Guide pour Implémenter un outil BPM Une opportunité pour reconfigurer ses processus métiers

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1 Guide pour Implémenter un outil BPM Une opportunité pour reconfigurer ses processus métiers Mémoire de Master 2 professionnel MIAGE Agilité des systèmes d information et E-Business Auteur Mohamed Lamine GHEMATI Tuteur Mr. Bernard QUINIO

2 Deployment of a Business Process Management Suite An opportunity for Business Process Reengineering Abstract Companies are often required to modify their processes, at different frequencies (higher or lower), to improve them and make them more efficient. Business process management has become essential in these times when we must have flexible and agile processes to avoid losing any competitive. Implement a BPM application can be an opportunity to directly influence its process and make a radical change if necessary, reposition the actors to places that suit them and to monitor the processes based on reliable indicators integrated into various parts of the existing information system. The aim of this paper is to propose a practical method for professionals who want to deploy a BPM tool to act effectively, or even completely reconfigure their processes and improve their current management. The methodology is based on a case study during our course completion and that has allowed a major airline to choose objectively the BPM software most appropriate to its activities. Keywords: Business process, BPM tools, reengineering. Résumé Les entreprises sont très souvent appelées à modifier leurs processus, à des fréquences plus ou moins élevées, en vue de les améliorer et de les rendre plus performants. Le management des processus est devenu incontournable en ces temps où l on ne peut se permettre de disposer de processus lourds et peu agiles sans risquer de perdre toute compétitivité. Le risque s accroît d autant plus lorsque lesdits processus sont horizontaux et communs à plusieurs services, et que cette transversalité empêche d agir efficacement et rapidement sur les problèmes qui s y attèlent. Mettre en place une application de gestion des processus métiers peut être là une occasion d agir directement sur ses processus et d y apporter un changement radical si nécessaire, de repositionner les acteurs concernés aux places qui leur conviennent et d assurer un suivi et un pilotage efficients qui reposent sur des indicateurs fiables intégrés aux différentes parties du système d information existant. L objectif de ce mémoire est de proposer une méthode pratique destinée aux professionnels qui désirent déployer un outil BPM afin d agir efficacement, voire de reconfigurer complètement leurs processus et d améliorer leur management actuel. La méthodologie suivie repose sur une étude de cas effectuée lors de notre stage de fin d études et qui a permis à une grande compagnie aérienne de choisir objectivement le logiciel de BPM le plus adéquat à ses activités. Mots clés: Outils BPM, processus métiers, réingénierie.

3 Table des matières Introduction 1. Problématique Problème soulevé & étudié Contexte Choix du sujet Situation actuelle La réingénierie des processus métiers Qu est-ce que le Reengineering? Le Reengineering & les technologies de l information Rôles des solutions BPM Quelques notions inhérentes au BPM Des précisions pour une meilleure compréhension BPM ou outils BPM? BPM Vs. WORKFLOW Qu est-ce qui différencie les outils BPM? Définitions autour du BPM Comment choisir la suite BPM qui nous convient? Configuration actuelle du marché des BPM Par où commencer? La communication et la diffusion d informations Processus pilote Les phases du projet Présélection technique, fonctionnelle et.commerciale! La modélisation des processus Le modèle de données Référentiel La création des interfaces utilisateurs Le moteur de règles métiers Le déploiement et l intégration au système existant L exécution des processus La supervision des activités Autres facteurs importants Conclusion Références bibliographiques

4 Introduction Selon le cabinet GARTNER, le marché des suites BPM demeurera en constante évolution avec un chiffre d affaires évalué à environ 3 milliards de dollars d ici à 2011 sur les 16 milliards de dollars que représentent toutes les applications d infrastructures et de middleware, tel le SOA. Ce chiffre est significatif de la tendance actuelle à adopter de plus en plus un management d entreprise et une stratégie basée sur l optimisation et la bonne gestion des processus métiers et leur monitoring. Mais l achat d un logiciel de BPM à l instar d autres types d applications nécessite une certaine réflexion afin de répondre à ces questions primordiales : ai-je vraiment besoin de ça maintenant? Cela m apportera-t-il réellement quelque chose? En tirer le maximum de gains et de profits et ne pas se laisser tenter par l effet de mode reste en effet l objectif premier des DSI. De là, nous avons essayé d orienter en quelque sorte cette réflexion vers des points concrets non exhaustifs certes, mais qui aideront beaucoup d entreprises dans leur démarche prospective. Et si celle-ci débouche sur l adoption d une suite BPM, nous proposons une étude analytique qui recense des besoins en fonctionnalités pouvant déterminer le choix final de l outil à acquérir et à mettre en place, étant donné qu il existe actuellement une multitude d applications sur le marché du BPM et qui sont à priori toutes équivalentes. Cependant, avant d arriver à cela, nous allons consacrer un chapitre à des notions inhérentes à la gestion des processus avec une préférence à la pensée véhiculée par HAMMER & CHAMPY qui est la reconfiguration (ou réingénierie) des processus métiers que nous aborderons aussi. L approche que nous proposons reste toutefois théorique et entièrement indépendante des éditeurs du marché, l outil choisi pour notre étude de cas ne saurait être nécessairement la meilleure solution pour toutes les entreprises, il y a en effet beaucoup de paramètres qui se rapportent à la culture de l entreprise qui entrent en considération dans le choix final. 4

5 1. Problématique 1.1 Problème soulevé & étudié Les outils BPM (ou suites BPM) sont de plus en plus nombreux sur le marché en raison de l augmentation de la demande. Ces applications ont pour rôle principal de permettre de modéliser des processus, de les exécuter ou de simuler leur comportement, d automatiser certaines tâches selon des règles métiers prédéfinies et elles permettent parfois d orchestrer toute une activité en reposant le plus souvent sur des indicateurs statistiques ou sur un module BI (BAM). De ce fait, lorsqu on veut implémenter un logiciel de ce type, on est contraint de choisir parmi la multitude de logiciels disponibles selon, d une part, les fonctionnalités dont dispose l outil BPM à déployer et d autre part l orientation que l on souhaite donner à son projet : gestion d une chaîne d approvisionnement, gestion commerciale, BI etc. Car cela devra limiter le champ d application en intégrant plus ou moins d acteurs au projet (clients, fournisseurs, banque ). En parallèle à cela, une question devra s imposer tôt ou tard à l initiateur du projet : est-ce qu on doit reproduire le processus en le modélisant tel qu il est réalisé actuellement sur le nouvel outil choisi ou devra-t-on le repenser pour l optimiser et en tirer ainsi (éventuellement) plus de bénéfices? Jusqu où doit-on intervenir pour l améliorer? Dès lors, on comprend mieux la nécessité de bien préparer la mise en place d une suite BPM qui aura sans doute un impact sur l environnement du service concerné ou de toute l entreprise - selon l ampleur du projet - et qui sera confronté à des difficultés diverses. Nous avons essayé d aborder ce problème en le résumant en une seule question : Quels sont les principaux paramètres à prendre en compte pour choisir un outil BPM? Et en orientant l objectif du projet de déploiement vers un remodelage et une reconfiguration totale des processus en suivant les recommandations du Reengineering. 1.2 Contexte La méthodologie proposée ici est destinée aux professionnels, de différents domaines, qui veulent opter pour une solution de gestion de processus métiers pour leur service ou leur département (ou carrément toute une société). La démarche a été appliquée lors d un stage de fin de Master professionnel dans le cadre d un projet visant à améliorer les résultats d un processus d approvisionnement en environnements informatiques en déployant une application BPM issue du marché et choisie entre d autres applications disponibles. C est donc une description d un cas pratique qui s est soldé par l adoption de l outil le plus approprié aux problèmes du service de l entreprise concernée mais qui pourra être plus ou moins adaptable à toute autre entreprise qui désire stimuler son fonctionnement par la mise en place d une gestion par les processus. 5

6 1.3 Choix du sujet Il y a deux principales raisons qui nous ont amenés à traiter ce sujet en particulier : 1.4 Situation actuelle Tout d abord parce que nous croyons que toutes les entreprises doivent être organisées autour de processus transversaux solides et efficaces pour qu elles soient performantes et qu elles puissent soutenir la concurrence en ces temps de mondialisation et de libre-échanges. Nous pensons à juste titre que pour basculer du modèle dit «fonctionnel» à celui de gestion par les processus, il faudra sans doute beaucoup d efforts. Le Reengineering tel qu il a été présenté par HAMMER & CHAMPY nous paraît être une excellente alternative à ce passage, mais il ne pourra être à notre sens une solution miracle sans qu il soit accompagné et soutenu pendant toutes ses phases de réalisation. La reconfiguration des processus métiers est de plus en plus possible à effectuer grâce à des outils permettant de se projeter dans l avenir après avoir réinventé ses processus et connaître ainsi à l avance leurs résultats sur le terrain. Cela apportera sans doute un gain significatif dans l application du Reengineering. En second lieu, suite à l intérêt croissant des sociétés (de différents secteurs d activités et de tailles variées) à la gestion des processus métiers, plusieurs éditeurs de solutions BPM sont apparus et des standards ont été mis en place. Ce que proposent ces éditeurs ne convient pas souvent aux besoins exprimés en la matière et n est pas forcément adaptable à toutes les structures. Il est donc indispensable d être en possession de tous les paramètres et de toutes les informations qui sont utiles pour déterminer efficacement l outil qui sied le mieux aux exigences d un tel ou tel métier avec les particularités de chacun. Nous voulions donc présenter et résumer en quelque sorte les fondements liés à ce type d applications pour permettre aux entreprises de choisir en toute connaissance de cause avant de s engager sur cette voie. Si l on fait un tour dans la bibliographie spécialisée ou sur Internet, on se rend compte très rapidement qu il y a beaucoup d informations concernant les suites logicielles de BPM, mais qui sont hélas éparpillées et n apportent pas une analyse concrète et détaillée sur la démarche à suivre pour distinguer un outil d un autre. Nous sommes donc en face d une situation qui n est sans doute pas inédite mais qui n a pas été clairement traitée et identifiée comme telle. Nous n avons donc pas de point de repère ou de véritable «état de l art», mais nous nous sommes établis sur des faits pratiques pour en sortir avec des résultats du vécu présentés dans ce mémoire. 6

7 2. La réingénierie des processus métiers 2.1 Qu est-ce que le Reengineering? Le Reengineering est une doctrine apparue dans les années 1980 qui prône une rupture totale avec l ancien système de gestion des entreprises basé sur le taylorisme et la théorie de division de travail. Selon les promoteurs de cette pensée que sont James CHAMPY & Michael HAMMER, il faut repenser totalement les organisations pour les rendre plus flexibles et plus performantes et ne pas se contenter de rafistoler un existant en le mettant «sous perfusion». Ces auteurs nous proposent une définition assez claire du Reengineering en insistant sur les mots soulignés : c est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. (HAMMER & CHAMPY ; 1993). A travers plusieurs cas concret cités dans leur livre référence, ces auteurs démontrent donc que des résultats impressionnants sont réalisés lorsqu on agit sur des processus métiers en les façonnant comme ils devraient être sans se soucier de ce qu ils étaient auparavant, en les modifiant radicalement et ne pas juste essayer d en améliorer quelques points déficients. L organisation du travail en est bien sûr affecté et devra muter en une organisation qui repose sur les processus avec des équipes dédiées et transversales et un (ou plusieurs) responsable(s) de processus, et ne pas s appuyer sur des fonctions qui risquent d alourdir le fonctionnement de l activité nouvellement pensée. Néanmoins, on peut toujours commencer par appliquer un Reengineering dans un service ou un département pour ne pas risquer de chambouler complètement la structure fonctionnelle de l entreprise et limiter ainsi les risques encourus. Un autre avantage, et non des moindres, est mis en avant par J. Akoka et I. Comyn-Wattiau. Il s agit d avoir la possibilité (en reconfigurant ses processus opérationnels) de «contribuer à l alignement des processus sur la stratégie de l entreprise», ce qui consent aux managers le potentiel pouvoir de concrétiser plus vite et plus efficacement leurs décisions sur le terrain. Ces mêmes auteurs (mais aussi Céline AVERSENG) évoquent des techniques et méthodes qui peuvent aider à bien mener un Reengineering et qui s appliquent sur les facteurs de réussite que sont : les acteurs, les représentations (des processus), les infrastructures et systèmes d information, et enfin la culture de l organisation. Celui qui nous intéresse ici est le système d information, ou comment les technologies nouvelles peuvent aider les acteurs à refonder leur façon de travailler pour plus de performances. 7

8 2.2 Le Reengineering & les technologies de l information Les concepteurs du Reengineering considèrent que les technologies de l information et de la communication jouent un rôle crucial dans la reconfiguration des processus (HAMMER & CHAMPY, 1993). Ils le montrent d ailleurs à travers l utilisation de ces outils technologiques tels que les bases de données distribuées, la visioconférence ou les systèmes d aide à la décision par des entreprises soucieuses d améliorer la gestion de leur processus. Ces technologies agissent en effet sur le cœur du métier de chacun de ces processus, et ils contribuent certes à l efficacité de ceux-ci, mais ils n apportent pas d indicateurs directs sur la performance du processus et son pilotage. L apparition des applications de BPM a apporté, au-delà de leurs fonctionnalités liées à la modélisation et à l exécution des processus, une nouvelle manière de considérer l approche processus. Les modules de monitoring des activités permettent en effet d avoir en temps réel, et au cas par cas, une vue globale ou détaillée sur toutes les tâches d un processus opérationnel et les paramètres de coûts, délais, ressources consommées et valeur produite. Ils proposent une analyse des différents résultats obtenus qui rend maintenant possible d agir sur le bon endroit et au bon moment pour modifier une éventuelle tâche mal réalisée. Mais surtout, ces modules donnent le moyen de visualiser le comportement d un processus suite à une intervention ou à un changement effectué dessus en temps réel. Ce qui autorise à présent les managers d émettre une multitude d hypothèses sur les dysfonctionnements actuels des processus ou les améliorations possibles en ayant tout le loisir de modéliser le processus tel qu ils le conçoivent personnellement et d en simuler le fonctionnement en l exécutant (avec plusieurs instances) et en injectant les données souhaitées. Une sorte d environnement de test est proposé pour une meilleure reconfiguration de ses processus. Les logiciels de BPM jouent donc un rôle plus direct et plus important dans la réingénierie des processus opérationnels. 2.3 Rôles des solutions BPM Avant de citer quelques rôles des suites BPM, nous rappelons qu il faut toujours garder en tête une définition des processus. Nous citons celle proposée par l association française de normalisation (AFNOR) : «Un processus est une succession d activités réalisées à l aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit». Un processus présuppose : des éléments entrants mesurables, une valeur ajoutée, des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d acceptation, un caractère reproductible. 8

9 Les suites BPM qui sont donc un levier et un support pour les processus. Ils offrent la possibilité de : - Modéliser et concevoir les processus à travers un environnement de modélisation. - Exécuter les processus via un Framework qui repose sur un moteur de règle métiers qui régissent le comportement des processus et qui sont établis par les utilisateurs. Des interactions avec d autres systèmes tels des web services ou des bases de données de l entreprise sont aussi possibles. Des activités manuelles peuvent aussi être intégrées au cas où on est incapables de les automatiser. - Piloter et suivre simultanément les performances des processus grâce à des statistiques et des mesures restituées sous forme de tableaux de bords. Ce sont généralement des chiffres qui renseignent sur le temps d un cycle de processus, le taux de défaut de production et la productivité. - Analyser & Optimiser les processus, par exemple en détectant et en agissant sur les goulots d étranglement ou en réduisant les délais d accomplissement de certaines tâches. Ces fonctionnalités des outils BPM ont été mises au point dans le but de : - Contrôler et améliorer les processus et les sous-processus, en les rendant plus agiles. - Réduire les coûts liés aux ressources consommées par les processus en entrée. - Réduire les délais tout en produisant mieux afin d améliorer la productivité. - Améliorer la qualité des produits et services offerts par les organisations. - Isoler les informations utiles des masses de données disponibles aux utilisateurs. - Réduire ou supprimer la dépendance de l activité par rapport aux employés qui y sont affectés et améliorer la gestion et la capitalisation des connaissances. - Améliorer la collaboration entre les structures fonctionnelles d une même organisation et entre plusieurs organisations. - Réorienter l importance vers les clients des processus. - Automatiser autant que possible l activité et supprimer les tâches sans réelle valeur à l entreprise. - Permettre d aligner l opérationnel à la stratégie pour une meilleure gouvernance. - Mettre la technique au service des métiers pour de meilleurs résultats. 9

10 3. Quelques notions inhérentes au BPM Avant de rentrer dans le vif du sujet et présenter la méthodologie suggérée pour le choix d un outil BPM, il nous faut clarifier certaines choses et définir des notions qui tournent autour du BPM. 3.1 Des précisions pour une meilleure compréhension BPM ou outils BPM? Tout d abord, par abus de langage, nous avons tantôt cité le BPM comme étant une façon de manager dans l entreprise et voulions parler d autres fois des suites logicielles consacrées à la gestion des processus métiers. C est ce dernier sens qui sera cependant le plus souvent prépondérant étant donné la nature de notre étude BPM Vs. WORKFLOW Il ne faut pas confondre les outils BPM présent actuellement sur le marché avec les logiciels de WORKFLOW très répandus pendant les années 90 et qui ont été à la base destinés à jouer les mêmes rôles, certes, mais qui ne permettaient pas de concevoir et de réaliser rapidement des solutions complètes intégrant des interfaces utilisateurs et systèmes. Si les suites BPM réutilisent parfois des technologies présentes dans les moteurs de WORKFLOW, elles vont bien au-delà afin de permettre une gestion complète et un pilotage temps réel du processus et de ses performances Qu est-ce qui différencie une application BPM alors? Le BPM est donc l ensemble des techniques, méthodes et outils permettant d effectuer les actions citées plus haut : la construction, la diffusion, le contrôle, l analyse et l optimisation des processus opérationnels ; En passant par des interfaces utilisateurs, en utilisant un modèle de données unique et partagé, en suivant des règles métiers préétablies et en collaborant avec d autres systèmes de l organisation. 3.2 Définitions Voici quelques définitions qui nous seront utiles pour la suite du document : BPMI Business Process Management Initiative : Consortium international composé d organismes spécialisés dans le BPM et qui proposent des standards dans ce domaine. BPMN Business Process Modeling Notation : Norme de modélisation graphique, BPMN est un système qui comporte un ensemble d éléments qui représentent les tâches, les évènements, les acteurs etc. Il a été mis au point par la BPMI pour unifier les concepts liés aux processus et pour permettre aux analystes métiers comme aux développeurs et même aux utilisateurs de les comprendre, de les créer et de les manipuler. 10

11 BPMS Business Process Management System (ou Suite) : Ensemble logiciel destiné à formaliser les procédures qui font l'activité d'une entreprise dans le but de les automatiser et d accroître leur performance. BPEL Business Process Execution Language : Langage de programmation à balises dérivé du XML qui permet d exécuter et d orchestrer des processus et éventuellement de les faire dialoguer avec différentes applications dans une architecture orientée services. XPDL XML Process Definition Language : Langage de programmation dérivé aussi du XML qui permet de représenter sous forme de balises et d attributs différents processus. Ces représentations pourront être de la sorte importées dans différents modeleurs BPM. BAM Business Activity Monitoring : «Le concept de BAM comprend l'acquisition, l agrégation, l'analyse et la présentation en temps réel de données (typiquement des séquences de valeurs temporelles et leur évolution) associées à des processus d'entreprise Le BAM peut être employé indépendamment de l'existence d un outil BPM. Il consiste en une solution d entreprise destinée à fournir en temps réel un résumé de la situation des activités métiers aux responsables des opérations et la direction. Le but d'une solution BAM est, entre autres, de permettre une réaction au plus tôt grâce à un système d'alarmes en cas de dérive et, dans le meilleur des cas, pouvoir agir de manière proactive.» (Source : WIKIPEDIA) BPR/CPI Business Process Reengineering : Approche qui renvoie à l application d un Reengineering en permanence sur les processus opérationnel afin d assurer une amélioration permanente des résultats produits. 11

12 4. Comment choisir la suite BPM qui nous convient 4.1 Configuration actuelle du marché des BPM Comme nous l avons mentionné en introduction, il y a de plus en plus d éditeurs de suites BPM avec divers degrés de prise en compte des fonctionnalités liées au BPM. Voici quelques-uns des acteurs les plus connus du monde des applications BPM : BIZAGI, BONITA, B-PACK, PROCESS MAKER, TIBCO, W4, INTALIO, IDS SHEER (ARIS), MEGA, ORACLE, JBOSS JBPM, Teamwork (Lombardi) etc. Il est intéressant de voir aussi une représentation de la distribution des parts de marché de ce secteur fournie par le cabinet GARTNER, malgré qu elle date de 2005 : Il serait donc risqué d opter pour un éditeur sans en connaître les tenants et les aboutissants, surtout lorsqu on sait que la première des priorités des DSI actuellement est la performance des processus métiers. 12

13 4.2 Par où commencer? La communication et la diffusion d informations Lors d un projet d implémentation d une application métier, un fort besoin de rapidité et de déploiement se fait ressentir et pousse les chefs de projets à agir parfois dans la précipitation. Cela tout en cherchant à maintenir facilement et à un coût raisonnable la nouvelle application qui devra respecter les normes techniques adoptés par l organisation. Dans le cas d un projet lié à un logiciel de BPM, nous conseillons d abord d avantager l aspect communication sur le concept et les bienfaits du BPM qui risque de changer bien des habitudes et chambouler une organisation, chose qui, comme on le sait, n est pas vu du même œil et n est souvent pas bien accepté par tout le monde dans la société. Un des éditeurs de suites BPM (IDS SHEER) classe les entreprises en cinq catégories selon leur degré de maturité dans la gestion des processus métiers tel que c est représenté par le schéma ci-dessous qui est semblable à celui proposé par Yves CASEAU et qui reprend la nomenclature proposée par CMMI (Yves CASEAU, 2008). Il est donc plus que nécessaire de lancer une véritable campagne d information et de vulgarisation du BPM (Obligatoirement pour les 2 premières catégories citées plus haut) auprès des différents acteurs concerné par le futur changement et gérer ainsi les éventuels mécontentements (voir les volte-face) pouvant apparaître au lancement du projet. Evidemment, cela n est pas toujours facile à faire et il faudra persuader, par des exemples concrets basés sur des projets ayant abouti dans d autres organisations, de l intérêt de mettre en œuvre ce genre de programme. Différents moyens peuvent être employés à cet effet : réunions d information, présentations en ligne, dépliants etc Processus pilote Dans son livre Processus métiers et SI (Chantal MORLEY et al., 2007), Chantal MORLEY évoque un type de processus dit de pilotage qui «ne participe pas directement à la réalisation d une mission se traduisant par la production d un produit ou d un service. Il a pour but de veiller à la bonne marche de tout ou partie d une organisation. Pour cela, il utilise des informations produites par les autres processus. Il peut conduire à orienter ou reconfigurer certains processus». Il serait plus judicieux d élaborer une première étude sur un processus de ce type afin de ne pas en affecter d autres, et restreindre au maximum le périmètre d implantation sans pour autant le limiter qu à deux ou trois utilisateurs, cela pour permettre de vérifier l utilité du BPM dans la coordination des acteurs concernés. Dans tous les cas de figures, il faudra choisir un processus «cobaye» pour y construire une analyse à travers les différentes phases de tests et d implémentation des outils étudiés. 13

14 4.3 Les phases du projet Les bénéfices associés au pilotage réactif des processus métiers ne sont pas exagérés, mais l ampleur de la démarche est souvent sousestimée. Comme pour l urbanisation, il s agit d un changement de culture d entreprise, qui touche l ensemble de l organisation et s exerce sur de nombreuses dimensions. Yves CASEAU, Une fois notre «processus test» choisi, nous allons présenter les différentes étapes à franchir une à une en prenant compte des fonctionnalités propres à chaque phase. Il y aura certainement d autres paramètres spécifiques (relatifs au métier) à considérer dans la plupart des cas et qui ne seront pas cités du fait de l impossibilité de traiter tous les secteurs d activités bien entendu. Un travail de réflexion propre à chacun sera requis pour la réalisation d une étude plus complète et personnalisée Présélection technique, fonctionnelle et..commerciale! La première phase consiste à réduire le nombre de logiciels susceptibles de faire partie de notre étude comparative afin d en sélectionner qu un nombre restreint, et en vue de limiter d une part les efforts consentis aux différents essais, et d autre part de respecter les contraintes liées à l environnement de l organisation concernée. Ces contraintes peuvent être d un ordre technique ou fonctionnel tel que : Les systèmes d exploitation pris en compte L architecture réseau Serveurs web Serveurs d applications Systèmes de gestion de bases de données Disponibilité de connecteurs vers des systèmes spécifiques Langage de programmation utilisé Des contraintes qui sont plus liées aux habitudes et à la culture de l entreprise peuvent aussi peser sur le choix des suites BPM à tester, voire des préférences commerciales telles que : Les relations et l entente avec les éditeurs (fournisseurs) Les licences proposées (et l accès au code source): Propriétaires ou Open Source ; Gratuites ou payantes ; Annuelles ou perpétuelles Documentation et/ou tutoriels disponibles, formations en ligne, accompagnement Communauté autour du logiciel (en nombre de personnes et en volume d activité) Les références clients des éditeurs (ex : rechercher des sociétés du même secteur d activité et se renseigner sur la solution BPM adoptée, faire un Benchmark) En outre, on peut déjà écumer les applications selon les fonctionnalités présentes (ou pas) tel que les modules de BAM, les relances automatiques, la possibilité de modéliser et d exécuter le processus dans le même Framework etc. Ce dernier point est important car il existe des éditeurs qui ne proposent que l un ou l autre, ou bien les deux séparément (modélisation et exécution). 14

15 4.3.2 La modélisation des processus L environnement permettant de représenter graphiquement les activités et les processus est un critère primordial dans notre choix. Il est en effet constamment utilisé et reflète le mode de fonctionnement de l application. C est dans ce module qu on aura à modéliser et à réaliser une abstraction des tâches accomplies selon notre vision de la chose. Il sera autant accessible aux gens du métier qui devront le documenter le processus le plus possible et en décrire les moindres détails, qu aux responsable des phases futures du développement et paramétrage de l application dans le BPM. Le langage qui y est utilisé doit être de préférence standardisé, l on préconise l usage de la norme BPMN qui est de plus en plus utilisée et qui semble répondre à la plupart des besoins exprimés dans la modélisation des processus. L objectif demeure la possibilité de migrer ou d évoluer dans d autres environnements de modélisation ou d outils BPM dotés de moteurs d exécutions compatibles BPMN/BPEL. Si le but de la démarche est d étendre le BPM à toutes les parties de l organisation, il est vivement conseillé d avoir un modeleur capable de gérer les collaborations entre différents processus et de matérialiser ces échanges graphiquement. Une fois qu on a modélisé un processus, on aura sans doute à le présenter à des dirigeants ou à des collègues qui s intéressent à notre projet. Certains logiciels proposent la possibilité de projeter des diapositives construites à partir de fragments de processus, cela peut s avérer utile quelquefois. Mais pour parer à toute éventualité, il vaudra mieux choisir un outil qui dispose de la fonction de documentation des processus qui permet renseigner chaque détail concernant les activités acteurs Jalons et de faire des imports/exports de ces données en différents format (Word, PDF, XPDL etc.). Certain éditeur propose même de publier ces modèles sur des portails internes (comme SHAREPOINT) ou via des sites web ou autre WIKI. Enfin, la modélisation peut s avérer fort ennuyeuse et nous prendre beaucoup de temps lorsque le logiciel ne sauvegarde pas automatiquement, surtout lorsqu on fait une fausse manœuvre par inadvertance et qu on perd ainsi toute une journée de travail (croyez-moi c est du vécu!!). Ces détails auront beaucoup d importance à plus grande échelle Le modèle de données Référentiel Nous avons déjà mentionné que l un des intérêts du BPM est la mise à disposition des employés des informations utiles et agrégées pour éviter de perdre du temps en se perdant dans des masses de données encombrantes. Ceci passe inévitablement par le maintien d un référentiel unique et partagé par les processus et acteurs concernés qui se limitera aux informations nécessaires à l activité. Certains outils nous donnent la possibilité de construire nous même un modèle de données selon notre perception sous forme de tables relationnelles (type MCD), alors que d autres proposent un remplissage au fur et à mesure, suivant la création des tâches/activités. Les liens sont par la suite générés automatiquement par l outil qui les fournira aux développeurs lors de la création des interfaces de la future application. 15

16 4.3.4 La création des interfaces utilisateurs Le critère essentiel lors de cette étape est d avoir un accès facile et intuitif aux données que nous avons établies à l étape précédente. Les outils peuvent cependant différer les uns par rapport aux autres dans la manière de procéder pour construire les interfaces. On peut utiliser du code pur, du glisser/déplacer, piocher les données directement à partir du modèle construit ou bien les définir et les lier ultérieurement au modèle. Ces deux dernières façon de faire peuvent être très utiles dans quelques cas, en particulier lorsqu on imagine des données à rajouter aux formulaires à construire au moment où on les développe alors qu on y avait pas pensé lors de la construction du modèle. Il peut y arriver de rencontrer des outils qui offrent la possibilité de personnaliser ses formulaires selon la charte graphique de son entreprise, cela améliore le rendu final et on obtient alors une application «maison» qui aura le mérite de ne pas trop dépayser les futurs utilisateurs. La navigabilité y joue aussi un rôle important. Veuillez vérifier la présence de mise en page avec des onglets ou des groupements de données qui facilitent la lecture des formulaires Le moteur de règles métiers Le moteur de règles est le cerveau des applications BPM. Il représente l ensemble des algorithmes d automatisation des prises de décisions qui permettent de tracer les différents chemins empruntés par un processus. C est aussi le déclencheur des activités/actions et des alertes automatiques ( s, warnings) lorsque le processus se trouve dans un état particulier prédéfini par l utilisateur. Tous les calculs, les traitements de données, les contrôles et les assignements se font via le moteur de règles. L agilité de l application finale dépendra de la flexibilité et de la puissance de ce moteur. L utilisation d un moteur de règles métiers apporte les bénéfices suivants : - Assurer la conformité avec la réglementation ; - Adapter rapidement le processus suite aux modifications (temporaires ou définitives) de la politique (globales ou par services) ; - Gagner en autonomie, donc en efficacité, en offrant la possibilité aux chefs de service d apporter des modifications au processus vertical en fonction de leurs besoins. Jérôme BESSON, (Product Manager VDoc Software) Il faut donc veiller scrupuleusement à vérifier l adéquation du moteur disponible dans une suite BPM avec les besoins métiers des processus à implémenter. S il y a des traitements spécifiques à programmer, il se peut que cela nécessite une intervention sur les couches inférieures du logiciel et donc une expertise technique sera requise. (BDD, Batchs ) Ce module doit être parfaitement maîtrisé si on veut devenir capable de s adapter très rapidement au moindre changement qui survient, sans avoir à retoucher à la modélisation des processus. Car les règles peuvent changer à tout moment et évoluent dans le temps causant généralement une redéfinition totale ou partielle des processus. Une enquête d IDC de début 2005 reflète que «plus de la moitié des entreprises qui n utilisent pas de solution de gestion des règles métier modifieraient leurs processus métier plus fréquemment si elles pouvaient réaliser ces changements plus simplement et de manière plus économique.» La modélisation des règles doit se faire donc de préférence en syntaxe naturelle, afin que les responsables métiers puissent aisément les faire évoluer. 16

17 4.3.6 Le déploiement et l intégration au système existant Une fois qu on aura alimenté l application avec nos règles métiers, il faut penser à la phase de déploiement avec tout ce que cela implique comme prérequis techniques. Mieux vaut prévoir plusieurs environnements de déploiement afin de dissocier les étapes de développement, tests et production. Concernant la greffe de l outil BPM au SI existant, il nous semble capital de choisir un environnement pouvant communiquer via des web services. Même si cette technologie n est pas encore implémentée dans l organisation concernée, cela se fera inévitablement en raison de l évolution actuelle que connaît ce procédé ainsi que les standards XML. Différents connecteurs à des applications tierces sont proposés par des éditeurs en natif pourront être utiles dans l optique d incorporer le BPM parmi l existant d une organisation, nous pouvons citer parmi eux les connecteurs aux : - Bases de données (pour la récupération des informations) - Annuaires LDAP - Serveurs de messageries - Systèmes de gestion des fichiers - Applications en lignes (Réseaux sociaux, Google Apps ) - Systèmes BI/ETL - D autres outils BPM ou de modélisation de processus Enfin, il est possible dans certains cas de coder soi-même ses propres connecteurs à ses applications métiers. C est vrai que c est plus efficace et plus rapide de disposer de connecteurs prêts à être utilisés, mais cela peut servir parfois lorsqu on dispose d applications internes incontournables L exécution des processus Nous rappelons encore une fois qu il vaut mieux disposer d un moteur d exécution compatible avec la norme BPEL pour la réutilisabilité. À l exécution des processus, on s intéressera premièrement à la présentation de la page d accueil de l application et la manière avec laquelle les instances créées sont affichées aux utilisateurs. Les cas sont souvent présentés en liste ou comme une boite mail. On peut parfois paramétrer les données concernant les processus à afficher à l accueil. Un indicateur permettant de connaître l état d une instance donnée (traitée, en attente ou en retard) est vivement recommandée, ainsi que la fonction de visualisation du WORKFLOW et des enchainements suivis par l instance. La gestion des profils utilisateurs est aussi à prendre en considération. Nous pouvons soit se connecter et puiser directement les données de l annuaire de l entreprise, ou bien construire au fur et à mesure une liste d acteurs/hiérarchie/services dans le cas de l inexistence d un pareil annuaire afin de pouvoir gérer l attribution des tâches aux acteurs attachés aux processus déployés. L affectation ainsi gérée répond à un besoin de flexibilité requis par le moteur de règles métiers qui doit savoir à chaque moment qui doit faire quoi, et d autre part à un souci de sécurité (qui a fait quoi) pour l application avec la sauvegarde des fichiers de logs et la possibilité d y effectuer des contrôles et audits. 17

18 4.3.8 La supervision des activités Lors de cette étape, il faudra mettre l accent sur la nécessité de disposer d indicateurs d activité pertinents pour le pilotage de ses processus. Au-delà des outils statistiques disponibles dans la plupart des logiciels qui intègrent un module de BAM, un besoin se fera vite ressentir en termes d informations taillées sur mesure à son activité. Il faudra donc penser à vérifier la présence de fonctionnalités de paramétrage et de personnalisation des requêtes spécifiques pour disposer d un tableau de bord efficace. Beaucoup d éditeurs se tournent désormais vers le monde du décisionnel en intégrant des analyseurs multidimensionnels appliqués aux données recueillies quotidiennement. Les indicateurs de performance peuvent concerner le processus au niveau macro, comme ils peuvent renseigner de l état des tâches les plus élémentaires en exposant leur nombre, durée, taux de retard...etc. Les différents graphes et courbes doivent être clairs, lisibles et dans un format qu on pourra exporter car ils sont à la fois le reflet de l «état de santé» du système et la vitrine du BPM auprès des décideurs. On peut trouver certaines applications munies de générateurs dynamiques de graphes qui s adaptent à chaque changement d état d un processus. Enfin, il existe des modules de BAM indépendants des outils de BPM mais qui s y intègrent sans grand effort (HP, BIZTALK etc.), qui sont plus robuste et destinés à traiter un plus grand volume de données Autres facteurs importants D autres critères de choix indépendant des phases de mise en place du BPM sont à prendre en considération, nous en citons quelques-uns à titre d information : La sécurité de l application Ergonomie / Convivialité / Facilité d utilisation Support / Durée de vie / Gestion des upgrades et versions Code Vs. Glisser/déplacer, sachant qu un temps énorme est économisé en utilisant la deuxième option mais qui n est hélas pas toujours la solution adoptée. Gestion du changement organisationnel La dualité technique/métier Visualisation de la charge globale de travail / Ressources disponibles Intégrité des données Cette liste n est bien évidemment pas exhaustive, mais elle résume avec toutes les phases qu on a repassées en vue les principales préoccupations, besoins et attentes des organisations intéressées par le concept du BPM. 18

19 Conclusion Au cours de cette étude réalisée tout au long de l année, nous avons rencontré de nouveaux concepts qui sont d actualité dans les entreprises et le milieu professionnel, et qui attirent de plus en plus d adeptes en raison de l efficacité qu ils permettent d acquérir et des résultats qui en découlent en des temps records. C est pour cela que nous avons orienté notre travail de façon à le présenter en forme de guide réservé aux chefs de projets ou aux chefs de service conscients de la nécessité de disposer de processus robustes et agiles à la fois, et qui croient en la nécessité d outiller ces processus afin de mieux les comprendre et d être réactifs aux changements qui s opèrent dans leur environnement. Le pilotage et l optimisation des processus opérationnels étant une nécessité absolue, et remarquant une explosion de l offre des environnements de développement des applications de BPM, il fallait donc proposer une démarche pratique qui se base sur une expérience acquise lors d un projet de déploiement d un BPM. D autres pratiques peuvent compléter cette méthode, car le monde du BPM n en est qu à ses débuts et n atteindra sa maturité que lorsque les suites logicielles BPM seront bien intégrées dans les SI aux cotés des ERP, CRM etc. Il n en reste que ces pratiques tourneront principalement toujours autour des phases critique de la gestion des processus métiers que sont la conception des processus avec le design graphique, l exécution, la supervision et l optimisation, avec un intérêt plus ou moins prononcé pour telle ou telle étape du cycle selon le profil de l utilisateur du BPM. Ceci dit, la réussite du concept demeure irrévocablement liée à celle d autres pratiques et technologies tel que le SOA, l urbanisation et la bonne gouvernance. 19

20 Références Bibliographie Les bases du BPM pour les nuls : Découvrez la gestion des processus métiers Edition spéciale SOFTWARE AG ; Kiran GARIMELLA, Michael LEES, Bruce WILLIAMS Editions WILEY Publishing. ISBN : Ingénierie des processus métiers : De l élaboration à l exploitation ; Patrice BRIOL Disponible gratuitement au téléchargement sur Urbanisation, SOA et BPM Le point de vue d un DSI (3 ème édition) ; Yves CASEAU Editions DUNOND Juin ISBN : Processus métiers et S.I. (2 ème édition) ; Chantal MORLEY, Jean HUGUES, Bernard LEBLANC & Olivier HUGUES Editions DUNOD Novembre ISBN : Designing the customer-centric organization: a guide to strategy, structure, and process (1 ère édition); Jay R. GALBRAITH Editions JOSSEY BASS/WILEY Le Reengineering ; Michael HAMMER & James CHAMPY Editions DUNOD (4 ème édition 1993). ISBN : Optimisation du processus d approvisionnement en environnements informatiques & mise en place d un outil BPM ; Rapport de stage de Master 2 MIAGE Lamine GHEMATI Université Paris Ouest Nanterre La Défense Publications académiques Collaboration des Processus Métiers dans les Echanges inter-entreprises (B2B) basée sur le Web Service Resource Framework (WSRF) du Grid, thèse de magistère réalisée par Melle Lydia Nadia KHELIFA Institut National d Informatique (ALGER) Février Mise en œuvre d'un management des processus : Cadre théorique et pratique managériale ; AVERSENG CELINE Professeur Agrégée doctorant CREGOR IAE de Montpellier Université de Montpellier II - celine.averseng@univ-montp2.fr Gérer et reconfigurer les processus de l entreprise ; J. Akoka, I. Comyn-Wattiau Articles de la revue trimestrielle Système d Information et Management N 3, Vol : Aligning Business and System Functionality through Model Matching; Colette ROLLAND Centre de recherche en informatique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne. Enrichissement de la modélisation des processus métiers par le paradigme des systèmes multi agents ; Denis BERTHIER, Chantal MORLEY & Michel MAURICE-DEMOURIOUX INT/GET Groupe des Écoles des Télécommunications. What are the secrets of successful Process Modelling? Insights from an Australian Case Study; Wasana BANDARA & Michael ROSEMANN School of Information Systems, Queensland University of Technology, Brisbane, AUSTRALIA. Performance des processus de coordination à distance: une approche exploratoire; Valérie MICHAUX Docteur en Sciences de Gestion, Professeur REIMS Management School, Chercheur au CRGNA LAGON Université de NANTES. Caractérisation des dispositifs d interdépendance organisationnelle et mutualisation : le cas des centres d appels virtuels ; Cécile CLERGEAU & Frantz ROWE Université de NANTES. 20

21 Université de Paris Ouest Nanterre La Défense Mémoire de fin d études Master 2 Professionnel MIAGE Agilité des systèmes d information et E-Business Réalisé par : Lamine GHEMATI (lamine187@gmail.com)