L offré Cloud ét la pérformancé dés DSI : un modé lé d innovation a réproduiré pour lés dé ploiéménts logiciéls

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1 Dé ploiémént logiciél Les Livres Blancs de MARTE L offré Cloud ét la pérformancé dés DSI : un modé lé d innovation a réproduiré pour lés dé ploiéménts logiciéls Quelques questions désagréables, et leur réponse, que votre DG ne manquera pas de vous posez sur la performance de votre DSI en consultant l offre Cloud. Livre blanc rédigé par Alain Sacquet Décembre 2013

2 L offre Cloud et la performance des DSI : un modèle d innovation à reproduire pour les déploiements logiciels On sait que le Cloud est un des quatre éléments majeurs de la transformation digitale, avec l ultra mobilité, les réseaux sociaux et les données massives. Mais à y regarder de près on remarque aussi qu il pose crûment la question de la performance interne du fonctionnement courant de la DSI. Pour répondre à ce défi, les centres de services de transformation apparaissent comme le levier idéal de l innovation technologique, ainsi que l illustre ci-dessous l exemple de la refonte des déploiements applicatifs. L offre Cloud L informatique dans les nuages est l'accès, en général via internet, à la demande et en libreservice, à des ressources informatiques partagées et configurables, facturées selon l usage. Cette définition montre à elle seule que le Cloud relève des solutions d externalisation informatique les plus prometteuses puisqu il dispense son utilisateur d investir dans des bâtiments, du matériel, mais également des licences1. Les 1 Voir aussi le livre blanc «externalisation informatique, les dix questions que votre DG va vous poser» dépenses de fonctionnement sont de plus ajustables aux besoins ce qui en renforce encore la séduction. Cette offre n en a pas moins des détracteurs qui soulignent notamment les problèmes juridiques de la délocalisation des données, les inquiétudes quant à leur confidentialité dans des environnements mutualisés et les risques opérationnels qu une interruption du service de télécommunication fait planer. De plus, l offre dédiée aux plateformes, c'est-à-dire incluant des outils de middleware audessus de la couche système, manque encore de maturité et de précision dans ses engagements de service. Ajoutons enfin que toutes les applications développées dans l entreprise ne sont pas 2 Décembre 2013

3 Le Cloud comme modèle d innovation pour la DSI susceptibles de tirer parti de la «scalabilité» de l infrastructure, ni ne présentent la résilience suffisante pour être lancées dans le vaste Cloud : une architecture adaptée leur est nécessaire. L idée de partager des ressources informatiques, et historiquement de la puissance de calcul remonte en fait aux débuts de l informatique et du «time sharing», à l époque des premiers grands ordinateurs. L offre Cloud n en est pas moins une innovation dont on peut reconnaître les caractéristiques : D une part, une double percée technologique constituée par l internet et la virtualisation qui permet de mettre à profit des ressources inégalement utilisées dans des «datacenters» classiques, et d autre part le modèle d affaire du paiement à la consommation. Percée technologique, opportunité de meilleur emploi des ressources et business model : le trépied habituel de l innovation est bien là. Cette innovation a-t-elle déjà trouvé son marché? Les failles de sécurité de l internet, les risques sur la confidentialité des données seront-ils des limites sévères à sa diffusion? L intérêt financier est-il durable? Les plateformes standards fixent la liste des composants techniques utilisables qu elles ne proposent que dans leurs versions récentes. Vontelles s imposer face au sur mesure, tout comme la mythique Ford T uniquement noire a révolutionné l industrie automobile, ou bien certaines parties de l offre du Cloud ne seront-elles qu une mode? L avenir n est-il pas plutôt au Cloud privé où le réseau interne évite les intrusions malveillantes et où l entreprise protège les données en son sein? Le Cloud comme modèle d innovation pour la DSI Autant de questions que l on peut se poser, mais qui n enlèvent rien au caractère innovant du nuage. En effet, l impact sur la DSI dépasse la nature technique propre de l offre et tient tout autant au cocktail de propriétés suivantes qui caractérise une innovation percutante : un ensemble de services cohérent et conséquent, au périmètre suffisamment précis et intuitif un mode de sollicitation simple, à la demande une opportunité de gain de productivité (échelle, gamme, mutualisation, outillage) due à l amélioration technologique La fixation de prix en euros et l élasticité du coût pour les clients internes, notamment en cas de baisse de l activité de la DSI Au moins un acteur jouant le rôle de catalyseur susceptible de saisir l opportunité technologique et de proposer le modèle d affaire «à la demande». Ce rôle est tenu par les fournisseurs externes dans le cas du Cloud. Ces caractéristiques font la valeur de l offre Cloud et transforment la vision que les métiers ont de la DSI, des services qu elle doit rendre et de l organisation qu elle doit avoir pour les fournir. 3 Décembre 2013

4 La question posée par le Cloud à la performance de la DSI La question posée par le Cloud à la performance de la DSI Ainsi, si la DSI se pose des questions sur le Cloud, le Cloud lui en pose aussi sur sa performance et son agilité. La transformation de l offre des fournisseurs de matériels et d applications en offre tarifée à l usage, c'est-à-dire ce que les économistes appellent la «servicisation» de leur modèle d affaire, déplace les lignes et va probablement inciter les directions générales à aiguillonner l organisation des activités de leur DSI sous forme de services refacturés, au moins autant qu ITIL et la méthode ABC ne l ont fait ces dernières années. L amélioration radicale des services de gestion d infrastructure Que répondre en effet au DG, qui au-delà du choix d un Cloud hybride, public ou privé se demande pourquoi sa DSI n a pas remarqué spontanément qu elle pouvait proposer formellement des services regroupés autour de la gestion des infrastructures, des plateformes et des progiciels alors qu il s agit d activités quotidiennes, mises à contribution pour tous les projets et les applications en production? Comment aider son directeur général à répondre aux directeurs métiers qui souhaiteront démarrer rapidement des projets en contractant directement avec des fournisseurs externes d infrastructure et une SSII? Quel benchmark leur opposer? On aurait pu s attendre à une innovation équivalente au Cloud au sein des grandes DSI, basée sur la même technique de virtualisation, débouchant sur un fonctionnement plus compétitif en termes de sécurité, mais tout aussi réactif, organisé et clair sur son prix que le sont les offres marchandes. Or, combien de DSI, même lorsqu elles tiennent un catalogue des plateformes autorisées, disposent-elles d un prix de revient interne de la mise à disposition d une infrastructure précise, ou d un modèle analytique du coût d un environnement SIEBEL avant personnalisation? Combien de projets ont-ils des budgets dans lesquels ces lignes apparaissent en euros? D autres ensembles d activités peuvent-ils être améliorés de la même façon? Plus largement, au-delà des nuages et sans viser nécessairement une démarche d externalisation, un directeur général peut pressentir que d autres ensembles de services doivent être tout à fait susceptibles d une amélioration similaire à celle apportée par le Cloud pour la mise à disposition de l infrastructure. Mais comment identifier les activités fréquentes pouvant donner lieu à des services à la demande dont une innovation technologique judicieusement mise en œuvre baisserait les coûts globaux et faciliterait la tarification interne? Comment les identifier? La réponse définitive à cette question réside dans les démarches d innovation continue qui institutionnalisent la détection des opportunités d innovation et leur mise en œuvre. A défaut de ces démarches d envergure, un schéma modeste mais éprouvé consiste à suivre les évolutions des outils et des logiciels que l on emploie, pour détecter si leur amélioration ne pourrait pas donner lieu à une transformation organisationnelle qui en potentialiserait les effets. Plus simplement encore, les salons professionnels, la réflexion interne avec les opérationnels, l exemple d innovations réalisées dans d autres 4 Décembre 2013

5 L amélioration radicale des déploiements applicatifs entreprises et les démarches de benchmark, ainsi que la rencontre avec les éditeurs, les consultants ou la lecture de la presse spécialisée (!) permettent d identifier les innovations incrémentales à évaluer. Cet article propose à ce titre de décrire l amélioration que le processus de déploiement des logiciels et de mise en production peut connaitre, lorsque l on prend pour modèle le schéma d innovation du Cloud. Ce processus est nommé «release and deployment management» dans ITIL et constitue une activité proche de la gestion des infrastructures. L amélioration incrémentale, progressive mais radicale des déploiements applicatifs Les déploiements applicatifs au sein d une DSI peuvent être améliorés d une manière radicale, bien qu incrémentale et progressive en utilisant la manière détaillée ci-dessous, fruit de nombreuses années d expérience, qui satisfait point par point les critères d innovation qui ont fait le succès du Cloud : périmètre du service intuitif, simplicité de la demande, innovation technologique, élasticité du coût et existence d acteurs de la transformation. Le périmètre du service de déploiement Pour qui intervient dans une DSI, le déploiement d application est un sujet précis, quasiment intuitif qui correspond immédiatement à un ensemble de services opérationnels dont ITIL garantit la cohérence. Dans certains cas, le fonctionnement de la DSI doit être aménagé pour que le périmètre de ces services soit suffisamment conséquent. :Le ROI de l automatisation ne peut intervenir que si le fonctionnement cible porte sur l ensemble des environnements d intégration, de qualification, formation et non pas seulement sur les environnements de production et de préproduction. Le périmètre sera donc constitué de toutes les activités allant depuis la livraison des projets pour l intégration et la qualification, jusqu au déploiement sur les environnements de recette. Les mêmes procédés seront utilisés par les exploitants en charge de la mise en production. Ces activités portent sur la «couche applicative», c est-à-dire tous les composants logiciels livrés par les Etudes à l exclusion des «socles techniques» correspondant aux packages éditeurs. Le périmètre prend en compte tous les environnements de qualification et recette, toutes les applications, les versions majeures du système d information et les correctifs, les projets et les maintenances, ainsi que toutes les mises en production. Il correspond à une mission simple : L objectif est le déploiement rapide des composants applicatifs, avec une parfaite maîtrise des différentes versions installées à tout moment sur les environnements de recette et de production. Un mode de sollicitation simple, à la demande La sollicitation du service est simple dès lors que le périmètre de service est arrêté et que l objectif d une interface ergonomique avec les utilisateurs a été retenu. Une opportunité de gain de productivité due à l amélioration technologique des outils de déploiement L ingrédient technologique de l innovation est l arrivée sur le marché d un ensemble d outils dédiés aux déploiements dont les fonctionnalités sont désormais très intéressantes. Citons Nolio 5 Décembre 2013

6 L amélioration radicale des déploiements applicatifs commercialisé par Computer Associates et Serena, UrbanCode Deploy d IBM, DeployIT de Xebialabs, Application Deployment de BMC pour les éditeurs leaders sans oublier l offre Open Source. La complexité croissante des déploiements Les fonctionnalités proposées découlent d une l analyse consensuelle en quatre points de la complexité croissante des déploiements : 1) L activité de déploiement augmente et prend différentes formes du fait des mises en production correctives, des versions majeures mensuelles et mineures hebdomadaires ainsi que des mises en production Agile en continu. 2) Pour les tenants des méthodes Agile et le mouvement «DevOps» qu ils ont initiés, la lenteur d installation sur les différents environnements post développement constitue un goulet d étranglement vers la mise en production fréquente des fonctionnalités développées en «sprint». Les équipes de Développement et les Opérations doivent être fédérées autour d un processus outillé de déploiement. Pour les autres parties prenantes de la DSI, la mise en production trimestrielle des versions majeures du système d information représente une pointe de charge et un risque tel qu elle doit être industrialisée et outillée. 3) La complexité de l architecture technique des applications n-tiers et les dépendances à respecter entre les différents éléments rendent les séquences de déploiement plus délicates 4) La diversité des infrastructures techniques des environnements de test, reposant sur du Cloud, et de production, mettant en œuvre des clusters, impose de variabiliser les procédures en fonction des infrastructures de chaque environnement. Les fonctionnalités du déploiement Les fonctionnalités présentes dans l un ou l autre des outils qui découlent de cette analyse peuvent être regroupées en quatre ensembles :. Si vous désirez télécharger la suite de ce livre blanc, cliquez sur ce lien. 6 Décembre 2013

7 A propos de MARTE Conseil Les DSI améliorent sans cesse leur performance opérationnelle au service des métiers et adaptent sans relâche leur fonctionnement. MARTE accompagne ces évolutions par des interventions de conseil et d expertise permettant de transformer en mode service, d optimiser ou d opérer les processus clé de l ingénierie : gestion de projets ingénierie des développements et framework gestion des déploiements et des configurations logicielles les processus d IT Service Management Vous pouvez aussi bénéficier auprès du cabinet MARTE Conseil de diverses prestations de cadrage, de pilotage et de mise en œuvre de vos projets de constitution de centres d intégration, de qualification et de test. MARTE Conseil intervient également dans le domaine de l architecture d entreprise et de la gouvernance du SI : Architecture d entreprise : Cadrage, mise en œuvre et fonctionnement de Centres de Services d Architecture d Entreprise Externalisation : Prestation de tierce partie et d AMOA pour l externalisation ou le repositionnement de votre recours à la sous-traitance Business Activity Monitoring : Solutions de suivi de l activité en production des processus d affaire critiques du point de vue des métiers, qu ils prennent la forme de traitements événementiels, de traitements par lot ou de solutions hybrides Gouvernance : pilotage budgétaire, gestion de portefeuille de projet, pilotage de programme, organisation de la DSI La complémentarité des consultants en système d information et des directeurs de projets techniques permet à MARTE de vous apporter des solutions intégrées depuis la recommandation jusqu à la mise en œuvre, dans le cadre de prestations classiques ou à travers la constitution de centres de services de transformation. La déontologie et l indépendance de MARTE vous assurent une prestation sans biais. Contact MARTE Conseil 7, rue des Huissiers, Neuilly Téléphone : Site Web : 7 Décembre 2013

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