Les restructurations d entreprises et leur impact sur la santé : exemples d approches innovantes en entreprise

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1 Étude des pratiques innovantes en matière de restructuration en Europe Les restructurations d entreprises et leur impact sur la santé : exemples d approches innovantes en entreprise Thomas Kieselbach et Debora Jeske Institute for Psychology of Work, Unemployment and Health (IPG), Universität Bremen Ce rapport a été réalisé dans le cadre du projet MIRE «Monitoring Innovative Restructuring in Europe» qui a pour objet d étude les pratiques innovantes en matière de restructuration en Europe. Coordonné en Allemagne, ce travail est le résultat de la coopération entre l IPG (Institute for Psychology of Work, Unemployment and Health à l université de Brême) et l IAT (Institut Arbeit und Technik de Gelsenkirchen). Le projet MIRE a pour but de repérer dans un premier temps des exemples de pratiques innovantes en matière de gestion des restructurations en Europe, puis d organiser un transfert de connaissances via des échanges sur le plan international. Ce projet est financé par le Fonds Social Européen (FSE), Article 6. Afin d atteindre les objectifs mentionnés ci-dessus, chaque pays participant (l Allemagne, la Belgique, la France, la Suède et le Royaume-Uni) a mis en place à l échelle nationale des réseaux d experts qui se sont rencontrés et se sont rapprochés au cours du projet. Chaque pays a conduit des études de cas qui illustrent les «bonnes pratiques» au niveau national en matière de processus innovants de restructuration. Dans le cadre du projet MIRE, l IPG est chargé d étudier les effets des restructurations d entreprises sur la santé et de rendre compte par le biais de ce rapport de l existence de pratiques innovantes pour les minimiser. Afin que nos lecteurs puissent bien comprendre les différentes étapes d émergence et de mise en œuvre de ces nouvelles initiatives, nous avons accordé une importance toute particulière à la description du processus. Thomas Kieselbach et Debora Jeske Institute for Psychology of Work, Unemployment and Health (IPG) Universität Bremen Grazer Str. 2 D Bremen 1

2 Table des matières Résumé Innovation, santé et restructuration Initiatives innovantes dans des entreprises en cours de restructuration La promotion de la santé dans les cas de suppressions d emplois : Saint-Gobain (Allemagne) La réadaptation pendant la période de préavis : Ericsson (Suède) Le reclassement, ses défis et ses mécanismes d aide : TeliaSonera (Suède) Le suivi de l état de santé du personnel et les outils de mesure en ligne : British Telecom (Royaume-Uni) Soutien externe aux employés et initiatives internes de santé : Hôpital Saint-Joseph de Brême (Allemagne) Les nouveaux acteurs sociaux et leurs approches Conclusion des études de cas Recommandations Modifier les pratiques actuelles des entreprises Les rôles potentiels des acteurs sociaux, nouveaux et existants Certification et normalisation Législation Le besoin de nouveaux concepts et de nouvelles initiatives de recherche en Europe Conclusion...42 Références bibliographiques

3 Résumé Ce rapport comprend l analyse de différentes initiatives de promotion de la santé dans le cadre de restructurations qui figuraient dans plusieurs études de cas du projet MIRE. Les cinq initiatives que nous avons étudiées montrent comment la santé peut devenir un enjeu crucial avant ou pendant la phase de restructuration, enjeu qui doit être pris en compte par l entreprise, ses conseils ou toute autre institution responsable de la mise en œuvre, du soutien ou du financement du processus de restructuration. Ce genre d initiatives permet alors à ces acteurs d aborder de front le problème du chômage et de la santé avant, mais aussi pendant la phase de restructuration. Parmi les exemples présentés dans ce rapport figurent : des programmes de réadaptation conçus pour améliorer les chances de réintégration des salariés malades ; des groupes de travail visant à augmenter la prise en compte de la santé dans les restructurations de manière à réduire le stress et les problèmes de santé à la suite d un licenciement ; une aide sociale et psychologique dans les cas de reclassement ; un suivi de l état de santé des salariés et des initiatives internes mises en œuvre pour réduire le stress et augmenter la prise en compte de la santé ; de nouvelles méthodes de prévention telles que des outils de mesure du stress et de suivi de l état de santé accessibles aux salariés et permettant à l entreprise de comparer le niveau de stress entre conditions normales de travail et périodes de restructuration. Pour que les acteurs sociaux acceptent plus facilement les restructurations et la promotion de la santé, les entreprises doivent envisager les restructurations comme un processus «naturel» de leur développement. Cette approche leur permettrait alors de les gérer de manière proactive. En effet, en envisageant les restructurations comme partie intégrante d un processus continu à long terme, et non plus comme un «accident» ou une «crise», les entreprises pourraient agir de manière consciencieuse et responsable vis-à-vis des acteurs sociaux et éviter la situation de gestion de crise. Par ailleurs, les restructurations et la promotion de la santé ont besoin d être intégrées dans le développement organisationnel des entreprises. Ces dernières doivent aborder les problèmes potentiels relatifs à l organisation de la production ou aux salariés dans leur projet de développement stratégique afin de faire preuve de plus de souplesse en période de changement. En prenant en compte les préoccupations des salariés, à savoir le stress et l employabilité, dans un développement organisationnel centré particulièrement sur la pérennité des compétences et la productivité, l entreprise élargit son éventail d options et celui de ses employés en cas de restructuration. Ces pré-requis montrent en creux les fréquents obstacles issus des préjugés des acteurs sociaux, du cloisonnement traditionnel des champs de responsabilités et des caractéristiques sectorielles. La rareté des initiatives de promotion de la santé mises en place avant, pendant ou après la phase de restructuration illustre bien le manque d approches innovantes en matière de santé en dehors des formations à la santé et à la sécurité ou des programmes plus généraux d aide aux employés, les PAE. La santé est souvent considérée comme une question secondaire par les salariés et par les entreprises malgré les recherches qui ont établi un lien entre les caractéristiques de l environnement de travail, l information en matière de santé aux niveaux individuel et collectif, le soutien social et psychologique, d une part, et les effets de la précarité de l emploi et de l incertitude sur la performance et l efficacité, d autre part. Au contraire, la position actuelle des entreprises risque d entraîner la médicalisation et l individualisation des questions de santé, comme l ont fait remarquer les syndicats et les comités d entreprise. Les restructurations sont susceptibles de déclencher des problèmes de santé déjà existants ou d entraîner la chronicisation d antécédents médicaux. Les périodes d instabilité et de 3

4 changement dans l organisation de l entreprise affectent la confiance des salariés et leur sentiment de justice. Les employeurs partent du principe que les salariés seront capables de gérer seuls leur transition professionnelle. La promotion de la santé sur le lieu de travail avant une réduction des effectifs ou des licenciements crée une projection positive dans le temps qui permet aux salariés comme aux entreprises de mieux gérer le changement en développant de nouvelles perspectives d emploi. Malgré ces avantages, la grande majorité des services de santé au travail n offrent pas d initiatives de promotion ou de prévention en matière de santé. Si l absence de connaissances spécifiques sur les effets des restructurations sur les salariés licenciés ou rescapés des plans sociaux est un début d explication, le manque d intérêt de nombreux acteurs sociaux, publics comme privés, a certainement aussi sa part de responsabilité dans la situation actuelle. Les recommandations et démarches suivantes concernent les lois, les approches organisationnelles et la participation des acteurs sociaux. Elles sont nécessaires pour sortir les entreprises européennes du statu quo. - La modification des pratiques actuelles des entreprises représente une première étape vers l intégration d un plus grand nombre d initiatives relatives à la santé dans le processus complet de restructuration. Cela nécessitera des approches multiacteurs, d une part, des organismes publics et privés extérieurs (par ex. l agence nationale pour l'emploi, les services de santé au travail, des associations professionnelles) et, de l autre, des responsables du développement organisationnel, du CHSTC (comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail) et des ressources humaines au sein de la compagnie. Toutefois, les salariés doivent avoir la possibilité d exprimer leur point de vue, devenant ainsi des acteurs à part entière du dialogue social sur la question de la santé au travail. Un accès plus large aux avantages et aux initiatives en matière de santé pendant le temps de travail est nécessaire. Les PME doivent aussi pouvoir davantage profiter de conseils professionnels et participer aux initiatives. La deuxième étape concerne la redéfinition nécessaire de la santé au travail au-delà de l hygiène et la sécurité, de la gestion des accidents du travail et du diagnostic des maladies professionnelles. Un certain nombre de «nouveaux pionniers» et d acteurs existants pourraient se révéler de précieux collaborateurs pour ces dirigeants responsables de gérer le processus de restructuration. Ils pourraient aussi offrir une formation aux salariés vulnérables (par exemple ceux ayant des antécédents médicaux), et développer l accès à l information sur la promotion de la santé dans les PME. Ces acteurs, en particulier les pionniers dont on a un réel besoin (cf. les exemples dans le rapport), devraient bénéficier d un soutien aussi bien au niveau national qu européen. Mettre en place des initiatives à l échelle locale avec l aide des chambres de commerce ou d autres associations est une étape de plus pour modifier les pratiques organisationnelles. - La certification et la standardisation des programmes de formation en matière de santé actuellement disponibles ne se contentent pas de changer les pratiques organisationnelles ; elles encouragent les nouveaux acteurs et ceux déjà sur le terrain à mettre en œuvre, à soutenir et à promouvoir des initiatives relatives à la santé. L adaptation des outils de promotion de la santé aux exigences de l environnement organisationnel en mutation est nécessaire pour dépasser la traditionnelle approche par les risques. De plus, des certificats d excellence pourraient faciliter l introduction de ces initiatives et accroître la sensibilisation aux questions de santé dans les entreprises. La participation des comités 4

5 d entreprise et des syndicats au dialogue social en ces temps d incertitude est une avancée significative pour la confiance, la santé et le sentiment de justice des salariés : leur engagement aux objectifs du processus de restructuration auxquels ils ont donné leur accord rend les transitions plus faciles. - La législation est étroitement liée à la standardisation et à la certification. Par exemple, il apparaît nécessaire de réviser les critères actuels concernant le rôle très limité des médecins du travail pour pouvoir s étendre au-delà du contrôle annuel des lieux de travail à risque. Les médecins du travail devraient pouvoir s impliquer au côté des délégués des services de santé et de sécurité dans l évaluation des risques et les initiatives relatives à de santé. Une autre démarche proactive serait de mettre en place des mesures qui réclameraient à tous les organismes de santé (qu ils soient publics ou privés comme les mutuelles d entreprises) de fournir des statistiques annuelles permettant aux entreprises et aux instances nationales de contrôler la santé de plus près. En outre, modifier les règles actuelles en matière de santé en y incorporant une clause obligeant ces acteurs à ajouter à leurs services l introduction, le financement et le suivi de ces mesures de prévention de santé redéfinirait et redistribuerait davantage les responsabilités en matière de prévention et de promotion de la santé. Cela permettrait aussi de dépasser l approche clinique traditionnelle qui se limite aux problèmes physiologiques de santé au travail. - Afin d appliquer les recommandations susmentionnées, de nouveaux efforts de recherche doivent être entrepris (p. ex. le 7 e PCRDT, FP 7). L évaluation des effets des restructurations sur la santé, l importance de l employabilité et l introduction de nouvelles recommandations en matière de législation, autres que celles déjà mentionnées, sont des objets d études prioritaires. La santé doit devenir un aspect central de l emploi tout comme la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Par ailleurs, la santé doit figurer au programme des organismes et des associations européennes tels que les comités d entreprise européens (CEE) et les initiatives d entreprises financées par l Union européenne afin d encourager un discours public plus positif. L amélioration des pratiques en matière de gestion des ressources humaines doit faire l objet d efforts particuliers notamment en ce qui concerne la réduction des facteurs négatifs de stress, le maintien ou l élargissement des systèmes d aide et de prise en compte des rescapés des licenciements. En conclusion, la promotion de la santé au travail doit être reconnue comme une valeur concurrentielle nécessaire pour éviter aux entreprises le cercle vicieux des restructurations qui mènent de manière contre-productive à une perte de productivité (comme l a démontré le projet de recherche SSER sur les restructurations socialement responsables menée par l OIT et d autres experts impliqués dans le projet MIRE). Surmonter les barrières du changement organisationnel, inclure la santé dans le concept de RSE, désindividualiser la santé au travail, accompagner les employés en période de transition professionnelle sont autant de facteurs importants pour éviter les effets potentiels d hystérésis à long terme qui peuvent résulter d une exclusion de longue durée du marché du travail. Le rapport suivant et les cas d études innovants montrent comment les entreprises et les acteurs, qu ils soient différents, nouveaux ou déjà établis, peuvent jouer un rôle prépondérant en faisant de la santé un point clé du fonctionnement organisationnel dans le processus de restructuration. 5

6 1. Innovation, santé et restructuration Les restructurations aujourd hui visent généralement à améliorer la performance de l entreprise, souvent par une réduction de la masse salariale en lien avec des changements structurels. Toutefois, l efficacité organisationnelle est souvent l un des aspects mis à mal avant, pendant et après un tel processus, au point que la réduction des effectifs entraîne une perte d efficacité plutôt qu un gain. Les méthodes traditionnellement utilisées pour évaluer l efficacité d un plan social du point de vue des entreprises sont clairement inadaptées pour comprendre et gérer l impact de ce processus sur tous les acteurs tels que les employés et les collectivités locales (SHAW et BARRETT-POWER, 1997). Ces outils de mesure renvoient généralement aux indicateur de performance tels que la profitabilité, la productivité, la rentabilité des investissements, la satisfaction du client, etc. Cependant, les retombées pour ces salariés licenciés ou affectés par le processus de restructuration produisent un nouveau facteur de coût qui doit être pris en compte au travail et dans la société. Les restructurations revêtent une nouvelle dimension au-delà des connotations financières et politiques à savoir, les conséquences et les implications des restructurations sur la santé de ceux qui sont directement ou indirectement affectés par le processus. Par le passé, les recherches en santé du travail ont été principalement menées en relation avec les risques physiques évidents pour la santé des individus, en se concentrant sur les besoins ergonomiques et physiques des employés au travail. L Allemagne en est un exemple ; la législation en place favorise un mécanisme coopératif de résolution des conflits pour contrebalancer le large consensus professionnel et sociétal. La santé et la sécurité au travail sont réglementées par le code national du travail ainsi que par la loi de sécurité sociale. Toutefois, ces règles de prévention d accidents se concentrent sur la prévention d accidents du travail et des maladies professionnelles (BEERMAN, KUHN et KOMPIER, 1999). Si la prévention des problèmes physiologiques de santé est au centre de la réglementation, ce n est pas le cas des conséquences du stress lié à la pression mentale et à la souffrance émotionnelle dans une entreprise en mutation. Chaque entreprise a ses propres facteurs de stress. Ceux-ci peuvent être dus à l environnement de travail (p. ex. délais dus à un manque de matériaux, perturbations et charrettes qui en découlent ; facteurs physiques de stress tels que le bruit, la chaleur, la poussière), au temps de travail (p. ex. travail par équipes, horaires flexibles, temps partiel), aux caractéristiques propres du poste et ses causes potentielles de stress liées à la charge de travail (HACKER et RICHTER, 1980). À cela viennent s ajouter deux facteurs potentiels aggravants : l absence de contrôle et la plus grande ambigüité des rôles (MOHR et UDRICH, 1996). Les restructurations fréquentes forcent les entreprises à reconnaître de nouvelles causes de stress telles que : l incertitude, l employabilité, un sentiment de culpabilité vécu de plus en plus de manière individuelle de la part du salarié qui n est pas licencié. Ceci pris en compte, tous ces facteurs de stress ont plus de chances d être reproduits dans de nouvelles combinaisons et d avoir un retentissement négatif sur le personnel, là où les descriptions de poste, les équipes de travail et des départements entiers auront été modifiés ou supprimés à la suite de restructurations. Il est désormais clair que les restructurations d entreprises ont souvent deux types de conséquences pour les salariés : le licenciement pour les uns ou le maintien dans un environnement de travail modifié pour les autres, rescapés des licenciements. Si les facteurs de stress sont différents pour chaque groupe, ils affectent néanmoins le comportement et le bien-être personnel. Nous étudierons d abord, dans la partie suivante, les effets du chômage suite au licenciement. 6

7 Les licenciements : effets physiologiques et psychiques du chômage sur la santé Le chômage a différentes répercussions pour l individu concerné, sur le plan personnel comme sur le plan social. On peut noter un changement négatif dans son comportement comme par exemple une tendance plus élevée à fumer, à consommer de l alcool, à adopter un mauvais rythme de sommeil ou à abandonner l exercice physique. Tous ces facteurs de risques affectent sa santé à long terme, comme le montre l étude sur les indicateurs de problèmes de santé chez les chômeurs tels que des troubles cardiaques et circulatoires (tension artérielle), des troubles du système immunitaire et des taux de catécholamine et cholestérine (BORMANN, 1992). On observe une forte augmentation des coûts d assurance maladie dans l Union européenne, principalement due aux maladies psychosomatiques qui sont souvent associées au chômage et à précarité de l emploi (GLASER, 2000; cf. aussi KIESELBACH, WINEFIELD, BOYD et ANDERSON, 2006). Les effets sociaux du chômage sont souvent liés aux changements de comportement décrits cidessus. L individu se replie sur lui-même, participe à moins d activités, ce qui le conduit à s exclure socialement. Le repli sur soi-même repose sur la croyance que le chômeur ne fait plus partie de la société en tant que telle, particulièrement dans une société qui définit ses membres en fonction de leur statut professionnel. Dans une culture qui a souvent tendance à «rejeter la faute sur la victime», on contraint le salarié licencié à porter la responsabilité de sa situation au lieu de replacer son licenciement dans un contexte de développements politiques et économiques. Dans une La nouvelle réalité de la situation, c est-à-dire la dépendance aux allocations sociales, est souvent vécue comme une existence honteuse. Là encore, cette expérience conduit à des sentiments de perte d estime de soi, de perte d auto-efficacité et de perte d autonomie (KIESELBACH, 2000). Par conséquence, soit les chômeurs se replient volontairement sur eux-mêmes, soit ils se mettent à fréquenter ceux qui vivent en marge de la société (KRONAUER, 2002). L isolement social, la solitude, les repas et le sommeil déstructurés les rapprochent. Le nombre croissant de visites chez le médecin ou dans les centres de soin est hautement révélateur des problèmes que vivent les chômeurs (TURTLE et RIDLEY, 1984). Les problèmes de santé observés incluent des pathologies mentales (dépression, insatisfaction avec la situation présente, anxiété, sentiment d impuissance et d inutilité, piètre estime de soi-même, résignation au destin, apathie). Inévitablement, le chômage affecte les relations familiales (avec le conjoint, les enfants) et le cercle social (amis) (KIESELBACH, 1988; KIESELBACH, LÖDIGE-RÖHRS et LÜNSER, 1998). En général, les études traitent les adultes et les adolescents au chômage différemment, sur le principe que le chômage est moins grave chez l adolescent que chez le quadra- ou le quinquagénaire qui a une carrière et une identité professionnelle établies. Toutefois, l augmentation du taux de chômage chez les adolescents a mis en lumière la question de la perturbation du développement psychosocial, dont l aliénation, l augmentation de comportements déviants et antisociaux seraient des effets présumés (KIESELBACH, 2000). Alors que les restructurations n affectent pas directement ces adolescents sans emploi, leurs chances de recrutement déclinent avec la durée du chômage, réduisant ainsi leur choix d orientation professionnelle. Le changement de comportement, l état de santé et les problèmes psychiques peuvent à nouveau aggraver la situation. La réintégration du marché de l emploi est plus difficile après une longue période de chômage, surtout si le chômage a déclenché des problèmes de santé. De façon générale, le chômage a tendance à avoir des effets néfastes sur la santé des gens (MURPHY et ATHANASOU, 1999; PAUL et MOSER, 2001; KASL et JONES, 2000; ZEMPEL, BACHER et MOSER, 2001). 7

8 Réchapper des restructurations : effets physiologiques et psychiques sur la santé Les restructurations et les changements organisationnels affectent non seulement ceux qui sont licenciés mais aussi ceux qui restent. Ces salariés ne sont pas forcément mieux lotis pour la seule et unique raison que contrairement à ceux qui ont perdu leur emploi, ils semblent avoir été épargnés par le plan social. La réduction des effectifs, en particulier, est vécue par les rescapés comme un processus difficile et douloureux, conduisant à un sentiment accru d insécurité, à des problèmes de santé, à une augmentation du stress et à une baisse de motivation. Là encore, cela se voit dans une baisse de la productivité (KIESELBACH, 2006). Une hausse du taux d absentéisme, un dévouement réduit vis-à-vis de l entreprise, une baisse de prise de risques, une résistance à d autres changements et un investissement moindre dans le travail sont d autres indicateurs d alerte. Ces comportements varient souvent selon la phase de transition professionnelle où le salarié se trouve : préparation, confrontation, ajustement ou stabilisation (NICHOLSON et WEST, 1988). De plus, les rescapés des plans sociaux constatent souvent que leur travail a subi de profondes modifications ; la surcharge, l ambiguïté et le conflit des rôles reviennent souvent dans les témoignages (TOMBAUGH et WHITE, 1990). Il arrive que des modifications de poste s accompagnent de troubles musculosquelettiques (TMS), surtout dans les cas où la charge de travail physique est accrue. Une réduction de la latitude décisionnelle et de la sécurité de l emploi sont en outre des facteurs de stress pour l individu concerné (KIVIMÄKI, VAHTERA, FERRIE, HEMINGWAY et PENTTI, 2001). La réduction des effectifs implique des changements néfastes de facteurs psychosociaux, et par conséquence un grand stress psychologique. THORNHILL et SAUNDERS (1998) ont décrit les principaux états psychologiques et réactions comportementales communs aux rescapés. Parmi les états psychologiques, on note des sentiments négatifs tels que la colère, la culpabilité et l incertitude, mais ils s accompagnent en outre d une hausse du stress lié au travail, de la prise de conscience de la précarité de l emploi, d un manque de satisfaction au travail et d une baisse d investissement au sein de l entreprise. Les conséquences personnelles et sociales du stress et de l impression de précarisation de l emploi suite à une restructuration (avec un plan de licenciements) peuvent entraîner de la culpabilité, un manque d engagement et de l anxiété chez les salariés restants. Ceci est souvent décrit comme la «maladie des rescapés» (NOER, 1997). L étude ci-dessus montre que les restructurations ont un rôle important à jouer au travail. Les raisons sous-jacentes aux restructurations d entreprise sont généralement l amélioration de la compétitivité et des perspectives d avenir. Toutefois, les résultats de l étude montrent que la capacité du salarié à gérer ce processus ainsi que les répercussions potentielles (changement négatif de comportement, augmentation des problèmes de santé) représentent un réel obstacle pour toute entreprise cherchant à réussir son processus de restructuration. KIESELBACH et BEELMANN (2004) recommandent aux entreprises qui préparent des restructurations et une réduction d effectifs d envisager des initiatives d assurance santé afin de mettre en place des mesures préventives de santé avant la réorganisation. Le conseil en transition professionnelle serait un domaine très important à développer en plus d offres ciblées de conseil qui insistent sur la mise en place et l évaluation systématiques de données afin de détecter les risques de santé, particulièrement indicateurs de la future morbidité chez les rescapés. Si on décide d inclure les réactions des rescapés dans l évaluation de la réduction des effectifs, il faut alors en adopter une définition plus générale, comme celle proposée par SHAW et BARRETT-POWER (1997, p. 109) : «une constellation d événements facteurs de stress centrés autour des pressions de réduction d effectifs qui exige beaucoup de l entreprise, des équipes de travail, et des salariés et qui nécessite un processus de coping et d adaptation.» 8

9 Tendances et nouveaux concepts dans l organisation et le lieu de travail en mutation Alors que l environnement de travail a évolué vers un emploi plus temporaire et précaire, de nouveaux concepts ont peu à peu dominé la discussion. La précarité de l emploi et l employabilité sont de nouveaux termes pour définir l environnement de travail et les effets consécutifs sur les employés ; ils soulignent l importance croissante de la capacité à vendre ses compétences professionnelles afin d accroître ses perspectives d emploi à long terme. Le nouvel environnement de travail : la précarité de l emploi Le concept psychologique de «précarité de l emploi» renvoie ici aux inquiétudes concernant la durée de l emploi (HARTLEY, JACOBSON, KLANDERMANS et VAN VUUREN, 1991; SVERKE et HELLGREN, 2002). La précarité de l emploi a des effets néfastes sur la santé et le bien-être des salariés (pour une vue d ensemble, cf. p. ex. DE WITTE, 2000 ; NOLAN, WICHERT et BURCHELL, 2000). La précarité de l emploi va négativement de pair avec la satisfaction de l emploi (p. ex. HELLGREN, SVERKE et ISAKSSON, 1999; HARTLEY et al, 1991). Parallèlement, on observe un taux plus élevé de syndrome d épuisement professionnel chez les travailleurs en emploi précaire (p. ex. DEKKER et SCHAUFELI, 1995). Psychologiquement, leur sentiment général de bien-être est plus bas aussi. Des études longitudinales confirment que la précarité de l emploi a une influence causale sur ces indicateurs (p. ex. BURCHELL, 1994). La précarité de l emploi influence aussi les attitudes organisationnelles des employés, affectant par la même aussi l entreprise en tant que telle. La prise de conscience de la précarité de l emploi est souvent liée à une implication organisationnelle réduite (p. ex. BROCKNER, TYLER & COOPER-SCHNEIDER, 1992; ROSENBLATT, TALMUD et RUVIO, 1999) et une méfiance à l égard du management de la société (ASHFORD, LEE et BOBKO, 1989). La précarité devient réellement un problème dans les cas où un processus de restructuration comprenait des licenciements perçus par les rescapés comme injustes ou injustifiés. Des chercheurs ont analysé les antécédents de la précarité de l emploi et ont mis en cause les transformations radicales sur le plan économique dans le but de réduire les coûts et augmenter l efficacité de l entreprise. Ces mesures incluent entre autres les processus de restructuration à grande échelle, la réduction des effectifs, les fermetures d usines et les privatisations. Ces interventions s accompagnent généralement de licenciements collectifs (KOZLOWSKI, CHAO, SMITH et HELDLUND, 1993). Ces évolutions ainsi que l augmentation du nombre d employés vacataires ont probablement contribué à intensifier ce sentiment de précarité (OCDE, 1997). La découverte que la précarité de l emploi affecte aussi l investissement individuel au sein de l entreprise peut donner lieu également à diverses interprétations. Tout d abord, cela peut être vu comme une marque de ressentiment de la part du salarié. La certitude quant au devenir d un poste constitue un des éléments du contrat psychologique entre l employeur et l employé. Quand cette certitude est remise en cause, il est probable que le salarié veuille combler le déséquilibre en montrant moins d intérêt, de motivation et d engagement (SCHALK et FREESE, 1993). Ces réactions personnelles aux restructurations suggèrent que les effets psychologiques ou comportementaux empêchent souvent l entreprise d atteindre la structure ou le niveau de compétitivité visés. On note en particulier la perte des employés qualifiés, le soi-disant «effet d écrémage», connu autrement sous le nom de «fuite des cerveaux» (ROSENBLATT et SHEAFFER, 2001). Les salariés avec de bonnes chances d employabilité sont davantage susceptibles d opter pour un départ volontaire (KIESELBACH, 1997a, 1997b). ROSENBLATT et SHEAFFER (2001) suggèrent que les indices de fuite des cerveaux au niveau de l entreprise incluent la réduction des possibilités d évolution de carrière ainsi qu un déséquilibre de la charge de travail, éléments que l on rencontre très facilement dans les entreprises en cours de 9

10 restructuration. Comme nous l avons déjà dit, ceci peut conduire à l'inverse de l effet escompté, c est-à-dire une baisse de l efficacité organisationnelle au lieu d une hausse. Or, la fuite des cerveaux et une baisse de performance sont particulièrement dommageables lorsque l entreprise est déjà sur le déclin ou touchée par la crise. Ceci contraste donc fortement avec le but initial qu était la redynamisation de l entreprise par le biais de restructurations et de processus de changement (NOER, 1993). KIESELBACH et BEELMANN (2004) ont fait remarquer que les travailleurs en emploi précaire sont précisément ceux qui n ont pas les compétences nécessaires pour trouver un poste différent sur le marché du travail. C est là qu un accompagnement professionnel et des mesures de soutien mises en place par l entreprise deviennent un tremplin approprié pour permettre à ces individus de vivre plus facilement leur transition professionnelle. Mais cela demanderait des entreprises de revoir leurs objectifs de formation qui ont tendance à se concentrer seulement sur les lacunes immédiates ou sur l information relative aux produits. Pour remédier à cette visée limitée, il faudrait mettre en place un programme de formation plus systématique et plus étendu qui permettrait aux salariés d améliorer leurs compétences au-delà de leur situation particulière. Un autre changement de stratégie est nécessaire pour augmenter la flexibilité des programmes de formation interne aux entreprises afin de prendre en compte les besoins et la disponibilité des employés (c.-à-d. permettre à tous les salariés d y participer qu ils travaillent à temps-partiel, par équipes ou en horaires flexibles). KIESELBACH et BEELMANN (2004) ont dressé un bilan de la précarité en relation avec le projet SOCOSE (Accompagnement Social et Employabilité Durable : Stratégies Innovantes en matière d Aide au Reclassement). Sur le plan personnel, ils ont observé que le statut de l individu (chômeur, en emploi précaire ou rescapé de licenciements) influençait ses réactions et ses stratégies de coping. Pour les chômeurs, l incertitude quant à leur avenir professionnel était source de stress (PAYNE, WARR et HARTLEY, 1984). Des interventions permettant aux salariés de gérer l incertitude pendant qu ils sont encore situation d emploi pourraient être utiles. Le projet SOCOSE s est aussi intéressé à la manière dont les salariés réagissaient face à la précarité grandissante de l emploi, aux stratégies de coping qu ils développaient et dans quelle mesure (si tel était le cas) les entreprises acceptaient leur responsabilité sociale (RSE) pour leurs actions. Les résultats ont révélé que la précarité de l emploi a une influence sur les relations sociales ; la cohésion de groupe se détériore lorsque la méfiance entre chefs et collègues augmente.la masse salariale est perçue davantage comme source de problèmes et les salariés modèrent souvent leur comportement afin de réduire le risque de perdre leur emploi (p. ex. réduction d absentéisme, augmentation des heures supplémentaires et de la performance au travail). Cependant, la plupart des gens se contente d espérer le maintien dans leur poste sans pour autant adopter une quelconque attitude susceptible de réduire l incertitude. Peu de gens cherchent activement à réduire les risques de précarité de l emploi en cherchant d autres opportunités en dehors de leur entreprise; principalement s ils appartiennent à certains secteurs professionnels qui nécessitent une formation professionnelle continue pour s adapter aux évolutions technologiques de leur travail (p. ex. l informatique) et à plus forte raison s ils ont déjà occupé un emploi précaire. Cette adaptation à la précarité croissante de l emploi et sa tolérance se retrouvent aussi chez d autres employés du secteur du bâtiment, secteur qui connaît également une forte précarisation des conditions de travail. Dans le cadre du projet SOCOSE, les personnes interrogées ont aussi expliqué ce qu elles attendaient de la part de leur entreprise dans ce contexte de précarité grandissante. En premier lieu, les salariés attendaient de leur entreprise qu elle cherche à éviter les licenciements dans la mesure du possible. Quand les licenciements étaient inévitables, on attendait alors des entreprises qu elles apportent une aide aux groupes qui posent le plus de problèmes comme les 10

11 seniors, en leur proposant notamment une formation continue. Elles pourraient, par exemple, créer une agence pour l emploi interne à l entreprise qui aurait pour mission d aider tout particulièrement ceux sur le point d être licenciés. Le réseau de contacts de l entreprise avec ses clients, ses fournisseurs et d autres compagnies pourrait être une source d information précieuse. Une autre attente exprimée par les salariés concernait la nécessité pour les syndicats de jouer un plus grand rôle dans le processus de réduction des effectifs, vu leur savoir-faire et leur expérience en la matière. Le besoin d une plus grande et d une meilleure communication entre l employeur et les salariés figurait au cœur des préoccupations des personnes interrogées. Les employés avaient l impression que si le plan social était annoncé à l avance et en détails à l ensemble des salariés, le processus gagnerait alors en transparence, et donc en équité et en justice procédurale. Réciproquement, cela permettrait une plus grande objectivité dans la prise de décision qui rendrait à son tour les décisions prises (justice distributive) plus faciles à accepter pour les salariés. Le nouvel environnement de travail : l employabilité L attitude des salariés vis-à-vis de leurs perspectives de carrière est souvent un obstacle à leur propre processus de changement et peut involontairement devenir une source supplémentaire de stress en période de restructuration, augmentant ainsi l incertitude. La motivation à long terme, l initiative personnelle (FRESE et FAY, 2001; ZEMPEL et FRESE, 2000) et l auto-efficacité (BANDURA, 1997) sont des qualités centrales au développement de l employabilité des salariés. ZEMPEL et FRESE (2000) ont démontré que l initiative personnelle et le niveau de formation influencent le futur statut professionnel d un salarié; par ailleurs il est maintenant possible de prédire la durée du chômage en prenant en compte l initiative personnelle, les stratégies de coping, les compétences cognitives et les alternatives disponibles sur le marché du travail. Toutefois, la responsabilité de la santé et de l employabilité ne devrait pas retomber sur les seuls salariés ; elle devrait aussi être partagée par l entreprise et la société. Selon le rapport SOCOSE de KIESELBACH, BEELMANN et WAGNER (2002), l employabilité est un concept complexe. En tant que telle, l employabilité se définit d une part, par les offres de formation avancée faites plus tôt par l entreprise et d autre part, par les stratégies individuelles que les salariés jugent généralement suffisantes pour maintenir leur employabilité. L analyse des entretiens conduits dans le cadre du projet SOCOSE aussi bien avec des travailleurs précaires qu avec des personnes ayant réussi à retrouver un poste après leur licenciement a révélé que «l initiative personnelle était un pré-requis essentiel pour s adapter aux situations d emploi précaire. Même si toutes les personnes interrogées avaient bénéficié d une phase de transition professionnelle avec le soutien de consultants spécialisés, le succès de cette transition reposait toutefois très clairement sur l investissement personnel» (KIESELBACH, BEELMANN et WAGNER, 2002, p. 28). Les différentes stratégies adoptées par certaines personnes dès l annonce des projets de restructuration, l ont très bien démontré. Certains professionnels ont misé sur leurs qualifications et l employabilité qui en découlait. Dans ce cas, les employés du bâtiment redoutaient davantage la perte de leur emploi que les informaticiens. D autres ont décidé d essuyer la tempête, préférant adopter une attitude passive plutôt que de s engager dès le départ. D ailleurs, certaines personnes interrogées ont par la suite regretté cette stratégie (Kieselbach, Beelmann & Wagner, 2002). Celles qui ont réussi à changer d emploi ont reconnu que cela avait amélioré leurs chances sur le marché du travail. On trouve aussi des gens qui ont profité de l occasion pour se réorienter totalement même si leur poste, à l origine, n était pas forcément menacé. De ce point de vue, le processus de restructuration a poussé certains salariés à agir ; il a aussi permis à d autres de faire un bilan de carrière en toute légitimité à la lumière des changements et de quitter l entreprise pour aller 11

12 vivre de nouveaux défis. En plus de changer d emploi, un grand nombre d entre eux voyaient une formation professionnelle et des diplômes supplémentaires comme des atouts essentiels pour le futur, à plus forte raison, si ce n était pas la première fois qu ils connaissaient une période d instabilité dans leur emploi. Ceux notamment qui envisageaient de se mettre en libéral se sont tournés vers un consultant pour discuter de leur reconversion professionnelle. La moitié des personnes interrogées ont eu la possibilité de poursuivre une formation avancée dans leur ancienne entreprise, et la grande majorité en a profité. Néanmoins, les résultats du projet SOCOSE ont montré que peu d individus avaient pris sur leur propre temps pour investir dans leur employabilité. Lorsqu ils avaient suivi des cours, c était principalement pour des raisons personnelles plutôt que pour entretenir leur employabilité professionnelle. Le groupe qui semblait le plus motivé pour suivre une formation était celui dont l ancienneté était comprise entre dix et dix-neuf ans. La situation professionnelle et la sécurité de l emploi étaient probablement sa préoccupation principale. On pourrait expliquer ce schéma par le fait que les employés les plus jeunes, dont la carrière est relativement courte, ont l impression qu ils peuvent encore tirer profit de leur formation initiale, et ils ne voient donc pas l intérêt à continuer leur formation. Les salariés les plus anciens, ceux qui ont plus de vingt ans de carrière se considèrent à un âge où la formation continue ne leur semble plus valable. Si l employabilité est dans une certaine mesure une responsabilité individuelle (ZEMPEL et FRESE, 2000), elle est toutefois devenue un objectif stratégique dans le monde professionnel, et par conséquent relève pour l employeur de la responsabilité de l entreprise. KIESELBACH, BEELMANN et WAGNER (2002) ont observé que les offres de formation internes dépendaient de la culture de l entreprise en matière d activités de conseil et de formation continue, de la profession en particulier et du secteur d activité. La compétitivité de l entreprise et la compétence des salariés étant directement liées, l employabilité est donc un objectif stratégique et la formation une priorité pour l entreprise. D une certaine manière, les stratégies organisationnelles pour entretenir l employabilité de chaque salarié vont plus loin que l apprentissage sur le tas, qui a tendance à être l approche la plus communément plébiscitée dans les entreprises. Pourtant cette approche est insuffisante pour suivre les avancées technologiques et évoluer. C est pourquoi des formations spécifiques avancées apparaissent de plus en plus comme une solution. Malheureusement, la formation est souvent le premier budget à souffrir de coupes sombres dès qu apparaît la possibilité de restructurations et de licenciements. La gestion de crise est souvent une solution à court terme qui n inclut pas de gestion prévisionnelle à l égard de la formation des potentielles victimes des licenciements. Conclusion La santé représente un atout pour toutes les entreprises. Sa promotion et la prévention des problèmes de santé concernent plus que jamais tout le monde : salariés en poste fixe, en emploi précaire ou chômeurs. Toutefois, la mise en place de stratégies différentes est nécessaire pour répondre aux besoins de chaque groupe. Dans le processus de restructuration d entreprise, l accent devrait être moins mis sur la gestion des retombées du changement après qu il a eu lieu que sur la mise en place de stratégies préventives aussi bien pour ceux qui perdront leur emploi que pour ceux qui le garderont, et ce, dans des conditions souvent plus précaires. GEURTS et GRÜNDEMANN (1999, p.17) ont proposé une nouvelle définition des activités de prévention du stress : «toute initiative ou activité visant soit à réduire (ou à éliminer) les facteurs psychologiques ou physiques de stress au travail, les problèmes de santé liés au travail, l absentéisme et l incapacité totale de travail, soit à améliorer ou à promouvoir la santé au travail.» Cette définition élargie ajoutée aux avis selon lesquels les évènements générateurs de 12

13 stress nécessitent des stratégies de coping et d ajustement au niveau organisationnel, collectif et individuel (SHAW et BARRETT-POWER, 1997), permettront aux acteurs des entreprises en cours de restructuration d avoir une discussion plus ouverte sur la prise en compte du stress et des actions de prévention dans la planification. Ceci pourrait être une avancée importante dans l aide apportée aux victimes des licenciements et dans la prévention de problèmes de santé chez les salariés restants. Les entreprises doivent considérer le changement organisationnel comme une épreuve pour les salariés et non comme une simple mesure relative à la performance ou au marché. La direction doit reconnaître et assumer sa part de responsabilité dans le climat social et les difficultés mentales et physiques que rencontrent les salariés dans cet environnement transformé potentiellement porteur de stress, d incertitude, de contrats à durée déterminée et de chômage croissant. Dans les chapitres suivants, nous passerons en revue plusieurs exemples d initiatives en matière de santé dans des contextes et pays différents. Même si l innovation dépend toujours des contextes nationaux et organisationnels, nous espérons que ces différentes manières d aborder la santé aideront à surveiller l état de santé des populations actives en Europe, qu elles mèneront à une meilleure compréhension des différentes options possibles pendant la phase de restructuration, et qu elles déboucheront en fin de processus à un concept élargi et plus approprié de la santé qui inclurait la responsabilité de tous les acteurs d un même pays, employeurs compris. La manière dont cette responsabilité se traduira dans la réalité dépendra de la législation de chaque pays. Toutefois, on pourrait envisager de confier la responsabilité du suivi régulier de l état de santé des salariés à l employeur au-delà des lois relatives à l hygiène et à la sécurité qui ont tendance à se concentrer essentiellement sur les menaces physiques ou les dangers à la santé (comme les toxines, le bruit ou la poussière). Il reste encore beaucoup à faire en matière de règlementation relative au contrôle des facteurs psychosociaux pour reconnaître tout d abord les pathologies associées, mais cela mènera avec un peu de chances à des mesures d aide aux salariés ou de réduction des facteurs de stress au travail. La santé mentale est aussi importante que le bien-être physique ; c est pourquoi elle doit être reconnue comme une question de santé et de sécurité au travail. 2. Initiatives innovantes dans des entreprises en cours de restructuration Souvent, les entreprises en cours de restructuration doivent faire face non seulement à de nouveaux défis concernant la composition des structures, des tâches et des effectifs, mais aussi à des problèmes d insolvabilité, de faillite, d OPA hostiles, de fermeture de sites et de délocalisation. Si tous ces phénomènes justifient la concentration actuelle des efforts sur la gestion financière et sur la gestion de la production pendant la phase de restructuration, cela pose néanmoins la question de l approche et de l abandon des programmes d aide aux employés pendant ces périodes de crise, de défis et parfois de lutte pour la vie. Après tout, sans «le capital humain» de l entreprise, sans ces hommes et ces femmes responsables du produit ou du service, il n y aurait pas de production. Dans les paragraphes à venir, nous citerons en exemple différentes méthodes pour mieux prendre en compte le capital humain de l entreprise plutôt que de se limiter aux aspects financiers de la production. 13

14 2.1. La promotion de la santé dans les cas de suppressions d emplois : Saint-Gobain (Allemagne) L Association Fédérale des Mutuelles d Entreprises (Bundesverband der Betriebskrankenkassen - BV BKK) à Essen a fait un travail exemplaire ces dernières années dans la région de la Ruhr, en concentrant ses initiatives sur le soutien aux chômeurs seniors de longue durée, mais aussi aux jeunes sans emploi et aux autres groupes. Contrairement à ce qui se passe dans d autres pays, les travailleurs en Allemagne ne perdent pas leur mutuelle même après un licenciement, ce qui, ajouté à la loi qui impose que toute mutuelle d entreprises en Allemagne investisse dans des mesures de promotion et de prévention de la santé (SGB V 20), représente une impulsion non négligeable pour financer de nouvelles initiatives en matière de santé. Contrairement à ce qui se passe dans d autres pays, les travailleurs en Allemagne ne perdent pas leur mutuelle même après un licenciement, ce qui, ajouté à la loi qui impose que toute mutuelle en Allemagne investisse dans des mesures de promotion et de prévention de la santé (SGB V 20), représente une impulsion non négligeable pour financer de nouvelles initiatives en matière de santé. La restructuration du site de Saint-Gobain à Gelsenkirchen en Allemagne, aussi connu sous le nom de Schalker Verein montre comment la promotion de la santé peut venir compléter des mesures de transfert plus traditionnelles. En 2004, l aciérie de Gelsenkirchen qui appartenait à la compagnie française Saint-Gobain se retrouva menacée de fermeture. Autrement dit, tous les salariés devaient être licenciés. La BV BKK à Essen fut informée longtemps à l avance des projets de restructuration par sa branche locale et décida d agir avant que tous ces employés ne se retrouvent au chômage. Elle prit contact avec la compagnie et obtint la permission de proposer des initiatives relatives à la santé à tous les employés concernés par la fermeture pendant leur processus de reclassement. Elle fournit tous les fonds et personnels requis pour cette opération de promotion de la santé. L objectif de ce programme était de dispenser des ateliers non obligatoires de promotion de la santé sur le site de production. Chaque atelier aborderait des sujets spécifiques et pertinents en matière de promotion de la santé. La participation se faisait sur la base du volontariat. Le concept de l initiative de santé et son objectif La mesure de promotion de la santé est née de la longue collaboration entre le département de psychologie des entreprises de l université de Dortmund et l Association Fédérale des Mutuelles d Entreprises (BV BKK) d Essen. La coopération s était concentrée sur le thème du chômage et de la santé. En association avec l Institut de Psychologie et de Médecine du Travail (Institut für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin, IAPAM) d Herdecke, les collaborateurs avaient déjà mis au point par le passé un concept de conseil destiné spécialement aux chômeurs et aux salariés en emploi précaire. Le concept reposait sur la logique suivante : les chômeurs et les salariés menacés de licenciement doivent faire face à une situation de grande précarité qui peut les conduire à modifier leur comportement vis-à-vis de l alimentation et de l activité physique. Les gens en situation de précarité sont plus susceptibles d avoir une mauvaise hygiène de vie. La variation des perspectives d emploi selon l état de santé du chômeur a été le second argument en faveur des initiatives de promotion de la santé. Les gens qui ont des problèmes de santé ont moins de chance de réintégrer le marché du travail que ceux qui sont relativement en bonne santé. Sur la base de ces hypothèses, deux objectifs ont été définis. Le premier était d améliorer l accès au marché de l emploi et les perspectives pour les chômeurs ; le second, de promouvoir la santé auprès des sans-emplois et de les encourager à conserver une certaine qualité de vie. 14

15 Encadré 1: Gros plan sur le financement Cette initiative a été financée par la BV BKK et repose sur le Code V de Sécurité Sociale (SGB V 20) qui oblige les mutuelles de santé à investir dans des programmes de prévention de la santé afin d améliorer le bien-être général de la population et en particulier «d aider à réduire les effets des inégalités sociales sur la santé». Ces programmes et ces mesures peuvent prendre différentes formes ; les textes mentionnent des groupes d entraide, des organismes de contact c est-à-dire des organismes qui visent à prévenir les problèmes de santé ou qui se spécialisent dans le soutien financier aux assurés en cas de chômage. Ces objectifs étaient déjà ancrés dans les nombreux intérêts de la BV BKK pour ce groupe spécifique. Ces mesures devraient aider à réduire les coûts, en particulier ceux provoqués par les problèmes de santé liés au licenciement. De plus, elles influencent positivement le taux d emploi et les structures de prévention des risques pour les sociétaires maintenus dans leur emploi. La mise en œuvre des initiatives sur le site de Saint-Gobain à Gelsenkirchen Le concept de promotion de la santé dans ce cas précis avait pour objectif d aider les participants à identifier les tensions, les dangers et les facteurs de risque afin de les gérer, de les surmonter et de les empêcher de devenir des obstacles à leur carrière professionnelle affectant par la suite leur santé, leur productivité et leur qualité de vie. Dans le cadre de cette initiative, les ateliers avaient pour thèmes : accroître la sensibilisation à la santé et à l hygiène de vie, aider les participants à envisager un nouveau départ, à gérer les situations problématiques et à faire des projets à long terme. Le projet fut présenté aux salariés une semaine après l annonce officielle de la fermeture en réunion. Une grande campagne de promotion des offres de consultation fut organisée par des consultants qui tenaient des stands d information, abordaient les salariés et répondaient aux questions concernant la consultation proposée par le biais d une ligne d écoute spécialement mise en place. Au final, sur 230 salariés 80 salariés participèrent aux réunions d information ; et parmi ces 80, 56 prirent part aux ateliers. Les participants étaient répartis en six groupes de cinq à dix personnes chacun. Les ateliers visaient à transmettre des conseils pratiques en matière de santé pour que les participants puissent prendre davantage soin de leur santé. Les réunions et les ateliers eurent lieu de juin à décembre 2004 dans les bureaux du bâtiment administratif sur le site de Saint- Gobain au rythme d une session de cinq heures par mois. Avant que les ateliers ne commencent, chaque participant bénéficia d un entretien individuel d une heure. Le but de cet entretien initial était de fournir des renseignements supplémentaires sur le programme et de rassembler des informations sur les participants pour les consultants, à l aide d un questionnaire semi-standardisé. En plus des ateliers et de l entretien initial obligatoire, les salariés participants étaient libres de prendre rendez-vous avec un des consultants pour des consultations personnelles ou des séances de coaching. Le premier atelier s intéressa aux habitudes et aux comportements des participants sue le plan de l exercice physique, de l alimentation, du sommeil, de la consommation d alcool et de tabac. La discussion couvrit des thèmes comme les habitudes sportives ainsi que les recommandations nutritionnelles de la Société Allemande de Nutrition (Deutsche Gesellschaft für Ernährung). Cet atelier conduisit à un changement d habitudes, visible notamment dans la popularité du groupe de marche nordique. Un participant fit observer que des petits changements avaient lieu; des gens se mirent à manger un fruit par jour, chose qu ils ne faisaient pas auparavant. L impact des ateliers 2 et 5 se révéla plus difficile à évaluer dans la mesure où leurs objectifs étaient de fournir aux participants des outils qui leur permettraient de 15

16 développer leur propre projet personnel à long terme et d évaluer les méthodes mises en place pour atteindre leurs objectifs. L importance de la motivation était aussi un thème central de ces ateliers. Toutefois, la perte des donnés suite à un renouvellement de personnel n a pas permis d évaluer l impact de ces mesures. Le soutien familial a contribué au bon degré de coopération des participants : d une séance à l autre, ils accomplissaient les tâches à faire avec l aide de leur conjoint(e) à la maison. Les salariés participants ont aussi influencé de manière positive le contenu, le contexte et les connexions entre les ateliers. En dehors des séminaires, ils créèrent un petit groupe de marche nordique qui se retrouvait une fois par semaine devant les grilles de l usine pour aller faire de l exercice dans un parc à proximité. Composés de dix personnes, ce groupe continua de se rencontrer bien longtemps après la fin de l initiative de promotion de santé. Évaluation, pérennité et efficacité des mesures. Malheureusement, la perte des donnés suite à un renouvellement de personnel n a pas permis de faire une évaluation statistique de l impact de ces mesures. Cependant, les appréciations et commentaires représentent des indices d une évaluation positive. Dans son compte rendu, le formateur mentionne les résultats très positifs du programme sur les participants, ce qui implique aussi des effets à long terme. De leur côté, les participants ont déclaré avoir élargi leurs connaissances, amélioré leurs exigences en matière de santé et gagné en motivation pour prendre davantage soin de leur santé et de leur avenir, tant sur le plan professionnel que personnel. D autres discussions et entretiens ont révélé qu ils avaient modifié leurs habitudes et leurs comportements (courses, exercice physique, maîtrise de la colère). Un groupe de marche nordique a aussi été créé à leur initiative. Les questionnaires utilisés pendant le programme ont montré que les participants avaient beaucoup appris. Le fait que les devoirs ou tâches fixés d une séance à l autre étaient toujours accomplis avec beaucoup de zèle par les participants et leur conjoint(e) en est une preuve supplémentaire. Cette évaluation est renforcée par l atmosphère positive (bonne volonté et participation active des salariés) qui régnait lors des ateliers. Les participants ont aussi fait part de leur satisfaction vis-à-vis du contenu, du contexte et de la progression des ateliers. La possibilité d exprimer leurs angoisses, l accompagnement dans la formulation de nouvelles idées de carrière, les échanges arbitrés avec les collègues et le soutien du formateur pendant les entretiens ont été particulièrement appréciés. Toutefois, des critiques sont à faire. Seulement 16 participants ont accepté d avoir des entretiens individuels avec les organisateurs du programme. D après un formateur, certains processus auraient nécessité un taux de participation plus élevé. En effet, les effectifs se sont réduits au fil du temps, ne laissant vers la fin qu entre cinq à dix personnes par groupe. En ce qui concerne les ateliers, 23 personnes sur 56 y ont participé à intervalles irréguliers, et 16 employés ont manqué des séances en raison de problèmes de santé, d horaires décalés, de stages en entreprise ou de nouvel emploi. Ce que nous devons néanmoins prendre en compte en évaluant ce cas, c est le caractère encore expérimental de cette initiative de promotion de la santé. C était seulement la deuxième fois qu un tel projet était mis en œuvre dans une entreprise. Quoi qu il en soit, le cadre de mise en œuvre et la proposition clé à la base de cette mesure font apparaître des aspects innovants indéniables. La promotion de la santé avait pour objectif l augmentation des compétences en matière de gestion de la santé qui, à son tour accroît l employabilité, sans pour autant se concentrer exclusivement sur le reclassement. Contrairement à ce qui arrive parfois avec les projets à long terme dans les «sociétés de transfert» dont l évaluation repose principalement sur la réussite de leurs activités de reclassement, ce contexte élargi a permis d éviter l apparition de problèmes comme la 16

17 frustration croissante des participants. De plus, ce programme a abordé des aspects plus délicats qui ne sont pas toujours traités aussi ouvertement par «les sociétés de transfert», à savoir : la possibilité réelle du chômage. L accent mis sur l individu et la prise en charge de sa santé promet aussi d avoir des effets bénéfiques à long terme sur le salarié et sur sa future recherche d emploi, en influençant de manière positive son hygiène de vie et en augmentant par là même son employabilité La réadaptation pendant la période de préavis : Ericsson (Suède) Comme beaucoup de compagnies de télécommunications, le groupe Ericsson s est mis à développer et à mettre en œuvre des programmes de restructuration en Suède, au milieu des années 1990, afin de recentrer ses activités pour s adapter à la compétition croissante et aux progrès technologiques. En 2001, l effondrement des ventes et des commandes mit un sérieux coup d arrêt au développement et entraîna la décision de réduire le personnel suédois de à salariés. Le principe d ancienneté fut modifié dans les négociations qui suivirent et appliqué dans les limites du possible. En effet, le groupe avait besoin d être en pleine mesure de fonctionner, et pour cela devait conserver les salariés avec les compétences nécessaires aux futurs besoins de la production. En contrepartie des concessions octroyées dans la sélection des salariés à licencier, les syndicats négocièrent différentes options pour le personnel. Nous nous intéresserons particulièrement à celle concernant l offre très complète de retour à l emploi proposée sous la forme d un programme de réorientation professionnelle sur douze mois appelé «Forum pour le Futur». La partie suivante s attachera à étudier le recours aux pasteurs et «aux coaches en ressources humaines» chargés d offrir une aide supplémentaire aux employés qui présentaient les problèmes de santé les plus graves. Déroulement et objectif du «Forum pour le Futur» En plus du financement de la Fondation Suédoise pour la Sécurité de l Emploi, le «Forum pour le Futur» a bénéficié du soutien d un certain nombre de cabinets de conseil comme Manpower, Right and Antenn (cf. Encadré 2). L objectif de cette nouvelle initiative était de trouver des solutions pour tous les employés : un nouvel emploi, une aide et des conseils à la création d entreprise, de nouvelles études ou qualifications. La phase expérimentale du Forum se déroula entre août 1999 et août 2001 ; elle avait pour but d aider les 200 salariés participants à se reconvertir en les formant et en les accompagnant dans leur recherche d emploi. L expérimentation se révéla un véritable succès : 95 % des salariés furent reclassés. À l issue du programme expérimental de reclassement, 80% des participants décidèrent de quitter Ericsson et 20% restèrent dans la compagnie. Le test ayant étant concluant, le programme Forum fut approuvé par les syndicats pour les licenciements à venir. Le programme officiel démarra en 2001 avec l objectif de trouver des solutions pour 80-90% des participants, toutefois ces chiffres furent revus à la baisse deux ans plus tard en raison des difficultés du marché de l emploi. En 2003, le taux de reclassements réussis était de 78%. Les licenciements étaient programmés tous les six mois et chaque vague s accompagnait du démarrage d un nouveau Forum. Chaque nouveau Forum était négocié avec les syndicats (cf. Figure 1). Ainsi, ces négociations et les commentaires des consultants permirent d apporter progressivement des améliorations d un programme à l autre. Un entretien individuel préalable était l occasion pour les salariés de faire connaissance avec leur coach et d en apprendre plus sur le déroulement du programme et sur leurs responsabilités. 17

18 Encadré 2: Les motifs à l origine du projet Forum Voici les raisons derrière le projet Forum que Carl-Gustav Leinar, directeur des ressources humaines pour Ericsson-Suède à l époque (2001), décrit brièvement au directeur du programme : «Tout d abord, Ericsson se doit d être un bon employeur dans les périodes florissantes comme dans les périodes de crise. Le programme n a pas pour vocation de payer les gens mais de leur donner les moyens de retrouver un emploi. Par ailleurs, les salariés qui restent dans l entreprise doivent se sentir en sécurité et doivent avoir l assurance qu ils bénéficieront du même soutien. Deuxièmement, maintenir la bonne réputation et la bonne image du groupe en aidant ceux qui doivent quitter l entreprise à retrouver un emploi n a cessé d être au cœur de nos préoccupations tout au long de ces cinq dernières années. Enfin, l image d Ericsson comme employeur responsable est importante pour le recrutement futur de nouveaux talents, lui-même essentiel pour une compagnie d informatique et de télécommunications.» Le conseil en matière de réadaptation : le cabinet Prästbyrån et ses consultants en ressources humaines Face au nombre important de problèmes de santé qui se déclarèrent chez les participants, les administrateurs, les responsables du programme ainsi que les conseillers en gestion de carrière se rendirent vite compte que l accompagnement en gestion de carrière seul était inadapté. À l époque, la société Manpower qui fournissait ces conseillers ne parvint pas à trouver une solution à la nouvelle situation. De leur côté, les conseillers avaient eux aussi remarqué les problèmes qui compromettaient la réussite du processus de réorientation professionnelle. En outre, il y avait des différences notables entres les divers sous-groupes ; dans certains, les gens réagissaient très fortement et très ouvertement aux difficultés du chômage imminent alors que dans d autres, ils se repliaient sur eux-mêmes. De plus, les conseillers et l administration durent faire face à un problème imprévu de taille : aucun dossier personnel contenant les antécédents médicaux des participants des programmes n avait été transmis au DRH du programme Forum avant le début du programme (voir Encadré 3). Figure 1 : Structure du programme Forum pour le Futur Forum 1 août 1999-août 2001 pour 200 employés Forum 2 Forum 3 Forum 4 etc. jusqu à l automne 2005 En plus du soutien continu de la Fondation Suédoise pour la Sécurité de l Emploi pour tous les programmes, Ericsson bénéficia de l'aide des cabinets de conseil suivants : Manpower dès 1999 pour les Forums 1, 2, et 3 ; Manpower, Right et Antenn pour le Forum 4. À partir du Forum 5 (2003), les employés étaient libres de choisir le cabinet de leur choix (dans la limite de la répartition géographique des compagnies sur le territoire). Par la suite, un certain nombre d initiatives furent mises en place pour remédier aux problèmes de santé des salariés qui représentaient un obstacle majeur à l objectif fixé de 80% de solutions trouvées pour les participants. Si la majorité des participants pouvaient êtres aidés grâce au recours à des consultants et experts supplémentaires, il fallait néanmoins trouver une autre approche pour mieux comprendre les problèmes de santé et les conséquences des licenciements 18

19 sur les employés restant dans l entreprise. La directrice du programme estima à 10% le nombre de participants qui avaient des antécédents médicaux importants, aussi bien d ordre physique que mental (p. ex. alcoolisme, dépression). Vu que les conseillers et les différents membres de l encadrement du programme n avaient pas eu connaissance de ces problèmes dès le départ, il fallait trouver un moyen d aider ces personnes à se réadapter. C est pourquoi un certain nombre de nouveaux experts rejoignirent le programme dans le cadre d une collaboration à long terme. Le cabinet Prästbyrån (composé de pasteurs qui sont aussi des psychologues et des thérapeutes professionnels) envoya des «consultants en ressources humaines», c est-à-dire des consultants alliant les compétences d un conseiller en gestion de carrière et d un conseiller-psychologue pour apporter une aide psychologique nécessaire au travail de reclassement et à l évaluation des problèmes de santé. Consultée une première fois lors de la phase expérimentale du projet Forum, Prästbyrån se vit confier la supervision et le soutien des participants présentant des problèmes de santé. Le coût supplémentaire des mesures était totalement pris en charge par le fonds de restructuration d Ericsson. Encadré 3: Spécificités de la législation suédoise La législation suédoise prévoit que dans le cas d un accident du travail et d une absence prolongée de plus de trois semaines consécutives, l employeur a pour obligation de mettre en place un plan de réadaptation pour l employé (p. ex. des séances de kinésithérapie pour un bras cassé). Toutefois, peu d employés font valoir ce droit puisqu ils sont couverts par le système classique de santé. Cependant si les employés n ont pas bénéficié d un programme de réadaptation dans un certain délai qui suit leur maladie, la compagnie d assurance contactera l employeur et exigera qu il prenne les mesures nécessaires. Depuis peu, on note une hausse dans le recours à la réadaptation financée par l employeur. La décision de recourir au cabinet Prästbyrån et à ses consultants en ressources humaines fut prise à la suite d une série d entretiens demandée par le DRH du site dont les employés avaient été sélectionnés pour le premier programme. Louise Linder, directrice de Prästbyrån, mena les entretiens afin de repérer les thèmes récurrents parmi les employés ayant des problèmes de santé ou des difficultés à s adapter à la nouvelle situation. Elle suggéra la création de séminaires sur des thèmes tels que «l éthique du travail» (certains employés ne travaillaient plus du tout), «le sens de la vie» (plusieurs personnes avaient une vision très pessimiste et déprimée de l avenir). En fait son rôle consistait à identifier les employés qui bénéficieraient d une aide professionnelle (ex : thérapie cognitive), à mettre en place cette aide, à définir les approches spécifiques nécessaires pour chaque employé et à rediriger chacun vers le professionnel le plus adapté de son réseau. Prästbyrån comprend un large réseau de thérapeutes professionnels qualifiés qui travaillent pour le compte du cabinet. Bien que Prästbyrån appartienne à l église protestante, plusieurs employés de confession différente firent appel au soutien de ses experts. De plus, Louise Lindner forma la directrice générale du programme Forum qui, à son tour, forma le reste de l équipe à gérer les entretiens et les situations difficiles avec les employés. Les consultants en ressources humaines sont des conseillers en gestion de carrière avec une formation spécifique en psychologie pour guider les salariés dans leur réadaptation professionnelle. On fit appel à eux lorsque les responsables du programme Forum remarquèrent que 10 à 15% des participants ne réagissaient pas bien en entretien, n arrivaient pas à s adapter à la nouvelle situation ou se repliaient totalement sur eux. Parmi les problèmes rencontrés par les participants figuraient entre autres les congés de longue maladie, des conduites addictives (p. ex. jeu, drogue, alcool), des handicaps physiques (p. ex. surdité, cécité) ou des difficultés 19

20 d apprentissage (p. ex. dyslexie, compétences langagières limitées). D autres problèmes incluaient des comportements criminels (p. ex. espionnage industriel, détournement d argent) ou des difficultés liées au fossé culturel : certains salariés étrangers qui avaient trop honte d avouer la situation à leur famille se retrouvaient dans une situation personnelle et financière extrêmement difficile. Les consultants en ressources humaines apportèrent aussi leur soutien à ceux qui avaient des problèmes d attitude au travail comme un manque d indépendance et d initiative personnelle ou dans la recherche d emploi. D autres encore n avaient pas les savoirêtre et savoir-faire nécessaires pour bien gérer les entretiens, souffraient de troubles de la personnalité ou avaient une faible estime d eux-mêmes. Avant même que le deuxième Forum ne commence, la directrice et principale consultante de Prästbyrån avait son propre bureau ouvert du lundi au vendredi dans les locaux occupés par le programme Forum. Chaque employé avait droit à trois séances avec elle. Toute consultation supplémentaire nécessitait l accord préalable de la directrice du programme en raison des frais encourus. Si les employés préféraient poursuivre leurs séances sans que la compagnie en soit informée, les frais étaient alors à leur charge. Toutefois, la majorité des employés se contentèrent d une ou deux séances pour parler de leurs problèmes personnels. Évaluation, pérennité et statistiques Au départ, le personnel du programme Forum était totalement désarmé face aux problèmes de santé ou aux situations plus complexes. Avant que le Forum 3 ne commence, la directrice et son assistant allèrent voir les DRH des sites dont les employés devaient rejoindre le programme afin d avoir un aperçu confidentiel et informel des participants à venir et d être prêts à aider ceux qui en avaient le plus besoin. Ces réunions strictement confidentielles permirent de détecter les problèmes plus rapidement, dans les trois premiers mois. Les directeurs des ressources humaines comme les syndicats étaient très favorables à cette approche proactive qui permettait aux gens de tirer plus rapidement profit du programme. À cela s ajoutaient certaines procédures pour suivre la situation de tous les participants au programme et synthétiser les commentaires pour le programme suivant. Pour cela, tous les consultants se retrouvaient une fois par semaine pour discuter des progrès, des problèmes et de la situation générale des employés. L assiduité faisait l objet d un contrôle régulier afin de s assurer que les participants coopéraient bien avec le programme. Par ailleurs, afin de vérifier et de maintenir la qualité tout au long de chaque programme, tous les participants étaient convoqués à un entretien final. Ces entretiens contribuaient ainsi au retour d information continu nécessaire aux syndicats et à la direction pour discuter et renouveler l accord du programme suivant. D après l évaluation du programme 2005, 80% des salariés participants avaient trouvé une nouvelle solution. Toutefois, Ericsson ne publia aucune statistique en matière de santé. Cela s explique bien sûr par la stricte confidentialité de ces informations. Même dans d autres circonstances, l évaluation précise des résultats des mesures de soutien aurait été de toute façon difficile à déterminer vu l état de santé très variable d une semaine à l autre des employés. Toutefois, certaines estimations de la DRH du programme suggèrent qu entre 10 et 15% des salariés bénéficièrent des services de réadaptation entre 1998 et 2005, soit entre 900 et 1400 personnes sur un total de participants. La pasteur installée sur le site du Forum signala la visite de 500 à 1000 employés sur cette période. Ericsson demanda aussi aux divers cabinets de conseil de fournir des statistiques pour les 1200 employés qui avaient été aidés par leurs consultants. Le cabinet Right publia des chiffres pour les 15% d employés d Ericsson qu ils avaient aidés. Environ 25% d entre eux trouvèrent un emploi ailleurs et 15% quittèrent le programme pour commencer des études ou suivre une formation à long terme. 20% restèrent en congé de longue maladie pour des maladies comme le 20

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