Gérer la transition des cadres supérieurs

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1 Gérer la transition des cadres supérieurs L I S T E D E C O N T R Ô L E D E S P R I N C I P A L E S I N T E R V E N T I O N S D E S C O N S U L T A N T S E T D E S D G I N T É R I M A I R E S 706MissionSt. 5thFloor SanFranciscoCA ph fx info@compasspoint.org webwww.compasspoint.org

2 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions > Introduction CettelistedecontrôleaétéconçuepourservirdeguideauxstratégiesdesDG intérimairesetdesconsultantsquiparticipentauprocessusdetransitionentravaillant avecdesclientsduprogrammetransitionaupostededgpourcompasspointnonprozit Services.ElleaétéélaboréeparuncomitécomposédeDGetdeconsultantsdegrande expérience,quionttravailléavecdesclientsduprogrammetransitionaupostededg pendantlesdeuxpremièresannéesd existencedeceprogramme. Unconceptstratégiqueimportantmotivelesinterventionsénumérées: 1.Onoptimiselespossibilitésd unmandatfructueuxdelapersonnenouvellement nomméeaupostededgenaccordantunegrandeattentiontantauxtechniques poureffectuerle«changement»(p.ex.,recrutementducandidatetrituel appropriépourledépartde[dela]dgdémissionnaire)qu auxtechniquesayant pourbutdefaciliterla«transition»psychologiquequedoiventvivretousles intervenantslorsquedeschangementssurviennent.lefaitdesauterdesétapes importantesduprocessusdechangementoudetransitionpeutentraîner,pourle (la)dgnouvellementembauché(e)demêmequepourlesactivitésde l organisation,desérieusesdifzicultés. 2.SelonlemodèledeWilliamBridges,latransitionaupostedeDGsefaitentrois étapes:leszins,lazoneneutreetlesnouveauxdéparts.desinterventions spéciziquespermettentdegérerchacunedecesétapes. Lesinterventionssuggéréespourchacunedesétapesdelatransitiontiennentcomptede cesconcepts.pourchaqueétape,onproposedesinterventionsrelativesauxactivitésà fairepoureffectuerlechangementetauxbesoinsàcomblerpourfaciliterlatransition. Ilconvientdepréciserquelesphasessechevauchentlorsques effectueunchangement; lestroisphasesneseterminentpaslesunesaprèslesautres.parexemple,lesactivités detransitionliéesaudépartdu(dela)dgdémissionnairepeuventsepoursuivreaprès l arrivéedesonsuccesseur. Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3

3 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions > Prologue RÔLESETRESPONSABILITÉS Leconseild administrationmetsurpiedlecomitédetransitionquiserachargé desupervisertoutletravailenfaveurduchangementetdelatransition. DéterminerlerôlequejoueralepersonneldanslatransitionaZind avoirsa penséeetd assurersaparticipationactiveauprocessusdechangementetde transition. Sinécessaire,désignercommeDGintérimaireun(e)gestionnairede l organisationouuncandidatdel extérieur. DéZinirlesrôlesrespectifsdu(dela)DGintérimaireetduconsultantretenu pourlatransition. Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3

4 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions > Phase I TERMINERSURUNENOTEPOSITIVEAVECLE(LA)DGDÉMISSIONNAIRE A C T I V I T É S L I É E S A U C H A N G E M E N T Agirassezrapidementenaccordantlaprioritéauxrésultats. Fixerladatededépartdu(dela)DGdémissionnaire. DéZinirlerôledu(dela)DGdémissionnairedanslesactivitésliéesàlatransition, p.ex.,membreducomitédetransition. ÉlaborerunplandetransitionaupostedeDG,p.ex.,obtenirunesubvention pourlaprochaineannéezinancière. Tenirunecérémonied adieux. DéZinirlerôlequ aurale(la)dgdémissionnaire,aprèssondépart,dans l organisationetparrapportauconseild administration. A C T I V I T É S L I É E S À L A T R A N S I T I O N Psychologiques,centréessurleprocessus,graduelles.Soutenirlespersonnesetles équipesdansleurprocessusderéorientationalorsquecertainschangementsexigent qu onarrêtedefairecertaineschosescommeonlesavaitfaitesjusque làpour commenceràlesfairedifféremment. Établirdescommunicationsrégulièresentreleconsultantetle(la)DG démissionnaire. Aiderle(la)DGdémissionnaireàseconcentrersurlenouveaudépartque prendrasacarrière. Aiderle(la)DGdémissionnairequiéprouvedesdifZicultésàrenonceràsonrôle. Reconnaîtrelesréalisationsetl héritagelaisséparle(la)dgdémissionnaire. IdentiZiercequ onappréciaitchezle(la)dgdémissionnaire;reconnaîtrelaperte pourl organisation. Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3

5 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions > Phase II LAZONENEUTRE A C T I V I T É S L I É E S A U C H A N G E M E N T FaireunevériZicationorganisationnellepourcerner: lesforcesetlesfaiblesses; lesoccasionsetlesdangers; lesdézisetlesoccasionsprioritaires; lacompétenceduconseild administrationenmatièredesupervisionet degouvernance; laculturedetravaildel organisation; lecycledeviedel organisation; lesobjectifsdechangementpourle(la)dgintérimaire. Élaborerunplandedéveloppementduconseild administration(lamiseen œuvrepeutêtreretardéejusqu àl arrivéedunouveauoudelanouvelledg). S occuperdesmisesàjourorganisationnellespendantlapérioded intérim. PréparerlerecrutementpourlepostedeDG: mettreàjourl énoncédevisiondel organisation; cernerquellessontpourl organisationlesprincipalesquestions stratégiques; rédigerleprozildelapersonneidéalepourlepostededg. MenerunerechercheaZindepourvoirlepostedeDG. A C T I V I T É S L I É E S À L A T R A N S I T I O N Reconnaîtrequ unepériodedetransitionestaccompagnéed instabilitéetde chaos;adopterdesstructuresetdessolutionstemporaires(bridges). Inviterleconseild administrationetl équipedegestiondupersonnelàélaborer unplandegestiondelatransition(bridges). Inviterinstammentl équipedegestiondupersonnelàétablirdesprocédureset desrèglespourlapérioded intérim,p.ex.,pourlaprisededécisions. Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3

6 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions Établirdesliensétroitsavectouslesprincipauxintervenants:personnel, organismesdezinancement,bénévoles,clients(les«4pet2c»debridges 1 ). Tirerpartiducôtécréatifdelazoneneutre(Bridges): prendredurecul,fairelepoint,remettreenquestionlesréponsesdéjà acceptées; essayerdetrouverdanslesévénementsdesindicesetdesmessages; solliciterdenouvellesidéesdeceuxquivousentourent; encouragerlesexpériences; sionnevoitpasd avenir,encréerun. Donnerl élanpourunnouveaudépart: permettreauxgensd exprimerleursdoléancesetlesencourageràle faire; aiderlesgensàgérerlessentimentsdeculpabilité,leressentimentou l anxiétéliésauxchangements; seconcentrersurlamissiondel organisationetsavisionpourl avenir. 1 «Les 4 P» : Purpose, Picture, Plan, Part (Pourquoi il faut faire le changement; Portrait de la situation future; Plan à concevoir; Part personnelle dans le changement) et «les 2 C» : Connection, Concern (Connexion ou liens avec l organisation; empathie du leader pour les personnes touchées par le changement). NdT Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3

7 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions > Phase III UNNOUVEAUDÉPARTAVECLE(LA)DGNOUVELLEMENTNOMMÉ(E) A C T I V I T É S L I É E S A U C H A N G E M E N T Menerlaséanced orientationetlacérémonied accueil. Obtenirlesoutienetlarétroactionduconseild administration. Négocierlespremiersobjectifsderendement. S entendresurleprotocoled évaluationdurendement. Instaurerunecommunicationcontinueentreleconseild administrationetle(la) DG. PlaniZierpourledéveloppementdescompétencesdu(dela)DG,surtouts il s agitd unepremièreexpériencedansceposte: Zixerlesobjectifsdedéveloppementprofessionnel; prévoirunmécanismedesoutienprofessionnel: groupedepairs,accompagnateur(coach),mentor. Soulignerlaréussitedelatransition;reconnaîtrelesréalisationsdetoutesles parties. Donnerl élanpourunnouveaudépart(bridges):élaborerdesstratégiespour effectuerleschangementsnécessairesàlaconcrétisationdelavisionrenouveléeet àlaréalisationdesnouveauxobjectifs. Êtreleleaderquidonnel élanàl équipedegestiondupersonnel. ReleverlesdéZiscernéslorsdelavériZicationorganisationnelle. Comprendrelaculturedetravaildel organisationetprocéderstratégiquement auxchangementsnécessaires. Établirdesliensaveclesintervenants. Obtenirlacollaborationdu(dela)DGdémissionnaireetdu(dela)DG intérimaire,seloncequiestapproprié. Travailleravecleconseild administrationazinderecruterdenouveaux membrespourleconseild administration. A C T I V I T É S L I É E S À L A T R A N S I T I O N Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3

8 G É R E R L A T R A N S I T I O N D E S C A D R E S S U P É R I E U R S Listedecontrôledesprincipalesinterventions Animerladiscussionduconseild administrationoùl ondécideradelafaçonla plusfructueusedetravailleraveclenouveauoulanouvelledg. Établirdesliensétroits les«4pet2c»(bridges) AufuretàmesurequeleschangementssontplaniZiésetmisenœuvre, demandezdessuggestionsetunerétroactionausujetdeceschangements. Négocierausujetdesnouvellesrègles,procédures,limites. Reconnaîtreleschangementsquis effectuentdemêmequeletempsetle processusquiserontnécessairespourques opèrentlestransitionsconcomitantes. Faireensortequel organisationsoitrenforcéeàlasuitedelatransition(bridges). Chapitre1 Gérerlatransitiondescadressupérieurs 1.3