Cahier de Recherche Working Papers

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1 LYON x GENEVE x SHANGHAI EDUCATING ENTREPRENEURS FOR THE WORLD Cahier de Recherche Working Papers Numéro 2010/01 Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Gilles Marion Professeur UPR Marchés et Innovation EMLYON Business School

2 NUMÉRO 2010/01 Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Gilles Marion Professeur UPR Marchés et Innovation EMLYON Business School Janvier 2010 ISSN: X

3 Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Résumé Dans la perspective du marketing, nous soutenons que toute valeur (d usage) émerge lors d une interaction entre un client et un ensemble de ressources qui seront intégrées par cet usager ou ce consommateur. Une approche interactionnelle de la valeur repose sur un ensemble parcimonieux de propositions qui permettent d esquisser une théorie générale du marketing quels que soient les clients et les fournisseurs considérés (individus, ménages ou organisations), les objets échangés (biens, services, informations), la diversité des chaines de valeur, la stabilité de la structure du marché, et les processus de création et de co-création de la valeur. Mots-clés Interaction, Valeur d usage, Chaîne de valeur, Réseau de valeur, Création de valeur, Co-création de valeur. Value creation and co-creation: an interactive approach of marketing Abstract From a marketing perspective, we argue that any value (in use) emerges during an interaction between a customer and a set of resources which are going to be integrated by this user or consumer. An interactive approach of value is built on a parsimonious set of propositions leading to outline a general theory of marketing whatever the customer and the provider (individuals, households or organizations), whatever the exchanged objects (goods, services, information), whatever the variety of the value chains, whatever the stability of market structure, and whatever the processes of value creation and cocreation. Keywords Interaction, Value in use, Value chain, Value network, Value creation, Value co-creation. 1

4 INTRODUCTION Depuis plus de cinquante ans, la vulgate marketing rabâche que le marketing est l art, voire la science, de satisfaire les besoins du client. Tout spécialiste de cette discipline devrait donc s efforcer d interroger le client potentiel pour faire une liste de ses besoins dans l espoir de trouver un état de manque et s empresser de le combler. Cette vision simpliste du rôle de l offre et de la demande ignore les processus interactionnels de formation de la valeur. Elle accorde un rôle prééminent au fournisseur et prend peu en considération les programmes d action et les projets du client. Au mieux, elle ne peut susciter que des innovations incrémentales. La conception dominante héritée des années 1960 (Kotler, 1972 ; Bagozzi, 1975) donne au fournisseur le premier rôle dans le processus de formation de la valeur, et s intéresse peu aux processus de détermination mutuelle dans la relation client/fournisseur. Elle focalise son attention sur les échanges ponctuels (spot) entre acheteurs et vendeurs, et s intéresse peu à la continuité de relations durables. Elle considère les acteurs du marché comme des atomes isolés de leur contexte social, et s intéresse peu à la dynamique des réseaux sociaux et techniques. Elle privilégie l observation de marchés dont la structure est stable, et s intéresse peu à la transformation des chaines de valeur et des réseaux. En revanche, nous soutenons que le concept d interaction, c est-à-dire une action réciproque entre acteurs leur permettant de s influencer mutuellement, permet d esquisser une théorie générale du marketing. Une construction théorique parcimonieuse fondée sur ce concept peut rendre compte des relations entre les organisations et les consommateurs (Business to Consumer), entre les organisations (Business to Business) ou entre les consommateurs (Consumer to Consumer). Elle peut aussi prendre en charge tout type d offre : biens, services et informations. Cette construction est d autant plus nécessaire que les frontières qui séparaient le B to C et le B to B s amenuisent progressivement (Cova & Salle, 2008) ; qu au sein des offres, produits et services sont de plus en plus entremêlés ; et que la notion de service désigne moins une catégorie d offres qu une perspective sur la formation de la valeur (Vargo & Lusch, 2004 ; Grönroos, 2006, 2009). On est ainsi confronté aux questions très anciennes posées par toute axiologie : qu est-ce que la valeur? Qui la détermine? Les réponses héritées des années 1960 s articulent dans l opposition orientation-client (la valeur est subjective et le client est le seul arbitre final) versus orientationproduit (la valeur est objective et intrinsèquement attachée aux offres). Une position plus raisonnable, c est la notre, consiste à reconnaître que la valeur émerge lors d une interaction entre un sujet (un client) et un objet (une offre). Dans une première partie, nous proposons les principes d une approche interactionnelle de la formation de la valeur. Car, avant d assigner des rôles au fournisseur, il convient de décrire et d expliquer les 2

5 processus de création de la valeur. Dans une seconde partie, il devient possible d exposer les rôles du fournisseur et ceux des marketers, c est-à-dire de tous les médiateurs dont le métier consiste, à temps complet ou à temps partiel, à faire marcher les marchés. LA FORMATION DE LA VALEUR Si le marketing est une discipline au service de la gestion des organisations, la question de la valeur doit y être examinée d un point de vue managérial. Cependant, l art du marketer consistant d abord à prendre le point de vue du client, il convient de renverser la perspective. Examiner une relation socioéconomique en permutant sans cesse le point de vue est au principe même d une approche interactionnelle. C est ainsi que nous allons examiner les processus de formation de la valeur. Valeur d échange et valeur d usage sont intimement liées Afin d expliquer pourquoi une offre est préférée par un client, l hypothèse traditionnelle est que le déterminant central est sa valeur perçue. Cette dernière résulte de l évaluation globale par le client de cette offre fondée sur la perception de ce qui est reçu (ses avantages, ses bénéfices, les satisfactions qu on espère en retirer, l anticipation de ses résultats, ses ouputs ) et de ce qui est donné (ses coûts monétaires ou cognitifs, les sacrifices qu elle implique, ses inputs ). Ce ratio avantages/coûts détermine la valeur d une offre. Cette valeur s accroît en fonction des avantages perçus et décroit en fonction de la perception de ses coûts. Le client est considéré comme rationnel lorsqu il est capable de faire un tel calcul. On reconnaît ainsi ce que les économistes appellent la valeur d échange. Une telle hypothèse présuppose que le client est : 1) capable de percevoir, explicitement ou implicitement, les avantages et les coûts de ce qui lui est proposé afin de faire des comparaisons et ; 2) capable de prendre en considération les conséquences de son choix. Ce qui importe, en effet, ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques des offres mais leurs conséquences pour le client. La perception de leurs avantages et coûts résulte en effet de l anticipation de ces conséquences. Non la présence de fluor dans un dentifrice, mais le fait que le fluor peut diminuer les caries dentaires. Non la présence d élasthanne dans un tissu, mais le fait que le vêtement sera confortable. Non la présence permanente de pièces détachées en stock, mais le fait que le client pourra se dépanner à coup sûr. Ce qui sous-tend les avantages perçus d une offre c est ce que les économistes appellent son utilité ou sa valeur d usage. Valeur d échange et valeur d usage sont donc liées. Mais, s il est facile d observer la valeur d échange au travers du prix qui en donne une mesure, la valeur d usage ne peut s observer que lors d un usage ou d une consommation. Du point de vue du client, la valeur d échange, et son prix, résulte donc de la valeur d usage, mais cette dernière n apparaît pas immédiatement. Elle émerge au-travers des 3

6 interactions entre le client et l offre. Du point de vue du fournisseur, la valeur d échange de son offre, et donc son prix, dépend, entre autres 1, de sa valeur d usage pour le client. Des ventes à court terme peuvent lui donner l illusion que son offre est dotée d une grande valeur d échange et masquer temporairement la faiblesse de sa valeur d usage. Comme la probabilité de voir revenir un client insatisfait est des plus faibles, le fournisseur doit aussi porter son attention sur la valeur d usage de son offre s il entend que son activité soit durable. En somme, ne sont objets d échange que des biens, des services ou des informations dont l usage est valorisé par le client. La valeur (d usage) émerge lors de l interaction d un sujet avec des ressources En B to C l une des situations d achat la plus fréquente est la visite d un supermarché. En s acquittant du montant de son ticket, le chaland paye les produits qu il a choisis et rémunère les services de ce magasin : tout sous un même toit, une place dans le parking, un chariot qui roule convenablement, des rayons sans rupture de stock... De plus, au-delà des produits et services proposés par le magasin, il peut aussi explorer de nouveaux rayons, trouver de bonnes affaires, flâner, etc. Il bénéficie aussi (ou s exaspère) de l organisation et de l atmosphère du point de vente (odeurs, musique, lumière ), et de l expérience (plaisante ou non, contrôlable ou non) qui en résulte. En échange, il ne donne pas seulement de l argent, il peut aussi adopter une attitude positive ou négative vis-à-vis de l enseigne ou du magasin, envisager d y revenir ou non, s engager dans un bouche à oreille favorable ou défavorable, accepter de répondre à un questionnaire de satisfaction, etc. Lors de cette visite, les échanges sont donc multiples, mais il ne s agit pas de transferts de valeur, car la valeur ne réside ni dans les offres, ni chez les personnes. Elle provient de la relation interactive entre les unes et les autres. Les biens et les services (depuis le chariot du supermarché, jusqu au paquet de lessive ramené à la maison, en passant par le dispositif spatial du point de vente), sont autant de ressources qui vont permettre au client d accomplir ses programmes d action (faire ses courses, laver son linge ou préparer un repas). Ces offres suggèrent, permettent, facilitent, autorisent, cette production domestique qu est la consommation d un ménage. Avec raison, Certeau (1980, 1990 : 52-57) considère la consommation comme une autre production et non comme une destruction de valeur, ainsi qu aiment à le répéter certains économistes 2. Acheter un paquet de café dans un supermarché, c est acheter un produit qui permet de produire une boisson afin d accéder à l expérience de sa dégustation et au plaisir qui en découle. Consommer un café dans un bar, épargne la charge de la préparation et ajoute l expérience d un lieu public. Acheter un café produit dans les règles du commerce équitable ajoute la satisfaction d effectuer un geste engagé. Tous ces 1 Car la valeur d échange dépend aussi de la situation concurrentielle, du côté de l offre comme du côté de la demande. 2 Ils suivent ainsi Jean Baptiste Say pour qui (du point de vue de la richesse nationale) la consommation est stérile et improductive «Toute consommation, étant une destruction de valeur, [ ] un produit consommé est une valeur perdue pour tout le monde et pour toujours» (Traité d économie politique, 1841 pp ). 4

7 actes de consommation font émerger de la valeur au travers des interactions avec un ensemble de ressources qui vont être combinées grâce aux compétences du client. En B to B le processus de création de valeur par le client est presque évident. Ce que le client paye à Michelin ce sont certes ses pneumatiques, mais ce que tout constructeur automobile achète c est une ressource lui permettant de créer de la valeur sous la forme de véhicules. Ce que le client paye à Intel ce sont certes ses microprocesseurs, mais ce qu il achète c est une ressource lui permettant de créer de la valeur sous la forme d un ordinateur. Ce que le client paye à Air Liquide ce sont certes ses gaz rares, mais ce qu il achète c est une ressource lui permettant de créer de la valeur en traitant les maladies respiratoires, en allongeant la durée de conservation des produits alimentaires ou en améliorant la production de composants électroniques. En B to C comme en B to B, chaque client utilise des ressources comme des inputs de sa propre chaine de valeur (Porter, 1985). Tout usage et toute consommation est un processus de création (et le plus souvent un travail), variable selon les compétences de l usager ou du consommateur. Tout client est un intégrateur de ressources (Arnould et al., 2006). Chacun fait usage des offres au sein de sa chaine de valeur selon ses propres programmes (faire face à la nécessité, résoudre un problème, améliorer une performance, jouir, se distinguer, se souvenir, etc.), et selon ses compétences. Tout bien implique une interaction avec son usager ou son consommateur : biens de grande consommation, biens durables (ordinateur, téléphone, automobile ), dispositifs matériels (local, ameublement, rayon de supermarché ). Toute prestation de service implique un processus de servuction (Eiglier & Langeard, 1987), c est-à-dire une interaction de chaque usager soit avec un dispositif matériel (pompe à essence, distributeur automatique de billets, logiciel de paye), soit avec une personne (consultant en stratégie, hôtesse de l air, dentiste ou médecin) et, souvent, avec d autres clients (file d attente devant un cinéma, spectateurs dans une salle de théâtre, etc.). Usagers et consommateurs, en B to C comme en B to B, ont des relations interactives non seulement avec des acteurs humains, mais aussi avec des acteurs non-humains (Latour, 2005 ; Cochoy, 2008). Ces derniers (un ustensile culinaire, un ordinateur ou, plus banalement, un robinet) rendent plus ou moins perceptibles les possibilités d actions qu ils permettent (Gibson, 1979 ; Norman, 1988). Ils peuvent plus ou moins faciliter la réalisation des programmes d action de leurs usagers. Ils présupposent toujours une compétence et donc, souvent, un apprentissage : comment le faire fonctionner, comment le régler, comment interrompre son intervention, etc. Les processus d interaction sont omniprésents dans tous les champs du marketing. L interaction d un sujet (usager, client, consommateur ) avec un ensemble de ressources (biens, services, informations ) influence l expérience vécue de ce sujet lorsqu il fait usage ou consomme ce qui lui est proposé (Holbrook & Hirshman, 1982). C est le vécu de cette expérience qui détermine la valeur (d usage) et le prix que le client peut consentir à payer pour faire l acquisition de cette offre (Figure 1). Comme chaque sujet a ses propres projets et ses propres compétences, on comprend que toute 5

8 interaction et expérience soient variables d un usager et d un consommateur à l autre. Mais il demeure que tout client est un intégrateur de ressources qui les combine en un même ensemble afin qu elles deviennent partie intégrante de sa chaine de valeur et donc de son processus de création de valeur : qu il s agisse de l écolier soucieux d obtenir de bonnes notes, de la mère de famille soucieuse de faire un bon repas, ou de l ingénieur de production soucieux de faire fonctionner son atelier. Figure 1 : La formation de la valeur Usager Client Consommateur Sujet Interaction Bien Service Information Ressources Expérience Valeur Pour un client tous les biens sont des services Ce qu on appelle communément un service, c est une activité que le client a entièrement déléguée à un fournisseur : aller au restaurant au lieu de préparer un repas à la maison, utiliser les transports en commun au lieu de son propre véhicule, confier ses marchandises à un spécialiste de la logistique au lieu de les gérer lui-même, etc. Du point de vue du client, il n y a pas de différence entre les biens et les services. Un bien, durable ou non, est le support matériel d une prestation de service. Les produits alimentaires sont des services qui permettent à la famille de créer de la valeur sous la forme d un repas. Un véhicule automobile est un bien qui rend des services valorisés par celui qui veut se rendre à son travail, emmener ses enfants à l école, être reconnu socialement ou transporter ses marchandises. Le tissage est une activité de service qui, par l entrecroisement de fils, permet de créer un tissu. Le raffinage est une activité de service qui transforme le pétrole en une multitude de produits, etc. Dans tous ces exemples, le client combine des ressources, et notamment les offres proposées par les fournisseurs, pour créer de la valeur en utilisant ses compétences. Pour faire un repas, il faut disposer d une recette, d ustensiles culinaires et d un savoir-faire. Pour retirer de l argent dans un distributeur automatique, il faut une carte de crédit et connaître la procédure. Pour utiliser un véhicule automobile, il faut savoir conduire, et avoir passé son permis. Pour produire un tissu, il faut un métier à tisser et de multiples compétences, etc. C est pourquoi les clients sont très intéressés par la facilité avec laquelle ils pourront réaliser leur propre création de valeur en mobilisant les compétences dont ils disposent. Et 6

9 c est aussi pourquoi il est nécessaire de mettre en place des incitations, dès lors que l apprentissage de nouvelles compétences est nécessaire pour faire usage d une offre. Le client calcule, mais il a aussi des habitudes La conception du comportement du client héritée des années 1960 est fondée sur le modèle stimulus/réponse issu du béhaviorisme. L interprétation par le client des stimuli qui lui sont adressés est alors réduite à la portion congrue. Cette conception ignore que la perception de tout stimulus est un processus de construction de la signification. Reconnaître le rôle actif du client réfute un tel réductionnisme. Lorsque le client s engage dans un acte d achat il est moins poussé par une motivation que tiré par le but qu il s efforce d atteindre. Son action n est pas seulement la conséquence de stimuli internes (les motivations) ou externes (les actions des fournisseurs et des marques), elle résulte d un projet plus ou moins délibéré qui suscite des programmes d action plus ou moins affirmés. En B to C comme en B to B, clients et fournisseurs sont soucieux de leurs intérêts. Ils procèdent tous deux rationnellement à des calculs coûts/avantages et trouvent un compromis satisfaisant grâce à un accord sur le prix. L hypothèse traditionnelle (Lancaster, 1966) soutient que le client décompose un objet (bien ou service) en un ensemble d attributs pour mesurer sa qualité selon une procédure similaire aux analyses comparatives des associations de consommateurs. On peut difficilement rejeter ce cadre d analyse. La plupart des clients consultent les prix, guettent les soldes, et certains achats déclenchent de savantes comparaisons. L acheteur professionnel est même payé pour objectiver les préférences et les choix de son organisation. Mais toute situation d achat déclenche-t-elle systématiquement ce type de calculs? Dans un supermarché, le chaland ne passe pas son temps à calculer. Certes, il évalue globalement chaque magasin : proximité, facilité de stationement, réputation de l enseigne, expériences passées du prix d un chariot, etc. Mais, il a aussi ses habitudes et ses routines (heureusement pour lui, sinon remplir un chariot serait une épreuve écrasante). Il utilise d autres critères que les caractéristiques intrinsèques de chaque produit. Il porte aussi son attention sur la marque, l origine (made in), la garantie du producteur, et peut puiser dans ses souvenirs des publicités ou des emballages. Il calcule et, en même temps, simplifie ses tâches en utilisant des procédures heuristiques ou des routines. Il peut succomber à un achat dit d impulsion, surtout quand les enfants l exigent, etc. Tout consommateur peut valoriser l expérience vécue d une interaction avec des objets hédonistes (chocolat croustillant, roman policier ou match à la télévision ) et, ce faisant, éprouver des émotions (joie, surprise, excitation...). Il peut construire son identité et/ou affirmer sa position au sein de l espace social au moyen de l acceptation ou du rejet d objets marquants (vêtement, parcours scolaire, chirurgie esthétique ). Il peut s acquitter d une obligation (familiale, religieuse ) en choisissant un cadeau d anniversaire ou une alliance de mariage. Il peut accepter ou rejeter les produits susceptibles 7

10 d exprimer une adhésion à des valeurs collectives (éthique sur l étiquette, commerce équitable ), etc. L observation fine des comportements invite à reconnaître la diversité des registres d action. De même, en B to B, on sait repérer la diversité des situations d achat selon la nouveauté de la tâche (Webster & Wind, 1972). Un simple ré-achat est traité de manière routinière (voire automatique) et repose largement sur l expérience acquise par l organisation. Un rachat modifié se traduit par un accroissement du nombre d intervenants dans la décision et une multiplication des critères de décision. Un nouvel achat suscite un fort risque perçu, donc un long processus d apprentissage qui mobilise de nombreux intervenants et de multiples critères. Il demeure que le choix d un architecte pour le siège social ou d un nouveau véhicule de fonction, voire d une machine outil, suscite des comportements qui s apparentent aux processus de distinction qu on peut rencontrer dans la consommation luxueuse. En B to C comme en B to B, les registres d action des clients sont divers et complexes, et les calculs coûts/avantages ne sont que l un des cadres d appréhension de ces registres. Les routines et les habitudes jouent aussi un rôle important, car choisir rationnellement engage un travail cognitif. On comprend qu un acheteur puisse accepter des solutions prémâchées si elles allègent l effort d une délibération personnelle. En revanche, l existence de routines n excluent pas un travail d interprétation qui peut réintroduire une part de jugement et de (re)qualification lorsqu une défaillance ou une nouveauté surviennent. Le comportement des acteurs est enchâssé dans des réseaux de valeur La conception traditionnelle du marketing, solidaire de l analyse microéconomique, privilégie une version de l échange réduite à une transaction ponctuelle entre un acheteur et un vendeur. Or, un calcul coûts/avantages prend difficilement en compte deux types de relations : celles qui s établissent durablement entre le client et le fournisseur (que résume une réputation ou l image d une marque), et celles qui s établissent entre clients et se manifestent notamment au travers du bouche-à-oreille (ou cette forme contemporaine qu on appelle le buzz). En B to C comme en B to B, les acteurs ne se comportent pas et ne décident pas comme des atomes isolés de leur contexte social. Leurs calculs et leurs routines (leurs habitudes) sont enchâssés (embedded) dans le réseau concret de leurs interactions (Granovetter, 1985). C est l articulation de chaînes de valeur successives qui permet l apparition de ce processus qu on appelle la consommation finale. Un ensemble de fournisseurs proposent du café, du lait, du sucre, du pain, du beurre, des tasses, une cafetière, un grille-pain, etc., mais c est le consommateur qui élabore cette proposition de valeur qu on appelle un petit déjeuner. Un ensemble de producteurs fournissent régulièrement et ponctuellement de la farine, mais ce sont les boulangers qui produisent cette proposition de valeur qu on appelle une baguette de pain. Les céréaliers fournissent du blé, mais ce sont les minotiers qui le transforment en farine, etc. La valeur résulte du processus de création des clients, et émerge lors de l usage de multiples ressources. 8

11 Au-delà de la logique de filière qui sous-tend la notion de chaîne de valeur, il faut aussi porter l attention sur tous les acteurs interdépendants dans la création et l appropriation de la valeur : le réseau de valeur (Marion & Portier, 2006). Un tel élargissement a deux avantages. D abord, il prend en charge la diversité des interactions marchandes qui mélangent des formes concurrentielles et coopératives : des fournisseurs achètent à leurs propres clients, des entreprises concurrentes coopèrent, des entreprises de commerce réalisent des opérations de fabrication, etc. Ensuite, cet élargissement permet de prendre en charge les relations des fournisseurs et des clients avec d autres acteurs : pouvoirs publics, associations de consommateurs, experts et prescripteurs, instances de normalisation, organismes de régulation, syndicats professionnels, lobby, etc. En intégrant des ressources, tout acteur s intègre dans de multiples réseaux et la valeur d une offre dépend à la fois des réseaux qui permettent de la produire et des réseaux auxquels son usage donne accès. La conséquence majeure de la présence de réseaux c est que les fins, les buts, les intérêts, les désirs et l identité d un acteur ne sont pas donnés a priori. Ils se reconfigurent en permanence en fonction des réseaux et de la situation dans lequel se trouve cet acteur. En B to C on sait depuis longtemps que la consommation n est pas une expérience et une activité orientée seulement vers soi (un bénéfice, un plaisir pour l individu), mais aussi vers les autres (la famille, les amis, les voisins, les camarades de classe, les pairs, les associations, etc.). Toutes les analyses des phénomènes de mode ou de la consommation ostentatoire reconnaissent cette dimension. De même, pour comprendre des phénomènes comme la dénonciation de la tyrannie des marques, Casseurs de pub, le boycott de certains produits et, plus globalement, la résistance des consommateurs (Roux, 2009), il faut aussi examiner le développement des réseaux sociaux. Ne pas observer ces réseaux c est faire l impasse sur toutes les relations interpersonnelles qui contribuent pourtant largement à la formation (ou la déformation) d une réputation ou d une image publique. Depuis les années 1980, les observateurs de la consommation mettent l accent sur le transfert d une capacité d action (empowerment) en direction des clients. D où les notions de prosumers (Toffler, 1980) et de consom acteurs. La reconnaissance des communautés de marques (Sitz, 2008) et des tribus de consommateurs (Cova & Cova, 2001) repose notamment sur la prise en compte d un ensemble de relations sociales. Au lieu de se contenter d observer la relation de chaque individu avec une marque, on se penche sur les relations entre consommateurs à propos des marques. Le développement des technologies d information et de communication accélère ce processus. Au lieu d'adopter une conduite réactive au système de marketing du fournisseur, le client peut être pro-actif au sein de la toile (et du Web 2.0). Il peut prendre l'initiative de se connecter avec le fournisseur de son choix dans le monde entier. Il peut animer les marchés C to C (ebay, Trocathlon). Il peut créer et développer, de manière collaborative, de nouveaux services (Wikipedia). Il peut contribuer à la conception distribuée de logiciels (Firefox, Linux). Il peut, au sein de groupes de discussion ou dans des blogs, mettre en question tel ou tel produit, marque ou entreprise. La toile est un vaste réseau dans lequel clients et consommateurs 9

12 peuvent se situer eux-mêmes dans des groupes d affinité fondés sur leurs préférences communes, et agir. Au total, comme le dit précisément Appadurai (1986 : 81) : «la consommation est éminemment sociale, relationnelle et active plutôt que privée, atomistique et passive». C est pourquoi il faut retenir comme objet d analyse non pas, soit les offres soit les clients, mais l interaction entre ces acteurs et les offres. En B to B, l importance des relations client-fournisseur durables est largement attestée. Cette situation résulte principalement de la spécificité des actifs engagés dans les échanges inter-organisationnels 3. Dès lors, un changement de partenaire ne va pas de soi lorsqu un fournisseur ou un client a effectué des adaptations spécifiques. Car les adaptations peuvent être consenties des deux côtés. Ces adaptations mutuelles, qui conduisent à l interdépendance, sont observable dans de nombreuses situations comme la mise en place de services informatiques complexes, la fourniture de fluides industriels ou les relations entre agence de publicité et annonceur. Toutefois, en pratique, on observe un continuum de situations. Lorsque les actifs sont peu spécifiques et lorsque la fréquence des contacts est très occasionnelle, on se trouve dans le cas d un échange ponctuel (spot) ; lorsque les actifs sont fortement spécifiques et la fréquence des contacts très récurrente, on se trouve, à l autre extrémité, dans un cas de quasi-intégration. De plus, l interaction est multipolaire, elle n est pas cantonnée au sein du couple fournisseur-client (une dyade), mais se déploie dans des réseaux. C est pourquoi l approche réseau est une meilleure métaphore que la conception atomistique du marché fournie par la micro économie standard. LES ROLES DU FOURNISSEUR Dès l apparition des études de marchés (au début du XX siècle), les fournisseurs s efforcent de faire participer le client au développement des offres. Mais, traditionnellement, la place qui lui est accordée est entièrement définie par le fournisseur. Dans le cas des produits de grande consommation, le client est partiellement associé au processus de conception pour fournir des insights au travers de tables rondes, ou pour participer à des tests qui rassemblent des échantillons de clients plus ou moins représentatifs. Dans le cas des services, le client est souvent considéré comme une sorte d employé à temps partiel. La notion de co-création est plus large. Elle désigne le processus par lequel le client et le fournisseur coopèrent durant les processus de conception, d usage et de consommation. On passe ainsi du marketing traditionnel qui conçoit et réalise pour le client, au marketing interactif qui conçoit et réalise avec le client. 3 Un actif spécifique c est, par exemple, le moule permettant l injection d une chaussure de ski particulière par un fournisseur pour le compte d une grande marque de matériels. Puisque cet actif ne peut être facilement utilisé pour d autres usages, la relation doit être d autant plus durable. 10

13 Si la valeur émerge lors de l interaction du client avec une offre, la première action que peut entreprendre un fournisseur (et ses représentants : chef de produit, directeur du marketing, ingénieur d affaires ) c est concevoir et énoncer une proposition d offre, dotée d une valeur potentielle pour une cible de clients. Cette ressource leur permettra de faciliter leur création de valeur. En revanche, le personnel du fournisseur peut aussi interagir directement avec le client, notamment pour l aider à acquérir les compétences nécessaires pour faciliter la compréhension et l usage de son offre. Le fournisseur dispose alors d opportunités pour influencer le client, lequel réciproquement peut influencer le fournisseur. C est alors qu on peut parler de co-création de la valeur et de marketing interactif. La définition du marketing proposée par l AMA en 2007 écarte, avec raison, l idée que la valeur est créée par le fournisseur : «Le marketing est l activité, l ensemble des institutions, et des processus pour créer, communiquer, distribuer et échanger des offres qui ont une valeur pour les clients, les partenaires et la société dans son ensemble.» Une définition plus convenable et plus modeste que celle de ou celle de Kotler et al. (2006, p. 32), qui considèrent le marketing comme «l activité consistant à identifier, créer, communiquer, délivrer puis gérer de la valeur aux clients». Cette dernière définition est non seulement formulée dans un français approximatif, elle est aussi inexacte. Ceux qui font marcher les marchés ne sont pas ceux qui identifient, créent, communiquent et distribuent de la valeur. Pourquoi cela? Parce que le client n est pas le réceptacle de la valeur préparée à son intention. Soulignons, à nouveau, ce qui a été montré dans la première partie. La valeur (d usage) résulte de l interaction d un client avec un ensemble de ressources. L échange n est pas une fin en soi et le client n est jamais passif : il agit, réagit, et surtout interagit pour construire et expliciter ses préférences et créer lui-même de la valeur au moyen d une combinaison de multiples ressources, dont les offres de divers fournisseurs, avec ses compétences. Définir une position dans les réseaux La notion de réseau de valeur permet de souligner que la diversité des champs du marketing résulte moins de la nature de ce qui est échangé (bien/service, offre standardisée/adaptée, high tech/low tech), ou des acteurs de l échange (individus, ménages, entreprises privées ou publiques) que de la diversité des configurations des chaînes de valeur. En grande consommation on rencontre souvent des chaines de valeur standardisées et relativement stables. Toutefois, l émergence des Gestionnaires de Comptes Clés (Pardo et. al, 2006) accompagne l adaptation, voire la construction, de chaines de valeur spécifiques pour certains clients. Le marketing de projet ou d affaires (Cova & Salle, 2003) implique la 4 L AMA (American Marketing Association) le définit ainsi en 2007 Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners and society at large. pour remplacer la définition de 2005: Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, delivering value to customers and for managing customer relationship in ways that benefit the organization and its stakeholders. 11

14 construction d une chaine de valeur singulière et provisoire. Tandis que le marketing entrepreneurial suscite le développement d une chaine de valeur originale. Toute chaîne de valeur n est pas éternelle. Le réseau de valeur auquel elle appartient se transforme sans cesse, plus ou moins rapidement et radicalement. La transformation du secteur de la musique enregistrée illustre bien un tel processus. Si le business model des majors de l industrie musicale est en voie d obsolescence, c est peut être à cause du comportement des pirates, mais c est surtout l apparition de nouvelles technologies qui a transformé leur chaîne de valeur et leur réseau sociotechnique. Les barrières à l entrée temporelles, spatiales, financières, légales, institutionnelles qui protégeaient les acteurs de la production traditionnelle se sont effondrées. Quant à la distribution, la dématérialisation des échanges rend caduc les opérations consistant à graver, stocker, transporter, éclater, et achalander des rayons en demandant aux clients de fréquenter un point de vente pour acheter un DVD. Tout acteur qui s efforce de tirer parti de telles évolutions doit combiner des aptitudes en partie contradictoires : l exploration de nouvelles positions et l exploitation d une position acquise (March, 1991). Car, contrairement aux assertions du marketing hérité des années 1960, la polarisation excessive sur les clients actuels nourrit une vision étroite du marché et détourne de l exploration de nouvelles opportunités (Marion, 2006). Bien entendu l orientation-client peut être bénéfique. Favorisant une compréhension fine des clients et l adaptation de l offre à leurs attentes, elle permet de les satisfaire de mieux en mieux. Il est donc tout à fait pertinent d exploiter systématiquement une position acquise. Le revers de la médaille c est que devenir trop proche des clients peut conduire un fournisseur à être captif de ses clients actuels. Le développement de liens étroits avec les clients est, en même temps, bénéfique et préjudiciable. Il s ensuit que l orientation-marché peut se manifester par des activités visant à conduire le marché (to drive market), à construire le marché, et à être conduit par le marché (to be market driven). Pour entreprendre l exploration de l espace stylisé par la Figure 2 (Jaworski et al. 2000), tout acteur doit s efforcer de définir la position qu il veut/peut occuper dans les réseaux, c est-à-dire le rôle qu il entend jouer (concurrence, coopération, séduction, négociation, partenariat, alliance, coalition ), vis-à-vis des acteurs avec lesquels il est, directement ou indirectement, en relation. Se posera toujours, finalement, la question de l appropriation de la valeur (Pitelis, 2009). Mais cet enjeu dépasse le présent travail. Figure 2 : Diversité de l orientation-marché (Adapté de Jaworski, Kholi & Sahay, 2000) 12

15 Structure du marché (en tant que réseau) Façonnée Donnée Conduire le marché Être conduit par le marché Construire le marché Conduire le marché Donné Façonné Comportement des acteurs Conduire le marché consiste à explorer les opportunités pour influencer et, si possible, façonner la structure du marché (en tant que réseau) ou le comportement des acteurs de manière à occuper ou améliorer une position concurrentielle. C est une situation typique lorsqu on étudie les marchés qui n existent pas, encore (Millier, 2002). La structure du marché, appréhendé comme un réseau, c est l ensemble des acteurs et les rôles joués par chacun d eux au sein du réseau de valeur. Façonner cette structure consiste à construire une nouvelle chaîne de valeur et donc à construire autrement le marché et ses segments. Ceci peut se manifester par trois types de manœuvres : 1) éliminer des acteurs (des distributeurs par intégration vers l aval Amazon.com, des fournisseurs par intégration vers l amont Décathlon, ou des concurrents par fusion ou acquisition) ; 2) ajouter des acteurs (de nouveaux assembleurs, des licenciés) et ; 3) transformer les fonctions remplies par certains acteurs (intégrer la vidéo dans un téléphone portable, proposer de nouveaux services dans un point de vente). Façonner le comportement des acteurs consiste à agir soit : 1) sur le comportement des clients en modifiant l architecture des choix (Thaler & Sunstein, 2008) ou la manière de combiner des ressources (Ikea) ; 2) sur la concurrence (faire du lobbying en faveur d une profession, construire des barrières à l entrée) ou ; 3) sur les représentations des clients c est-à-dire modifier leurs préférences vis-à-vis d une marque ou d une catégorie de produit (le monospace, le Viagra, Marion, 2009), ou celles de la concurrence (en pesant sur la construction d une norme, d une règle, ou d une certification). Au total, le double façonnage de la structure du marché et du comportement des acteurs permet de susciter de nouvelles pratiques, voire une nouvelle convention de qualification des échanges (Marion, 2003). Il s agit alors de construire le marché : celui de la photographie amateur, comme l a fait Kodak à partir de 1900 ; ou celui de la librairie en ligne, comme l a fait Amazon.com à partir de En revanche, être conduit par le marché, c est-à-dire assumer de manière systématique l orientationclient, consiste à repérer les comportements et les préférences actuels des acteurs, et à adapter l offre aux attentes des clients au sein d une structure considérée comme donnée. Il s agit d exploiter des opportunités dans un marché constitué et relativement stable pour améliorer ou maintenir une position. Le marché (la demande et la concurrence) est lu, étudié, et interprété aux travers de catégories 13

16 sémantiques repérables. Des innovations incrémentales permettent de jouer sur la position en termes de coûts et/ou en termes de différenciation (Porter, 1985). Dès lors que la structure du marché et des réseaux est stabilisée et définie, la mise en œuvre de la séquence segmentation, ciblage, positionnement devient un impératif. En somme, les quatre cases de la Figure 2 sont des lectures (simultanées ou successives) des états du marché et des réseaux. Le plus difficile consistant à faire preuve d ambidextrie, c est-à-dire à conduire simultanément ou séquentiellement des activités d exploitation et d exploration (Prange & Schlegelmilch, 2009). Quoi qu il en soit, dès lors que le réseau est stabilisé et le marché constitué, les marketers doivent y élaborer des stratégies d exploitation. Concevoir et énoncer une proposition de valeur Redisons-le, et pour faire simple, la valeur pour le client résulte de la formule fondamentale suivante : Valeur = Bénéfices Coûts. Dans toute situation concurrentielle, cette valeur est relative et sans cesse remise en cause par le jeu concurrentiel. Si la valeur relative d une offre (c est-à-dire ses bénéfices relatifs, minorés de ses coûts relatifs, vis-à-vis de la concurrence) est positive, celle-ci sera préférée aux dépens de celles des concurrents. Du point de vue du fournisseur, il est donc fondamental de repérer la différence entre les caractéristiques de son offre (ce qui résulte de sa production) et ses bénéfices (ce que ses clients achètent). Cette distinction, parfois difficile à articuler, est le fondement même d une proposition de valeur : un énoncé clair et précis de la cible visée (segment des clients potentiels) et du bénéfice central de cette offre, qui donnera à la cible une raison de la choisir relativement à la concurrence. Dans un marché dont la structure concurrentielle est relativement stable, la démarche traditionnelle repose sur la séquence segmentation/ciblage/positionnement. Une étude systématique du marché permet de le découper en un certain nombre de segments. Dans la mesure où un fournisseur ne peut prétendre servir tous les segments, il va mettre l accent sur certains d entre eux et donc privilégier une cible. Enfin, il va s efforcer d affirmer la position voulue de son offre, c est-à-dire la position qu elle pourrait occuper dans les représentations mentales de ses clients cibles. Énoncer une proposition de valeur et une position voulue, consiste à répéter souvent (car le marché est encombré) les réponses à trois questions : qu est ce que l offre? (une catégorie), pour qui? (une cible), pourquoi sera-t-elle préférée à la concurrence? (une différence fondée sur un bénéfice). Exemple : «Pour les enfants, Fluoplus est le dentifrice qui prévient la formation des caries grâce à sa formule riche en fluor.» Il y a toujours un écart entre la position voulue par l entreprise et la position perçue par les clients. Car, comme l indique la notion de positionnement, il s agit là d un processus, c est-à-dire un ensemble de tâches, concrètes, quotidiennes et collectives. Si on revient à l exemple canonique des produits proposés dans un supermarché. Derrière chacun d eux on trouve de multiples médiateurs. D abord les 14

17 chefs de rayons et les merchandiseurs qui ont implanté les gondoles, organisé les linéaires et mis en scène les univers de consommation. Plus loin, dans le temps et dans l espace, on trouve les acheteurs de la centrale d achat qui, lors des négociations avec les fabricants, ont défini les catégories de produits, les segments de marché et les référencements (Azimont & Araujo, 2007), puis les concepteurs du produit, de son emballage, de son étiquette, de sa publicité, qui ont effectué des mises en forme sous la supervision du chef de produit (Barrey et al., 2000). Ajoutons ceux qui étudient les clients pour le compte des précédents (les sociétés d études), fournissent des représentations (segmentation, typologie, étude d images ), et des mesures (part de marché, notoriété, fréquentation des médias ) ; et enfin ceux qui pèsent sur ces relations d échange (pouvoirs publics, instances de normalisation, associations de consommateurs, syndicats professionnels, experts scientifiques...). Les professionnels du marché s efforcent de construire, à distance et par avance, une représentation de la cible à laquelle ils veulent adresser leurs offres. Ils synthétisent la diversité des comportements individuels sous la forme de segments définis plus ou moins finement, dont ils se font les porte-parole. Ils ne s adressent jamais directement à un destinataire réel, mais à ce qu ils croient en savoir grâce aux mesures fournies par divers instruments (rapports de visites, statistiques de ventes, panels ), et aux représentations qu ils s en donnent pour le rendre présent (études qualitatives, typologies, cartes perceptuelles ). Le client prévu ne peut être que générique, même s ils affirment que «J en ai rêvé Sony l a fait» (Marion & Gomez, 1992). Ainsi, une notice d utilisation, aussi bien faite soit-elle, demeure générale et n empêche pas certains clients de se perdre dans un abîme de perplexité. Toutes ces représentations ne convergent pas naturellement vers une figure unique. Elles révèlent, au contraire, des contradictions entre les divers points de vue et les diverses anticipations de ces professionnels. Cette anticipation ne peut donc être qu approximative et plurielle. D abord parce que, en dépit des routines et des habitudes, les comportements des clients demeurent divers et parfois imprévisibles. Ensuite, parce que les professionnels du marché interviennent de manière décalée dans le temps et dans l espace. Les ingénieurs en charge de la R&D et de la conception, les marketers en charge de l interprétation de la demande, les acheteurs et les vendeurs associés au développement d une offre..., ne sont pas en prise directe avec chaque client. Chaque spécialiste propose sa représentation et se fait le porte-parole d une cible qui ne peut être que générique. Ils ne construisent pas une représentation unique du client, ils proposent chacun leur version de la demande et du marché, c est-à-dire leur propre traduction. Le mérite principal d une bonne segmentation c est précisément de faire partager une représentation commune par les professionnels en affinant le portrait des cibles et en s efforçant d objectiver leurs critères de choix. L énoncé d une proposition de valeur et d une position voulue résulte d une anticipation d un usage générique. Elle suggère ce que cette ressource pourrait apporter au client lors de son processus de création de valeur. Lorsqu elle est habilement communiquée elle apparaît comme une promesse de valeur potentielle. Mais, finalement, la valeur n émergera que lors de l interaction du client avec l offre. 15

18 Faciliter les programmes d action des clients Il n est pas faux de dire que le but du marketing est de satisfaire des besoins ou de fournir une solution à un problème, mais c est là le résultat des ambitions du fournisseur, non une méthode pour réaliser cette tâche. Le fournisseur et ses marketers ne sont pas des créateurs de valeur. Ce qu ils produisent, c est une valeur virtuelle (potentielle) qui sera actualisée (réalisée) par le client. Tout ce qu ils peuvent faire c est s efforcer de comprendre comment le client opère pour donner de la valeur à ses propres actions, et en tirer des conséquences pour anticiper cette valorisation et y contribuer. C est déjà beaucoup. Une interrogation du type «Quels sont les demandes, les besoins ou les attentes des clients potentiels?» ne peut fournir que des réponses assez banales qui conduisent à des innovations incrémentales (c est-à-dire qui s inscrivent dans des catégories sémantiques évidentes pour chacun) 5. Elle présuppose que les clients savent énoncer ce qu ils veulent et, surtout, ce qu ils voudront. Les clients savent peut être ce qu ils veulent, mais ils le définissent en utilisant les catégories sémantiques qu ils connaissent et, de plus, ils préfèrent ce qui leur est familier. En se limitant à ce genre de questions, des objets tels que l ordinateur, le baladeur ou le four à micro-onde (de même que toutes les innovations dites de rupture) n auraient jamais vu le jour. Se fonder sur cette approche, c est croire que les gens de 1850 auraient quelque chose à dire sur les voyages en avion. Le marketer, comme le client, ne sait que constater et décrire les besoins qui se manifestent en regard d une offre. Il sait rattacher une offre à un bouquet de motivations. Le TGV peut être rattaché à la rapidité, au confort, à l économie, à la ponctualité, mais c est l existence du TGV qui donne sens à ce bouquet de motivations. On peut déclarer qu il existe un besoin de TGV, d ordinateur ou de télévision, mais encore faut-il que ces innovations existent. On peut affirmer qu existe un besoin de confort, d information, de liberté, de réalisation de soi, mais chacun de ces besoins peut conduire à de multiples innovations. Autrement dit, la notion de besoin est tellement approximative et malléable qu elle devient inopérante. Pour réviser cette perspective, il faut admettre que tout client crée de la valeur dans et par ses pratiques quotidiennes et que l observation de ses pratiques et de ses projets constitue un bon point de départ pour développer une offre. Une interrogation plus fructueuse est alors la suivante : «Quels sont les buts, les objectifs, les programmes, les projets, des usagers potentiels et comment peut-on y contribuer?» Si la valeur émerge lors de l interaction entre le client et l offre, le rôle du fournisseur, et donc de ses marketers, consiste d abord à faciliter cette émergence en fournissant des biens et des services qui sont autant de ressources pour le client. Dès lors, il ne suffit pas de réduire la voix du client, comme le proposent Griffin & Hauser (1993), à la seule expression de l acheteur (sa connaissance des offres et 5 On croit donner à cette question une caution théorique en faisant référence à la pyramide de Maslow qui prétend définir une hiérarchie universelle des besoins. Cette hiérarchie affirme qu un besoin d une catégorie donnée n émerge que lorsque ceux de la catégorie inférieure sont satisfaits. Ce qui est peu vérifié au-delà des besoins dits physiologiques. 16

19 des marques, son intention d achat, le prix qu il consentirait à payer ). Il faut s efforcer d ouvrir la boite noire de l usager et du consommateur. Pour ce faire, il ne suffit pas de questionner un échantillon de clients, prétendument représentatif, au travers de questions, plus ou moins habilement fermées. Une approche ethnographique des pratiques (Mariampolski, 2006 ; Underhill, 2008) est beaucoup plus pertinente et peut conduit à des solutions vraiment nouvelles comme le montre l exemple proposé par le Tableau 1. Tableau 1 : Comment différencier un sac de ciment? CEMEX, l un des producteurs mondiaux de ciment, a mis au jour une différenciation pour son offre en observant le projet des familles modestes qui font construire leur maison au Mexique. L entreprise a constaté que celles-ci employaient des maçons semi-professionnels ce qui entrainait des délais, des malfaçons, l usage de mauvais matériaux, et du gâchis. Elle a aussi observé le mode de financement de la construction : de petites sommes provenant de membres de la famille qui travaillent aux États-Unis et transférées via les services d un organisme bancaire. D où un change peu favorable, des coûts de transaction élevés, et d éventuels vols au sein même de la famille. Avec CONSTRUMEX, un nouveau service de l entreprise, l argent est envoyé directement à l un des 4000 distributeurs CEMEX qui livre les matériaux et apporte aussi des conseils. Cet exemple fournit plusieurs leçons. D abord, cette offre n a pas été développée en questionnant les clients sur leurs attentes vis-à-vis d un sac de ciment. C est en examinant finement leurs pratiques (une démarche de type ethnographique pour mettre en évidence leur chaine de valeur) qu il a été possible d apercevoir cette opportunité. Ensuite, il a fallu faire preuve de créativité, d esprit d entreprendre et de ténacité, pour formuler la proposition d une offre dotée de valeur aux yeux du client. Enfin, la conception que CEMEX se faisait de son offre et de son activité se trouve transformée. Le positionnement même de l entreprise se trouve ainsi modifié : non un vendeur de ciment mais un fournisseur de solutions combinant un bien et des services. Une stratégie qui ne fut pas décidée de loin (top down), mais imaginée au plus près des pratiques (bottom up). Cet exemple illustre comment une offre permet de faciliter la création de valeur par le client et montre qu on peut aller au-delà des solutions convenus pour élaborer des différenciations pertinentes. En B to B la dimension interactionnelle de nombreuses relations, et la production conjointe des acteurs, sont désormais des lieux communs (Håkansson, 1982 ; Grönross, 1994). De multiples processus d échanges entre les organisations reposent sur des relations durables et des adaptations réciproques, bien éloignées de l anonymat qui serait consubstantiel aux relations marchandes. L analyse des décisions d achat fait apparaître, derrière l acheteur (du service achat), un ensemble d intervenants qui constituent ce qu on appelle un centre d achat. Et, symétriquement, derrière le vendeur (de l équipe de vente), apparait un centre de vente. L objet central de la relation est la contribution du fournisseur à 17

20 l activité du client et à sa chaine de valeur. Au fil du temps, dans une telle relation, des adaptations spécifiques approfondissent l interdépendance entre le client et le fournisseur, révélant par là de nouvelles attentes et d autres préférences (Michel et al., 2000). En B to B comme en B to C, ce que peuvent faire les fournisseurs, c est non seulement proposer des solutions standardisées et clé en main, mais aussi développer des offres spécifiques en interaction avec leur client : fournir de la formation, de la maintenance, de la gestion à distance, voire s installer chez le client. Apparaissent alors des processus d interaction étendue qui permettent au fournisseur, comme au client, d influencer les processus de l autre partie. De plus, le développement des technologies d information et de communication multiplient les possibilités d interaction. Co-créer de la valeur avec le client Dans la mesure où le personnel d un fournisseur interagit directement avec un client, il peut aussi influencer son processus de création de valeur et devenir ainsi co-créateur de la valeur, mais c est là un choix stratégique du fournisseur qui exige une analyse plus fine (Grönroos, 2009). Redisons-le, la première contribution du fournisseur consiste à formuler une proposition de valeur et une position voulue, et à répéter sa promesse, c est-à-dire souligner le potentiel de création de valeur de son offre. Pour les produits de grande consommation sa contribution s arrête généralement là. Un fournisseur de yaourts ne négocie pas avec chaque consommateur la taille et la saveur de son produit. Le client visé est générique et chaque consommateur doit s engager seul dans l interaction avec le produit pour créer de la valeur. Dans ce type de situation, l usage du produit est un processus fermé à toute intervention directe du fournisseur, sauf à ce que ce dernier s engage dans le développement de services complémentaires comme, par exemple, un centre d appel pour fournir des conseils, des choix dans les modes de livraison, ou des solutions de dépannage. Le rôle du fournisseur étant de faciliter la réalisation des programmes d action du client, il doit anticiper le mieux possible la diversité des processus d intégration de son offre dans la chaine de valeur du client, c est-à-dire anticiper les processus d interaction du client avec cette offre. En revanche, ce processus peut s ouvrir au travers de l interaction du client avec le personnel en contact du fournisseur. Dès lors, les deux parties peuvent s influencer mutuellement. Du point de vue du fournisseur de nouvelles opportunités peuvent apparaître pour influencer les attitudes, les préférences, et les comportements des clients. Réciproquement, des clients de plus en plus compétents et équipés (via les technologies d information et de communication) peuvent influencer les fournisseurs. Ainsi, l existence d une interaction directe fait apparaître des opportunités de co-création de la valeur que le fournisseur peut ou non saisir, et peut exploiter plus ou moins bien. C est là un choix stratégique, car cette opportunité s accompagne de contraintes. Elle implique un engagement dans un dialogue avec les clients, la création d expériences de consommation avec les consommateurs, et le partage de la valeur 18

21 créée avec le client (Prahalad & Ramaswamy, 2000). Car le client peut apparaître comme un collaborateur, un co-dévelopeur, voire un concurrent lors du partage de la valeur. On est ainsi confronté à trois modes d action typiques pour examiner la formation de la valeur dans une perspective interactionnelle (Figure 3). La contribution du fournisseur peut se limiter à l énoncé d une proposition dotée de valeur qui vise à faciliter la création de valeur par le client lors de son interaction avec l offre. C est le cas le plus fréquent dans le domaine des produits de grande consommation que le client achète en libre-service ou dans le cas des fournitures standardisées proposées en milieu industriel. La création de valeur résultera de l interaction du client avec cette offre. En revanche, la contribution du fournisseur peut aussi s étendre à une intervention dans le processus même de création de la valeur par le client. Ce dernier sera alors en interaction non seulement avec l offre mais aussi avec le personnel en contact du fournisseur. C est alors qu on peut repérer un processus de cocréation. Figure 3 : La formation de la valeur dans une perspective interactionnelle (Adapté de Grönroos, 2009) Réalisations du client Proposition d une offre dotée de valeur Bien/Service/information Co création de la valeur Interaction Client/Fournisseur Création de la valeur Interaction Client/Offre Contributions du fournisseur Communiquer, c est inter-agir L énonciation d une proposition de valeur et d une position voulue, ne suffit pas. Encore faut-il qu elle soit communiquée et perçue. La conception traditionnelle de la communication en marketing, qu elle soit le fait des professionnels de la vente ou d une publicité, s inspire du modèle télégraphique en vigueur jusque dans les années 1950 (Eco, 1972 : ; Winkin, 1981 : 13-20). C est une conception unilatérale et linéaire. Un message circule entre un émetteur actif et un récepteur passif, de telle sorte que l émetteur ayant encodé un certain contenu, le récepteur n a plus qu à le décoder. L émission commande largement à la réception et les événements observables en T1 conditionnent les événements observables en T2, et ce sans réciproque. En revanche, une conception interactionnelle de la communication propose que les phases d émission et de réception sont en relation de détermination mutuelle. La réception est commandée par l émission, mais aussi l émission est commandée par la réception, ou du moins ce qu en suppose l émetteur, car ce 19

22 dernier s efforce d anticiper le calcul interprétatif du récepteur. Lors d une interaction en face à face, ces déterminations mutuelles s exercent de façon aussi bien successive que simultanée. Ce qui se passe en T1 dépend en partie des prévisions faites par chacun sur ce qui doit se passer en T2. Mais, de plus, ce qui se passe en T2 modifie a posteriori la perception des événements qui se sont déroulés en T1. Le récepteur doit, au même titre que le récepteur, être considéré comme actif. En fait, à tout instant du déroulement d une interaction en face à face, les deux participants se trouvent en situation virtuelle d émission et de réception. Et, ce qui permet le décodage et l encodage est, en partie, construit au cours du déroulement de l interaction. La signification de tout message n est pas fixée par avance. Une proposition de valeur et une position voulue ne sont perçues qu au terme d un processus d interprétation par le destinataire. L argumentation d une vendeuse offre une illustration de cette perspective. Lorsqu elle dit : «avec X vous pouvez facilement contrôler votre poids sans fatiguer votre organisme», elle énonce «X est une solution à vos problèmes d amaigrissement et je vous le dis d une manière telle que j essaie de vous faire admettre que X va vous permettre de maigrir sans danger.» Une telle interprétation est pragmatique puisque dire c est sans doute transmettre à autrui certaines informations, mais c est aussi faire et/ou faire faire, c est-à-dire s efforcer d influencer autrui. Mais cette interprétation n est pas interactionnelle. Une interprétation pragmatique et interactionnelle serait : «X est une solution à vos problèmes d amaigrissement et je vous le dit d une manière telle que j essaie, en fonction de ce que je sais de vous, de vous faire admettre que X va vous permettre de maigrir sans danger et d obtenir que vous me disiez si vous admettez ou non que X est une solution pour vous». Communiquer c est ici non seulement tenter d agir sur autrui, mais aussi inter-agir. Plus largement, nous avons vu que le travail d un magasin et de ses fournisseurs, c est-à-dire notamment un ensemble de marques notoires, consiste à proposer au client la possibilité de créer de la valeur (en utilisant des ressources). La perception de cette valeur par le client résulte de son interprétation du discours publicitaire des marques et de ses emballages, pas seulement de la signification prévue par les professionnels du marché. Une offre n est pas dénuée de signification, mais l interprétation qui en est faite suppose beaucoup plus que le simple usage du sens que les professionnels lui ont assigné dans leur proposition de valeur et la position voulue. Une marque propose un récit et une vision du monde Acheter un produit, une machine, une prestation, signés par une marque, consiste à partager une vision du monde, pas seulement à acquérir une fonctionnalité ou la pure présence d un objet. La consommation d un hamburger, l utilisation d un téléphone portable ou d un progiciel intégré, la fréquentation d un spectacle sportif ou culturel, sont tout autant au service de buts fonctionnels ou pragmatiques que le support d expériences plaisantes, de processus de classement, voire de choix éthiques. C est précisément lorsqu un produit cesse de simplement servir pour commencer à 20

23 signifier que la marque peut le métamorphoser. Dans cette perspective, ce que les clients achètent ce sont moins ces objets qu on appelle des produits (un yaourt, un baladeur, une paire de chaussures, un film ), et plus un récit, une narration (un pitch qui synthétise un storytelling) à propos de ces produits, c est-à-dire du sens. Chacun ne peut que reconnaître la force signifiante de ceux qui lui proposent un monde singulier (Sitz, 2008), plutôt que la pure présence d un objet fonctionnel. Certaines visions du monde (celles de Yves St Laurent, Apple ou Le Monde) sont plus riches, plus complexes et plus élevées ; tandis que d autres sont plus proches de la culture populaire (Justin Bridou, La Française des jeux ou la collection Harlequin). Certains consommateurs rejettent McDonalds ou Astérix, d autres y emmènent leurs enfants. Mais personne n échappe aux mondes proposés par les promoteurs de la société de consommation. Une marque est une sorte de machine à produire de la signification, un moteur sémiotique capable de faire naître et vivre un monde, si on accepte que la sémiotique est la discipline qui étudie comment toute signification est générée et transmise parmi les humains. Faire percevoir un positionnement c est faire partager une signification et une vision du monde. Ce processus est, presque, évident en B to C. Chacun devine que L Oréal, Google, Adidas ou Sony cherchent à faire partager leur vision du monde. Mais il n est pas moindre en B to B. Le monde des progiciels intégrés proposé par SAP, comme le monde de la performance proposé par Accenture, résultent aussi des opérations de communication qui pèsent sur les représentations des acteurs. En B to C comme en B to B chaque marque et chaque organisation s efforce de faire partager sa vision du monde et de la légitimer. CONCLUSION Une approche interactionnelle de la valeur repose sur un ensemble parcimonieux de propositions qui permettent d esquisser une théorie générale du marketing, quels que soient les clients et les fournisseurs considérés (individus, ménages ou organisations), les objets échangés (biens, services, informations), la diversité des chaines de valeur, la stabilité de la structure du marché, et les processus de création et de co-création de la valeur. Une synthèse des propositions Les propositions issues de cette approche sont résumées dans le Tableau 2. D une part celles qui sont relatives au processus de formation de la valeur et, d autre part, celles qui sont relatives aux rôles du fournisseur, et donc de ses marketers, à temps complet ou à temps partiel. Pour l emporter sur la concurrence, le fournisseur doit s efforcer de considérer tout échange comme polarisé par le client, c est cela l orientation-client bien comprise, non faire croire que le client est le seul maître à bord 21

24 (Marion, 2006). Tout marketer est plus soucieux d être le porte-parole de son entreprise vers le client, que d être le porte-parole du client vers son entreprise il est payé pour ça et on le sait depuis au moins Du point de vue du client, la valeur d échange d une offre résulte de sa valeur d usage. Le client n est pas principalement intéressé par une offre, mais par ce qu il peut en faire pour créer de la valeur. La valeur (d usage) émerge lors d une interaction avec une offre ou avec un prestataire de service et, pour un client, tous les biens sont des services. Le client calcule pour évaluer la valeur d une offre, mais il a aussi ses habitudes et son comportement est enchâssé dans des réseaux de valeur. Tableau 2 : Les propositions d une approche interactionnelle de la valeur La formation de la valeur La valeur d échange et la valeur d usage sont intimement liées La valeur (d usage) émerge lors de l interaction d un sujet avec des ressources Pour un client tous les biens sont des services Le client calcule, mais il a aussi des habitudes Le comportement des acteurs est enchâssé dans des réseaux de valeur Les rôles du fournisseur Définir une position dans les réseaux Concevoir et énoncer une proposition de valeur (d usage) Faciliter les programmes d action du client Co-créer de la valeur avec le client, une opportunité Communiquer, c est-à-dire inter-agir Proposer une marque, c est-à-dire un récit et une vision du monde Le premier rôle du fournisseur consiste à définir la position qu il entend occuper dans les réseaux. Pour énoncer une proposition d offre dotée de valeur (d usage), il doit s efforcer de se mettre à la place du client afin de repérer comment il peut faciliter le processus de création de valeur du client. Puisque toute offre est une ressource pour le client, un input dans sa chaine de valeur, le fournisseur doit développer un savoir qui va au-delà des besoins mis en évidence par les études traditionnelles. La valeur se réalise dans les pratiques quotidiennes des clients, ce sont donc ces pratiques, et les programmes d action qui les constituent, qu il convient d observer finement. Un fournisseur peut aussi, au travers d une interaction directe avec un client, s engager dans son processus de création de valeur et l influencer. Il peut alors être co-créateur et coréalisateur de la valeur. Cependant, contrairement à la perspective du marketing héritée des années 1960, ce n est pas 6 «Ce n est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre dîner, mais de leur souci de leur intérêt propre. Nous ne nous adressons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme, et ce n est jamais de nos besoins que nous leur parlons, c est toujours de leur avantage.» Adam Smith, La Richesse des nations, (1776), livre 1, II. 22

25 le client qui devient co-créateur. C est le fournisseur qui peut devenir co-créateur, s il veut et sait saisir cette opportunité. Il lui est tout à fait possible d occuper une position concurrentielle durable en limitant sa contribution à la proposition d une offre de valeur sans s engager dans une interaction directe. Dans tous les cas, le fournisseur doit communiquer la promesse de sa proposition de valeur et sa position voulue, et proposer, au travers de sa marque, un récit et une vision du monde. Le marketing est une action, en train de se faire La plupart des définitions du marketing ont un point commun, elles prennent soin de définir le marketing comme une activité et/ou des processus, non comme une entité stabilisée. La forme progressive, particulière à l anglais, renvoie en effet à des événements en train de se faire, et non à un état des choses, déjà faites. Ainsi, par nomination, le marketing est une discipline qui privilégie la continuation de l action, non les états stables. C est pourquoi une approche interactionnelle est plus apte à rendre compte de la dynamique des marchés. Les cibles du marketer sont mouvantes et n attendent pas, patiemment, d être visées. Une segmentation ou une catégorie de produit sont des découpages toujours provisoires. La qualité d un produit ou le positionnement d une marque sont toujours perçus et relatifs. Les chaines de valeur sont sans cesse transformées. Certaines formes de distribution (magasins populaires, hypermarchés ), peuvent être stabilisées longuement mais pas éternellement, etc. Le marketing est donc un ensemble de processus coextensif à la dynamique des interactions économiques et sociales. C est pourquoi l objet focal du marketing est moins l échange que le changement interactionnel. 23

26 Références bibliographiques Appadurai A. (Ed.) (1986) The Social Life of Things. Commodities in Cultural Perspective, New York: Cambridge University Press. Arnould E. J., Price L.L. & Malshe, A. (2006) Toward a cultural resource-based theory of the customer, in R. F. Lusch & S. L. Vargo (Eds.), The new dominant logic in marketing, Armonk, NY: M. E. Sharpe, Azimont F. & Araujo L. (2007) Category reviews as market-shaping events Industrial Marketing Management, 36, 7, Bagozzi R. P. (1975) Marketing as Exchange, Journal of Marketing, 39, 4, Barrey S., Cochoy F. & Dubuisson-Quellier S. (2000) Designer, packager et merchandiser : trois professionnels pour une même scène marchande, Sociologie du travail, 42, 3, Cochoy F. (2008) Calculation, qualculation, calqulation: shopping cart arithmetic, equipped cognition and the clustered consumer, Marketing Theory, 8, 1, Cova V. & Cova B. (2001) Alternatives marketing: réponses marketing aux évolutions récentes des consommateurs, Paris : Dunod Cova B. & Salle R. (2008) The industrial/consumer marketing dichotomy revisited: a case of outdated justification?, The Journal of Business and Industrial Marketing, 23, 1, Coca B. & Salle R. (2003) Le Marketing d Affaires. Stratégies et méthodes pour vendre des projets et des solutions, Paris : Dunod. Certeau de M. (1980) L'invention du quotidien. 1 Arts de faire, Paris : U.G.E., coll Nouvelle édition, Paris : Gallimard, Folio essais, Eco U. (1972) La structure absente, Paris : Mercure de France. Eiglier P. & Langeard E. (1987) Servuction : Le marketing des services, Paris : Ediscience International. Gibson J. J. (1979) The Ecological Approach to Visual Perception, Boston: Houghton-Mifflin. Granovetter, M. (1985) Economic Action and Social Structure: the Problem of Embededness, American Journal of Sociology, 91, 3, Griffin A. & Hauser J. R. (1993) The Voice of the Customer, Marketing Science, 12, 1, Grönroos C. (2009) Marketing as promise management: regaining customer management for marketing, The Journal of Business and Industrial Marketing, 4, 5/6, Grönroos C. (2006) Adopting a service logic for marketing Marketing Theory, 6, 3, Grönroos C. (1994) Quo Vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing, Journal of Marketing Management, 10, 5,

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29 CAHIERS DE RECHERCHE ISSN: X Parus en /01 Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Gilles MARION Parus en /01 Lattices and Lotteries Elena ANTONIADOU Leonard J MIRMAN Richard RUBLE 2009/02 Cumulative Leadership and Entry Dynamics Bruno VERSAEVEL 2009/03 Market Share, R&D Cooperation, and EU Competition Policy Richard RUBLE Bruno VERSAEVEL 2009/04 Optimal Collusion with Limited Severity Constraint Etienne BILLETTE de VILLEMEUR Laurent FLOCHEL Bruno VERSAEVEL 2009/05 Collective performance of teams operating at the extreme: The case of Special Forces Thierry PICQ Tessa MELKONIAN 2009/06 Exploring the links between entrepreneurial orientation and intrapreneurship in SMEs: Tying corporate entrepreneurship literature s loose ends Véronique BOUCHARD Olivier BASSO 2009/07 Target Price Accuracy in Equity Research Antonio SALVI Stefano BONINI Laura ZANETTI Roberto BIANCHINI 2009/08 Governance, Ownership Structure and Performance of IPO Firms: The Impact of Different Types of Private Equity Investors and Institutional Environments Mike WRIGHT Garry D. BRUTON Igor FILATOTCHEV Salim CHAHINE 2009/09 Variants and transformations of agency costs in management buy-outs and buy-ins of family firms Mike WRIGHT James J. CHRISMAN Jess H. CHUA Lloyd P. STEIER D Lisa N. McKEE 2009/10 "Learning at Home how to Invest Abroad : Domestic Diversification, Top Management Teams and International Expansion from Emerging Markets Mike WRIGHT Jiangyong LU Xiaohui LIU Igor FILATOTCHEV 2009/11 Private equity, buy-outs, leverage and failure Mike WRIGHT Nick WILSON Ali ALTANLAR Parus en /01 Human capital measures, strategy, and performance Stephen GATES - Pascal LANGEVIN

30 2008/02 Performance factors in virtual and colocated teams Pascal LANGEVIN 2008/03 La concentration des portefeuilles : perspective générale et illustration Olivier Le COURTOIS Christian WALTER 2008/04 On the Bankruptcy Risk of Insurance Companies Olivier Le COURTOIS Rivo RANDRIANARIVONY 2008/05 Horizontal R&D Cooperation and Spillovers: Evidence from France Désiré VENCATACHELLUM Bruno VERSAEVEL 2008/06 On the Tacit Collusion Equilibria of an Investment Timing Game Richard RUBLE Bruno VERSAEVEL Parus en /01 R&D Delegation in a Duopoly with Spillovers Désiré VENCATACHELLUM Bruno VERSAEVEL 2007/02 Pouvoir de la fonction RH et performance organisationnelle. L effet de la centralisation des décisions RH Françoise DANY Zied GUEDRI Florian HATT Parus en /01 Assessing the Market Value of Safety Loadings Carole BERNARD - Olivier Le COURTOIS François QUITTARD-PINON 2006/02 L horizon du marketing entrepreneurial : exploration versus exploitation Gilles MARION 2006/03 Le stress des dirigeants : mythe, compétence clé, risque pour l entreprise? Sylvie ROUSSILLON Jérôme DUVAL-HAMEL 2006/04 Putting the subjective experience of management accounting information systems back into organization research: a contribution based on Michel henry s phenomenology Eric FAŸ François-Régis PUYOU 2006/05 La résilience entrepreneuriale Marie-Josée BERNARD 2006/06 Competing «Terroir» and «Brand» logics, and violating genetic codes in the wine industry Grégoire CROIDIEU Philippe MONIN 2006/07 Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l exemplarité Tessa MELKONIAN 2006/08 Justice, or Exemplarity? Theoretical Bases and Empirical Contributions to Post-Merger Performance Tessa MELKONIAN

31 2006/09 Patents Pools and the Dynamic Incentives to R&D Vianney DEQUIEDT Bruno VERSAEVEL Parus en /01 Market Value of Life Insurance : Contracts under Stochastic Interest Rates and Default Risk Carole BERNARD - Olivier Le COURTOIS François QUITTARD-PINON 2005/02 La construction sociale des synergies dans les fusions et acquisitions Philippe MONIN Eero VAARA 2005/03 A Passion for Imperfections: Revisiting Crisis Management Christophe ROUX-DUFORT 2005/04 Building with, or on, the ruins? : institutional change in the French haute cuisine field ( ) as transformations in symbolic systems, organizational routines and artefacts. Philippe MONIN 2005/05 Entre fusions & acquisitions et alliances strategiques : Renault-Nissan et Air France-KLM comme formes organisationnelles hybrides d avant-garde. Philippe MONIN Audrey ROUZIES 2005/06 Effective Communities of Practice: A comparative study Guillaume SOENEN 2005/07 Institutional Change Needs Public Debate: Some Remarks on the French Failure to define New Rules of the Game Freid SEIDEL 2005/08 When IMP-Don Quixote Tilts his Lance against the Kotlerian Windmills: BtoB Marketing deeply changed during the last 25 years, BtoC marketing too. Robert SALLE Bernard COVA 2005/09 Le contrôle dans les organisations hybrides : le cas du management par projet Aurélien EMINET 2005/10 Modèle synthétique des conditions de succès d un projet d innovation Paul MILLIER 2005/11 Capturing Variations in Attitudes and Intentions: A longitudinal Study to Assess the Pedagogical Effectiveness of Entrepreneurship Teaching Programmes Alain FAYOLLE Benoît GAILLY Narjisse LASSAS-CLERC 2005/12 Vers une reformulation du concept de filtre informationnel de l actionnaire salarié Xavier HOLLANDTS 2005/13 Le 360 feedback : Historique, typologies d utilisation et contributions Tessa MELKONIAN

32 2005/14 EVA and the control-congruence trade-off: an empirical investigation François LARMANDE Jean-Pierre PONSSARD 2005/15 L engagement dans un processus de création d entreprise : application du modèle d analyse de Bruyat à une étude de cas Alain FAYOLLE Narjisse LASSAS-CLERC 2005/16 Models of Emergence in the Business Firm Véronique BOUCHARD Ph.D. 2005/17 The factors moderating the effects of identity conflict on resistance to change Johan VAN REKOM Davide RAVASI Lin LERPOLD Guillaume SOENEN Parus en /01 Change Acceptance : the Role of Exemplarity Tessa MELKONIAN 2004/02 Conflits de normes de justice distributive dans les fusions entre égaux : Ingélité, intéquité et divorce chez BioMérieux-Pierre Fabre Philippe MONIN Ouafa BEN FATHALLAH Yasmine BOUGHZALA, Eero VAARA 2004/03 Modèle d'adhésion des cadres intermédiaires dans les alliances stratégiques internationales : le rôle de la communication et de l'identification organisationnelle Audrey ROUZIES 2004/04 La performance, anti-chambre de la crise Christophe ROUX-DUFORT 2004/05 Information ou parole? Anthropologie psychanalytique et fiche qualité Marie-Noëlle ALBERT Eric FAŸ 2004/06 Le catholicisme face au libéralisme : l'affrontement de deux idéologies Bernard LAURENT Parus en /01 Identity jumpshipping in French elite restaurants: The influence of nested and crosscutting identities. Phillipe MONIN Rodolphe DURAND 2003/02 Beyond Psychological Contracts : the Concept of Career Promise. A useful concept to analyse the current careers? Françoise DANY 2003/03 Trite News Story or Sign of the Times? Variations around the Power of Bureaucracies David COURPASSON 2003/04 Relational quality, inter-individual trust and factionalism : toward a socialized, multi-level model of cooperation in strategic alliances Phillipe MONIN

33 2003/05 The anatomy of transnational new product development projects Tugrul ATAMER David M. SCHWEIGER Roland CALORI 2003/06 Thirty Years of Research into SMEs : A Field of Trends and Counter-trends Olivier TORRES 2003/07 Garanties de services : proposition d une typologie et premières applications opérationnelles Brigitte AURIACOMBE François MAYAUX 2003/08 Structuration du champ du management de la technologie et de l innovation Paul MILLIER 2003/09 Democracy in Corporatia : Tocqueville and the Evolution of Corporate Governance Pierre-Yves GOMEZ Harry KORINE 2003/10 LINUX contre MICROSOFT : La guerre des Ecosystèmes d'affaires Olivier TORRÈS-BLAY Gael GUEGUEN 2003/11 Ethique et marketing : l enquête Jean-Paul FLIPO Robert REVAT 2003/12 Les émotions dans le travail Sylvie ROUSSILLON 2003/13 The Management of Multicultural Teams : The Experience of Afro-Occidental Teams Evalde MUTABAZI C. Brooklyn DERR Parus en /01 Multiculturalisme et gouvernement des sociétés africaines Evalde MUTABAZI 2002/02 Impact et efficacité des stratégies de défense des cibles françaises d OPA/OPE Loïc BELZE 2002/03 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant? Contribution à la connaissance de la création de valeur du dirigeant Emmanuel ZENOU 2002/04 Predicting a Firm s Forecasting Ability : The Roles of Organizational Illusion of Control and Organizational Attention Rodolphe DURAND 2002/05 Vie, parole et information : Phénoménologie, management et choix durables Eric FAŸ 2002/06 Life, speech and information : Phenomenology, management and sustainable choices Eric FAŸ 2002/07 Legitimizing Legitimating Agencies : The Internationalization of the AACSB Rodolphe DURAND Jean McGUIRE

34 2002/08 Corporate Entrepreneurship : Lessons from the Field, Blind Spots and Beyond Véronique BOUCHARD 2002/09 Video games companies : a progressive uncoupling of Art and Business Fabienne AUTIER Thierry PICQ 2002/10 Garanties de Services : Diversité des pratiques et proposition d une typologie opératoire Brigitte AURIACOMBE François MAYAUX 2002/11 Support Measures for Entrepreneurs in Europe : Context and Coherence Daniel S. EVANS Isabel SERVAIS 2002/12 Gestion Stratégique des Ressources Humaines dans le secteur du jeu vidéo : une situation paradoxale? Fabienne AUTIER Thierry PICQ Parus en /01 Real Options Strategies Rodolphe DURAND Pierre-Yves GOMEZ Philippe MONIN 2001/02 Equipes, Risque et Contrôle Pascal LANGEVIN Thierry PICQ 2001/03 Organizational Development And The Ontology Of Creative Dialectical Evolution Roland CALORI 2001/04 Contrôle des Equipes Virtuelles : Une Revue Pascal LANGEVIN Thierry PICQ 2001/05 Périphérique Nord de Lyon : Analyse marketing Robert REVAT 2001/06 La stratégie des PMI, Cadre général et modélisation de la démarche Hugues SILVESTRE 2001/07 From normalization to improvisation in crisis management : a case study Christophe ROUX-DUFORT Bénédicte VIDAILLET 2001/08 Vers un management délibératif Pour un management ouvert à la parole de l homme dans la société de l information Eric FAŸ 2001/09 The Organization of Obedience Soft Coercion and Strategies of Subordination in Business Firms David COURPASSON Françoise DANY 2001/10 L idéologie marketing et sa critique. Des années 1960 aux années 1990 en France Gilles MARION 2001/11 Production et publication d informations RH : acteurs, sources, méthodes, pertinence Fabienne AUTIER

35 2001/12 Exploring Corporate Entrepreneurship : a Corporate Strategy Perspective Véronique BOUCHARD 2001/13 Hybrid Controls in Project Organizations David COURPASSON Stewart CLEGG 2001/14 Bureaucracy vs. Adhocracy : a case of overdramatisation? Fabienne AUTIER Parus en /01 Contrats psychologiques, justice organisationnelle et identification sociale dans les équipes dirigeantes des alliances stratégiques internationales Philippe MONIN 2000/02 L enseignement en ligne comme forme de E Business Thierry VOLERY 2000/03 Espace et temps de l objet de mode Gilles MARION 2000/04 How do organizations come into existence? Towards an evolutionary theory of entrepreneurship Pierre-Yves GOMEZ Thierry VOLERY 2000/05 Online Business Development Services for Entrepreneurs: An Exploratory Study Daniel EVANS Thierry VOLERY 2000/06 Ownership Structure and Efficiency in the use of resources. The case of private firms Rodolphe DURAND Vicente VARGAS 2000/07 «J ai rêvé d un autre monde» : la mobilité professionnelle des cadres de l entreprise vers l économie sociale François MAYAUX 2000/08 Rôles et rites de la communication luxueuse Gilles MARION 2000/09 Essai d opérationnalisation du concept de relation. Application aux constructeurs et équipementiers de 1 rang et fournisseurs de 2 et 3 rang de la filière automobile française Philippe PORTIER 2000/10 The paradox of high reliability organizations : a Weickian perspective Christophe ROUX-DUFORT 2000/11 Issues in new career management practices : insights from France Françoise DANY 2000/12 Des propositions épistémologiques et méthodologiques pour repositionner les recherches en entrepreneuriat Alain FAYOLLE 2000/13 Innovation strategies and international development Roland CALORI Leif MELIN Tugrul ATAMER Peter GUSTAVSSON

36 Parus en /01 Le conventionnalisme est-il un néo-structuralisme? Eléments pour une réflexion épistémologique Olivier MASCLEF 1999/02 Listening to practitioners, collective knowledge and theory Roland CALORI Tugrul ATAMER Pancho NUNES 1999/03 Eléments de recherche sur la relation des PMI avec leur environnement. Un cadre d'étude : les systèmes productifs locaux Hugues SILVESTRE Marie-Hélène PASTORELLO 1999/04 The strategic management of small and medium-sized manufacturing enterprises. A proposal for a multi-criteria typology Hugues SILVESTRE Régis GOUJET Marie-Hélène PASTORELLO 1999/05 The elaboration of a reconnoitring system. Performance as a space for co-defining a collective strategic representational framework Hugues SILVESTRE Jean-Claude DE CRESCENZO 1999/06 Managing change at Novotel : Back to the future Roland CALORI Charles BADEN-FULLER 1999/07 Links between Investment and Financing in entrepreneurial SMEs: are growth and equity structure the key factors? Some empirical evidence on the French case Loïc MAHÉRAULT Rémy PALIARD 1999/08 Developing collective intelligence and organizational learning. Lessons from the Silicon Valley Thierry PICQ 1999/09 Strategic innovators and international development Roland CALORI Leif MELIN Peter GUSTAVSSON 1999/10 Does choosing a section of the stock exchange matter in the IPO of SMEs? Loïc MAHÉRAULT Bernard BELLETANTE 1999/11 Des produits libres à la consommation comme art de vie : l évolution du discours institutionnel de Carrefour ( ) Benoît HEILBRUNN 1999/12 Firm Selection: An integrative perspective Rodolphe DURAND 1999/13 TotalFina+Elf, comment lutter contre l évidence? Gilles MARION Parus en /01 Contribution à l étude des comportements entrepreneuriaux des ingénieurs français Alain FAYOLLE

37 1998/02 Le G7 du Management à Lyon : un lieu d échanges sur les pratiques managériales. Compte-rendu de la journée du 16 mai 1997 réalisé par Bernard LAURENT 1998/03 Fidélisation de la clientèle dans les services : l apport de l analyse des cartes de fidélité François MAYAUX Parus en /01 Les enjeux des responsables de la communication dans la grande entreprise Gilles MARION 1997/02 Mesurer l adhésion du public aux projets d intérêt général : proposition d une démarche Robert REVAT Virginie MADIGNIER 1997/03 M.C.O et modèles positifs des organisations : une esquisse critique (1) Pierre-Yves GOMEZ 1997/04 Une clarification de l offre d implantation en marketing territorial : produit de ville et offre de territoire Laurence TEXIER 1997/05 The influence of the support system on the entrepreneurial process Isabel SERVAIS Alain FAYOLLE 1997/06 La production supranationale en réseau : pour un nouveau concept de l économie internationale Thierry COULET 1997/07 L interrogation philosophique, cœur de l identité européenne Pierre MANENT 1997/08 L enseignement de l entrepreneuriat : réflexions autour d une expérience Alain FAYOLLE Parus en /01 Le contrôle dans les théories économiques des organisations Pascal LANGEVIN 1996/02 La gestion internationale des ressources humaines : Où en sont les pratiques des grandes entreprises françaises? Résultats d'une étude exploratoire Françoise DANY 1996/03 Unité et diversité du marketing Jean - Paul VALLA 1996/04 S'implanter au Japon pour pénétrer le reste de l'asie : Le cas des fabricants français de colles industrielles Christine DI DOMENICO Sami SLIM Cahier de Recherche non disponible

38 1996/05 Management stratégique et psychologie cognitive. Synthèse des emprunts du management stratégique à la psychologie cognitive (Tome 2) Eric VOGLER 1996/06 Consumption values and brand attachment Benoît HEILBRUNN 1996/07 Régulation et gouvernement des organisations. Pour une sociologie de l action managériale David COURPASSON Parus en /01 Une approche cognitive du système concurrentiel : Le cas de l'industrie automobile Roland CALORI Philippe SARNIN 1995/02 Théorie des conventions : une formalisation en statique Pierre-Yves GOMEZ 1995/03 Le gestionnaire de comptes clés dans les entreprises de biens et services industriels Catherine PARDO 1995/04 Produits de ville. Première approche de l'offre en marketing territorial Laurence TEXIER Catherine RAVIX 1995/05 Une nouvelle approche de la diversification interne dans les entreprises de services Eric VOGLER 1995/06 Une problématique sur les stratégies d'internationalisation des entreprises de services Thierry COULET 1995/07 Le concept de produit et l'art de faire croire : La contribution du marketing aux "nouveaux" produits de grande consommation Gilles MARION 1995/08 La politique de dividende des entreprises moyennes cotées. Approche descriptive du cas français Bernard BELLETANTE 1995/09 Histoire européenne et Management Fred SEIDEL 1995/10 Management stratégique et psychologie cognitive. Un aperçu rapide de la psychologie cognitive (Tome 1) Eric VOGLER 1995/11 Les modalités de rationalisation de la décision d'octroi de crédit Lionel HONORE

39 Pour toute information EMLYON est une Business School européenne dédiée à l apprentissage du management entrepreneurial et international tout au long de la vie. n Son projet éducatif consiste à développer l esprit entrepreneurial et cultiver le sens des responsabilités sociales des participants de ses programmes, afin de leur permettre d évoluer avec succès dans les différents ethos économiques du système mondial. n Son expertise s appuie sur des formations à la fois académiques et en prise directe avec les réalités de l entreprise. n Son identité repose sur une tradition d innovation pédagogique et d approche entrepreneuriale de la formation au management. EMLYON fait partie des rares Business Schools mondiales labellisées par les 3 accréditations internationales. EMLYON Business School 23 avenue Guy de Collongue F Ecully cedex T. +33 (0) F. +33 (0) Fondée en 1872, EMLYON Business School est affiliée à la Chambre de Commerce et d Industrie de Lyon EMLYON Business School - Document non contractuel - Toutes les marques citées sont déposées par leurs propriétaires.