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1 CONFIDENTIEL ET PROPRIÉTÉ DE McKINSEY & COMPANY Toute utilisation de ce support, ainsi que de son contenu, sans autorisation expresse de McKinsey & Company est strictement interdite Le leadership pédagogique: mission essentielle de la direction d école fondamentale Conseil de l Education et de la Formation CFB / Fédération Wallonie Bruxelles Bruxelles, le 1 er février 2012

2 Agenda Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles Les directions d école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants Priorité au leadership pédagogique et à l animation du changement pour faire progresser tous les élèves Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire Conclusions McKinsey & Company 1

3 Le niveau de performance de l enseignement obligatoire en CFB/FWB reste encore insatisfaisant Résultats des élèves Résultats moyens restent inférieurs aux pays voisins sur les critères d aptitude (p.ex., PISA, CEB) En moyenne, un an d écart avec la Flandre pour les élèves âgés de 15 ans Faible équité Forte corrélation entre indice socioéconomique (ISE) et résultats des élèves Pour un ISE donné, grande variabilité des résultats Equité entre les élèves Efficacité des moyens mis en œuvre Dépenses par élève sont supérieures aux autres pays. Au sein de la CFB/FWB, le fondamental est moins bien financé que le secondaire et l enseignement spécialisé SOURCE: Analyse McKinsey; PISA OCDE McKinsey & Company 2

4 Malgré une légère amélioration, la CFB/FWB se maintient à des scores inférieurs à ses voisins directs Très bon Bon Moyen Evolution des scores PISA Moyenne arithmétique des scores Lecture, Math et Sciences SOURCE: OCDE; Analyse McKinsey McKinsey & Company 3

5 Forte corrélation des résultats avec l indice socio-économique (ISE) et variabilité des résultats pour un ISE donné Moyenne des scores PISA 2009 par établissement scolaire 1 CFB/FWB et Flandre Elèves de 15 ans Niveau moyen Flandre Niveau moyen CFB 1 L équivalent de une année scolaire (EAS) correspond à 38 points sur l'échelle PISA Excellent Très bon Bon Moyenne du niveau socio-économique des élèves par établissement scolaire Moyen Faible Très faible SOURCE: OCDE; Analyse McKinsey McKinsey & Company 4

6 En CFB/FWB, les directions des écoles fondamentales travaillent dans des contextes très différents et souvent difficiles Une population d élèves en légère décroissance en Wallonie et en forte croissance à Bruxelles Des populations multi-culturelles, socioéconomiquement différentes et souvent paupérisées Des changements dans l environnement qui complexifient les responsabilités et les activités des directions Des établissements de tailles variables avec une ou plusieurs implantations, combinant maternel et/ou primaire, appartenant à différents réseaux, adossées ou non à des écoles secondaires SOURCE: Analyse McKinsey McKinsey & Company 5

7 Contrastes dans l évolution attendue du nombre d élèves par région Milliers d élèves, par province Maternel ordinaire Primaire ordinaire 305 Luxembourg 22 Brabant Wallon 26 Namur 33 En Wallonie, légère décroissance Luxembourg Brabant Wallon Namur Liège Liège Bruxelles A Bruxelles d ici 2020, +9,000 en maternel et +21,000 en primaire 1 Bruxelles 41 Hainaut 52 Hainaut Ces chiffres sont à répartir entre la CFB et la Communauté Flamande SOURCE: ETNIC ; Perspectives démographiques ( ) / ( ); IBSA 2010 McKinsey & Company 6

8 Des populations socio-économiquement différentes et souvent paupérisées ISE entre 6 et 20 ISE entre 1 et 5 Implantations fondamentales en encadrement différencié 1 Pourcentage En Wallonie, 22% des jeunes vivent sous le seuil de pauvreté 2 (37% sans les transferts sociaux) 49 Bruxelles 31 Hainaut 1 Indices Socio-Economiques entre 1 et 5 2 Pour un isolé (<966 EUR par mois); pour un couple avec 2 enfants (<2,028 EUR par mois) 22 Liège 8 Namur 0.5 Brabant Wallon SOURCE: CFB; FAPE; INS; SPF Economie McKinsey & Company 7

9 Les responsabilités et les activités des directions du fondamental se complexifient Par rapport à Famille (parents et élèves) Enseignants Intervenants sociaux et sphère judiciaire Politiques et administration Médias Changements observés Evolutions du modèle familial: Ecole doit instruire et éduquer. Former mais sans brider Nombreuses interpellations (p.ex., repas, surveillance, sieste, parascolaire, méthode de lecture, ) Locaux scolaires comme lieux d accueil et de garde, calqués sur les horaires des parents Hétérogénéité des publics et des cultures; maîtrise variable de la langue française Conflit relatifs à l autorité parentale, conflits entre parents et école Utilisation accrue d internet et des réseaux sociaux Légitimité de l autorité du directeur non automatique Individualisme: enseignant seul maître à bord dans sa classe; difficulté de mobiliser collectivement l équipe des enseignants Accroissement des temps partiels Apparition de nouveau personnel dans l enceinte de l école (garde, parascolaire, ) Ecole au cœur d un réseau complexe (police, parquet, juges, avocats, conseillers d aide à la jeunesse, CPMS, ONE, ) avec des différences en fonction du milieu (p.ex., urbain ou rural) L école est souvent l outil par excellence pour répondre vite à des problèmes de société (mixité sociale, obésité, homophobie, alimentation saine, protection de l environnement, violence, ) Nombre élevé de demandes, décrets, circulaires (à titre illustratif, 55 circulaires entre le 1 er septembre 2011 et le 25 janvier 2012) Interpellation plus fréquentes et dans des situations parfois complexes SOURCE: La fonction de direction dans l enseignement fondamental en CFB: états des lieux Janvier 2012; CFB McKinsey & Company 8

10 Des établissements de tailles très variables avec une ou plusieurs implantations Nombre d élèves par établissement Fondamental ordinaire Pourcentage 1 >500 élèves 400 à 499 élèves 5 11 <100 élèves à 199 élèves à 399 élèves 20 Nombre d implantations par établissement: à 299 élèves Officiel Communal: 2.0 Réseaux Libres: 1.5 Communauté Française: % = 1649 établissements représentant 90% des établissements en CFB/FWB 2 Dans les établissements de moins de 180 élèves, les directeurs doivent assurer un certain nombre de périodes de cours SOURCE: ETNIC 2010 McKinsey & Company 9

11 Des établissements appartenant à différents réseaux et combinant différents niveaux Répartition des établissements Pourcentage; 100% = 1,832 établissements 1 Par réseau Communauté Française 9 Par niveau Maternel seul Primaire seul 5 6 Libres Officiel Communal 89 Maternel et Primaire 1 Dont 2 établissements provinciaux; non compris 10 établissements en Flandre SOURCE: ETNIC McKinsey & Company 10

12 Les directions du fondamental sont au cœur des enjeux de la société! A Bruxelles, il faut ouvrir une nouvelle école chaque mois pendant 8 ans 6 1 Accélérer le développement économique +40 points PISA = +0.9% de croissance annuelle du PIB par habitant 2 Faire face à la croissance démographique Renforcer démocratie et citoyenneté Enjeux de société liés à un enseignement performant Renforcer la cohésion sociale Améliorer la santé, le bien-être et l estime de soi Diminuer le risque de pauvreté 5 L enseignement peut réduire les risques de manipulation politique, commerciale, religieuse, Diminuer la criminalité et les coûts de justice 4 3 >90% des détenus en CFB sont faiblement instruits Vivre plus longtemps en bonne santé (~20 ans) SOURCE: Hanushek & Woessmann 2007; OCDE; EU-SILC 2009; SPF Economie; TAHIB 2010; IBSA 2010 McKinsey & Company 11

14 Plus de 40 systèmes scolaires étudiés à travers le monde ( ) Alberta Finlande Long Beach USA Chicago Ohio Atlanta Louisiane Ontario Pittsburgh Boston New-York Royaume-Uni Pays-Bas Allemagne Maroc Jordanie Lettonie Lituanie Pologne Slovaquie Slovénie Tchéquie Arménie Pakistan Inde Japon Shanghai Corée du Sud Hong Kong Ghana Qatar Emirats Arabes Unis Bahreïn Arabie Saoudite Malaisie Singapour Brésil Chili Minas Gerais Western Cape Australie Nouvelle Zélande SOURCE: Analyse McKinsey McKinsey & Company 13

15 Les clés du succès dans des contextes culturels et politiques pourtant radicalement différents 40 SYSTEMES ETUDIES A TRAVERS LE MONDE Inciter des personnes de qualité à devenir et à rester enseignant(e)s Améliorer les pratiques d enseignement sur le terrain Assurer la mise en place d équipes de direction de qualité Viser la réussite de chaque élève pour améliorer la performance globale Accès sélectif à la formation Bons salaires à l embauche (privilégier la qualité plus que la quantité) Bonne image de la profession dans la société Compétences pratiques lors de la formation initiale Tutorat pour les nouveaux enseignants Coaching dans les écoles pour aider tous les enseignants Directeurs comme leaders pédagogiques Partage d expérience entre collègues enseignants Enseignants avec compétences pédagogiques et de coaching d adultes Sélection stricte Rémunération attractive Développement du leadership (pédagogique et acteur de changement) Priorité au rôle pédagogique plutôt qu administratif Objectifs précis et ambitieux pour les élèves (standards internationaux) Contrôles et interventions ciblés et rapides auprès des écoles à problèmes Contrôles et interventions ciblés au niveau des élèves, en particulier défavorisés (remédiation) SOURCE: Analyse McKinsey McKinsey & Company 14

16 Les directions d école ont un impact direct sur plusieurs des facteurs clés de succès Impact des directeurs sur ce facteur Inciter des personnes de qualité à devenir et à rester enseignant(e)s Améliorer les pratiques d enseignement sur le terrain Assurer la mise en place d équipes de direction de qualité Viser la réussite de chaque élève pour améliorer la performance globale Accès sélectif à la formation Bons salaires à l embauche (privilégier la qualité plus que la quantité) Bonne image de la profession dans la société Compétences pratiques lors de la formation initiale Tutorat pour les nouveaux enseignants Coaching dans les écoles pour aider tous les enseignants Directeurs comme leaders pédagogiques Partage d expérience entre collègues enseignants Enseignants avec compétences pédagogiques et de coaching d adultes Sélection stricte Rémunération attractive Développement du leadership (pédagogique et acteur de changement) Priorité au rôle pédagogique plutôt qu administratif Objectifs précis et ambitieux pour les élèves (standards internationaux) Contrôles et interventions ciblés et rapides auprès des écoles à problèmes Contrôles et interventions ciblés au niveau des élèves, en particulier défavorisés (remédiation) SOURCE: Analyse McKinsey McKinsey & Company 15

18 Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves 1 Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants Impact sur les résultats des élèves 2 Animer le changement pour améliorer les résultats 3 Maintenir un environnement de travail de qualité SOURCE: Waters, Tim, School Leadership That Works (2003); Robinson, Viviane, School Leadership and Student Outcomes (2007); Analyse McKinsey McKinsey & Company 17

19 Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves 1 Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants 2 Animer le changement pour améliorer les résultats 3 Maintenir un environnement de travail de qualité Responsabilités pour les directeurs Promouvoir et aider à développer les pratiques pédagogiques et psychologiques des enseignants Tutorat pour les nouveaux enseignants Observations des pratiques en classe Analyse et feedback des forces et faiblesses de chacun Coaching pour tous les enseignants Formations ciblées et démonstration dans les classes Planifier et coordonner les matières enseignées Par matière Par niveau Pour l école dans son ensemble Evaluer constamment les résultats obtenus sur base de recherches et données chiffrées SOURCE: Waters, Tim, School Leadership That Works (2003); Robinson, Viviane, School Leadership and Student Outcomes (2007); Analyse McKinsey McKinsey & Company 18

20 Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves 1 Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants 2 Animer le changement pour améliorer les résultats 3 Maintenir un environnement de travail de qualité Responsabilités pour les directeurs Développer et articuler une vision partagée pour l école ciblée sur l amélioration des résultats de tous les élèves Encourager une culture visant à faciliter le partage d expérience entre collègues enseignants Les enseignants assistent à certaines leçons de leurs collègues dans un climat bienveillant Echange de bonnes pratiques Célébrer les succès avec toute l équipe Etre un exemple en termes de pratiques et comportements, capacité et volonté de se remettre en question en cours de carrière Etablir des collaborations fructueuses avec les parents et les autres acteurs au sein de la communauté scolaire SOURCE: Waters, Tim, School Leadership That Works (2003); Robinson, Viviane, School Leadership and Student Outcomes (2007); Analyse McKinsey McKinsey & Company 19

21 Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves 1 Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants 2 Animer le changement pour améliorer les résultats Responsabilités pour les directeurs Assurer un temps suffisant pour l instruction dans les salles de classe en réduisant les perturbations, les absences et les interruptions externes Mettre en place un climat propice à l étude Confort des bâtiments et qualité des équipements Ordre, bruit, sécurité Disponibilité et fiabilité des services de support Gestion administrative et financière optimisée 3 Maintenir un environnement de travail de qualité SOURCE: Waters, Tim, School Leadership That Works (2003); Robinson, Viviane, School Leadership and Student Outcomes (2007); Analyse McKinsey McKinsey & Company 20

22 Aujourd hui, il est difficile pour les directions de donner la priorité à l amélioration des pratiques pédagogiques des enseignants L idéal Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants Animer le changement pour améliorer les résultats Maintenir un environnement de travail de qualité Sur le terrain Je n ai pas le temps à cause de l administratif Je suis continuellement dérangé(e) Mon PO n y attache pas beaucoup d importance Je fais confiance aux conseillers pédagogiques et aux inspecteurs pour le faire à ma place Pas de temps prévu pour cela dans les horaires des enseignants! J ai peur de la réaction de mes enseignants Je ne me sens pas compétent pour le faire SOURCE: Interviews avec des directeurs du fondamental en CFB/FWB McKinsey & Company 21

23 Décomposition du temps de travail d une direction Activités Améliorer les pratiques pédagogiques Coaching des professeurs Formations et journées pédagogiques Visites dans les classes et dialogues avec les enseignants Tutorat des nouveaux professeurs Planification et concertation sur les matières et la préparation des cours Gestion des conseils de classe Suivi des résultats des élèves Situation actuelle 1,2 Les meilleurs systèmes >40% Animer les changements pour améliorer les résultats Administratifs Total Projet de l école, ROI à élaborer et à fédérer Rencontre avec les parents Gestion des conflits Gestion de cas disciplinaires Recrutement de nouveaux professeurs Remplacement des enseignants absents Réunions: PO, inspections, CPMS, Association de parents Organisation d événements (spectacles, fancy-fair, ) Préparation des horaires, composition des classes Courrier postal et électroniques (circulaires, parents, ) Formulaires administratifs et secrétariat Dossiers du personnel (administratif, pécuniaire, absences, ) Dossiers des élèves (inscriptions, absence, attestations) Finances (budget, factures parents, ) Fournitures (achats, stocks, ) Organisation des visites médicales, voyages Appels téléphoniques divers ~30% <30% 1 Hors vacances scolaires 2 Dans les établissements de moins de 180 élèves, non compris les périodes de cours que les directeurs doivent assurer SOURCE: Entretiens avec des directeurs McKinsey & Company 22

24 Des recherches ont quantifié l impact d une direction qui se focalise sur les 3 priorités énoncées Pourcentage relatif dans la répartition 1 Résultats des élèves 75% % % Directeur exceptionnel Directeur très bon Un directeur très bon ou exceptionnel peut améliorer les résultats des élèves de 10 à 20 pourcent! Directeur moyen % Directions des écoles 1 Le pourcentage indique la situation relative dans la répartition SOURCE: Méta-analyse de 69 études sur la direction scolaire menées auprès de 14,000 enseignants et de 1.4 million d élèves, Marzano, Robert, Waters, et McNulty, 2005 McKinsey & Company 23

25 Impact de la qualité des directions: +10 à +20% au CEB? Scores Certificat d Étude de Base 2010 Pourcentage des élèves, 100% = 55,405 élèves 1 Français Mathématiques Eveil <50% 50-60% 60-70% 70-80% 80-90% % Minimum requis CEB (>50%) +10 à +20% 1 47,246 (6 ème primaire); 4,838 (1 ère différenciée); 3,321 (2 ème différenciée) SOURCE: Communauté Française de Belgique; Analyse McKinsey McKinsey & Company 24

27 Les responsables des meilleurs systèmes gèrent les directions d école comme une ressource stratégique Attirer et former les futurs directions Recruter et nommer Soutenir et développer Evaluer Attractivité de la fonction de direction Pertinence des critères de sélection Clarté des attentes vis-à-vis des directions Alignement entre critères d évaluation et rôle attendu Gestion proactive d une réserve de candidats Rigueur des processus de sélection Qualité des services de support Qualité des évaluations et du feedback Adéquation avec les besoins de chaque école Formations de qualité en cours de carrière Alignement entre la performance et les conséquences Plans de carrière et opportunités de mobilité SOURCE: McKinsey School System Excellence McKinsey & Company 26

28 Pratique illustrée: «Attractivité de la fonction de direction» Attirer et former les futurs directions Recruter et nommer Soutenir et développer Evaluer Attractivité de la fonction de direction Pertinence des critères de sélection Clarté des attentes vis-à-vis des directions Alignement entre critères d évaluation et rôle attendu Gestion proactive d une réserve de candidats Rigueur des processus de sélection Qualité des services de support Qualité des évaluations et du feedback Adéquation avec les besoins de chaque école Formations de qualité en cours de carrière Alignement entre la performance et les conséquences Plans de carrière et opportunités de mobilité SOURCE: McKinsey School System Excellence McKinsey & Company 27

29 Qu est-ce qui peut être attrayant dans la fonction de direction d école? Leviers typiquement observés dans le monde Situation en CFB/FWB Je m engage dans un beau projet de société Enseignement: un vrai enjeu de société Impact sur les élèves (résultats et équité) Interaction avec et développement du personnel Je me crée des options pour le long terme Perspectives de développement personnel Reconnaissance sociale liée à la fonction et son impact Support du PO, de la fédération et de l administration Je serai bien aidé dans mon travail Je disposerai d une bonne rémunération et de conditions de travail agréable Support administratif, éducatif et social au sein de l école Equilibre entre autonomie et contrôle, notamment pour constituer son équipe Salaire de départ et progression en cours de carrière Environnement de travail Equilibre vie privée et vie professionnelle SOURCE: Team War for Talent survey; OECD Improving School Leadership, 2008; entretiens avec des directions McKinsey & Company 28

30 Le support administratif, éducatif et social aux directions du fondamental reste très inférieur à celui en vigueur dans le secondaire Taille de l école Nombre d élèves Support administratif, social et éducatif Equivalents temps plein octroyé² Fondamental 1 Secondaire Un directeur d école: Je suis interrompu sans arrêt, je change d activité toutes les 7 minutes 1 Les écoles maternelles et primaires autonomes du réseau CFB disposent d un correspondant-comptable Les écoles du réseau Officiel Communal disposent souvent de l aide du personnel administratif et technique communal 2 Non compris les postes liés aux politiques de résorption du chômage: PTP (BXL: 245; RW: 863), ACS BXL: 17, APE RW: 114 Pour les écoles à encadrement différencié, possibilité d arbitrage entre les moyens à des fins pédagogiques et à des fins sociales et éducatives SOURCE: La fonction de direction dans l enseignement fondamental en CFB: états des lieux Janvier 2012 McKinsey & Company 29

31 Dans la situation actuelle, le salaire des directions du fondamental est peu attractif par rapport aux instituteurs avec master Salaire mensuel brut indexé 1, EUR par mois Sans master Avec master Ancienneté Catégorie de personnel 0 ans Directeur >210 élèves Instituteur Barème 180 Barème 825 Barème 301 Barème 501 2,201 2,833 3,121 +3% 2, % 10 ans Directeur >210 élèves Instituteur Barème 180 Barème 825 Barème 301 Barème 501 2,763 3,451 3,803-2% 3,515 +8% 25 ans Directeur >210 élèves Instituteur Barème 180 Barème 825 Barème 301 Barème 501 3,705 4,454-8% 4,848 5,073 1 Hors compléments de salaire et autres avantages SOURCE: La fonction de direction dans l enseignement fondamental en CFB: états des lieux Janvier % McKinsey & Company 30

32 Pratique illustrée: «Gestion proactive d une réserve de candidats» Attirer et former les futurs directions Recruter et nommer Soutenir et développer Evaluer Attractivité de la fonction de direction Pertinence des critères de sélection Clarté des attentes vis-à-vis des directions Alignement entre critères d évaluation et rôle attendu Gestion proactive d une réserve de candidats Rigueur des processus de sélection Qualité des services de support Qualité des évaluations et du feedback Adéquation avec les besoins de chaque école Formations de qualité en cours de carrière Alignement entre la performance et les conséquences Plans de carrière et opportunités de mobilité SOURCE: McKinsey School System Excellence McKinsey & Company 31

33 Les meilleurs systèmes gèrent proactivement la carrière des futurs directions Gestion de la réserve de candidats directions: 3 niveaux de sophistication 3 Les meilleurs 1 Approche traditionnelle Les candidats se déclarent sur base d un cheminement individuel; prise progressive de responsabilité au sein de l école 2 En progrès En plus de l approche traditionnelle le système propose des programmes de formation pour devenir directeur et éveille ainsi de nouvelles vocations Gestion proactive de la carrière des futurs directions Identification (assez tôt dans la carrière) Mise en condition d apprentissage Leadership de projets spécifiques Cours intensifs et stages en entreprises Gestion proactive des phases de succession Possibilité de fast track pour enseignants avec leadership pédagogique et de coaching d adultes Possibilité de fast track pour des professionnels extérieurs SOURCE: McKinsey School System Excellence McKinsey & Company 32

34 Pratique illustrée: «Qualité des services de support» Attirer et former les futurs directions Recruter et nommer Soutenir et développer Evaluer Attractivité de la fonction de direction Pertinence des critères de sélection Clarté des attentes vis-à-vis des directions Alignement entre critères d évaluation et rôle attendu Gestion proactive d une réserve de candidats Rigueur des processus de sélection Qualité des services de support Qualité des évaluations et du feedback Adéquation avec les besoins de chaque école Formations de qualité en cours de carrière Alignement entre la performance et les conséquences Plans de carrière et opportunités de mobilité SOURCE: McKinsey School System Excellence McKinsey & Company 33

35 Dans les meilleurs systèmes, les échelons intermédiaires entre les écoles et l administration centrale jouent un rôle crucial Intervenir auprès des directions les plus faibles ou en difficulté de manière ciblée, rapide et décisive Organiser le coaching et le développement des directions au cours de leur carrière Gérer les groupes d écoles en favorisant l échange des meilleures pratiques entre directions Aider à professionnaliser le recrutement et la nomination des directions ainsi que l identification et la formation de la réserve de candidats directeurs Aider à professionnaliser et calibrer l évaluation des directions Offrir des services partagés de qualité (finance, juridique, IT, administratif, logistique, immobilier, achat) Autonomie des POs? SOURCE: Analyse McKinsey McKinsey & Company 34

37 Conclusions L enseignement obligatoire en CFB/FWB et, en particulier, les directions des écoles fondamentales, sont confrontés à des défis et à des enjeux de société importants A travers le monde, les directions d école sont un des facteurs clés du succès de tous les systèmes scolaires les plus performants Ces directions d école se focalisent sur le leadership pédagogique et l animation du changement pour améliorer les résultats de tous les élèves Par ailleurs, les responsables des meilleurs systèmes gèrent les directions d école comme une ressource stratégique en optimisant un ensemble de bonnes pratiques Vu le contexte budgétaire de la CFB/FWB, ces bonnes pratiques devraient être évaluées (impact, coûts, risques, difficultés de mise en œuvre), et prioritisées par rapport aux autres mesures à prendre. La mise en œuvre devrait être planifiée en conséquence McKinsey & Company 36

38 Contacts McKinsey Mr. Etienne Denoël Directeur McKinsey & Company 480 Avenue Louise Box Bruxelles 02 / (secrétariat) 0477 / (mobile) etienne_denoel@mckinsey.com Les rapports McKinsey dans le domaine de l enseignement sont téléchargeables à l adresse suivante: McKinsey & Company 37