LES STYLES DE LEADERSHIP

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1 LES STYLES DE LEADERSHIP Manuel des participants OPTIMIST INTERNATIONAL

2 LES STYLES DE LEADERSHIP Manuel des participants Développé pour : OPTIMIST INTERNATIONAL 1999 par : David Morrison Delair Road Abbotsford British Columbia V3G 2C7 Canada Droit d auteur: Aeon Communications Inc., Reproduit avec la permission d Optimist International. Tout le matériel contenu dans ce module de développement des compétences est protégé par les droits d auteur d Aeon Communications. La permission de photocopier, de distribuer et d utiliser ce matériel comme supplément aux formations de club et de district a été accordée à tous les clubs membres d Optimist International. Aucune permission n a été accordée pour aucune autre raison sans l autorisation écrite du titulaire du droit d auteur. 1

3 LES STYLES DE LEADERSHIP Préface : Bienvenue à l'un des modules de la série de modules de formation individualisés d'optimist International portant sur la croissance personnelle. Notre objectif est de vous donner la possibilité à vous, nos membres, de développer et de mettre en pratique des aptitudes qui vous aideront à faire face aux situations auxquelles vous serez confrontés et à tirer avantage des occasions qui se présenteront à vous tout au long de votre vie. Cette série de modules n'a pas été mise au point pour traiter de l'aspect théorique des questions mais plutôt pour vous fournir une approche pratique de ces questions. Vous pourrez utiliser ces modules, nous faire parvenir vos suggestions et commentaires sur chacun et mettre en pratique l'enseignement que vous y recevrez. Vous pouvez développer vos aptitudes de votre propre chef ou encore vous joindre à d'autres pour une expérience d'apprentissage en groupe. Chaque module contient un guide d'animateur en plus d'un cahier de notes du participant qui peuvent être reproduits autant de fois que nécessaire pour combler les besoins des membres de votre club. Les prochains modules traiteront autant des aptitudes personnelles que des aptitudes de groupe, tous étant élaborés en vue d'aider chaque Optimiste à développer ses talents de leader dans n'importe quel domaine d'activités, que ce soit au travail, à la maison, à l'école ou en faisant du bénévolat. C'est une amélioration significative pour notre organisation au niveau des services qu'elle offre à ses membres et nous espérons que les participants transmettront leurs commentaires ou suggestions sur chaque module au siège social (a/s Service de la formation au leadership). De cette façon, nous pourrons poursuivre notre objectif qui est de fournir une formation adéquate aux officiers de district, de club et à tour les membres de toute notre organisation. Nous espérons sincèrement que vous apprécierez cette expérience visant à vous faire progresser personnellement. 2

4 SOMMAIRE 1. INTRODUCTION 2. RÉSULTATS D'APPRENTISSAGE 3. À LA DÉCOUVERTE DE SON STYLE DE LEADERSHIP (DE COMPORTEMENT) ACTUEL 4. DESCRIPTION DES DIFFÉRENTS STYLES DE LEADERSHIP (DE COMPORTEMENT) 5. ACQUÉRIR D'AUTRES STYLES DE LEADERSHIP (DE COMPORTEMENT) 3

5 INTRODUCTION On ne peut pas aborder les styles de leadership sans d'abord se pencher sur les divers styles de comportement. En effet, on interagit mieux avec les autres quand on comprend ses propres comportements et ceux d'autrui. Ainsi, l'équipe efficace est celle dont le chef comprend les comportements et les motivations de ses membres, et dont les membres savent que leur chef les comprend et apprécie leurs talents et leurs motivations propres. Le présent module aidera donc les leaders actuels et éventuels à se comprendre et à comprendre les autres, pour être en mesure de diriger efficacement leur équipe vers la réalisation de ses objectifs. RÉSULTATS D APPRENTISSAGE À la fin de l atelier, les participants pourront : 1. Nommer quatre styles de leadership (de comportement); 2. Décrire les caractéristiques propres à chacun de ces styles; 3. Reconnaître leur style de leadership (de comportement) actuel; 4. Reconnaître le style de leadership (de comportement) d autrui; 5. Adopter un style de leadership (de comportement) approprié aux circonstances. 4

6 FORMULAIRE D INSCRIPTION NOM : DISTRICT : ZONE : CLUB : POSTE : MES PRÉFÉRENCES (classement des propositions a, b, c et d en ordre d importance) : a) b) c) d) LE LEADERSHIP ILLUSTRÉ (classement en ordre d importance des pages illustrées a, b, c et d assorties aux divers types de leadership) : a) b) c) d) À LA DÉCOUVERTE DE MON POUVOIR DE COMMUNICATION (Résultats du questionnaire) : BÂTISSEUR RELATIONNEL PLANIFICATEUR AVENTURIER BRUN BLEU VERT ROUGE a) b) c) d) MA PERCEPTION DE MOI-MÊME À L HEURE ACTUELLE : BÂTISSEUR RELATIONNEL PLANIFICATEUR AVENTURIER BRUN BLEU VERT ROUGE 5

7 LES ORIGINES DE LA PENSÉE OCCIDENTALE Deux fils d analyse de la nature humaine Certitude absolue Contrôle Hippocrate (v av. J.-C.) : le père de la médecine moderne Galien (v av. J.-C.) Les types de tempérament : lymphatique, colérique, mélancolique, sanguin Prédestination (v. 1500) Machiavel ( ) : Le Prince Monarchie de droit divin (v. 1600) Descartes ( ) : matière c. forme Napoléon III ( ) : fascisme Darwin ( ) : la survie des espèces les plus aptes Phrénologie (v. 1850) Totalitarisme, fascisme, capitalisme (v.1900), nazisme Tests élaborés pour l analyse mathématique et absolue de la pensée, des sentiments et des agirs humains Jung : deux types physiologiques fondamentaux (l extraverti et l introverti) Lorge-Thorndike : tests d intelligence Meyers-Briggs : 16 types de personnalité Kiersey-Bates : (True Colors), DISC, Performax et autres outils de catégorisation L être humain peut être totalement contrôlé, compris, mesuré, catégorisé et confiné dans un rôle unique. Mystère Dignité de la personne Socrate ( av. J.-C.) : «Connais-toi toi-même» Héraclite : le perpétuel devenir Platon ( av. J.-C.) : monde de formes Aristote ( av. J.-C.) matière et forme unifiées Apparition des principes de dignité et de liberté individuelle. La démocratie et le respect de la personne se développent durant le premier millénaire, sous l influence du judaïsme et du christianisme. La Grande Charte (1215): Les révolutions française et américaine de même que les changements constitutionnels en Angleterre favorisent la démocratie. Le 20 e siècle Einstein : la théorie de la relativité Heisenberg : le principe d incertitude Mise en oeuvre de divers processus basés sur le respect de la personne et sa liberté de changer et de maturer. Modification du comportement : Il est possible de changer. Psychothérapie centrée sur le client : La personne contrôle le changement. Locus de contrôle Rotter : Le changement de focalisation comportementale crée l équilibre. Dunn : les différents styles d apprentissage Neurolinguistique : Comment l impact des mots diffère d une personne à l autre. Winning Colors : instrument d observation conçu pour aider les personnes à cerner les comportements relatifs à la pensée, à la prise de décision, aux sentiments et à l action Les individus sont des joueurs libres, chacun aux commandes de sa propre destinée. 6

8 LES ORIGINES DE LA PENSÉE OCCIDENTALE QUELQUES EXPLICATIONS Sous le titre «Certitude absolue Contrôle» sont énumérés, du côté gauche de la page précédente, des personnes, des théories et des programmes qui tentent ou ont tenté d établir des catégories permettant de prédire le comportement humain. L entreprise repose sur l hypothèse que les gens possèdent une personnalité* fixe et immuable, et qu il est donc possible de prédire et de contrôler la pensée, les sentiments et les agirs individuels. Cette hypothèse ne fait aucune place à la croissance personnelle. On tient pour acquis que les gens sont statiques et contrôlés par le destin. C est faux : les gens peuvent apprendre, changer, s adapter. Si tel n était pas le cas, l humanité n aurait pas survécu jusqu à nos jours. Dans la colonne de droite, intitulée «Mystère Dignité de la personne», on énumère des personnes, des théories et des programmes centrés sur l individu et posant celui-ci et non le destin comme maître potentiel de sa vie. Les Romains et les Grecs anciens sont les premiers à s opposer à ce principe d autodétermination. Ainsi, Hippocrate pense que des forces extérieures (des substances médicamenteuses) doivent intervenir pour enclencher un changement. Pour Socrate, au contraire, c est la «connaissance de soi» qui ouvre la voie au changement. La «prédestination» et la «monarchie de droit divin» portées au Moyen Âge s appuient sur le principe que les gens naissent à un certain rang dans la société et que rien, jamais, ne peut les en faire changer. Le droit de regard du peuple sur son gouvernement commence à poindre, bien qu encore timidement, au moment où Jean sans Terre est contraint de signer la Grande Charte. La phrénologie se définit comme la tentative de classifier les gens d après la forme et les reliefs de leur crâne. Quant au totalitarisme, au fascisme, au capitalisme et au nazisme, ils sont autant d entreprises de catégorisation des individus en fonction de la race, de la religion, de la couleur ou de la position sociale. C est Einstein qui, le premier, révèle que rien dans la nature n est immuable ni ne fonctionne de manière indépendante tout est interrelié. Arrivent les tests tests de personnalité, tests d aptitude qui tentent de mesurer et de prévoir le comportement humain. Heisenberg démontre que tout ce dont on puisse être certain à l issue d un test ou d une mesure, c est l état ou la condition du sujet ou de l objet au moment précis de l évaluation. Jung met au point des tests dans le but de classifier les personnalités en deux types, introverti ou extraverti. Les termes Lorge-Thorndike, Meyers-Briggs et Kiersey-Bates, parmi d autres, désignent des programmes élaborés pour mesurer, quantifier et classifier les divers «types de personnalité». Certains de ces outils postulent clairement que l individu ne peut pas changer. À l opposé, la modification du comportement, la psychothérapie centrée sur le client, le locus de contrôle de Rotter, Dunn, la neurolinguistique et Winning Colors posent les individus comme des joueurs libres, chacun aux commandes de sa propre destinée. *Le mot «personnalité» ne sera pas repris dans les pages suivantes. En effet, le présent module est fondé sur les comportements observables. 7

9 Commencez par remplir la première section (renseignements personnels) du FORMULAIRE D INSCRIPTION en page 3. On vous recommande d utiliser un crayon à mine pour tous les exercices qu on vous proposera durant l atelier. Gardez à l esprit l aspect DÉCOUVERTE de l atelier : à mesure que vous progresserez dans vos connaissances, vous pourriez vouloir modifier toutes vos réponses sauf peutêtre, votre nom! Rendez-vous ensuite à la page 4 et prenez quelques minutes pour lire LES ORIGINES DE LA PENSÉE OCCIDENTALE Notez combien la plupart des outils d évaluation classiques, comme Meyers- Briggs et Kiersy-Bates, ont tendance à cataloguer les gens, à les étiqueter. Winning Colors, dont s inspire le présent module, n en fait rien. Winning Colors pose les «individus comme des joueurs libres, chacun aux commandes de sa propre destinée». Vous êtes sur le point de découvrir votre STYLE DE LEADERSHIP ACTUEL. À mesure que vous en apprendrez davantage sur d autres styles, vous déciderez peut-être d appliquer ou non certains d entre eux. À vous de choisir! 8

10 Remplissez maintenant le questionnaire MES PRÉFÉRENCES en page suivante. Utilisez un crayon à mine au cas où vous voudriez apporter des changements plus tard. Gardez à l esprit qu il n y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. On vous demande de répondre en tenant compte de votre sentiment ACTUEL. Reportez ensuite vos réponses sur le FORMULAIRE D INSCRIPTION. Le leadership efficace dépend d une communication efficace, et les deux s obtiennent en trois temps : UNE PRISE DE CONSCIENCE Être en mesure de noter les différences entre ses idées et ses sentiments et ceux des autres. UN PLAN D ACTION Reconnaître et acquérir les compétences et les comportements clés pour communiquer avec des gens aux idées, aux émotions et au langage différents des siens. UN RENDEMENT AMÉLIORÉ Atteindre ainsi une meilleure connaissance de soi et des autres; devenir plus heureux, plus aimé, meilleur leader; connaître un plus grand succès et bien plus d agrément. 9

11 MES PRÉFÉRENCES Mesurez votre conscience des différences comportementales qu on rencontre d un individu à l autre. Chacun sa façon. Durant cet exercice, gardez à l esprit qu il n y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Ce qui compte en définitive, c est l importance que vous accordez à chaque proposition. Première étape : Lisez chaque proposition et cochez le niveau d importance qu elle revêt pour vous, c.-à-d. : Très important Important Peu important Deuxième étape : Dans le carré reproduit DEVANT CHAQUE PROPOSITION, attribuez à chacune une cote de 1 à 4, en fonction de l importance qu elle revêt pour vous (1 = LA PLUS IMPORTANTE; 4 = LA MOINS IMPORTANTE). a) On vous propose de vous montrer comment : vous attirer plus de respect; établir un climat de stabilité et d ordre autour de vous; acquérir pouvoir, autorité et contrôle sur les gens; obtenir des résultats. C est important pour vous? Très important Important Peu important b) On vous propose de vous montrer comment : bâtir une équipe solide; établir un climat harmonieux à la maison, à l école, au travail; favoriser la solidarité autour de vous; vous sentir bien dans votre peau; être bien perçu par votre entourage. C est important pour vous? Très important Important Peu important c) On vous propose de vous montrer comment : améliorer votre compréhension des autres et vos communications interpersonnelles; découvrir ce qui fait réagir les gens; prévoir leur comportement; aborder la vie d un oeil nouveau, plus créatif, et disposer de plus de temps pour vous réaliser dans ce que vous avez toujours souhaité; jouir d une totale liberté de pensée. C est important pour vous? Très important Important Peu important d) On vous propose de vous montrer un mode de relation avec les gens : qui vous propulse dans l action; auquel vous pouvez faire appel sous l impulsion du moment; qui soit excitant, amusant, jamais ennuyeux; qui vous place aux commandes de machines puissantes et rapides; qui vous laisse toute liberté d action et de mouvement. C est important pour vous? Très important Important Peu important 10

12 Reportez-vous aux pages illustrées intitulées «Le volet planificateur du leadership», «Le volet bâtisseur du leadership», «Le volet relationnel du leadership» et «Le volet aventurier du leadership». En fonction des termes et des illustrations qui s y retrouvent, attribuez à celles-ci une cote de 1 à 4, selon l importance qu elle revêt pour vous (1 = la plus importante; 4 = la moins importante). Attention : c est la mesure dans laquelle vous vous sentez intérieurement à l aise actuellement avec ce qui ressort de chaque page qui doit déterminer la cote attribuée, ET NON l image que vous aimeriez projeter de vous-même NI celle que vous croyez projeter. Reportez ensuite vos réponses sur le FORMULAIRE D INSCRIPTION. 11

13 Le volet bâtisseur du leadership Passez-moi le brun Prés. S/T V.P V.P Mémo XXXXXXX XXXX XXXXXXX XXXXXXX Le moi décideur J accorde à cette page la cote (1, 2, 3 ou 4) (1 = la plus importante; 4 = la moins importante). 12

14 Le volet relationnel du leadership Passez-moi le bleu Le moi émotif J accorde à cette page la cote (1, 2, 3 ou 4) (1 = la plus importante; 4 = la moins importante). 13

15 Le volet planificateur du leadership Passez-moi le vert L univers selon Copernic Le moi pensant J accorde à cette page la cote (1, 2, 3 ou 4) (1 = la plus importante; 4 = la moins importante). 14

16 Le volet aventurier du leadership Passez-moi le rouge 15

17 Le moi actif J accorde à cette page la cote (1, 2, 3 ou 4) (1 = la plus importante; 4 = la moins importante). LE VOLET PLANIFICATEUR DU LEADERSHIP DESCRIPTION DE LA PAGE ILLUSTRÉE Dans le coin supérieur gauche, la première image représente l opéra de Sydney. On l a choisie non seulement en raison de l architecture originale du bâtiment, mais aussi à cause des événements artistiques qui s y tiennent. Les totems des autochtones du Nord-Ouest du Pacifique sont de véritables oeuvres d art. Cette forme d art, qui s était presque perdue, connaît de nos jours un regain de popularité. Chaque totem raconte une histoire unique et reflète l importance de la faune locale dans la culture autochtone. La carte de l Univers établie par Copernic illustre le besoin de comprendre et d expliquer le fonctionnement interne des choses propre aux personnes qui agissent en planificateurs. (Suite page suivante) La Joconde de Léonard de Vinci et son sourire énigmatique captivent le monde depuis des siècles. Certains avancent qu il s agit en fait d un autoportrait. Si c était le cas, on aurait là à la fois la quintessence du comportement du planificateur et l explication du sourire «Je vous ai bien eus!» La simplicité élégante du bâtiment illustré en haut de la page, au centre, démontre comment on peut rehausser une forme bêtement cubique par l addition de quelques lignes et de quelques courbes. La version «bâtisseur» (sans jeu de mots intentionnel) du même édifice aurait probablement l allure d une boîte à beurre. 16

18 Le compas et l équerre en T sont les outils de l architecte créateur et du dessinateur minutieux. La portée représente la créativité du compositeur et la précision qu exige l écriture musicale. La valeur et le ton de chaque note sont indiqués par sa forme, sa couleur et des signes divers : ronde, blanche, noire; dièse, bémol, bécarre. Ironiquement, malgré les directives précises sur l interprétation, le volume, la vitesse et les accents à respecter, la soif de créer de l instrumentiste ou du chanteur le portera souvent à ignorer les désirs du compositeur pour donner sa propre couleur à la pièce. Il suffit de comparer la version originale de Stardust, oeuvre de Hoagy Carmichael, avec la version jouée par Glenn Miller et celle chantée Willie Nelson. 17

19 LE LEADER PLANIFICATEUR Le leader planificateur s intéresse aux détails les points sur les i, les barres sur les t. Prospection, imagination, planification à long terme, examen de TOUTES les données, réunions. Quand je fais place à mon côté PLANIFICATEUR, j aime en général concevoir des façons de faire nouvelles et meilleures. Je sais que les détails comptent et je veille à tout considérer avant de prendre une décision importante. Je veux de la compétence et de l excellence, je respecte le savoir et je suis essentiellement une personne de réflexion. Pour moi, la vie devrait suivre un cours logique. Je crois aux vertus d une bonne gestion du temps et de l argent et je désire analyser et comprendre en profondeur les gens et les choses de façon à travailler sur les causes et non sur les effets. Je suis animé par la raison et la sagesse et je veux pouvoir prévoir l avenir pour que la société non seulement survive, mais prospère. Des modèles de ce style de leadership : James Thurber, Alexander Graham Bell, Jonas Salk, Thomas Edison, Benjamin Franklin, Albert Einstein, Sigmund Freud, Galilée, Sherlock Holmes, Noriyuki Morita (Karaté Kid), Martin Luther King (Je fais un rêve), Shakespeare, La quête, Picasso. En plus des mots qu on retrouve sur la page illustrée assortie au volet planificateur du leadership, le VOCABULAIRE DU LEADER PLANIFICATEUR comprend les termes suivants : prudence imagination intériorité vision intuition mystère théorie rationalité science fiction Clé de communication : Établir un climat propice à la liberté de pensée. 18

20 Traitez-moi en créateur Donnez-moi la couleur du planificateur (vert) Climat propice à la liberté de pensée La zone de confort de la personne qui exerce un style de leadership planificateur comporte les paramètres suivants : ouverture aux idées nouvelles et créatives, à la pensée abstraite et aux procédés et produits les plus novateurs; préférence pour les méthodes subjectives et créatives qui interpellent l esprit; goût pour le calme; mépris pour les frivolités; intérêt faible pour les apparences extérieures, comme la tenue vestimentaire et la coiffure; intérêt marqué pour le futur (visionnaire) : science fiction et exploration de l espace, idées révolutionnaires. Les personnes qui exercent ce style de leadership exigent des autres : réflexion et créativité, autonomie dans le travail, développement intellectuel et faculté de raisonnement; logique; explications fournies et détaillées, rapports et réunions. Sésame, ouvre-toi! Abordez les planificateurs avec sérieux. Intéressez-vous à eux et à leurs idées; écoutezles attentivement et calmement. Ne monopolisez pas la conversation. Soyez patient; permettezleur d exercer leur créativité, et même, encouragez-les en ce sens. Quand vous établissez un calendrier de travail, prévoyez un délai supplémentaire pour l exécution des tâches confiées aux planificateurs. Avisez-les longtemps d avance quand vous leur demandez de prendre la parole en public. Au moment de recueillir les commentaires lors des réunions, adressez-vous toujours aux planificateurs au milieu ou vers la fin, jamais en premier. Si vous les heurtez par trop de sévérité, les planificateurs se sentiront inadéquats et se retireront. 19

21 LE VOLET BÂTISSEUR DU LEADERSHIP DESCRIPTION DE LA PAGE ILLUSTRÉE Dans le coin supérieur gauche, le drapeau américain symbolise le patriotisme et l attachement au pays et aux traditions, valeurs chères aux leaders bâtisseurs. Juste en dessous, la Roll Royce évoque depuis toujours rang social et prestige. Le symbole du dollar est là pour représenter l affinité du bâtisseur avec les résultats concrets. Pour lui, le succès d une entreprise se mesure en termes de rentabilité. L agent de police incarne la loi et l ordre, notions primordiales pour le bâtisseur. Sans elles, c est l anarchie. Au-dessus, la note classifiée vient nous rappeler que certains bâtisseurs considèrent leur autorisation d accès aux dossiers confidentiels comme un symbole de leur position sociale. Les pyramides d Égypte symbolisent quant à elles la permanence et la solidité. Les pharaons qui les ont bâties les envisageaient comme des monuments à eux-mêmes, témoins éternels de leur passage. Le mortier, toque portée par les diplômés lors de la collation des grades, rappelle l importance de l instruction pour les bâtisseurs. La médaille militaire, ici celle de l Ordre des chevaliers de Saint-Jean, évoque le grand prix que les bâtisseurs attachent à la tradition, à l honneur et au respect. Pour eux, médailles, insignes, certificats de mérite et autres marques de reconnaissance revêtent une grande importance surtout quand on les leur remet en présence de leurs pairs. 20

22 LE LEADER BÂTISSEUR Le leader bâtisseur s intéresse aux résultats concrets «Contentez-vous des faits». Ne lui remettez pas des rapports de six pages; il veut un résumé d une page. Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place. Quand je fais place à mon côté BÂTISSEUR, j aime en général mener et m exprimer ouvertement et sans détour. Je sais ce que j ai à faire et je n hésite pas à rappeler aux autres leurs responsabilités et leurs engagements. J ai soif de justice, je respecte profondément les traditions et je suis protecteur dans l âme. Je crois à la planification et à l épargne. J estime qu il faut construire sur des bases solides pour que l édifice tienne contre vents et marées. Résolu et organisé, je désire qu on me perçoive comme une forteresse, qu on respecte et qu on apprécie ma lutte contre la dérive sociale. Des modèles de ce style de leadership : la reine Élisabeth, H. Ross Perot, Hillary Clinton, le général Schwarzkopf, Superman, Lee Iaccoca, sir Winston Churchill, les capitaines Kirk et Picard, Golda Meir, le capitaine Janeway, Ronald Reagan, le ministère du Revenu, la bannière étoilée, le Ô Canada, l Allemagne, Rush Limbaugh. En plus des mots qu on retrouve sur la page illustrée assortie au volet bâtisseur du leadership, le VOCABULAIRE DU LEADER BÂTISSEUR comprend les termes suivants : l essentiel devoir suivi à vos ordres rang social autorité respect de la loi pouvoir tradition Clé de communication : Adopter une attitude terre à terre et conservatrice. 21

23 Traitez-moi en conservateur Donnez-moi la couleur du bâtisseur (brun) Terre à terre et conservateur La zone de confort de la personne qui exerce un style de leadership bâtisseur comporte les paramètres suivants : ordre et méthode au travail, à la maison, à l école et au club; fierté d appartenance au mouvement, à l entreprise qui l emploie, à son école et à sa famille; préférence pour les méthodes solides et éprouvées s inspirant d un sens de la discipline; goût pour la routine; préférence pour les postes d autorité de même que pour les tenues et les coiffures conservatrices. Toutes les sphères de sa vie familiale, scolaire, professionnelle, loisirs, bénévole doivent refléter son rang social. Les personnes qui exercent ce style de leadership exigent des autres : sens du devoir, obéissance, respect, ambition, âpreté au travail, fiabilité, planification, sens des responsabilités; capacité de réaliser tâches et projets dans les délais prescrits; rapports soignés, concis et soumis à temps. Sésame, ouvre-toi! Abordez les bâtisseurs sans détour. Démontrez un sens du devoir et conformez-vous aux règles et aux directives. Expliquez les consignes étape par étape. Donnez aux bâtisseurs un titre et de l autorité sur les gens, dans la mesure de leurs aptitudes en relations humaines. Appliquez un programme de reconnaissance concret. Faites savoir aux bâtisseurs ce qu on attend d eux et créez un environnement stable et structuré. Placez-les à des postes de confiance et de responsabilité qui tiennent compte de leurs talents. N embarrassez et ne ridiculisez jamais un bâtisseur devant ses pairs. 22

24 LE VOLET RELATIONNEL DU LEADERSHIP EXPLICATION DE LA PAGE ILLUSTRÉE Cupidon et son arc, la Saint-Valentin et les choses du cœur comptent beaucoup pour ceux qui exercent un style de leadership relationnel. Les sentiments passent avant tout. La poignée de mains démontre elle aussi l importance des relations humaines. «Rien ne vaut la tendresse» aux dires des relationnels. L inscription «Bon anniversaire» symbolise la place de choix que les relationnels réservent aux fêtes de famille. Noël, Pâques, l Action de grâces, ils adorent tous les congés à cause des occasion de rassemblement qu ils offrent. Le sens religieux ou historique de la fête passe souvent en second. L ourson en peluche évoque des images de confort chaud et amical. Mère Teresa s est dévouée tout entière aux autres. Chaque vie comptait à ses yeux et elle a tout sacrifié pour soulager peine et souffrance. Les petits chiots aiment tout le monde. Ils ont besoin d amour et de tendresse autant que de nourriture et d eau. Et les relationnels sont trop heureux de leur fournir tout cela en abondance. Les relationnels attachent beaucoup d importance aux cadeaux. Ils s inquiètent de ce que celui qu ils viennent d acheter ne soit pas parfait. Quand ils en reçoivent un, ils répètent que c est «exactement» ce qu ils voulaient, même s ils en ont déjà une armoire pleine. Ils changent leurs plans pour venir en aide à quelqu un... et c est eux qui disent merci! Si vous êtes pris avec un pneu crevé au bord de l autoroute, le relationnel représente votre meilleure chance d être secouru. 23

25 LE LEADER RELATIONNEL Le leader relationnel s intéresse aux autres. Du fond de son cœur. Cartes de souhaits, fleurs, chansons d amour. Quand je fais place à mon côté RELATIONNEL, j aime en général être avec des gens et j accorde un grand prix aux émotions. Je reconnais l importance des sentiments et je me plie aux besoins d autrui. Mes opinions se fondent d abord sur les personnes; les faits de même que les produits et services concrets passent après. Je veux vivre en harmonie avec les autres. Je suis romantique et sympathique par nature. Je recherche les occasions de communiquer et de socialiser. Pour moi, la sollicitude et la considération forment une base solide au succès et au bonheur. J exprime mes émotions, je crois en l honnêteté et en la sincérité. J ai à cœur d empêcher la société de transformer les individus en robots pensants. Des modèles de ce style de leadership : John Candy, Oprah Winfrey, Bill Cosby, Florence Nightingale, Larry King, Paul McCartney, Big Bird, Snoopy, Dr. McCoy, We Are the World, Jay Leno, l Italie, Michael Jordan. En plus des mots qu on retrouve sur la page illustrée assortie au volet relationnel du leadership, le VOCABULAIRE DU LEADER RELATIONNEL comprend les termes suivants : sympathie tendresse amical coeur amour fraternel souci pour les autres harmonie Clé de communication : Établir un climat propice aux interactions personnelles attentives, amicales et émotives. 24

26 Traitez-moi en sociable Donnez-moi la couleur du relationnel (bleu) Interactions personnelles amicales et émotives La zone de confort de la personne qui exerce un style de leadership relationnel comporte les paramètres suivants : soutien et climat amical les émotions sont reines; slogans et affiches axés sur les personnes; harmonie à la maison et au travail; échanges verbaux, discussion en groupe; désir d être aimé; préférence pour les méthodes centrées sur la personne, humaines; accent sur l amitié et le partage; écoute des besoins personnels et professionnels des gens; vêtements coordonnés aux couleurs vives. Les personnes qui exercent ce style de leadership exigent des autres : partage des idées et des sentiments, enthousiasme, harmonie; expression des opinions personnelles dans les réunions et à la maison; marques d appréciation empreintes d émotion; attention aux apparences (rapports bien présentés, tenue vestimentaire agréable); fonctionnement démocratique. Sésame, ouvre-toi! Abordez les relationnels en ami. Installez un climat convivial et offrez-leur des occasions d interaction. Respectez leurs sentiments en ne leur imposant pas les vôtres. Allouez-leur du temps pour s entretenir avec leurs amis; les discussions en groupe leur conviennent à merveille. Fournissez-leur l occasion d exprimer leurs émotions et leurs expériences personnelles. Accordez-leur une attention sincère, un sourire, un mot gentil, et ne monopolisez pas la conversation. Saluez-les en passant et félicitez-les régulièrement en particulier quand ils s y attendent le moins. 25

27 LE VOLET AVENTURIER DU LEADERSHIP EXPLICATION DE LA PAGE ILLUSTRÉE L insigne d épaule de la NASA rappelle les risques inhérents à l exploration de l espace. Engins hyper-rapides et technologie de pointe. Les dés symbolisent la chance qu aime tenter l aventurier. Jouons le tout pour le tout : on verra bien ce qui se passera. Le coureur de bicross. Qu importe la route ce qui compte, c est d aller plus vite. Les aventuriers adorent les affrontements un contre un au basket-ball. Le jeu lui-même est secondaire, pourvu qu il soit physique, rapide et fasse suer. Le hockey est un sport rude et exigeant, et pour certains aventuriers, plus c est dur, mieux c est. La rondelle et les joueurs se déplacent constamment pas le temps de ralentir pour analyser le jeu. Mot d ordre : action-réaction. Mach 3 ou 5 années-lumière du moment que ça va vite. L alpiniste est là pour nous rappeler que c est l escalade qui importe. L atteinte du sommet est presque décevante, puisque le défi s est alors envolé. La course de descente en ski : vitesse et danger. Le coureur affronte non seulement la montagne et les autres concurrents, mais aussi ses propres peurs. 26

28 LE LEADER AVENTURIER Le leader aventurier s intéresse à l action, au mouvement et au court terme. Pour certains de ceux qui exercent ce style de leadership, planifier le lunch du lendemain relève du long terme. Quand je fais place à mon côté AVENTURIER, j aime en général être là où il y a de l action et mettre du plaisir et de l excitation dans la routine quotidienne. C est en situation de crise que suis à mon mieux! Je crois que les gens sont libres et je profite allègrement de la vie sans me laisser arrêter par un tas de règlements. J aime les émotions fortes! À mon avis, on devrait dépenser sans compter. C est l instant présent qui compte le plus pour moi. J oublie facilement ce qui s est passé hier, et demain m importe peu. Les bolides puissants me passionnent. Je suis un libre-penseur à la face du monde, un remède préventif contre les ulcères et l hypertension. Des modèles de ce style de leadership : le président Clinton, Whoopi Goldberg, Amelia Earhart, Chuck Yeager, Geraldo, Elvis, Robin Williams, Han Solo (La guerre des étoiles), Indiana Jones, Road Runner, l Australie, Foot Loose, Eddie Murphy, Arnold Schwarzenegger. En plus des mots qu on retrouve sur la page illustrée assortie au volet aventurier du leadership, le VOCABULAIRE DU LEADER AVENTURIER comprend les termes suivants : frissons viser le sommet jeux bolides joyeux performance rapide bon temps danger Clé de communication : Établir un climat propice à l action, au plaisir et aux émotions fortes.. 27

29 Traitez-moi en actif Donnez-moi la couleur de l aventurier (rouge) La zone de confort de la personne qui exerce un style de leadership aventurier comporte les paramètres suivants : action, cadre de travail non structuré; mouvement; préférence pour les méthodes fonctionnelles, dynamiques et pratiques; spontanéité, comportement qui s inscrit dans l ici et maintenant; descendre dans l arène, avoir le contact. Les personnes qui exercent ce style de leadership exigent des autres : dynamisme, spontanéité; capacité de se retourner rapidement, esprit de compétition, volonté de s atteler à la tâche sans préavis; sens de l humour et jovialité; consentement à ramasser les morceaux et à nettoyer les dégâts. Sésame, ouvre-toi! Abordez les aventuriers avec une attitude joviale et dynamique. Situez-vous dans l ici et maintenant. Montrez-vous aussi souple qu eux par rapport aux changements de cap, mais restez vigilant sur la tournure des événements. Mettezles à contribution dans les situations qui appellent l action. Méfiez-vous : ne vous laissez pas dominer par l excitation du moment. Mettez en place des situations d action axées sur les résultats, en rapport avec les objectifs du club ou de l organisation. Offrez aux aventuriers la chance de jouer les «stars» quand c est possible. Arrangez-vous pour satisfaire leur goût pour l action et accordez-leur du temps pour se divertir et lâcher leur fou. 28

30 Remplissez maintenant le questionnaire À la découverte de mon pouvoir de communication. Rappelez-vous qu il n y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Allez-y avec votre perception de vous-même au moment présent et NON l image que vous croyez projeter NI celle que vous aimeriez projeter. En cas d égalité entre les totaux de deux colonnes, départagez les résultats. Une égalité indique une quasi équivalence de vos forces dans les domaines correspondants. Le questionnaire rempli, reportez vos résultats sur la FEUILLE D INSCRIPTION. Vous êtes désormais en mesure de comparer les résultats des questionnaires Mes préférences, Le leadership illustré et À la découverte de mon pouvoir de communication et de remplir la section du FORMULAIRE D INSCRIPTION intitulée «Ma perception de moi-même à l heure actuelle». Si vos résultats sont comparables d un questionnaire à l autre, tout va bien. Dans le cas contraire, revoyez les questionnaires et réévaluez vos réponses. Vous devriez maintenant avoir un portrait assez précis de vos forces actuelles en matière de leadership et probablement aussi une bonne idée sur la façon de déterminer celles des autres. La section suivante vous renseignera davantage sur ce dernier point. 29

31 À LA DÉCOUVERTE de mon pouvoir de communication Quel est votre côté le plus fort à l heure actuelle? PLANIFICATEUR? BÂTISSEUR? RELATIONNEL? AVENTURIER? Voilà les quatre côtés de vous-même! En procédant ligne par ligne, cotez chaque mot ou expression (a, b, c, d) de 1 à 4, en fonction de l importance que vous lui accordez. 1 = ce avec quoi vous êtes le plus à l aise et qui décrit le mieux ce que vous ressentez intérieurement ET NON ce que vous faites sous la pression des autres (famille, amis, collègues, supérieurs). Additionnez les colonnes. Encerclez la note la plus basse. La note la plus basse révèle votre POUVOIR de communication actuel, votre COULEUR GAGNANTE. Remplissez la ligne TENDANCE en entrant le côté du moi évoqué par les mots de la colonne correspondante. Remplissez la ligne COULEUR en entrant la couleur associée à chaque TENDANCE. a) Être prêt b) Soyons tous copains c) Mettre au point des façons de faire nouvelles et plus logiques a) Dire aux b) Parler et c) Comprendre gens ce qu ils socialiser avec les et analyser les devraient faire gens comportements d autrui a) Épargner, b) Donner c) Rendre des faire un budget comptes d) Vivre le moment présent. À chaque jour suffit sa peine d) S amuser et faire les fous ensemble d) Dépenser a) Mener b) Être en relation c) Planifier d) Explorer a) S organiser b) Être aimé et accepté c) Être correct et compétent d) Se lancer spontanément dans l action * TOTAL * RANG * TENDANCE * COULEUR 30

32 LES FORCES D AUTRUI Les gens fournissent bien des indices qui révèlent leurs forces particulières ou leur style de leadership : leurs choix vestimentaires conservateurs et modestes (style bâtisseur) ou à la toute dernière mode (style aventurier); les mots qu ils emploient et leur élocution grande attention au choix des termes (style bâtisseur) ou enchevêtrement de phrases incomplètes comme si la pensée restait en suspens (style planificateur); la voiture qu ils conduisent le véhicule spacieux dans lequel «il y a de la place pour tout le monde» (style relationnel), ou la décapotable sport (style aventurier). De même, l aménagement de son lieu de travail en dit long sur quelqu un. Quand elle reçoit, la personne s assoit-elle derrière son bureau (le bâtisseur) ou tient-elle la rencontre autour d une table à café basse ou sans table du tout entre elle et son interlocuteur (le relationnel)? Son bureau est-il net et bien rangé (le bâtisseur) ou y règnet-il un fouillis de papiers, de livres et de tasses de café à moitié vides (le planificateur)? A -telle un bureau ou mène-t-elle ses affaires n importe où elle se trouve (l aventurier)? Aime-t-elle diriger les opérations (le bâtisseur) ou préfère-t-elle limiter sa contribution à l étape de la planification (le planificateur)? La personne aime-elle agir en équipe (le relationnel) ou préfère-t-elle travailler seule (le planificateur)? Horaires et rendez-vous ont-ils de l importance pour elle (le bâtisseur) ou est-elle du genre «vous me prendrez quand j arriverai, si j arrive» (l aventurier)? Recherche-t-elle l harmonie et la bonne entente (le relationnel) ou n attache-t-elle aucune importance à ces valeurs «du moment qu on peut travailler ensemble» (le bâtisseur)? 31

33 JE RESTE ATTACHÉ ÉMOTIVEMENT À MES PREMIERS CHOIX Quel que soit notre style de leadership actuel, nous l avions probablement déjà intégré vers l âge de 5 ou 6 ans. Nous l avons adopté à cause de son efficacité d alors. Grâce à lui, nous obtenions ce que nous voulions nourriture, attention, etc. Et, fait intéressant, nous continuons à exercer le même style la plupart du temps, qu il soit resté efficace ou non pour nous. Le terme «attachement émotif» est plus fort que «préférence» ou «habitude». On s attache émotivement à un tas de choses mets, musique, lieux et personnes, aussi bien qu à des styles de comportement ou de leadership. En général, les jeunes ont plus de facilité que leurs aînés à apprendre une langue seconde. À cause de son attachement émotif à sa langue maternel, l adulte a plus de difficulté à penser dans une autre langue. Sur le plan professionnel, on a généralement du mal à laisser son premier emploi ou sa première carrière. Il est plus facile de passer d une seconde carrière à une troisième, car notre attachement émotif à la première s amenuise au fil des expériences. Il arrive que notre attachement à certaines choses soit si fort qu il nous est impossible d aimer ou de respecter les gens attachés à des choses différentes. Cela peut aller jusqu à nous empêcher de nous entendre avec les autres. Et pourtant, LES DIFFÉRENCES FONT DU MONDE UN ENDROIT MERVEILLEUX. Pour briser nos chaînes émotives, il faut d abord les reconnaître. À mesure que nous apprenons à utiliser les quatre styles de leadership, notre attachement à nos forces actuelles faiblit. 32

34 FILTRAGE REGARDER LE MONDE À TRAVERS SES LUNETTES TEINTÉES Notre attachement à notre style de comportement ou de leadership personnel nous porte naturellement à envisager les choses dans cette perspective. Quand on comprend que le leader relationnel voit les choses sous un tout autre angle que le leader bâtisseur et quand on connaît les deux styles, la communication et donc le leadership devient plus efficace. En Amérique du Nord, et probablement dans la plus grande partie du monde, on applique les styles de leadership bâtisseur (brun) et planificateur (vert) à la gestion des affaires. Optimist International ne fait pas exception. Les personnes portées sur ces styles de leadership sont attirées par les postes de gestion à tous les paliers de toute organisation. C est dans ce rôle qu elles excellent, car comme on l a vu, leurs forces résident dans la planification, l organisation, la décision et la direction. Il est donc naturel que les politiques, procédures et autres reflètent ces styles. Les gens considèrent les communications, les idées, les programmes, en fait tout ce qui les atteint à travers le filtre de leur style de comportement et de leadership personnel. En tant que leader, une partie de votre travail consiste donc à reconnaître cela et à formuler vos messages de telle sorte qu ils soient agréables et compréhensibles pour les gens qui appliquent un autre style que le vôtre. 33

35 AUTRES CONSIDÉRATIONS SUR LE FILTRAGE Le programme de reconnaissance d Optimist International est très bâtisseur-planificateur par nature. L importance donnée à la reconnaissance publique, les titres (Club d honneur, président distingué, lieutenantgouverneur distingué et exceptionnel, etc.), les épinglettes, plaques, montres et autres marques de reconnaissance témoignent d une approche de bâtisseur dans notre façon de remercier les gens de leur contribution. De même, le travail que suppose la consignation des activités du club et les formulaires à remplir pour se qualifier aux reconnaissances fait appel à l esprit méthodique du planificateur. Les membres vont «filtrer» chaque programme (reconnaissance, Concours d essai littéraire et d art oratoire, sports Trois-Étoiles et autres) en fonction de leur style personnel. Chacun aura ses raisons d accepter ou de rejeter une pensée, une idée ou un concept. En tant que leader, vous vous devez d en prendre conscience et de trouver comment présenter les programmes de manière à gagner l adhésion générale. Pour ce qui concerne le programme de reconnaissance, par exemple, il faudrait peutêtre insister auprès du relationnel sur la multiplication des services et des amitiés que favorise une augmentation de l effectif. Pour l aventurier, par contre, la perspective d une croissance du club, de la zone ou du district serait plus agissante. Dans les deux cas, vous pourriez choisir d évacuer complètement les notions d «honneur» et de «distinction». 34

36 ACQUÉRIR D AUTRES STYLES Comme on l a vu en page 7, le leadership efficace repose sur une communication efficace et les deux s obtiennent en trois temps : UNE PRISE DE CONSCIENCE Être en mesure de noter les différences entre ses idées et ses sentiments et ceux des autres. UN PLAN D ACTION Reconnaître et acquérir les compétences et les comportements clés pour communiquer avec des gens aux idées, aux émotions et au langage différents des siens. UN RENDEMENT AMÉLIORÉ Atteindre ainsi une meilleure connaissance de soi et des autres; devenir plus heureux, plus aimé, meilleur leader; connaître un plus grand succès et bien plus d agrément. Pour ce qui est de la PRISE DE CONSCIENCE, vous devriez maintenant avoir une idée assez précise de votre style de leadership personnel et savoir grosso modo comment déterminer le style d autrui. C était le premier pas à franchir pour briser votre attachement émotif à votre propre style. De même, la discussion sur le filtrage vous aura démontré combien nous envisageons les choses de manière subjective. C était le premier pas à franchir pour vous entraîner à voir les choses sous l angle d autrui. Il s agit maintenant d établir un PLAN D ACTION. Voici quelques suggestions. Quand on décide d acquérir d autres styles de leadership, il faut se rappeler qu on ne le fait au détriment d aucun. Ce qu on recherche, c est un complément à ses forces actuelles. L idéal, si on le souhaite, c est de pouvoir exercer les quatre styles en fonction des circonstances. 35

37 Comment acquérir un autre STYLE DE LEADERSHIP (ou développer un autre CÔTÉ DE MOI) VISUALISATION ET AFFIRMATION Le subconscient est un allié puissant quand on désire acquérir de nouveaux comportements. En effet, si nous nous répétons suffisamment quelque chose, nous finissons par y croire. De même, la personne qui s entraîne à une action en imagination en enregistre tout le déroulement dans sa mémoire corporelle comme si elle posait les gestes concrètement. Plus elle s entraîne, plus l action devient facile. Des études ont démontré l efficacité de cet exercice, et bien des acteurs, des musiciens et des athlètes peuvent en témoigner. L une de ces études a mis à contribution une équipe de basket-ball. On a demandé à la moitié des joueurs de s entraîner à lancer au panier sur le terrain, tandis que les autres devaient se repasser en esprit, à répétition, des images d eux-mêmes en train d exécuter des lancers parfaits. Mis à l épreuve par la suite, les joueurs qui s étaient servi de la technique de visualisation ont donné un rendement nettement supérieur aux autres. De la même façon, des patineurs visualisent le programme parfait, des golfeurs l élan parfait, des quarts-arrière la passe parfaite et ainsi de suite. Cette technique largement utilisée convient également à merveille à l apprentissage des styles de leadership. Revoyez le vocabulaire du bâtisseur en page 19. Pour l exercice de visualisation et d affirmation suivant, nous choisirons le terme «pouvoir». Une fois qu on a choisi le mot qui désigne l objectif visé, l étape suivante consiste à formuler cet objectif dans une déclaration ferme et AFFIRMATIVE. Exemple : «Je VEUX pouvoir m adresser à un groupe et exprimer ce que j ai à dire clairement, d une manière concise et avec une grande assurance.» Puis vient l AFFIRMATION assortie. Exemple : «J ai un sentiment de pouvoir et de maîtrise. Je me sens calme et léger quand je prends la parole devant un groupe.» Notez cette AFFIRMATION sur une fiche de 7,5 cm x 12,5 cm. RÉPÉTEZ l affirmation en vous imaginant en train de vous adresser à un groupe avec assurance, comme vous le souhaitez. Ressentez le pouvoir et le plaisir que vous éprouveriez à atteindre cet objectif. Invoquez l image la plus détaillée possible : aménagement de la salle, éclairage, emplacement de la tribune, etc. 36

38 Autres affirmations reliées au style BÂTISSEUR : J aime structurer méthodiquement mes interventions. Je suis le meilleur un vrai gagnant. Je suis «électrique». Les gens me respectent et me suivent. Quand je m y mets, j obtiens (précisez : de nouveaux membres... une plus grande participation à... un ordre du jour précis...). Qu on me confie (précisez : un concours... les finances... le bulletin...) me procure un sentiment de pouvoir. Je suis fort au point que rien ne peut troubler ma sérénité. RÉPÉTEZ l affirmation le matin au lever et le soir au coucher. PENSEZ-Y, VISUALISEZ-LA, RESSENTEZ-LA INTÉGREZ-LA. En associant l affirmation à un geste, par exemple le fait de joindre le pouce et l index, on peut arriver à l «INTÉGRER» au point que le geste suffise à lui seul à déclencher la sensation de «pouvoir». Formulez une affirmation de bâtisseur de votre cru. On peut appliquer la même technique à l apprentissage des styles planificateur, relationnel et aventurier. Affirmations reliées au style PLANIFICATEUR : J aime écouter et saisir entre les lignes les messages que (nommez la personne) m envoie. J ai une imagination vive, puissante et créative qui met du piquant dans mes affirmations. Ma clairvoyance et ma capacité de réflexion m aident à découvrir des façons de faire nouvelles et meilleures. Je regarde avant de plonger. J adore envisager de nouvelles possibilités. Je ne considère que le bon côté des choses en véritable Optimiste. Formulez une affirmation de planificateur de votre cru. 37

39 Affirmations reliées au style RELATIONNEL : Je prends le temps d aider (nommez la ou les personnes) pour le simple plaisir d être utile. Formulez une affirmation de relationnel de votre cru. Je suis une personne positive, heureuse et gaie. Je tire une grande fierté de mes rapports honnêtes et ouverts avec (nommez la personne). Je me montre chaleureux, gentil et courtois avec (nommer la personne). Formulez une affirmation d aventurier de votre cru. J ai toujours l air gai et je souris à tous les êtres que je rencontre. J aime présenter les gens et les mettre à l aise. Affirmations reliées au style AVENTURIER : J avale sans difficulté la fatigue, la faim et la douleur durant mon escalade vers le sommet. J aime vivre pleinement le moment présent. Les gens ont toujours du plaisir avec moi. Je partage mes biens et mes compétences avec mes congénères. J oublie les erreurs du passé et je vois à faire mieux à l avenir. Le credo Optimiste équivautil à une série d affirmations? Pas vraiment. L expression «Je promets» indique un engagement qu on prend pour l avenir, tandis que l affirmation doit être formulée AU PRÉSENT et sur le mode AFFIRMATIF. Notez la différence entre «Je promets d oublier...» et «J oublie...». Le credo constitue toutefois une excellente source où puiser pour bâtir vos affirmations. 38

40 Gardez bien à l esprit la nature relative des comportements. Ce qui apparaît à l un comme un comportement d aventurier (rouge) n en sera pas forcément un aux yeux d un autre. La pratique régulière de nouveaux comportements favorise on ne peut mieux l apprentissage méthodique de nouveaux styles de leadership. Or les techniques de visualisation et d affirmation permettent justement d acquérir ces nouveaux comportements. Bien sûr, on n intègre pas un nouveau style de leadership du jour au lendemain. Cela prend de l entraînement. «Paris ne s est pas fait en un jour», «C est en forgeant qu on devient forgeron» vous avez l embarras du dicton. En terminant, rappelez-vous que chacun a un style de leadership et qu aucun style n est meilleur qu un autre. Il est différent, voilà tout. Le présent module se proposait de vous apprendre à : Découvrir votre style de leadership (de comportement) actuel; Nommer les quatre styles de leadership (de comportement); Reconnaître les caractéristiques propres à chaque style; Reconnaître le style de leadership (de comportement) d autrui; Adopter d autres styles de leadership (de comportement) à votre guise. 39

41 EN CONCLUSION Un instructeur militaire de saut en parachute s adressait ainsi à ses élèves juste avant leur premier saut : «On peut vous donner le meilleur équipement sur le marché, vous emporter dans le meilleur appareil avec les meilleurs pilotes de l armée aux commandes, vous donner le meilleur entraînement possible et vous lâcher en plein au-dessus de la zone de saut. Mais rappelez-vous bien, une fois que vous avez quitté l avion RIEN DE ÇA NE COMPTE SI VOUS NE TIREZ PAS SUR LA CORDE!» Le présent module se veut pratique. Vous pouvez commencer immédiatement à vous servir de l information concrète qu il contient. Comme c est le cas chaque fois qu on se procure un nouvel outil, il faudra vous entraîner pour apprendre à l utiliser efficacement. Au début, vous devrez réfléchir pour déterminer le style de leadership d une personne. Mais à la longue, cette compétence deviendra pratiquement un réflexe. Une fois en mesure de déterminer le style de leadership ou de comportement de quelqu un et de l aborder ou de le diriger de son point de vue à lui, vous faites bien plus que faciliter la communication et l action avec cette personne. Vous lui induisez que vous la comprenez, que vous l appréciez, qu elle a de la valeur et de l importance pour vous. Bref, vous lui faites sentir que vous l estimez. Or c est là la meilleure chose que vous puissiez faire pour quelqu un. Vous vous retrouvez alors en face d une personne contente d elle-même et de vous en tant que leader. 40