in the US and UK. New York : Oxford University Press. USEEM Michael, Investor Capitalism. How Money Managers Are Changing the Face of Corporate America. New York : BasicBooks. WERNER Catrina, BBC : Glanz, Krise, Fusion : , von Brown Boveri zu ABB. Zürich, Wiesbaden : Orell Füssli. WINDOLF Paul, 2005/6. The Emergence of Corporate Networks in Germany and the United States , Working Paper (publié sous: «Unternehmensverflechtung im organisierten Kapitalismus : Deutschland und die USA im Vergleich », Zeitschrift für Unternehmensgeschichte 2/2006 (51): ). WINDOLF Paul et Michael NOLLERT, «Institutionen, Interessen, Netzwerke : Unternehmensverflechtung im internationalen Vergleich», Politische Vierteljahresschrift 42 : ZELLWEGER USTER AG, Jahre Zellweger Uster AG Uster 35

36 Annexes I. L insertion des entreprises de notre échantillon dans le réseau des 110 plus grandes entreprises suisses 26 I.a. Réseau Les figures ci-dessous montrent pour chaque date les entreprises auxquelles celles de notre échantillon (en foncé) sont liées. L épaisseur du trait est proportionnelle au nombre de liens, un trait épais indiquant donc des liens multiples entre deux entreprises. 36

37 I.b. Réseau 1937 I.c. Réseau

38 I.d. Réseau 1980 I.e. Réseau