énie avec Scrum, Lean, extreme Programming

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1 énie ogiciel Véronique Messager Préface de Jean Tabaka Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, extreme Programming Groupe Eyrolles, 2007, 2009, 2010, ISBN : Groupe Eyrolles, 2013, pour la nouvelle présentation, ISBN :

2 Table des matières Introduction Chef de projet : un métier complexe Le chef de projet multicompétent Maîtriser les techniques de gestion de projet Comprendre l environnement de chaque projet Manager les hommes La solitude du chef de projet La certitude de l incertitude Accepter l incertitude S adapter Anticiper Gérer un projet : mission (im)possible? CHAPITRE 1 Diagnostiquer sa gestion de projet Les questions à se poser Question 1 : la vision du projet Question 2 : le délai de réalisation Question 3 : l expression des besoins Question 4 : les relations avec la maîtrise d ouvrage Question 5 : la planification du projet Question 6 : l élaboration du planning Question 7 : le suivi du projet Question 8 : le reporting Question 9 : les tests Question 10 : le contrôle qualité Question 11 : la gestion des changements Question 12 : le rythme des livraisons

3 X Gestion de projet agile Question 13 : la satisfaction des clients Question 14 : la répartition des rôles Question 15 : la productivité de l équipe Question 16 : la gestion des sous-traitants Question 17 : la gestion des équipes off-shore Question 18 : la méthodologie de gestion de projet Question 19 : vous, chef de projet, vous diriez Question 20 : en résumé, si vous êtes objectif, vous diriez que vous êtes 24 Analysez la tendance de vos résultats Analyse globale Analyse détaillée par question CHAPITRE 2 Méthodes traditionnelles ou méthodes agiles? Limites des approches classiques Caractéristiques d une approche «en cascade» Les failles d une approche «en cascade» Une alternative : les méthodes agiles Qu est-ce qu une méthode agile? Origine et valeurs des méthodes agiles Principes des méthodes agiles Principales méthodes agiles Avantages des méthodes agiles Synthèse des différences fondamentales entre approche traditionnelle et approche agile L organisation agile CHAPITRE 3 Recueillir efficacement les besoins Pourquoi est-ce si difficile? Une mauvaise communication L illusoire exhaustivité La défaillance du client Partager une vision Vers une collaboration efficace avec le client Les compétences «techniques» ou savoir-faire Les compétences comportementales ou savoir-être

4 Table des matières XI Faire émerger les besoins Ce qui doit être exprimé L émergence des besoins La boucle de feedback Les techniques de recueil Formaliser les besoins Pourquoi formaliser les besoins? L approche IEEE Les cas d utilisation d UML L approche par les user stories Quelle technique choisir : user story ou use case? Le product backlog Hiérarchiser les besoins Le bénéfice financier attendu Le coût de développement estimé L opportunité d apprentissage pour l équipe Le risque de développement Le degré de satisfaction du client Ce qu il faut retenir CHAPITRE 4 Planifier son projet Pourquoi planifier? Définir sa stratégie de planification L approche prédictive : tout planifier au début L approche adaptative : planifier au fil de l eau Définir une enveloppe globale Avec une démarche prédictive Avec une démarche agile Fiabiliser sa démarche d estimation Planifier avec une démarche prédictive Étape 1 : estimer le délai Étape 2 : estimer le coût Étape 3 : recenser les activités Étape 4 : calculer la durée des activités Étape 5 : ordonnancer les activités Étape 6 : établir le planning Étape 7 : ajuster le planning

5 XII Gestion de projet agile Planifier avec une démarche agile Niveau 1 : vision du produit Niveau 2 : «roadmap» ou jalon Niveau 3 : plan de la release Niveau 4 : plan de l itération Niveau 5 : cycle quotidien La technique Pomodoro Ce qu il faut retenir CHAPITRE 5 Suivre et piloter son projet Quels indicateurs suivre? La performance La qualité Les risques Comment suivre ces indicateurs? Mesurer la performance Suivre la qualité Suivre les risques Comment présenter ces indicateurs? Comment piloter le projet? Ce qu il faut retenir CHAPITRE 6 Gérer les hommes Constituer l équipe Définir les rôles et responsabilités Déterminer la composition de l équipe Contracter les ressources Animer l équipe En leader En facilitateur Développer la collaboration Créer un environnement de travail efficace Gérer des équipes multiples ou distantes Gérer les sous-traitants Ce qu il faut retenir

6 Table des matières XIII CHAPITRE 7 Adopter une approche agile Dresser l état des lieux Recenser les zones de dysfonctionnement Poser les bonnes questions Risques ou facteurs clés de réussite? Fixer des objectifs réalistes Comment mesurer le succès de la démarche? Quels sont les symptômes de l échec de la démarche? Comment démarrer? Désigner le projet pilote Nommer un «champion» Choisir la méthode Choisir les pratiques Choisir les outils Évaluer et adapter Communiquer Initialiser la conduite du changement Pourquoi faut-il accompagner le changement? Résistance ou enthousiasme? Qui convaincre? Arguments contre objections Les apports d un coach Pour le chef de projet Pour l équipe Conclusion Et dans le cadre D un contrat au forfait? D une démarche CMMI? D un environnement traditionnel résistant D un projet offshore? Ce qu il faut retenir Épilogue ANNEXE A Présentation des experts Christophe Addinquy

7 XIV Gestion de projet agile Claude Aubry Jérôme Barrand Laurent Bossavit Antoine Contal Élisabeth Ducarre Marc Dumonte David Gageot Jean-Claude Grosjean Marie-Pia Ignace Freddy Mallet Régis Medina Pascal Pratmarty Alain Pujol Jean Tabaka Dominic Williams ANNEXE B Les outils de gestion de projet Planification, suivi de projet Outils spécifiques dédiés à la gestion de projet agile Gestion de la connaissance, communication Wikis et blogs Chat et messagerie instantanée Conférence électronique ANNEXE C Glossaire ANNEXE D Bibliographie Gestion de projet «classique» Gestion de projet itérative ou agile Lean Agilité, management des équipes et des hommes, coaching Index