Le système qualité comme processus communicationnel dans l automobile :

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1 Université RENNES II UFR Arts-Lettres-Communication Master 2 Professionnel Métiers de l information et de la communication organisationnelles Le système qualité comme processus communicationnel dans l automobile : Le cas de PSA Peugeot-Citroën Rennes DRAMBA Mihaela Sous la direction du Prof. Christian LE MOENNE Année Universitaire

2 Université RENNES II UFR Arts-Lettres-Communication Master 2 Professionnel Métiers de l information et de la communication organisationnelles Le système qualité comme processus communicationnel dans l automobile : Le cas de PSA Peugeot-Citroën Rennes DRAMBA Mihaela Sous la direction du Prof. Christian LE MOËNNE Année Universitaire

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4 Remerciements Je tiens à remercier Erika Louis-Roy, responsable communication et relations extérieures à PSA Peugeot-Citroën Rennes, et Yann Martin, responsable qualité, qui ont accepté de me rencontrer. Mes remerciements s adressent également à mon directeur de mémoire et les autres professeurs d information-communication grâce à qui j ai appris énormément ainsi que ma famille et mes amis pour leur soutien. 4

5 SOMMAIRE INTRODUCTION... 7 I. QUAND LA QUALITE DEVIENT NORME : LE CAS DE PSA RENNES I.1. Investir dans la qualité : construction, normalisation, évolutions I.1.1 L entreprise évolutive...20 I.1.2. Former, participer, s engager...24 I L entreprise participative...24 I Formes d institution, formes de contrôle...26 I.1.3. L arrivée du client. Décloisonnement de l usine?...31 I.2. Amélioration continue : quel développement chez PSA Rennes?...34 I.2.1. Réorganiser le site de production...35 I Le plan Convergence et ses effets sur le système de production...35 I Le lancement, un réinvestissement dans les normes...36 I Evolutions : qualité, innovation, kaizen...39 I.2.2. Agir ensemble pour la qualité?...40 II. QUALITE : (RE)AGIR AUX EVENEMENTS...45 II.1. Anticipation et résolution des problèmes...45 II.1.1. Une structuration temporelle et collective des activités...46 II.1.2. Des outils pour comprendre et agir...49 II.2. Instituer un comportement routinier : l apprentissage des crises...52 II.2.1 Routines prévisionnelles...52 II.2.2. Expériences capitalisées...55 II.3. Le discours performatif au travail...59 III. MISE EN COMMUNICATION DE L ORGANISATION : L ENTREPRISE ETENDUE III.1 Processus qualité, une cartographie de l information...66 III.1.1. Traçabilité et circulation de l information...67 III Inscrire, tracer et échanger...67 III Systèmes informationnels

6 III.1.2. Traduction et normalisation sémiotique. Le sens de l information...71 III.2 Les compétences communicationnelles à l œuvre...75 III.2.1. Un retour à l oralité?...75 III.2.2. Manager les défauts, manager le social...78 III.3. Relations avec les fournisseurs ou brouillage des frontières...80 III.3.1. Echanges entre partenaires?...81 III.3.3. Quand l écrit et les TIC effacent des frontières...83 CONCLUSION...87 BIBLIOGRAPHIE...94 ANNEXES

7 Introduction La thématique de la qualité dans le domaine de la communication des organisations et surtout de la gestion n est pas nouvelle. Dans les années 90 la qualité a fait couler beaucoup d encre : elle était proclamée le nouveau modèle gestionnaire, le modèle miracle qui va assurer la pérennité de l entreprise et va accroître sa productivité et sa performance. Mais nous ne nous proposons pas de la traiter du point de vue d une communication «des organisations» mais plutôt d une communication organisationnelle, c est-à-dire d une communication organisante. Et pour rendre compte de la qualité comme communication organisante nous nous pencherons sur le secteur qui avait été précurseur en France dans les années 70-80, le secteur industriel et plus précisément l automobile. Notre attention est portée vers l usine PSA Peugeot-Citroën de Rennes, exemple local en matière de qualité 1. En effet, la qualité (qualité totale, normes ISO 9001, assurance qualité ) représente le pivot central de l automobile et de l usine PSA Peugeot-Citroën de Rennes en particulier. A Rennes, la qualité n est pas un simple outil de production, mais elle est devenue une vraie culture (cf. entretiens). Dans ce sens, elle est davantage un «outil» du management et de l organisation du travail. Au fond, le «zéro défaut» serait-il un objectif quantitatif ou plutôt un principe qualitatif visant à guider les actions des salariés, à orienter leur comportement routinier et leur conduite face aux événements imprévus? Frederik Mispelblom Beyer 2 rappelle qu à l origine de la qualité totale il existe un substrat technique auquel on a greffé une philosophie gestionnaire et une certaine vision des relations organisationnelles. Elle se base sur le développement de la statistique et de divers outils techniques permettant de détecter, classifier et traiter les défauts de production. Dans les années 1970, confrontées à la concurrence japonaise et à un environnement économique et social en mutation, les entreprises françaises adoptent une autre vision de la qualité, celle de la satisfaction client. La maîtrise de la qualité s étend à l ensemble de l entreprise, autant au management qu à la division du travail. La qualité devient le moteur d une nouvelle organisation du travail. 1 Pour nous la «qualité» regroupe le management par la qualité, la qualité totale ainsi que les normes qualité et les procédures et pratiques afférentes. Dans ce mémoire le terme «qualité» sera employé pour ces notions sauf précision pour distinguer entre les concepts. Dans le titre, nous l avons appelé «système qualité» parce qu il conjugue ces concepts tout en étant plus que la somme de ces éléments. C était aussi pour pouvoir mieux souligner le caractère processuel donné par l information et la communication. 2 Cf. MISPELBLOM BEYER, Frederik. Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques de bonheur. 2e édition augmentée. Pars : Editions de la Découverte & Syros, p. 7

8 A l usine La Janais, le groupe Peugeot-Citroën, éprouvant entre autres des problèmes de non-qualité, a commencé dès 1979 à introduire les principes et techniques de la qualité totale même si cela a été plutôt fait à titre expérimental. En 1983 un grand projet de restructuration du site, le Plan Mercure, a renforcé ce mouvement. Son objectif était d accroître la compétitivité de Citroën en appliquant les principes organisationnelles japonais : production à «juste à temps», «zéro stock» et «zéro défaut». C est également l époque des cercles qualité : en 1980 ils étaient en nombre de 17, en 1989 ils étaient près de 450. L adhésion du personnel était primordiale pour la gestion de la qualité. Les cercles de qualité n avaient pas seulement un rôle technique de mise en relation avec les technologies et de résolution des problèmes mais également un rôle institutionnel, c est-à-dire d expliquer et de légitimer les changements, de susciter l engagement des salariés pour la qualité. Aujourd hui, les cercles de qualité n existent plus. Par quels moyens suscite-t-on maintenant l adhésion et la formation des salariés à la qualité? Il n existe plus une démarche de grande ampleur puisque le site rennais est déjà parmi les meilleurs du groupe en termes de qualité. S agirait-il davantage d une «routinisation» de la sensibilisation à la qualité? Ce mémoire a comme but d appréhender la qualité comme un phénomène communicationnel. Mais quelles relations existent entre la qualité et la communication? Question pas évidente autant pour les profanes que pour les professionnels de la communication (cf. entretien responsable communication). Dans le monde du travail de l usine La Janais les choses sont simples en apparence : le service communication «fait de la com» tandis que le service qualité a ses propres fonctions. La séparation fonctionnelle tayloriste perdurerait-elle encore? Ou s agirait-il d une question de légitimité et d assignation de territoires? Certes, la qualité, la communication sont profondément liées à la notion de pouvoir, des sphères d influence, des zones d incertitude ; mais ce n est pas notre but de les analyser selon le modèle crozierien. Il ne faut pas oublier ici que le service communication n a pas obtenu depuis longtemps son indépendance : jusqu au début des années 2000 il était rattaché à la Direction des Ressources Humaines (DRH). 8

9 Pourtant, il serait intéressant de prendre en compte dans notre étude les interactions entre les services puisqu elles apportent des éléments pouvant éclaircir cette séparation nette des services ou plutôt le cloisonnement, la réduction de la communication à la fonction «officielle» de communication (journal interne, animations dans l usine, affichage). Cela soulève la question : où est la communication dans l usine? Est-elle faite seulement par l équipe de cinq personnes du service communication? ou bien elle touche également d autres niveaux? Mais pourquoi ce cloisonnement? Ne dit-on que la communication et la qualité sont des processus transversaux? En effet, cette transversalité nous permet de rapprocher ces deux pratiques. La communication est souvent relayée par les cadres ou les responsables d unité. La qualité est un devoir qu aucun employé ne peut pas y échapper, ni même les chargés de communication. Cette caractéristique n est pas leur seul point commun. En fait, la qualité et la communication en tant que phénomènes de masse, structurants et structurés sont nées au sein des entreprises industrielles dans un moment critique : le modèle tayloriste n était plus en adéquation avec la réalité marchande et sociale. Leur essor correspond à une crise des modes managériaux. Christian Le Moënne précise que «l explosion du conseil en communication ( ) résulte certainement de cette perte de repères des dirigeants d entreprise confrontés à des problèmes qu ils ne savaient ni bien analyser, ni bien résoudre, et qui étaient finalement assez extérieurs à ce qui constituait jusque-là le cœur de leur culture» 3. Quant à la qualité, elle s est imposée en France par l importation du modèle japonais censé résoudre les problèmes auxquels les entreprises se confrontaient. Il s agit du contexte d instabilité économique déclenchée par la crise du pétrole de 1973 et l effondrement de la demande. Elles se donnent donc comme solutions face à l incertitude qui fait sentir davantage son poids dans le monde organisationnel. Les deux seront des réponses organisationnelles et managériales au temps de crise de notre société. C est dans ce contexte-là que l information joue davantage un rôle essentiel. L automatisation, les systèmes d information, la numérisation ont peu à peu conquis l automobile. Daniel Bell affirme que 60% des activités industrielles sont en réalité des 3 In : LE MOËNNE, Christian. «Communication "by smiling around" et crise managériale». In Réseaux, marsavril 1994, n 64, p.35 9

10 activités d information. En fait, ces dernières prennent diverses formes : écrits, cahiers de chargé, référentiels, présentations, etc. et structurent l organisation qui se disloque dans l espace. Toutes ces traces ne viseront-elles pas à introduire une certaine prévisibilité de la productivité et un certain contrôle sur les activités, sinon sur les aléas? C est le modèle de la firme Japonaise qui avait introduit l idée de coordination horizontale, de partage de l information afin d assurer une coordination au plus juste, une réactivité accrue de l entreprise et de fait, une bonne qualité de produits et de services. Ainsi, le développement de la culture qualité en usine nous semble étroitement lié à la circulation de l information. D ailleurs, selon la philosophie de Kaoru Ishikawa, l idéal de qualité totale ne serait atteint que dans une organisation transparente ayant comme fondement la traçabilité des activités et la fluide circulation des informations. Dès lors, on pourrait dire que la qualité engendre ou se base sur des processus communicationnels. Les dispositifs qualité ne seront-ils que des dispositifs d informationcommunication? Ainsi, on est amené à poser la problématique suivante : en quoi les normes qualité agissent-elles comme des référentiels d action et de mise en communication de l organisation? Une seconde problématique viserait à étudier les référentiels et normes qualité comme dispositifs performatifs face aux aléas et aux recompositions organisationnelles. Notre hypothèse est que les normes, référentiels, standards qualité ont la capacité d engendrer des liens organisationnels et communicationnels. Comme on l a déjà remarqué, la qualité est l affaire de tous dans l usine rennaise. Pourtant, tout en prenant en compte l ensemble des salariés qui travaillent dans l esprit qualité, nous allons nous attarder également sur le service qualité de l usine. Comment et pourquoi le service qualité communique-t-il et produit-il de l information? A ce stade, il nous paraît important de définir notre conception de la communication. Ce qui nous intéresse notamment dans cette étude est son aspect organisationnel. Notre postulat est que la communication n appartient pas uniquement au service communication, mais qu elle est un processus transversal et complexe qui organise l entreprise. Elle n est pas circonscrite dans une vision mécaniste, techniciste ou commerciale, elle devient l un des fondements de l organisation. Autrement dit, l idée structurante de ce mémoire est que les processus informationnels et communicationnels se trouvent au cœur des processus 10

11 managériaux, que les ajustements, l (auto)adaptation de l organisation reposent sur la codification et la normalisation. Par communication organisationnelle nous comprenons le processus d explicitation, de construction, de traduction des normes qui régissent l organisation, sa structuration ou le travail. Ce sont les normes qui donnent l ossature à l entreprise. On peut y inclure les divers types de procédures, de référentiels, d écrits normatifs. Dans ce sens, les normes qualité décrivent et structurent les formes organisationnelles. Elles offrent du sens au travail et donnent les objectifs de l action collective. Mais ce type de communication s appuie également sur deux autres : la communication managériale qui encadre et mobilise les salariés et la communication institutionnelle qui légitime, institue les valeurs, les décisions, les activités diverses. C est pourquoi, nous nous pencherions sur plusieurs dimensions de la qualité : la formation et les compétences des salariés, les écrits et la circulation de l information, la politique du management et l organisation du travail. Pour saisir ces problématiques nous nous sommes appuyés sur le concept de norme et les théories de la régulation et des conventions et sur le concept de l organisation come écrit. Les normes qualité sont des normes techniques, des artefacts, qui se concrétisent dans des pratiques et procédures, dans des textes et des objets. Les normes techniques sont des négociations, des compromis, telle la norme ISO qui donne les orientations du management qualité au niveau de l entreprise entière. Ainsi, elle a été révisée plusieurs fois, la dernière version datant de Hormis ce standard qui ne dépend pas du secteur d activité ou de la taille de l entreprise, il existe des normes internationales plus spécifiques à l automobile. Notons ici par exemple la norme ISO/TS : 2009 pour la chaîne d approvisionnement qui comprend également les exigences de management de l ISO 9001 : Celle-ci répond à l environnement particulier de l automobile, à la dislocation des sites et à la mondialisation et impose donc, un standard commun à tous les fournisseurs en vue d une optimisation de la qualité. Comment ces normes sont traduites au niveau de l usine? Elles affectent tous les niveaux : de la conception jusqu à la production et à l après-vente. Elles se cristallisent dans 4 Les normes ISO 9000 ont été conçues dans les années 80 (la première version datant du 1987) afin d assurer une base normative au management qualité et d unifier les démarches qualité dans tous les pays et tout type d entreprise. 11

12 des règles et des politiques du management, dans des normes écrites et des pratiques procédurales. Mais, les normes qualité «en interne» dépassent largement une simple traduction des normes ISO. Elles sont crées dans le groupe PSA selon les projets organisationnels et réactualisées perpétuellement au niveau du site de production. On a affaire à une formalisation de l organisation où les règles et les procédures sont (re)construites en fonction des objectifs fixés. Au niveau de l organisation, les règles en qualité dirigent certainement les actions des acteurs. Cependant, les acteurs ont leur propre marge d autonomie qui fait qu ils agissent également sur les normes ; les traductions des normes dans les écrits aux divers niveaux se feraient par des conventions entre les acteurs, des négociations en fonction de contextes particuliers et de normes générales. Ainsi, pour nous, l action précède les normes mais en même temps ces dernières influent sur les activités des gens. On doit faire ici la distinction entre normes écrites et normes non-écrites, entre normes formelles et normes informelles. Selon Gilbert de Terssac ces normes ne sont pas antagonistes mais complémentaires puisque les exécutants retravaillent les règles en fonction des contraintes implicites de production 5. Ainsi, il nous paraît important de prendre en compte autant l explicite que l implicite des normes écrites dans les situations de travail. Dans ce cas, la traduction des normes de qualité en référentiels et ensuite en standards de travail révèle autant un langage que des constructions et des principes de contrôle. La multitude des écrits qui résultent du travail en qualité, la circulation des informations que cela présuppose nous offrent une image de l entreprise comme texte, comme un ensemble de traces où le processus de traçabilité est fondamental. La mémoire par les traces viserait à offrir de la permanence et de la stabilité à l entreprise processuelle. Autrement dit, le texte met en ordre l organisation. Ici, on rejoint l idée de James R. Taylor qui fait une distinction entre la conversation, mode éphémère de communication, et le texte, mode symbolique et permanent. Cela signifie que la conversation est désordre tandis que l écrit est ordre. Dans les entreprises à forte 5 Cf : TERSSAC, Gilbert (de). Autonomie dans le travail. Paris : PUF, p. 12

13 composante rationnelle-légale, toutes les conversations, comme par exemple les réunions, débouchent toujours sur des textes. Mais si les écrits sont de l ordre de la permanence, cela ne signifie pas qu ils restent inchangés. Les écrits changent tout comme l organisation change. Ainsi autour de ce «script commun» qui est susceptible d être modifié, des opérations de mise en forme ou bien des investissements de forme 6 se cristallisent et font évoluer continuellement l organisation selon les projets. Les investissements de forme codifient les relations et aident à créer un collectif et lui offrent de la stabilité. Ces formes conventionnelles se basent sur l engagement des acteurs et permettent la coordination de l action. Il faudrait préciser que pour nous les écrits forment un réseau qui forme l organisation ; ils sont des intermédiaires 7 ainsi on ne prend pas seulement en compte les «papiers» comme écrits mais tous les objets communiquant et reliant les gens, comme par exemple le kan-ban ou les panneaux électroniques indiquant les degrés de qualité pour chaque atelier. L analyse des écrits et leur circulation permettrait de passer de l individuel au collectif, de dépasser les logiques d action des individus particuliers et d avoir une vision étendue de l organisation, tout en prenant en compte les niveaux méso et macro. Si pour Karl E. Weick les engagements individuels se trouvent à la base des formes organisationnelles, on pourrait dire dans notre cas que ce sont les engagements du type fournisseur-client qui ré-accomplissent, redisent les faits organisationnels. Et les conventions créées autour de la satisfaction client représentent le cadre commun d interprétation de l action. Donc, le principe d action général est la qualité, qui converge dans les discours avec la rentabilité, la compétitivité, le coût et les délais, la résolution de problèmes, l engagement etc. Ce sont des acteurs hétérogènes qui «bricolent» afin de «satisfaire le client». Ainsi, ils essaient de faire sens des normes qualité qui formalisent leurs habitudes, leurs pratiques. On pourrait même avancer ici l idée que le management qualité aurait comme objectif l ordre puisqu il coordonne les salariés afin d assurer un flux continuel de production. 6 Notion développée par Laurent Thévenot dans son article «Les investissements de forme», in Conventions économiques, Cahiers du CEE, 1986, n 29, p Il a observé que la production dépend, hors les ressources matérielles et humaines, de procédures et de conventions. Il a interprété les prescriptions tayloriennes comme des établissements de règles, des investissements de forme nécessaires à ce type de production. Thévenot définit l investissement comme «une opération comme l établissement, coûteux, d une relation stable pour une certaine durée». Donc, la caractéristique principale d un investissement est la stabilité qu il offre. 7 Ce concept est emprunté à la théorie de la traduction (Latour & Callon). 13

14 Il contrôle, anticipe pour que l organisation ne soit pas débordée par les événements d exception. Sous cette optique, la qualité côtoie la gestion de risques et de crises. Notre vision sur cette question a été influencée par les sciences cognitives et les théories de l action organisée et la construction collective du sens (sensemaking). Cette dernière s appuie sur la transformation de la complexité du monde réel, qui nous dépasse, dans une complexité que l on peut saisir. Selon Karl E. Weick, «face à une interruption, les gens semblent chercher d abord des explications qui leur permettent de continuer l activité interrompue et de rester en action» 8. Toutes ces normes écrites permettent en effet aux salariés de continuer leur travail parce qu ils leur donnent des cadres d action. Il s agit ici également d un travail continu de prévision et d anticipation des interruptions, des pannes, des dysfonctionnements. Cette conception de l action organisée rejoint la notion d organisation processuelle : le sens visé par les documents qualité serait d offrir des systèmes d action collective qui se maintiennent et se renouvellent perpétuellement. Méthodologie La rédaction de ce mémoire a supposé de notre part une démarche en trois temps. Il nous a paru nécessaire d approfondir les théories de la qualité. En même temps, le terrain nous a permis d appréhender ce phénomène sous une lumière particulière et enfin, les observations recueillies nous ont conduit à des modèles et théories utilisés pour dénouer les problématiques perçues. C est dans l aller-retour entre le terrain et la théorie que notre réflexion s est développée et que nous avons construit notre objet d étude. Les questions qui se trouvent à la base de ce mémoire ont été donc suscitées par le terrain. De même, nous avons essayé de vérifier nos intuitions en interrogeant les gens et les écrits. Faute de temps et de moyens, nous n avons pas pu réaliser une observation participante. Cependant, nous avons eu l occasion de visiter les bureaux du service qualité, organisés en open-space, et également l atelier de montage. Cette expérience nous a permis de voir à l œuvre la qualité : tâches, gens, dispositifs, documents. En effet, nous avons conduit quatre entretiens, le choix de l échantillon a été fait par rapport à notre sujet de recherche. Ainsi, ce qui comptait était de bien choisir ses 8 In : préface de Karl E. Weick à l ouvrage : VIDAILLET, Bénédicte (dir.). Le sens de l action. Karl E. Weick : sociopsychologie de l organisation. Paris : Vuibert, p.1 14

15 «informateurs». Entre les entretiens libres (l enquêteur indique seulement les thèmes et laisse l enquêté développer librement les sujets) et directifs (l enquêteur pose des questions exactes), nous avons choisi la voie du milieu : le semi-directif. Ainsi, la grille des questions est restée assez souple et a permis aux interviewés de manifester leurs pensées et leurs représentations. Afin de faciliter une certaine réflexion sur leurs actions (tout en étant conscients des limites de cette approche), nous leur avons expliqué les objectifs, les thèmes et les conditions de recherche avant l entretien. Les entretiens ont été réalisés sur le lieu de travail, sauf l entretien avec le responsable qualité fournisseurs qui a été fait par téléphone. Les interactions avec les interviewés nous ont permis d appréhender leur monde et d arriver à une compréhension plus approfondie de notre problématique étant donné les différents points de vue des acteurs : la responsable communication et le responsable qualité ; le responsable qualité fournisseur et le manager de la part des fournisseurs. Chaque acteur est venu avec sa propre vision sur la qualité comme processus communicationnel, avec son vécu, ses expériences et son rôle dans l organisation du travail. Pourtant, tous ces angles se complètent. L entretien avec le responsable ligne produit nous a paru intéressant parce qu il s agissait d une part, d avoir l avis d un manager et d autre part, de laisser la parole à une catégorie centrale dans l automobile et le système qualité : le fournisseur. En fait, cette interview a fonctionné comme entretien complémentaire proposant un autre point de vue et également, étant chronologiquement la première, elle a eu une fonction exploratoire du monde automobile et de la qualité (qui explique une certaine généralité des thématiques de l entretien). Cet échange en présentiel a été complété par un premier échange par mail. Afin de conserver l anonymat de cette personne, nous avons procédé à l effacement des données potentiellement sensibles lors de la transcription. La divergence des points de vue a été même pour nous une réelle provocation : il nous a fallu nous ajuster en fonction de notre interlocuteur. Par exemple, l entretien avec le responsable qualité a été un rendez-vous entre deux mondes : l un ayant une approche communicationnelle et l autre une approche plus technique de la qualité. Hormis le fait que nous devrions obtenir des informations et ses opinions, ses représentations sur les thèmes abordés, nous avons dû saisir et pénétrer dans son monde. Pour cela nous avons essayé de poser des questions concrètes qui pouvaient aider à établir un «terrain d entente». Toutefois, ces expériences nous ont été particulièrement utiles puisque la recherche se construit au fur et à mesure qu on interagit avec l objet d étude. 15

16 De même, nous avons pu expérimenter certains obstacles qui peuvent apparaître lors des démarches d un chercheur. Il s agit ici de la réticence face à notre objet de recherche : selon certains acteurs, qualité et communication ne font pas bon ménage, elles n appartiennent pas au même registre, au même monde organisationnel. D où le réel besoin de justifier ce rapprochement dans la présente introduction. Cependant, cela nous a permis d observer sur le vif la réduction de ce qui est la communication aux missions spécifiques de la direction communication. Nous avons également constitué un corpus de textes comprenant d un côté des documents de travail et de l autre côté des discours institutionnels, officiels. Cette dernière catégorie contient des pages des sites institutionnels PSA et PSA Rennes, des articles des journaux internes Planète PSA et Planète Rennes et des plaquettes de présentation de l usine La Janais. Ces textes ont autant une valeur informative que représentative et institutionnelle. Ils sont aussi des «espaces de communication» qui révèlent, entre autres, la place de la qualité dans les processus organisationnels. Plus intéressants peut être pour notre problématique, les documents de travail sont en effet un échantillon des écrits qui circulent dans l organisation et structurent les relations au travail et les relations client-fournisseur : référentiel qualité fournisseurs, présentation du management qualité fournisseurs, exemples de résolution de problèmes, fiches qualité. Ces documents réalisés au cours des activités nous offrent la possibilité de mieux saisir la constitution des normes d action. Ils ont été aussi utiles pour mieux appréhender comment les acteurs gèrent les risques et les dysfonctionnements. Donc, nous avons saisi ces textes comme «des actes, des projets, qui ont la consistance du passage à l écrit, de la stabilisation des formes et des rapports humains qui vont au-delà de l interaction et se développent dans des durées qui dépassent les individus» 9. Issus des situations de communication, ces écrits formalisés participent à l institution des formes plus stables, à la normalisation des relations, des habitudes et des situations exceptionnelles. Ces recherches documentaires ont été complétées par des articles de journaux régionaux (Ouest-France, Le Télégramme) ou industriels (Usine nouvelle), des documents d archive qui ont permis d observer la construction de l engagement qualité dans le temps 10, des descriptions de poste et compétences provenant des sites d emploi et de réseaux sociaux professionnelles (Viadeo) qui nous ont permis d appréhender les dimensions qualité et 9 In : DELCAMBRE, Pierre. «Quels corpus pour la recherche sur les pratiques de communication dans les entreprises et les organisations?». In Sciences de la Société, mai/octobre 2000, n 50/51, p Documents présentés dans les annexes de la thèse de doctorat de B. Parent : Communication, système d information et changements organisationnels, Une étude de cas dans l industrie automobile. 16

17 communicationnelles d une part dans la gestion des ressources humaines de PSA et d autre part dans les présentations faites directement par les employés. Plan Tenant compte de notre questionnement du départ, nous avons reparti notre étude en trois grands chapitres. Une première partie posant les bases de la qualité comme processus organisationnel. Il s agit de voir quelles modifications le système qualité a engendré dans l entreprise en insistant sur l organisation du travail et le développement des compétences et la formation des salariés. Ensuite, dans la deuxième partie nous allons approfondir le rôle de la qualité dans les recompositions organisationnelles. Ainsi, nous allons nous attarder sur la construction des normes d action dans des situations de dysfonctionnement. Enfin, la troisième partie développe davantage les aspects communicationnels de la qualité. Cette dernière opère une mise en communication de l usine entière à travers ses dispositifs, ses écritures. De plus, l écrit travaille aussi les frontières de l entreprise : comment les écrits qualité structurent les relations entre les clients et les fournisseurs? Comment ils modélisent les frontières de l organisation? 17

18 Première partie Quand la qualité devient norme : le cas de PSA Rennes 18

19 I. Quand la qualité devient norme : le cas de PSA Rennes Cette partie rend compte du rôle de la qualité dans les recompositions organisationnelles. Il s agira de comprendre comment et pourquoi la qualité est un référentiel de pilotage de l action collective au niveau global de l organisation. En quoi structure-t-elle l organisation et entre-t-elle dans la culture organisationnelle? Le développement de la qualité comme norme dans l industrie de process est lié aux évolutions des modèles organisationnels et aux processus de normalisation industriels et techniques. L avènement du management qualité est accompagné de fortes restructurations de l organisation du travail et de l usine. Autant ces changements que la construction d une culture qualité seront envisagés dans les discours et dans les pratiques. On a affaire à une réorganisation autour des notions de «flux», de «coopération» et de «client». I.1. Investir dans la qualité : construction, normalisation, évolutions On a toujours pensé la production comme un mécanisme mobilisant des ressources. Mais c est assez récemment qu on a accepté l idée que les ressources ne se réduisent pas aux hommes ou aux matériaux. Laurent Thévenot 11 parle de normes, de conventions, de standards comme outils complémentaires à la production, qui se réaliserait par des investissements de forme. L hypothèse que nous tenterons d étudier dans cette partie est que la qualité est devenue la norme à PSA Rennes à travers un investissement de forme complexe, processus continuel qui perdure encore. Ce sont les investissements, les engagements qui ont permis la construction, la diffusion et l évolution d une culture qualité. Comment cette culture a-t-elle été instaurée? Pourquoi a-t-on investi en elle? Pourquoi agit-on au nom de la qualité? En quoi est-elle devenue un vecteur de mobilisation? Ne serait-elle pas devenue un argument dans les discours managériaux pour mettre en acceptabilité le changement? 11 Cf. THEVENOT, Laurent. «Les investissements de forme». In Conventions économiques, Cahiers du CEE, 1986, n 29, p

20 I.1.1 L entreprise évolutive 12 Le management de la qualité totale débute chez PSA Rennes, comme nous l avons déjà présenté dans l introduction, à travers l implantation du Plan Mercure (1984). Ce dernier est en effet un projet de renouvellement du site et se traduit dans des investissements dans l automatisation des ateliers, les dispositifs de transmission de l information et les nouveaux modèles de management. Ces changements sont présentés comme nécessaires au développement de l entreprise, voire à sa pérennité. Raymond Raverel, Directeur Général et membre du Directoire de Citroën, déclare en juin 1980 dans le journal d information interne : «A l heure actuelle, nous sommes placés dans une situation nouvelle et l avenir de l industrie automobile française fabricants d équipements, fournisseurs et constructeurs dépendra largement de sa faculté d adaptation aux contraintes qui lui seront imposées. Le niveau de production dépend du marché, donc du client, qui cherche la meilleure prestation qualité prix, et les techniques de production sont un des éléments essentiels de ce challenge international» 13. L idée centrale des discours est que l usine doit s adapter à son environnement. Le principe qui guide la nouvelle organisation serait celui de l entreprise évolutive et innovante puisqu elle doit se transformer en fonction de l environnement, anticiper ses changements, autrement dit, elle devient processus, transformation. Et tout cela se ferait dans le but de s améliorer continuellement. A ce moment-là, c était le bon rapport qualité-prix qui constituait le véritable atout sur le marché automobile. Et Citroën se confrontait déjà aux problèmes de non-qualité 14. Le plan Mercure a été l aboutissement des recherches de solutions pour régler la crise qui risquait de submerger l entreprise : «le plan Mercure définit une organisation industrielle qui permet d adapter en permanence les moyens de production aux fluctuations du marché. Cette organisation se compose de principes fédérateurs et de méthodes précises, spécifiques et 12 Terme entré récemment dans la littérature gestionnaire et reliant le changement organisationnel aux notions de flux et systèmes informatiques. A ce titre, on mentionne l ouvrage L EAI au service de l entreprise évolutive, de Georges Abou-harb et François Rivard. Dans notre mémoire ce terme désigne le principe «évolutionniste» et évolutif des politiques gestionnaires qui mettent au centre de l organisation la nécessité du changement pour assurer la performance et qui traduit en effet, au niveau managérial, la réalité de l organisation processuelle. 13 In : Citroën Information, juin D après PARENT, Bertrand. Communication, système d information et changements organisationnels, Une étude de cas dans l industrie automobile. Thèse de doctorat en Sciences de l Information et de la Communication. Université de Rennes 2, Xavier Karcher, Directeur Général membre du Directoire, souligne dans une note adressée aux cadres en juin 1980 l importance que le problème qualité a prise dans la stratégie du groupe : «ce problème est toujours d actualité pour Citroën, son personnel, ses fournisseurs et surtout ses clients». On en a organisé des séminaires et des audits internes. 20

21 applicables au sein des UP» 15. La référence des changements a été Toyota, le système de production japonais, qui était considéré comme le modèle type de performance dans le nouveau contexte économique et social. Concrètement, quelles transformations ont mis la qualité au cœur de la nouvelle organisation de l usine? Il s agit autant des changements de structure, de fonctionnement que de métier et relation au travail. La qualité totale n était pas réalisable en calquant ses principes sur l ancienne organisation. La qualité revient dans l atelier. Si avant il existait des contrôles en fin de ligne réalisés par des spécialistes et les opérateurs n étaient pas directement concernés par le degré de qualité des voitures, le nouveau modèle d organisation prévoyait des contrôles tout au long de la ligne de fabrication puisque les ouvriers étaient censés vérifier et assurer la qualité de leur propre travail. Le niveau de qualité est augmenté également par l introduction d une plus grande flexibilité autant au niveau de la chaîne par le développement des tâches hors-ligne qu au niveau des opérateurs qui devraient intégrer des compétences nouvelles. En outre, la structure hiérarchique est réduite afin d établir une coordination horizontale. En effet, on a même transformé l organigramme, on a compressé des fonctions. Et pour préparer et renforcer le changement on a modifié les noms de postes : le contremaître devient AM2 et ensuite RU2 (responsable d unité de deuxième niveau), le chef d équipe devient AM1 et puis RU1 (responsable d unité de premier niveau), l ouvrier devient «opérateur». L évolution des noms relève l importance qu on voulait accorder à l équipe et à la responsabilité de chacun. Cela rentre dans une série de renouvellement des nominations au travail dans l usine comme la «chaine» qui devient «ligne», et qui cherche à induire un changement du monde de travail en œuvrant sur la perception des gens. On a introduit le travail en équipes. Les UET (unités élémentaires de travail) sont inspirées par l organisation des collectifs de travail dans les entreprises japonaises, qui a été considérée comme facteur de performance. Ainsi, la rigidité des postes de travail est diluée par la création des îlots de production basés sur la rotation des tâches, plus complexes, de production, d entretien et de qualité, tandis que la décentralisation du traitement de l information favorise la réactivité. 15 In : Plan Mercure. Dans les Annexes de la thèse Communication, système d information et changements organisationnels, Une étude de cas dans l industrie automobile de B. Parent, p

22 La nouvelle organisation devrait assurer une production différenciée afin de répondre aux demandes des clients. Pour cela on visait à produire «juste-à-temps», à «zéro stock» et à «zéro défaut». Dès lors, l assurance de la qualité est juxtaposée à la gestion des flux. En plus, le processus de fabrication à flux tendus permettait de s ajuster constamment dans un environnement changeant. On s est vite rendu compte que le traitement et la circulation de l information sont essentiels pour mettre en place une meilleure coordination et synchronisation des flux : «Nous avons à ce jour un fourmillement d informations, souvent avec trop de détails et quelques fois avec une insuffisance de faits objectifs. A ce train-là, nous sommes submergés sous le papier. Nous avons tous ainsi, directoire compris, à faire un effort de simplification et de structuration de l information afin de soulager la tâche de tout le monde et de diminuer une source importante de gaspillage. Il emporte dans cet effort, d agir aussi sur la qualité de l information afin qu elle soit rapidement diffusée, que les données soient fiables et complètes, qu elles soient émises par un seul service, et enfin qu elles parviennent à toutes les personnes concernées sans inonder inutilement celles qu en ont pas besoin» 16. Ainsi, la notion de qualité s étend également à la qualité de l information. Les principes de la qualité totale semblent être déjà acquis par la direction ; celle-ci veut lutter contre le gaspillage dans tous les secteurs de l organisation. Le nouveau département des Systèmes d Information et de l Organisation, créé en 1980, doit mettre en œuvre les 5S 17 dans son domaine d activité. Dans cette mouvance, on a investi dans l automatisation des tâches surtout dans certains ateliers comme l emboutissage et le ferrage, et dans des équipements qui révèlent l extension des systèmes informationnels au monde de l atelier. Au montage, par exemple, une grande partie des machines est reliée à des imprimantes pour les feuilles de contrôle qualité. La vérification de la conformité se fait davantage à l aide de tels instruments qui introduisent un nouveau rapport au travail. C est une objectivation de nouvelles politiques qualité au niveau de l usine entière, la construction des formes passant aussi par la mise en place des outils qui aident à fixer et consolider les normes. D ailleurs, L. Thévenot explique que «l équipement résulte de, et renforce, la stabilisation et la diffusion d une forme, et par conséquent, est généralement lié à 16 In : KARCHER, Xavier. Citroën Information. Décembre Les 5S est un outil de la qualité totale : «Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke qui signifient débarras, rangement, nettoyage, ordre et rigueur, traduit la volonté de débarrasser du poste de travail les choses inutiles qui l encombrent, de garder l endroit en ordre afin d y instaurer la rigueur essentielle pour y faire un bon travail.» In : Glossaire de la qualité sur le site de QUALITE ONLINE [en ligne]. Disponible sur Internet : < > [Consulté le 29/05/2010] 22

23 sa durée et à son domaine de validité» 18. Donc, tous ces équipements installés dans l usine ont pour fonction symbolique de rendre plus durables et plus étendues les démarches qualité. L environnement dans lequel l usine évoluait a favorisé aussi l essor des normes qualité. Celles-ci se concrétisent par l accord, l articulation des investissements de forme diverses. D une part, les consommateurs deviennent plus exigeants, le marché concurrentiel réclame toujours des solutions innovantes et de qualité et d autre part, divers acteurs tels que les gouvernements, les ingénieurs, les organismes internationaux de normalisation se mobilisent pour créer et universaliser les références et les standards en qualité. Ces dernières s inscrivent en effet dans un mouvement de normalisation et rationalisation industrielle. On pourrait dire que les démarches qualité exacerbent la dimension rationnelle-légale des organisations et mettent en lumière le fait que l organisation est artefactuelle. De cette manière, les normes qualité structurent le travail ; les nouveaux projets de l entreprise non seulement prennent en compte l aspect qualité mais aussi ont comme but de diffuser un management de la qualité au sein de l organisation et dans ses interactions avec les autres acteurs. Dans ce contexte, la certification a des enjeux majeurs. C est un projet qui est censé mobiliser les acteurs, les fédérer et leur offrir du sens. C est investir dans les normes et surtout dans le processus de création et stabilisation des normes. Au-delà de la compétitivité et de la performance qu apporte l accomplissement de la démarche, il s agit en fait d accompagner des changements dans l entreprise, changements qui se justifient par l amélioration de la qualité du travail, la satisfaction client, l innovation. C est également une forme manifeste de l engagement de l organisation face à son environnement, responsabilité transposée en valeur propre au site de production. Sur le site Internet de l usine La Janais, dans la rubrique «le site et son environnement», on résume de la façon suivante le rôle que le management donne à la certification qualité : «Le site de production de Rennes est certifié ISO 9001 depuis 2003 et s engage à garantir à ses clients la qualité de ses véhicules. Le système de management du site tend à l amélioration continue des conditions de fabrication dans une perspective de satisfaction totale du client. Pour cela, chacun est impliqué dans la réflexion et la mise en œuvre du processus d amélioration». Les normes ne sont pas seulement considérées comme techniques ou industrielles («qualité des véhicules», «conditions de fabrication»), mais aussi organisationnelles («système de management», implication du personnel). Obtenir la 18 In : THEVENOT, Laurent. op.cit. p

24 certification, faire face aux audits et aux évaluations, ne serait-il qu un autre moyen pour challenger ses équipes, pour (re)donner de la stabilité aux formes de management issues de la qualité? Au cœur de la nouvelle organisation se trouve un processus de normalisation. Ni l idéal de qualité des produits ni le contrôle des pièces et des véhicules n étaient pas nouveaux. La nouveauté vient de la codification, la normalisation de la qualité et sa généralisation à tous les niveaux de l usine. Autrement dit, ce qui change est la manière de faire. Celle-ci passe par l agir mais aussi par un mode de pensée. Cela expliquerait pourquoi les managers ayant connaissance de l importance de la responsabilisation de chaque employé vis-à-vis de ce processus qualité ont mis en place des outils afin de susciter leur participation, réflexivité et engagement. D où la formation des salariés à la qualité qui sera étudiée plus profondément dans le sous-chapitre suivant. I.1.2. Former, participer, s engager I L entreprise participative Le plan d action pour accroître le niveau de qualité dans les usines comportait plusieurs axes : l implication de chaque salarié dans la prévention des défauts, la formation de tous les salariés, le travail en groupe et les cercles de qualité 19. Le poids de la formation dans le développement d une qualité totale à La Janais est très important ; X. Karcher précise dans une note en juin 1981 que «c est par la formation des hommes qu on arrivera à les convaincre que c est eux qui font le zéro défaut» et qu «il faut les motiver». Pour le lancement du nouveau modèle BX en 1982 on a formé 90% des employés aux procédés statistiques, de contrôle séquentiel et au autocontrôle 20. Dès 1983 on a commencé à les former à l assurance qualité. Pour implanter les nouveaux principes et méthodes de qualité, un changement d optique concernant le salarié s opère ; il doit participer, s impliquer. C est pourquoi, on adopte ce qu on appelle un management participatif. En impliquant dès le début les employés, on cherchait à accompagner sinon favoriser les changements. «L application des méthodes sociales contribue à améliorer l implication des hommes», qui «est la condition absolue 19 In : PARENT, Bertrand. op.cit. p Idem 24

25 pour appliquer et rendre efficace l organisation industrielle» 21. Dans les discours des managers cela se traduit dans la conjonction entre épanouissement personnel et compétitivité et capacité d adaptation de l entreprise. Les cercles qualité sont en effet un exemple concret de la nouvelle politique. Ils sont constitués par des volontaires, de cinq à dix personnes du même secteur, ayant des activités professionnelles en commun. Leur but est de travailler ensemble pour trouver des solutions aux problèmes, pour améliorer les produits, les conditions de travail et de production et pour réduire les coûts. Ainsi, ils apprennent à prendre l initiative, ils développent un mode de travail orienté vers le résultat et le progrès. Ce que les membres des cercles apprennent ne sont pas seulement des techniques. Il s agit davantage d un apprentissage comportemental et cognitif, d assimiler un mode d agir, de nouveaux principes d action. En plus, le fait de travailler ensemble sur ces questions contribuerait à une certaine unification et uniformisation des mondes des salariés. L essor des cercles qualité peut être expliqué par le nouveau sens qu on offrait au travail, à l autonomie et à la participation des salariés. Cependant les cercles qualité n existent plus. L intérêt s est peu à peu effrité. Ont-ils perdu leur sens? Ce qui est intéressant même si on se rappelle à peine des cercles de qualité (cf. entretiens), c est que la démarche subsiste encore. Les groupes de progrès d aujourd hui ne sont-ils pas similaires à ce que les cercles représentaient jadis? S agirait-il d un changement de nom? A PSA Rennes on trouve 300 groupes de progrès. Ils «traitent les problèmes contribuant à la réalisation des objectifs de l entreprise, de la satisfaction du client et visent à la recherche de solutions pérennes au meilleur coût. Ils permettent également d apporter des solutions aux "petits problèmes atelier"» 22. Cette reconversion des cercles en groupes de progrès peut être interprétée par l acharnement de la direction «à faire, envers et contre tout, du "participatif"» 23. Un moyen participatif laisse place à un autre mais l objectif visé demeure inscrit dans la forme d organisation. 21 In : Plan Mercure. Dans les Annexes de la thèse Communication, système d information et changements organisationnels, Une étude de cas dans l industrie automobile de B. Parent, p In : La rubrique de PSA Peugeot-Citroën sur le site de PERFORMANCE BRETAGNE [en ligne]. Disponible sur Internet : < [Consulté le 05/05/2010] 23 In : LINHART, Danièle. La modernisation des entreprises. 2e édition. Paris : La Découverte, p.41 25

26 Si le but semble être le même, on interprète les méthodes d action de manière plus nuancée. On met en avant autant l individuel que le collectif, la prise d initiative et le consensus, l innovation et le bon sens. On privilégie une sorte d individualisme collectif dans la recherche des solutions. Un autre changement apparaît : les groupes peuvent être permanents ou occasionnels. Leur réunion se fait d une part en fonction des événements, des aléas, et d autre part selon les programmes de la direction. On a intégré davantage l imprévu dans l organisation des groupes tout en gardant un certain esprit de routine professionnelle. Les cercles qualité, les groupes de progrès sont aussi des espaces de communication, des lieux pour tisser des liens sociaux. Au moment où on se plaint de la diminution du temps et de l espace pour interagir avec les autres collègues 24, les réunions de tels groupes signifient pourvoir se rencontrer, échanger, s affirmer ou trouver ensemble des solutions. Tels dispositifs «ont bien souvent une visée explicitement sociale, de pacification des esprits et de décontraction des relations interhiérarchiques, de diffusion d un modèle convivial, plus consensuel de relations sociales» 25. C. Le Moënne souligne que sous une apparente démocratisation des relations se trouve un processus de formalisation de l informel qui se réalise par la rationalisation des espaces implicites, clandestins et la création des «espaces légaux de négociation» 26. I Formes d institution, formes de contrôle L entreprise participative recouvre également la problématique de l autonomie et du contrôle dans les démarches qualité. Quand l autonomie signifie produire ses propres règles d action, en quoi les mesures prises favorisent-elles une certaine autonomie des salariés face aux normes qualité? Dans quelles mesures les salariés contribuent-ils à l élaboration des procédures? Si on prend en compte le fait que les normes sont intériorisées et que les règles restent extérieures (Foucault), alors l opposition entre règles formelles et règles informelles est atténuée. Dire qu on offre de l autonomie aux employés, qu on les rend responsables, qu ils ont un rôle dans la performance de l entreprise, c est alimenter un procès d intériorisation des modes d organisation et d action. C est parce qu on rend acceptable les nouvelles conditions 24 Cf. HATZFELD, Nicolas. Les gens d usine. 50 ans d histoire à Peugeot-Sochaux. Paris : Les Éditions de l Atelier/ Éditions Ouvrières, p 25 In : LINHART, Danièle. op.cit. p In : LE MOËNNE, Christian. «Les "ressources humaines" aux prises avec la communication d entreprise : le cas Citroën». In Sciences de la Société, février 1993, n 28, p.37 26

27 de production que les salariés deviennent d une certaine façon prescripteurs dans la pratique de ces contraintes professionnelles. À la dualité classique travail prescrit travail réel on ajoute la notion de travail induit qui «ne relève plus d une quelconque normalisation des procédures, mais de mises en situation au sein desquelles la responsabilisation du salarié le conduit à réagir aux pressions croissantes de son environnement, conformément à ce qui est attendu de lui sous l angle de la rationalité managériale» 27. Et en plus d une régulation de contrôle qui est explicite, on a affaire à un type de régulation plus implicite, qui se base sur l autocontrôle. Dès lors, le rôle de la formation est de susciter l autocontrôle, d assigner des places aux participants, de normaliser les relations, les coopérations, de stabiliser les formes, tout cela par l institutionnalisation d un cadre d action. Hormis ces groupes de travail, on réalise la formation des salariés par d autres méthodes complémentaires comme la boîte à idées, les quotas de suggestions et plus récemment les séminaires, les stages (stages de trois jours, stages «bon poste»). Chaque unité a son service de formation ; des formateurs internes et externes interviennent. Ces méthodes favorisent elles-aussi l engagement du personnel. Et on développe des compétences nécessaires à l exercice d une qualité totale dans l usine. En fait, tout salarié doit maîtriser la triade qualité-coût-délai. Chaque projet, chaque action présuppose le respect de ce principe fondamental. Toutefois, on remarque que les formules d enseignement varient selon les échelons hiérarchiques. Même les cercles de qualité gardent une certaine structure hiérarchique. On y retrouve les deux catégories : l encadrement et les encadrés. Ensuite, la formation se fait en fonction du métier ou de «profil»: les contrôleurs, les techniciens, les cadres. L apprentissage des contrôleurs se fait essentiellement par expérimentation et mentoring : «pour eux c est comme la formation montage, on les forme dans des écoles de formation souvent avec un moniteur ou un formateur pour dire quelles zones ils veulent contrôler, etc. Ils font un certain nombre de voitures par compagnonnage et une fois que le compagnon ou le moniteur a jugé que l opérateur était apte après il est lâché pour contrôler directement les voitures» 28. Le terme de «compagnon» est révélateur : on veut instaurer une relation maître-disciple, une transmission des connaissances basée sur l aide, le partage des valeurs, des savoir-faire et la responsabilité des moniteurs vis-à-vis des salariés avec lesquels ils travaillent. 27 In : OLIVESI, Stéphane. La Communication au travail, une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. Grenoble : PUG, p In : entretien responsable qualité 27

28 Mais l existence même de ces écoles indique la logique de normalisation qui gagne l atelier. Si avant il fallait apprendre «sur le tas», maintenant il faut passer par ces écoles. Il faut assimiler les normes techniques avant de procéder sur le terrain où l expérience et le savoir-faire des autres peuvent être également utiles. La formation des techniciens comprend deux aspects: la connaissance des voitures et la connaissance des outils standards pour résoudre les problèmes. Même si on leur offre des outils pour une meilleure compréhension du système, leurs démarches restent très standardisées. En revanche, les cadres ont dans l ensemble des tâches à accomplir un volet qualité qui est davantage lié aux objectifs de production et de management. Si on préfère des animations qualité par équipes pour les opérateurs ou les techniciens, pour les ETAM et les cadres on fait davantage des séminaires ou des amphis. De plus, on les forme à former les autres. C est parce que la chaîne hiérarchique a son propre rôle dans la formation des employés. Par exemple, la «Formation Diffuse Mercure» disposait que ce soit la hiérarchie qui transmette «en cascade» les principes et les outils nouveaux. Dès nos jours, on reconnaît le rôle primordial des managers dans la propagation des idées et la circulation de l information 29. Un complément à la formation est constitué par les divers outils de responsabilisation et valorisation des salariés qui s engagent activement dans les démarches. Ainsi, la prime de suggestions, appelée aujourd hui Déclic, a comme but de provoquer, collecter et récompenser les idées d amélioration et de productivité. La participation des salariés aux ateliers montrerait une certaine acceptation de l idée de productivité et des changements que cela implique pour la ligne 30. Chaque semaine le service communication émet une lettre d information qui est ensuite transmisse en cascade «jusqu aux opérateurs pour donner de l information vraiment très pratique, de la valorisation ainsi qu avec des photos, avec de remises de prix, de diplômes, des bons d amélioration Là dedans on met que de choses plus de valorisation» 31. Communiquer sur la participation constructive des salariés semble être nécessaire car «avant les salariés donnaient beaucoup d idées mais ils le font de moins en moins». C est pourquoi «c est 29 Cf. entretien responsable communication 30 Le responsable de la ligne produit : «à la fin ils sont fiers du résultat parce qu ils ont réussi à économiser tant de milliers d euros à l entreprise». 31 Idem 28

29 devenu un critère d évolution ça aussi» 32. Les suggestions ont leur rôle dans l évaluation individuelle des employés. A cela on ajoute des dispositifs plus contraignants comme le démérite. On conjugue les dispositifs d épanouissement au travail et les formes d évaluation et d imputabilité. En dehors des niveaux d autocontrôle tout au long de la ligne et des postes de contrôle en bout de ligne, il existe d autres vérifications en fin du processus de fabrication. Il s agit du RCV ou «la police des polices» : «on prélève un certain nombre de voitures» et on «s assure bien sûr par rapport toujours à ce référentiel qu il y a à peu près le même type de défaut» 33. Ce sont des contrôles de conformité des véhicules par rapport à l étalon mais aussi des contrôles de conformité entre le travail réel et le travail prescrit : a-t-on bien travaillé? A-t-on trouvé et rapporté tous les défauts? La qualité s est imposée aussi par des slogans, par des messages ayant comme but de susciter la participation des employés. En ce sens, les journaux internes comme Citroën Information, Traction, le Magazine Qualité Citroën Rennes ont véhiculé les messages. Ils sont des outils pour informer, faire partager et former par la présentation des techniques, méthodes et concepts, les entretiens avec les managers ou bien la mise en scène des résultats positifs enregistrés par les équipes. Mais le Magazine Qualité n existe plus, les dossiers «qualité» se font plus rares dans la Planète, les articles touchant à la qualité se dissipant dans des rubriques comme la sécurité, la production, la vie du site. La responsable communication confie : «ce n est pas systématique». Tous ces outils de communication visant à faire accepter les changements entraînés par les démarches qualité sont devenus moins prégnants. Ne signifierait-il pas que cela est entré dans les habitudes des gens au point qu on ne l observe plus? La qualité ne serait-elle plus un problème pour le management et alors on y investit moins, on en parle moins? Cette hypothèse est mise à l épreuve par les changements du personnel. Au début des années 2000 pour assurer la croissance de la production on a fait appel à des intérimaires. Cela a eu comme effet la baisse de la qualité des véhicules au sein du groupe PSA. Ce fait souligne l importance de la formation des gens et des compétences de chacun des employés. Le responsable qualité de la Janais remarque aussi : «si un jour j ai une population qui 32 In : entretien délégué CGT à PSA Mulhouse. Dans les annexes du mémoire Stress au travail : entre utopie communicationnelle et réalité empirique (cas dans l automobile) de A. Provost. 33 In : entretien responsable qualité 29

30 change, il y aurait à faire ce type de formation». Bien que la qualité soit devenue une préoccupation habituelle, les salariés en tant qu acteurs individuels nécessitent des réinvestissements continus de la part de la direction. C est pourquoi, on essaye de les (ré)sensibiliser : «Par exemple, récemment il a eu un problème sur la qualité d aspect, c est-à-dire des petites frayures, des petites rayures sur les voitures. On a fait une campagne d affichage dans tout le montage, on a fait une quality-box, c était un truc en vert, enfin, où il y avait écrit tous les défauts qu on pouvait trouver, le coût que ça avait, etc. pour montrer aux gens le coût de la non-qualité. Vous voyez, normalement la blouse doit être fermée, les boutons ne sont pas apparents pour que ça raie pas la voiture, on ne doit pas avoir de stylo, on n a rien ici qui pourrait accrocher la voiture, on porte des gants, les gens au montage ont des gants, il y a des protège-montre qui se mettent express pour protéger les montres, donc il y a un grand respect en terme de qualité. Il faut sensibiliser les gens à cette qualité, on fait des campagnes régulièrement» 34. On fait donc des campagnes de communication, on renforce les normes de conduite. En effet, cela met en avant le fait que la qualité appartient à un comportement organisationnel spécifique au monde de l usine, à un code qu il faut suivre dès qu on y entre. On voit bien ici à quel point faire de la qualité est normal. D ailleurs, la responsable communication précise : «Je pense qu une autre usine où il faudrait faire tout ce chemin qui a été fait ne serait pas au même niveau [de qualité]. Pour nous ça fait 25 ans, c est vraiment ancré, c est quelque chose de naturel, on vit avec. Voilà. Et c est pour cela que ça fonctionne bien». C est un «régime de vie» qui est intériorisé à travers les normes procédurales et le travail perpétuel de sensibilisation, de formation, de motivation. Leur répétition, leur diffusion au sein du site afin de toucher tous les employés, la mise en place des rituels, la construction des routines ont eu leur rôle dans la stabilisation des formes. Et la force des habitudes réside dans le fait que ces dernières sont adoptées au niveau global de l entreprise : «à tous les niveaux, la qualité n est plus portée par le service qualité, elle est portée par tous les opérationnels du site» 35. Pour cela, on a conduit une politique d intégration du client dans l usine. La nouvelle conception du client sera analysée dans le sous-chapitre suivant. 34 In : entretien responsable communication 35 In : entretien responsable qualité 30

31 I.1.3. L arrivée du client. Décloisonnement de l usine? La réorganisation du site autour du management qualité a mis sur le devant de la scène une catégorie peu connue, peu prise en compte jusqu alors dans les ateliers : le client. Le plan Mercure affirmait que le «zéro défaut est l exigence légitime des clients, externes à l Entreprise et internes à l Entreprise. La production en flux tendus impose la transmission en aval d un produit de qualité parfaite». Ainsi, le zéro défaut acquiert sa légitimité et gagne son autorité par l intermédiaire du client, une figure significative pour tous puisque chacun peut en être un. On distingue déjà entre les deux types de clients, internes et externes, entre l amont et l aval. En effet, il ne s agit pas seulement du client final, mais de chaque collaborateur qui se trouve en aval. Ainsi, chacun est à la fois fournisseur et client, exécutant et donneur d ordres. On impose et on obéit aux normes. La nouvelle relation «client-fournisseur» devient une norme de travail, une norme éthique 36 qui rend chacun responsable vis-à-vis de l entreprise, des clients, de l autre. Et cette image du client semble vouloir gouverner toutes les actions. On doit faire de la qualité «pour nos clients, par respect pour nos clients, on est tous des clients et c est vrai qu on n apprécie pas d avoir des problèmes de qualité sur nos voitures» 37. Les discours n ont pas trop changé. Au contraire, la dimension éthique semble être renforcée. Dans un contexte où le respect pour l environnement et la société prédomine, le client ne serait-il pas une des premières images parues dans le monde industriel du travail qui annonce ce tournant de responsabilisation de l entreprise? Et il ne faut pas «choquer» le client ; au contraire, il faut le «protéger» 38. Par conséquent, le client prévale sur le fonctionnement interne (par exemple, les contrôles des voitures sont axés sur ce qui peut nuire et ce qui est visible pour le client) et sur les relations sociales. On assiste à son instrumentalisation. Il peut être raison de motivation et raison d exigences accrues à la fois. On viserait à obtenir une «soumission inconditionnée à cet impératif». Selon cette logique c est toujours l aval qui fixe et impose les normes. Cela se traduit dans les pratiques des gens par la «disponibilité permanente à l égard du client, présent ou potentiel ; exigence accrue en matière de savoir-être ; compétence et professionnalisme sans faille de manière à renforcer l image de l entreprise auprès du client ; 36 Cf. LE MOËNNE, Christian. op.cit. 37 In : entretien responsable communication 38 Cf. entretiens avec les responsables communication et qualité 31

32 intensification du travail en raison de l injonction à faire face à toutes ses sollicitations, etc.» 39. L organisation se structure autour du client. La «priorité du site de Rennes» est de produire «des véhicules de qualité pour nos clients» 40. Les fondements de l amélioration continue reposent sur un idéal de performance et les figures du client. Ainsi, le plan qualité de 1993 stipule qu il faut «améliorer l écoute vis-à-vis de nos clients». On ne fait que des études de marché mais aussi on met en place des systèmes d information pour un retour plus rapide et plus fiable des données du terrain. On remonte les résultats en clientèle qui pèsent sur les décisions en matière de qualité et implicitement sur le travail des salariés. Car il faut changer pour le client. Ensuite, de l être à l écoute on a passé au service. La notion de service est incluse dans la production à tous les niveaux : «chaque jour, 8000 femmes et hommes mettent leur savoirfaire au service des clients et produisent des voitures d une qualité irréprochable» 41. Chaque employé se doit de mettre son savoir-faire au service du client. Autrement dit, non seulement ce qu on fait est au service du client mais aussi ce qu on sait. La formalisation des activités ainsi que de l implicite ou du tacite se justifierait-elle par le client? Quant au service qualité, il englobe davantage les logiques commerciales et les normes de marché : «La responsabilité d un QCP (Qualité Centre de Production), c est comme un pharmacien vis-à-vis du client, du patient : il est responsable de la cohérence entre ce qui se passe devant lui et de ce qu on a négocié devant le client, c est-à-dire que le client a acheté une voiture, cette voiture a un référentiel et donc, moi, je dois m assurer que les voitures qui partent chez le client sont bien cohérentes par rapport au référentiel. C est pareil pour le pharmacien : il vend un médicament et il doit s assurer que le médicament est bien conforme à la prescription du médecin» 42. Il existe donc, l assurance, la conformité tout comme de la cohérence et négociation. Cela nous indique également que le QCP de Rennes a deux clients majeurs : le client final et le client «en amont», la direction Qualité du groupe. L importance du client est tellement grande que la qualité est devenue synonyme de la satisfaction du client : «pour moi, la qualité est la satisfaction du client» 43. En plus, celle-ci acquiert une dimension symbolique. D une part, elle représente l autorité : on doit se justifier 39 In : OLIVESI, Stéphane. op.cit. p In : plaquette de présentation du centre de production à Rennes 41 Idem 42 In : entretien responsable qualité 43 In : mail responsable ligne produit 32

33 par rapport aux actions et résultats («je suis à même de justifier des résultats et des actions à mettre en œuvre dans l entreprise pour arriver à l objectif client») et on doit garantir la qualité («je suis garant vis-à-vis du client de la qualité, du respect des objectifs qualité du client vis-à-vis de nous»). Dès lors, la satisfaction du client rend légitimes toutes les actions qui en procèdent. D autre part, elle devient en quelque sorte une métaphore du décloisonnement de l usine. La normalisation et la formalisation des activités se justifient par le besoin de transparence qui est censé contribuer à la satisfaction du client. Au-delà de l ouverture vis-àvis des fluctuations du marché, de la société, il s agit aussi d une volonté de réduire la séparation des services en proposant des objectifs communs, en créant des équipes polyvalentes. Et l apparente simplicité de la notion client crée davantage des possibilités du travail conjoint entre diverses activités jusqu alors disparates. «C'est un langage simple qui permet de regrouper l'ensemble des employés de l'entreprise. Elle aide à faire travailler des services différents ensemble dans un but commun. Elle requiert la participation de personnes de bonne volonté (participant à l'effort de tous) [c est-à-dire de l ] esprit d'équipe» 44. Ainsi, on reboucle avec le travail en groupe, élément requis par la nouvelle organisation du travail. Le raisonnement par processus, spécifique à toute démarche qualité, devrait mettre en question le cloisonnement des services. Cela pose aussi le problème de la transversalité de la qualité au sein de l organisation. Elle modifie le travail des gens en termes de cohésion, collaboration d un côté et de responsabilité, faute, erreur ou oubli, d un autre côté. Si avant les opérateurs, les moniteurs ne se sentaient pas impliqués dans les problèmes de qualité, maintenant ils sont tous responsables : «quand il y avait un problème, le gars écrivait un petit bout de papier comme ça et il arrivait devant une boîte aux lettres qui s appelait service qualité, il déposait son truc, et puis il y avait quelqu un qui dédaignait se déplacer pour voir ce qui se passait. C était un peu l ancienne structure. Le RU considérait que dès que c était de la qualité, ce n était pas lui». Dans la nouvelle structure on «définit le territoire de chacun». Cette délimitation crée autant une obligation du respect des normes que des rapports nouveaux avec les autres territoires, notamment situés en aval. La 44 Idem 33

34 transversalité, la dispersion, le «décloisonnement» ne signifient-ils pas la création d autres frontières? Selon la logique de la qualité totale, les relations des gens dans l atelier se structurent autour de l amont, de l aval et des contrôleuses, représentant l instance supérieure du service qualité sur la ligne. La cohésion du site exige de réunir les logiques techniques des acteurs et de ne pas régler les problèmes seuls, chacun dans son coin. Pour les salariés cela implique avoir la capacité de travailler en équipe et d être en relation avec le «client». Pourtant, on oublie souvent que «chaque métier suscite des ajustements et des liens particuliers» 45 et que la satisfaction du client, même partagée, demeure une représentation nuancée selon les acteurs. I.2. Amélioration continue : quel développement chez PSA Rennes? Les notions de qualité et d amélioration continue sont présentes dans les discours et les pratiques des gens de l usine et semblent émerger avec les changements organisationnels mis en œuvre. Dans quelles mesures la qualité est-elle le moteur des changements actuels du site de Rennes? Si plus haut on a montré que la qualité peut apparaître dans les discours ou les pratiques pour mobiliser ou pour accompagner, voire justifier le changement, actuellement, dans les conditions dans lesquels les salariés sont sensibilisés à la qualité et qu ils l ont internalisé, on peut se demander dans quelles mesures ses principes agissent-ils sur les développements actuels de production et management de l usine? Justifie-t-on encore les changements par l idéal de qualité totale? La qualité est-elle banalisée? Qu en est-il maintenant de la qualité du travail, la qualité de l organisation, la qualité du produit ou la qualité des services? Toutes ces expressions ne relèvent-elles plutôt d un management par la qualité que d un management de la qualité? Les transformations du site, les réorganisations de la production, l ergonomie, la logistique, le lean manufacturing, la communication, n intègrent-elles pas la qualité dans leur fonctionnement, dans leur logique interne? Nous pensons que la qualité, tout comme le taylorisme à son temps, a pénétré le monde de production automobile et donc, elle fait partie des rouages de l organisation, de son 45 In : HATZFELD, Nicolas. op.cit. p.17 34

35 mode d être et de faire. Alors ce qui change n est pas seulement l organisation mais aussi la qualité. La qualité n est pas statique, elle n est pas non plus faite seulement par le service qualité. La qualité est processus parce que l organisation est transition 46 et parce que l action au nom de la qualité est une action pour transformer. I.2.1. Réorganiser le site de production Les notions de performance et d amélioration continue sont essentielles pour les projets actuels de réorganisation de la production. Plusieurs programmes ont été mis en place à l échelle du groupe et au niveau du site la Janais. I Le plan Convergence et ses effets sur le système de production Depuis 1998 le groupe a subi plusieurs changements d organisation et fonctionnement de la production. Le plan Convergence, annoncé la même année, visait l introduction du système de production basée sur les plate-formes et le renouvellement du système de management du groupe PSA Peugeot-Citroën. Les enjeux étaient multiples : réduction des coûts de conception, de transport des pièces, raccourcissement du délai de production, augmentation de la qualité, de la productivité. Cela se réalisait par la conception de la production autour des plate-formes, le développement conjoint des voitures des deux marques ayant des bases communes (consistant surtout des éléments non-perçus par le client), mise en commun des fonctions, généralisation et uniformisation des modes de travail, rassemblement des meilleures pratiques et savoirs des deux marques, meilleure gestion du retour d expérience, travail en groupe pour l amélioration des futurs projets, meilleur suivi des remontées, etc. Les mesures prises cherchent en effet à réorganiser la production afin de garder et partager le meilleur des modes opératoires. C est aussi une chasse au gaspillage. Donc, le plan d action du groupe et sa quête de productivité a comme fondement le principe d amélioration continue. Cela traduit également la volonté d accroître la qualité de l organisation de tout le groupe. D ailleurs, J.M Folz, l ex-directeur du groupe, souligne lors d un discours en 1998 que ce projet a comme but d «améliorer les prestations et la qualité des produits» «en impliquant toutes les fonctions, ainsi que les fournisseurs très tôt dans le processus, tout en 46 Cf. JULLIEN, François. Les transformations silencieuses. Paris : Grasset, p. 35

36 étant exigeant dans les étapes-clés lors du déroulement du projet afin de garantir la qualité au client» 47. Dès ses débuts, l équipe «animation du changement» a été pilotée par le directeur Innovation et Qualité du groupe. Le plan Convergence n est pas une fin en soi. Au contraire, il constitue les bases d autres changements. Le «Système de Production PSA» reposant sur le lean management est issu de ce projet. Celui-ci est une «référence en termes d efficacité opérationnelle» 48. Autrement dit, il est autant un mode d action qu une valeur du groupe. A Rennes, la plate-forme trois créée lors de la mise en œuvre du plan Convergence, sera complétée en 2012 par une nouvelle base, la BVH2 qui est «plus modulaire et polyvalente» 49 pour assurer plus de performance 50. En plus, dans l esprit de l amélioration continue on travaille pour perfectionner le Système de Production PSA (SPP). Au site la Janais, on a développé une «ligne modèle» qui a permis d expérimenter de nouvelles méthodes, notamment issues du lean production (production maigre). Ces expérimentations conjuguées aux transformations du site aboutissent dans le Système d Excellence PSA 51. Les implications du lean pour la qualité seront analysées plus loin. I Le lancement, un réinvestissement dans les normes L évolution des «structures», la recomposition de l espace sont souvent accompagnées d une recomposition du temps. Comme on l a déjà vu les transformations du site impliquent des modifications des flux de production. En plus de ces changements, il s agit aussi des événements comme les lancements des nouvelles voitures, qui marquent des réorganisations autour des projets. Chaque nouveau lancement représente un défi pour l usine. C est un «événement» longtemps préparé qui a des conséquences majeures sur le travail des gens. Il est une occasion 47 In : PARENT, Bertrand. op.cit. p In : Le dispositif industriel de PSA sur le site de PSA PEUGEOT-CITROËN. [en ligne]. Disponible sur Internet : < [Consulté le 06/05/2010] 49 Idem 50 La BVH2 est une plateforme qui permet de produire des voitures de gamme moyenne (M1) en plus du segment des véhicules déjà spécifiques à Rennes : M2 et H (haut de gamme). En période de crise économique et stagnation du marché européen, la conception d une nouvelle plateforme de gamme moyenne et sa mise en pratique à la Janais représente une démarche stratégique permettant de profiter du savoir-faire des ouvriers formés à assurer un haut niveau de qualité ainsi que d assurer la pérennité de l usine. 51 Le nom nous rappelle du livre Le Prix d excellence de Thomas Peters et Robert Waterman qui a été le livre de chevet des managers et des qualiticiens. 36

37 pour revaloriser et redynamiser la qualité au sein de l organisation, renouveler et consolider l engagement des gens, déployer des discours fédérateurs, modéliser des standards pour les activités concernées. Chaque lancement nécessite un réinvestissement dans les normes de qualité. Ainsi, pour le lancement de Peugeot 407 coupé et Citroën C6 en 2005 on a pris de mesures pour modifier la production et pour renforcer autant l implication des employés à la qualité que les contrôles systématiques tout au long de la chaîne et la standardisation très poussée des activités : «To meet that challenge, a manufacturing process was implemented on the dedicated product lines. A process driven by quality, inspections and high standards» 52. De plus, cela a des effets sur la cadence des lignes. Parce que le contrôle unitaire est durci par l introduction des systèmes nouveaux comme les «quality gates», le rythme de production baisse. Par conséquent, après le développement de l autocontrôle dans les années 90, on réintroduit davantage des pratiques de surveillance et de contrôle strict du process. Celles-ci s appuient sur des systèmes normatifs, sur l extension du contrôle humain et le déploiement des systèmes automatiques, tels que les systèmes de traçabilité des défauts. L implantation de la fabrication de nouveaux véhicules haut de gamme à l usine la Janais entraîne des mutations de la perception de la qualité. En plus du degré de conformité des voitures qui doit être le plus élevée possible, il s agit d une extension de l idée de qualité à l emplacement de la production. Pour les modèles C6 et 407 on a modifié l espace de travail car on pense que l environnement de qualité reflète ou influe sur la qualité des produits. On a investi dans l éclairage de la chaîne, la réduction du bruit, l aménagement d une zone de 20 mm au long de la chaîne où le plancher est en chêne. Hors le confort, on vise à encourager les employés à travailler mieux, à respecter l hygiène de travail et à accorder plus d attention au détail. Donc, il s agit des objectifs de qualité, de maintenance et de productivité. Pour la direction, le plancher en chêne est également un symbole pour le renouveau des conditions de travail. On le présente comme une innovation censée améliorer 52 Traduction : Pour relever ce défi, un processus de production a été mis en œuvre sur les lignes concernées par la fabrication de ces modèles. C est un processus animé par la qualité, les contrôles et les standards élevés. In: Dossier de presse «PSA Peugeot-Citroën : Committed to the Highest Quality Standards in the Executive Model Segments». In site de PSA PEUGEOT-CITROËN. [en ligne]. Disponible sur Internet : < [Consulté le 30/05/2010] 37

38 l environnement dans lequel les salariés travaillent : «It represents one of the most innovative and symbolically significant physical improvements made in the plant» 53. En effet, c est une forme de montrer l engagement des managers vis-à-vis des salariés. La conception d un autre modèle vient bouleverser la production à Rennes. Pour fabriquer le W2 on a transformé le site en fonction du plan d action du projet Ambition Rennes Ce dernier exigeait le passage de trois à deux lignes de production : une à grandes cadences et l autre à petites cadences, plus flexible. On a compacté les surfaces et on a réduit les effectifs à travers un plan de départs volontaires. Cette réorganisation des lieux de production tend à réduire les gaspillages : «cette recherche du juste dimensionnement concerne l ensemble du site : activités de production, logistique et tertiaire» 54. Il s agit ici de muda (gaspillage) de temps, de déplacement, de surproduction, de stockage 55. Ces changements sont justifiés par la relance économique que le projet apportera à l usine et à la région. Guillaume Faury, directeur de DTI, déclare lors d une visite à la Janais que «l avenir de Rennes, c est W2 demain et la BVH2 après-demain». On mise sur une communication fédératrice afin de susciter l acceptation voire l implication active dans les démarches, le thème central étant la pérennité, voire le «nouvel élan» du site 56. Ce sont des changements «pour le mieux». D ailleurs, on précise que le plan Ambition Rennes 2010, qui s inscrit dans le plan stratégique du groupe Cap 2010, a la «qualité comme crédo» 57. Pour la réorganisation du site et le développement du projet W2 on a utilisé des outils du management de la qualité. La mise en place des outils visait à faire travailler ensemble sur les indicateurs de qualité, les nouveaux standards, l anticipation des problèmes dans l atelier. On a essayé de relier la conception et la production à travers les équipes provenant de l usine, présentes sur le site de conception, par le regroupement des hommes des deux parties dans un même endroit, l atelier pilote. On a également conduit des actions de capitalisation des savoirs afin que les connaissances et l expérience des gens de Rennes soient partagées et appliquées lors le déroulement du nouveau projet. 53 Traduction : Cela représente l une des améliorations les plus innovatrices et symboliques des investissements matériels au sein de l usine. Idem. 54 In : plaquette de présentation du centre de production à Rennes 55 Cf. Dossier de presse «La transformation du site PSA de Rennes pour être au rendez-vous de 508». In site de PSA RENNES [en ligne]. Disponible sur Internet : < _presse/psarennes_9juillet2010.pdf> [Consulté le 20/06/2010] 56 Cf. Le numéro 69 de la Planète Rennes (mai 2010). 57 In : plaquette de présentation du centre de production à Rennes 38

39 I Evolutions : qualité, innovation, kaizen Cette série de «bons changements» renforcent l idée d amélioration continue comme processus. Le kaizen («kai» signifiant «changement», «zen» signifiant «bon») passe par l amélioration de l organisation. Cette dernière comprend des transformations concernant la qualité, le délai, la productivité et le travail. Selon la logique toyotiste, la qualité des produits ou des services est indissociable de la qualité des autres processus organisationnels. Les transformations présentées plus haut montrent en fait que la qualité est interprétée par les acteurs en fonction des échelons différents de l organisation. De même, l évolution de l organigramme atteste des mutations de la notion de «qualité». Ainsi, quand on a lancé le Plan Convergence, la direction s appelait «Innovation et Qualité». Ensuite, l Innovation sera attachée à la Recherche (direction Recherche et Innovation) et dès septembre 2010 elle deviendra Développement (direction Recherche et Développement) tandis que la Qualité appartiendra à la nouvelle direction Ressources Humaines et Qualité. Cette dernière «regroupe l ensemble des fonctions relatives à la gestion mondiale des compétences et des ressources, ainsi que les fonctions qui contribuent à l amélioration de la qualité et de la performance» 58. En conséquence, l Innovation et la Qualité ne sont plus réunies. Ce dernier changement montre aussi les préoccupations du groupe en matière de sécurité au travail avec toutes ses problématiques liées au stress professionnel. On mise donc davantage sur l aspect humain et sa conjonction avec la qualité et la performance. Ce qui peut être interprété comme un renforcement du kaizen parce que celui-ci, à l inverse de l innovation qui est pensée en termes de transformations majeures et investissements lourds, trouve ses forces dans les aspects humains, sociaux et communicationnels du travail, c est-à-dire «les efforts humains, le moral, la communication, la formation, le travail en équipe, l engagement et la discipline librement consentie» 59. C est une amélioration permanente, «à faible coût», qui concerne plus un travail sur les référentiels d action, sur les relations et les moyens de communication afin de susciter des changements «pour le mieux». L amélioration continue pourrait être rapprochée du concept de «transition» de F. Jullien. Car n est-elle pas une transformation qui agit de l intérieur petit 58 In : Communiqué de presse «PSA Peugeot-Citroën réorganise la Direction Générale du Groupe et nomme un membre du Directoire en Asie». In site de PSA PEUGEOT-CITROËN. [en ligne]. Disponible sur Internet : < [Consulté le 20/06/2010] 59 In : IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. L art de manager avec bon sens. Paris : Editions JVDS, p

40 à petit jusqu à ce que les résultats deviennent visibles? Si elle est transformation silencieuse alors quels sont ses moyens d action? I.2.2. Agir ensemble pour la qualité? La qualité totale des années n est plus exactement sous la même forme au moins au niveau des discours. Entrant dans la culture, n appartient-elle pas aujourd hui au registre de l évidence? Ne serait-elle pas dispersée dans les autres activités? On peut retrouver ses principes agissant d autres secteurs de l organisation que le service qualité ou bien dans les politiques et régimes de production. En plus, l organisation matricielle du projet encourage le partage des valeurs. L idée d excellence anime encore l usine. En 2004, Bertrand Parent affirmait que «les principes de la qualité totale (placer le client au centre de l entreprise, rechercher l excellence, mener une démarche d amélioration continue, agir de façon responsable, travailler en partenariat), ainsi que les principes du management par la qualité totale (mobiliser le personnel autour des objectifs communs, donner le pouvoir d agir, reconnaître les métiers, montrer l exemple) restent particulièrement prégnants dans le Projet Citroën» 60. Tous ses principes non seulement demeurent, mais ils sont aussi des références. On pourrait même avancer l idée que la Qualité est devenue une sorte de métarègle, elle participant à la production d autres règles. Ainsi, le lean manufacturing qu on a commencé à vanter surtout à partir des années 2000 aurait ses origines dans le même mouvement de qualité totale. D ailleurs, l un de ses objectifs est d améliorer la qualité. C est produire «au bon endroit, au bon moment et en qualité suffisante». C est également éliminer l inutile et impliquer les salariés. Tout cela ne l a-t-on pas dit déjà dans les manuels de management de la qualité totale? Mais on a voulu marquer la différence, introduire le «nouveau» et c est pour cela que dans les manuels du lean l apogée de la qualité dans l industrie apparait dans les années 90 et il est suivi par ces «nouveaux» principes. En fait, c est une relecture du toyotisme et du kaizen. Et on a réduit la Qualité à la conformité et au non-défaut. Le lean prend sa place dans les processus organisationnels (reconnus comme tels). Il est devenu le remède miracle des managers. Si du ressort de l innovation on trouvait avant les démarches qualité, aujourd hui c est le lean qui est présenté comme la grande innovation du mode de production. 60 In : PARENT, Bertrand. op.cit. p

41 Cela s expliquerait aussi par le poids de la logistique et de la gestion des flux dans une entreprise automobile. Et lutter contre le gaspillage de temps dans une «ère informationnelle» semble être primordial. Ne serait-ce que la communication a contribué à mettre en lumière ces changements? L. Thévenot observe que «la congruence des formes de mêmes caractéristiques ( ) est la condition de leur intégration harmonieuse dans des modèles ou machineries propres à la décision ou à l action» 61. La qualité totale, le lean manufacturing, formes issues du toyotisme ont été introduites dans le monde managérial et de l usine comme des solutions aux problèmes qui se présentaient. Et le modèle d action reste en grandes lignes le même. Il existe donc une continuation. Les principes du lean ressemblent à ceux de la qualité totale, à savoir la valeur définie par rapport au consommateur, la démarche d amélioration continue, la réduction du gaspillage, l écoute du client, la recherche de la perfection 62. Au niveau des outils et méthodes on retrouve les 5S, 6 Sigma, Hoshin, Kanban, Total Productive Maintenance (TPM), qui ont été introduites avec la philosophie de la qualité totale. A la Janais, l implantation de la «ligne modèle» a été réalisée afin d expérimenter et capitaliser les meilleurs savoirs et pratiques du lean. Elle a permis de réduire de 30% les défauts de qualité, de 26% de sollicitations ergonomiques, de 12 % la longueur de la ligne et d augmenter de 100% la participation au Déclic (suggestions) 63. Les concepts de ligne modèle et de système amélioré seront repris par les autres métiers (ferrage, peinture, logistique) et les ateliers de montage des autres usines PSA. En conséquence, les nouveaux standards de travail et les améliorations issues se constituent en références pour l ensemble du groupe. Patrice Bony, responsable lean à la direction PSA Excellence System (DPES) explique que «l objectif aujourd hui est de franchir une étape supplémentaire dans la création de notre propre système de production, de créer un système unique, totalement adapté à la culture du Groupe. Il doit devenir notre avantage compétitif en matière de production grâce à un système d amélioration continue, permettant de développer l expertise des opérationnels et de capitaliser le savoir-faire» 64. On 61 In : THEVENOT, Laurent. op.cit. p Cf. La présentation d Harold Philbrick «Going Lean. An Introduction to Lean Principles». [en ligne]. Disponible sur Internet : < > [Consulté le 26/05/2010] 63 In : Dossier de presse «La transformation du site PSA de Rennes pour être au rendez-vous de 508». In site de PSA RENNES [en ligne]. Disponible sur Internet : < _presse/psarennes_9juillet2010.pdf> [Consulté le 20/06/2010] 64 In : «Premiers pas sur la ligne modèle». In Planète, n 02, mars-avril 2010, p

42 essaie d une part de forger sa spécificité à travers un système de production et d autre part, de faire accroitre et consolider la qualité de l organisation PSA par rapport à ses compétiteurs. Cette dernière se ferait par le kaizen et le management des connaissances. La logistique elle aussi englobe des principes «qualitatifs». Elle viserait une qualité de service car il s agit de répondre au plus vite aux besoins des clients. Au cœur de la nouvelle logistique est la synchronisation qui devient le pilier dans la gestion des flux d une entreprise étendue, d une entreprise réseau. Il existe également une relation plus complexe entre fournisseur-producteur-distributeur qui se rapproche de la fameuse relation «fournisseur-client». La satisfaction des clients et la recherche continue de l amélioration de l approvisionnement, du transport, du temps affecté, etc. guident encore ses approches de l organisation. Quant à l ergonomie, elle peut être interprétée comme une recherche d une qualité du travail. Analyser les postes de travail, c est découvrir l optimum entre l homme et la machine, mais c est aussi éradiquer l inutile ou le gaspillage de temps ou de déplacement. Les méthodes employés par la qualité totale se retrouvent comme principes d action pour les ergonomes. Et la communication, comment intègre-t-elle les principes de la qualité? Pour la communication du site la Janais les clients sont principalement les salariés. Excepté la directrice, tous les membres de l équipe se dédient à la communication interne. Tout d abord ils sont à l écoute des salariés : on recense leurs opinions après chaque amphithéâtre, on améliore la maquette du journal interne, on réalise des audits internes, on suit les «actualités» de chaque atelier. Ensuite, dans une logique d amélioration permanente, on modifie les lieux, les canaux, les techniques de communication. On transforme, par exemple, les aires de détente dans des aires communicantes qui sont plus interactives. D un côté, on veut adapter les moyens de communications aux attentes des employés et d autre côté, on veut améliorer la communication. Enfin, la qualité de service relève aussi du respect des délais «de livraison au client». La responsable communication souligne que tous ces principes d action ont été bien assimilés : «cela fait partie de notre volonté, de notre savoir-faire». En conclusion, on peut dire que la qualité en tant que processus organisationnel suppose la création de la valeur et l amélioration permanente de toutes les dimensions d une 42

43 entreprise. Pour le management, c est la recherche permanente du progrès et l action responsable et mobilisatrice de l ensemble des salariés. La qualité totale est une solution pour le management, une réponse aux questions du type : comment résoudre les problèmes de l organisation? Comment regrouper et mobiliser les salariés face à l imprévu? Comment leur donner des exemples à suivre? Dans la partie suivante nous nous proposons d étudier plus profondément les aspects gestion et communication de risque et de crise. 43

44 Deuxième partie Qualité : (ré)agir aux événements 44

45 II. Qualité : (ré)agir aux événements Cette partie prolonge le thème du changement organisationnel présenté dans la première partie, en s attachant à le découvrir sous un nouvel angle : celui des changements «ordinaires», des (ré)actions aux événements ou aux situations de crise et de risque. Ces derniers montent en effet une autre dimension de la qualité-culture : la réponse aux problèmes. Autrement dit, la qualité devenant culture conduit à des façons particulières à l entreprise de traiter les situations courantes ou extraordinaires 65. En quelles mesures la qualité servirait-elle au management pour que l entreprise trouve de solutions, innove, crée de la valeur ajoutée, assure sa pérennité? En quoi les normes qualité produisent des repères pour les salariés vis-à-vis des aléas? Peut-on considérer que l intériorisation des démarches qualité signifie dans ce cas un apprentissage cognitif et comportemental des normes à respecter afin de prévenir, contrôler et expliquer l imprévu? Autrement dit, en quoi les discours et les pratiques travaillent les subjectivités des individus afin de faire émerger une conduite normée par la qualité, une conduite qui permettrait de rester en action en dépit des circonstances? II.1. Anticipation et résolution des problèmes Dans un monde incertain où les organisations doivent prendre en compte davantage l environnement changeant, les tendances versatiles du marché, tout en poursuivant leur quête de qualité et d innovation, les problèmes non seulement doivent être résolus mais aussi anticipés. C est d ailleurs la direction marquée par la gestion de crise : il faut anticiper pour éviter les crises ou rebondir plus facilement. Nous nous proposons de voir pourquoi la qualité permet d anticiper et de résoudre les problèmes de l organisation. Par conséquent, nous allons étudier d abord les spécificités du monde de l automobile par rapport aux crises 66 et ensuite, nous allons nous pencher sur les 65 Cf. THEVENET, Maurice. La culture d entreprise. Paris : PUF, p. 66 Terme utilisé à tort et à travers dans nos sociétés contemporaines, dans toutes les sphères, à savoir privée, publique ou professionnelle (voir Edgar Morin «Pour une crisologie». In Communications n 25, 1976). Il devient confus parce qu on y englobe les situations exceptionnelles, les déviances, les catastrophes, les incertitudes, les hésitations dans la prise des décisions, les changements brusques, etc. B. Parent propose de faire la distinction entre «crise» et «situation d exception» ; la première signifie que l organisation est débordée par l événement ou l aléa tandis que la dernière traduit une situation non-habituelle, à risque, qui perturbe le bon déroulement des activités mais qu on réussit à maîtriser. Tout en étant conscients du caractère plurivoque du terme, nous avons décidé de l employer tel quel sauf précision. 45

46 méthodes et techniques par lesquelles la qualité permet d analyser, mesurer et traiter les situations critiques. II.1.1. Une structuration temporelle et collective des activités Ce qui fait la particularité d une usine est son organisation basée sur le flux, sur le travail à la chaîne, en continu. Cela suppose plus de fiabilité et de qualité dans le processus de fabrication. Parce qu il existe la cadence, le rythme de production, le mouvement continu des machines et des hommes, les stocks juste-à-temps, la production elle-même agit comme une contrainte, comme moteur de la responsabilisation des salariés, de leur motivation. Parce qu il faut assurer la production, parce qu on est responsable de ses activités et parce que l entreprise dont on fait partie doit être compétitive afin de survivre et progresser, on se doit éliminer les pannes et anticiper les dysfonctionnements. Le management participatif a inclus tout le monde dans la recherche des solutions et implicitement a conduit les ouvriers à intérioriser les contraintes de production. L organisation à la japonaise n a fait que renforcer ces aspects à travers le juste-àtemps, zéro stock, zéro défaut, lean manufacturing. Ceux-ci mettent la pression pour que le flux ne s arrête pas. Cette forme organisationnelle est centrée sur le réseau et sur le flux. C est pourquoi, toute interruption, dysfonctionnement ou panne implique un blocage des activités, voire du désordre. En effet, les démarches qualité sont étroitement liées à la notion de temps. A la base, elles sont utilisées afin de réduire le temps de conception ou de production. Le juste-à-temps et les politiques de qualité imposent un rythme alerte et une situation d urgence constante. D un côté, il s agit de réduire le temps de réactivité par une flexibilité dynamique, d autre côté, le principe d autocontrôle ainsi que le rythme des cadences obligent à une surveillance accrue des risques. L anticipation des dangers et des crises est instrumentalisée par la responsabilisation de chacun et le contrôle généré. Pour G. Rot, le modèle productif, à flux tendus, dans l automobile alimente un mode de régulation par l urgence 67. L extension des situations d urgence s explique par la gestion des stocks. Une panne imprévue peut arrêter toute la ligne, ses conséquences s étendant à la production entière: «l urgence est contagieuse : plus les 67 Cf. ROT, Gwenaëlle. «Urgence et flux tendu dans l industrie automobile». In Sciences de la Société, mai 1998, n 44, p

47 répercussions d une panne sur le processus de production sont étendues, plus l urgence se diffuse dans l organisation» 68. Ce type d organisation et l état d urgence constant renvoient au concept de crise permanente : l incertitude domine les formes actuelles organisationnelles. Le changement, l aléa ou l innovation font partie de leur mécanisme de fonctionnement et des orientations données par le management. En ce sens, la qualité totale reflète l image du travail comme résolution de problèmes tandis qu elle-même devient un dispositif créé afin d éviter ces situations et de mettre en ordre le process. Le juste-à-temps avec son état d urgence permanent réclame un dispositif managérial capable d équilibrer l environnement du travail tout en assurant la production et la performance. La qualité totale dépasse la résolution des situations d exception concernant les véhicules (produits) ou la ligne de production stricto sensu, en s étendant à l ensemble de l organisation. Ainsi, la gestion des crises devient un axe central de la vision managériale tandis que la qualité à travers le concept d amélioration continue est interprétée comme un renouveau, comme la part positive des situations d exception, dans une optique d «antagonisme constructif» 69. Les problèmes de non-qualité constituent des possibilités d actions nouvelles, d un rebondissement favorisé par cette vision d un mieux. Le responsable qualité précise : «Après il y a deux choses : soit on a trouvé le problème soit on n a pas trouvé et du coup on rentre dans des risques, en disant ça peut être ça, ça peut être cet item, ça peut être le deuxième item, et du coup après on tue tous les risques. Voilà. Donc, c est une démarche très rouleau compresseur». Les démarches qualité à travers le progrès continu permettent de cibler finement et traiter en profondeur les risques. Lors de chaque réunion d équipe, le responsable d unité fait le point sur les problèmes rencontrés et les solutions à apporter. Autrement dit, chaque rupture de stock, arrêt de ligne ou non-conformité est utilisée en vue d innover ou de renforcer la cohésion et la mobilisation des salariés. La relation «fournisseur-client» change elle-aussi les données. Si avant les stocks étaient constitués de manière prévisionnelle, maintenant on stocke seulement ce qu il faut et cela dépend de l aval. En fait, cela peut être interprété comme un autre type de prévision, à savoir l anticipation des besoins du client. La responsabilité de chaque salarié face aux 68 Idem, p Cf. LONEUX, Catherine. «Communication institutionnelle : codes de déontologie et usage spécifique de la notion de crise». In Communication & Organisation, Crise et communication, 2e semestre 1999, n 16, p

48 situations d exception s étend également en amont. En plus, chacun ne doit plus travailler dans son coin, mais en groupe (en aval, en amont, etc.). D où, l importance de la coopération, négociation, partage selon une logique managériale d entreprise «communicante». En effet, la coopération est l un des points clés de ce modèle organisationnel réactif. Selon P. Zarifian deux types de coopération existent : l une, «faible», qui est faite pour une meilleure coordination, pour assurer la rapidité des échanges, des réponses, et l autre, «forte», qui se réalise par la communication, par le sens commun d action, qui favorise la créativité et l innovation 70. La qualité totale se propose en fait de mettre en place les deux types de coopération : la coordination des équipes qualité, d une part et des opérateurs, moniteurs et techniciens, d autre part, est accompagnée par le partage des objectifs qualité, par la responsabilisation de tous et la possibilité offerte d innover. Les interactions entre les gens peuvent être une ressource pour accroître et maintenir la fiabilité d une organisation 71. Ainsi, la vigilance vis-à-vis des risques est collective ; elle comprend «tous les processus cognitifs collectifs qui permettent au groupe de découvrir les erreurs et les menaces afin d ajuster son propre fonctionnement. Ces processus dépendent en réalité du registre des actions possibles que les individus sont capables de prendre en compte et d activer» 72. Il existe donc une convention du groupe de travail sur les risques, un référentiel collectif qui régit non seulement les actions face aux crises mais également le registre cognitif, les capacités de perception et d interprétation. Dans le nouveau modèle organisationnel la capacité des organisations de traiter des crises se fait par la formalisation des routines ainsi que l intégration d une flexibilité qui prend davantage en compte le facteur humain comme source de fiabilité. La relation, la communication permet une meilleure résilience organisationnelle. C est aussi parce qu on prend davantage en compte le client et ses besoins qu on surveille les défauts et on arrête la fabrication. Ce souci de perfection pousse les gens à vouloir faire mieux, à respecter les standards censés assurer la qualité ainsi qu à tirer le signal d alarme si un problème surgit et apporter le plus rapidement possible des solutions. Le système qualité englobe dans ses démarches les flux continus ainsi que les arrêts de flux et d une certaine manière, il transpose une volonté de rationaliser les aléas. 70 In : ZARIFIAN, Philippe. Travail et communication. Essai sociologique sur le travail dans la grande entreprise industrielle. Paris : PUF, p Cf. Weick et Roberts, D après Christophe Roux-Dufort «La construction d une théorie de la fiabilité organisationnelle. In VIDAILLET, Bénédicte (dir.). Le sens de l action. Karl E. Weick : sociopsychologie de l organisation. Paris : Vuibert, 2003, p Idem. p

49 D ailleurs, cette dernière se réalise également par la définition des rôles de chacun et leur coordination. Ainsi, le travail de la qualité comme système managérial est de mettre en commun les gens, les objectifs en proposant des plans d actions collectifs (c est-à-dire, communiquer), de créer de l information et de la plus-value. II.1.2. Des outils pour comprendre et agir Dans la société informationnelle de nos jours, le temps, la vitesse, le flux dominent la scène managériale. Et l information devient un élément crucial dans le traitement et l anticipation des situations extraordinaires ou des crises. En ce sens, les investissements dans des systèmes informationnels et organisationnels comme la qualité totale apportent une certaine certitude, «en réduisant l espace des possibles» 73. Les outils de la qualité totale ainsi que la diffusion d une culture qualité sont pensés comme des outils et modèles managériaux de gestion et réduction des risques. Ils servent à identifier, évaluer, hiérarchiser, maîtriser les risques possibles ou encourus. Cela se fait donc, par la propagation des objectifs qualité, la formation au respect des procédures, l uniformisation des modes d agir, les processus d information organisationnels permanents. «Tout le monde doit travailler de la même manière» 74 ; cela permet de mieux tracer les déviations de la norme, les dysfonctionnements et par conséquent, les causes peuvent être mieux décelées et des actions peuvent être mises en œuvre plus rapidement. L innovation apportée par ce modèle réside dans le fait que le traitement des problèmes est réalisé le plus près possible du lieu de production, c est-à-dire de la chaîne. C est pourquoi, l implication des ouvriers était d autant plus importante. On a assuré des formations techniques pour pouvoir intervenir, réparer une panne ou un défaut ; on a relié les tâches des opérateurs et des techniciens afin que ceux-ci coopèrent d une manière plus efficace. On a également développé la polyvalence des gens pour qu ils puissent intervenir ou remplacer les autres personnes. Cela donne aussi une vision plus large du process et par conséquent, une meilleure compréhension des risques et de leurs conséquences. En plus, on a décidé dans le cadre du TPM que les opérateurs doivent accomplir des tâches de maintenance comme le nettoyage quotidien. La raison : l ouvrier connaît très bien sa machine et peut se rendre compte s il existe des défauts tels que les défaillances de fonctionnement des machines. Un passage d une maintenance curative à une maintenance 73 In : THEVENOT, Laurent. op.cit. p In : entretien délégué CGT à PSA Mulhouse. Dans les annexes du mémoire Stress au travail : entre utopie communicationnelle et réalité empirique (cas dans l automobile) de A. Provost. 49

50 préventive s opère 75. Cette dernière requiert de la part des opérateurs de contrôler les pièces, de démonter et remonter, de changer les composants, etc. Les temps considérés jusqu alors d inactivité se transforment en temps de nettoyage et de contrôles permanents. Dans cette organisation du travail axée davantage sur la prévention, les moniteurs et les responsables d unité (RU) sont en fait des responsables d équipe : d une part, garants du respect de la qualité et des standards et d autre part, aides, coach, organisateurs de leur secteur et des postes attribués. En fait, on fait appel aux spécialistes qualité seulement s il s agit d un problème majeur, sinon tout est résolu sur place tout de suite. En conséquence, ce qui est essentiel est d être capable de résoudre les problèmes. D ailleurs, le modèle japonais mettait en avant la spécialisation sur un secteur et non pas dans une discipline particulière. Cela permet d agir sur des problèmes liés à tous les aspects du secteur de travail, c est-à-dire en regroupant différents postes, ainsi que de pouvoir remplacer les salariés du même secteur si nécessaire. Cependant, les experts interviennent non seulement pour trouver des solutions aux défauts déjà expérimentés mais pour donner aux salariés des outils du bon fonctionnement et des cadres d actions à suivre en cas de dysfonctionnement. Une part importante du travail des spécialistes devient la création et diffusion des documents. Donner l information ainsi que la faire circuler contribuent pleinement à la prévention et l anticipation des crises. Cela se fait par un travail d écriture, de transmission de «messages forts» et de référentiels d actions, travail complété par des animations et présentations orales. Par conséquent, on assiste à une pléthore des documents concernant les 5S, les 5 Pourquoi etc. ainsi qu à des rappels systématiques des conséquences des défauts et des mesures mises en œuvre pour les traiter. Ces outils, tels que la rue de Deming, ont été d ailleurs repris par les spécialistes de la gestion de crise. Ils permettent une compréhension rapide et approfondie des causes de défauts et pannes. Ainsi, on essaie de bien déceler le contexte et de répondre à la question : pourquoi? Cela se fait en suivant une série définie des questions types : quoi? qui? où? quand? comment? 76 Les diagrammes tels que les 5 M ont comme fonction de cibler les causes des situations exceptionnelles en parcourant le cheminement cause-effet 77. En fait, il s agit d une typologie préétablie des causes potentielles, les 5 M n étant que les cinq classes : matières, matériel, méthodes, milieu et main d œuvre. Cette réduction des causes aide d une part à 75 Cf. OLIVESI, Stéphane. op.cit. 76 Cf. Exemple de résolution de problèmes (Annexes) 77 Cf. Exemple de résolution de problèmes 5M (Annexes) 50

51 identifier rapidement les origines des dysfonctionnements et d autre part, elle restreint le champ des possibilités puisque le modèle est préconçu. La méthode des 5 Pourquoi cherche à comprendre l événement en analysant les symptômes et en allant de cause en cause jusqu au cœur du problème. Celles-ci sont scrupuleusement vérifiées et les résultats inscrits sur la même fiche : «on utilise des outils comme le PDCA ou le cinq pourquoi pour essayer de comprendre pourquoi le défaut existe et au bout du PDCA soit on a trouvé la cause qui est enfouie encore plus profondément parce qu un véhicule est très, très compliqué, et parfois on ne trouve pas tout de suite l origine du défaut, parfois ce sont de multiples causes» 78. L explicitation des problèmes débouche quelque fois dans la réactualisation, la modification du standard ou au contraire, dans une responsabilisation des ouvriers, moniteurs ou encore, contrôleuses 79. La modification du référentiel reste sujette à une convention entre les parties qui prend davantage en compte les dimensions coût et client : «puis là il faut qu on fasse un bilan économique : si on va plus loin pour voir combien ça coûte et derrière si on modifie le référentiel véhicule est-ce que cela a un impact client» 80. La part de responsabilité est donnée aussi par la gravité et l intensité des conséquences sur les autres unités de responsabilité (UR) ou lignes de production. Ces outils travaillent en permanence les rapports des salariés à leur travail, à la notion de faute professionnelle ou bien le sens des événements et des actions. En effet, tous ces outils permettent d objectiver les situations et en même temps, ils offrent des interprétations en remettant en contexte les problèmes. En plus, l «interobjectivité» 81 générée révèle une traduction de la réalité organisationnelle. Les relations entre les objets ainsi qu entre les subjectivités se construisent lors des situations critiques. En complément, des systèmes d assistance à la fabrication, censés aider à détecter les pannes sont introduits dans l usine. L automatisation et les systèmes informatisés prennent davantage de l ampleur. Ceux-ci sont des intermédiaires qui permettent la réactivité, la mise en action, voire la prise de décisions. Ainsi, le système de production Toyota a implémenté le système poka yoke (détection des erreurs) et jidoka (détection automatique des défauts). Ensuite, le Système d Excellence a conduit à la mise en place d un management visuel des risques sur la ligne modèle. Celui-ci 78 In : entretien responsable qualité 79 Cf. Exemple de résolution de problème 5P (Annexes) 80 In : entretien responsable qualité 81 Cf. GROSJEAN, Sylvie. «Saisir la dynamique organisationnelle : quand l intersubjectivité et interobjectivité s entrelacent». In Sciences de la Société, mai 2008, n 74, p

52 vise à rendre visibles les problèmes : «notre obsession est de rendre les problèmes visibles, et ce au plus tôt, car ce qui ne se voit pas n existe pas!» 82. Des brassards et graphiques colorés, des panneaux lumineux la communication visuelle domine la ligne modèle. Rouge ou vert, marron ou orange, chaque couleur a une signification précise. Pratiquement, on créé un code nouveau, plus réactif et interactif à la fois, qui porte un sens connu et partagé par la communauté des hommes de la ligne. Aussi, il permet de se repérer vite. Donc, il permet d agir quand une panne ou un défaut se produit. En plus, l andon conduit les opérateurs à rester en action tout en demandant l aide au moniteur si une anomalie est découverte. Ce système basé sur la signalétique identifie également ce qui est ou non un défaut. C est une mesure de contrôle et de prévisibilité tout comme une forme de convention entre ce qui est observable et ce qui est insaisissable. Cela rappelle que les défauts restent une catégorie en apparence prescrite à l avance mais qui se montre plus flexible en pratique, voire modulable en fonction des situations incertaines ou urgentes. Les contraintes du flux productif peuvent contribuer à l imperceptibilité de celles-ci ; en cas de crise et pour assurer la fluidité de la ligne on peut laisser passer des défauts. Le management visuel réalise en effet un travail sur la perception de la qualité et de la non-qualité. Weick explique que la construction du sens est étroitement liée à la croyance dans l explication du phénomène («voir ce que nous croyons et ne pas voir ce que ne croyons pas» 83 ). En ce sens, mieux gérer les crises rejoint la «capacité d accepter l impossible et l inimaginable» 84, donc une capacité d imaginer, d accepter le nouveau même «impensable» ou non-inclus dans les catégories ordinaires. II.2. Instituer un comportement routinier : l apprentissage des crises II.2.1 Routines prévisionnelles Les routines ont été interprétées dans la gestion des crises davantage comme des restrictions apportées aux modes opératoires (E. Morin), des obstacles à la capacité d innover et de trouver rapidement des solutions. En plus, on considère que les crises ébranlent les repères habituels, qui entrent dans les modes d agir routiniers. 82 In : Thierry Robert, référent système de production. In Planète, n 2, mars-avril 2010, p In : ROUX-DUFORT, Christophe. «La construction d une théorie de la fiabilité organisationnelle. In VIDAILLET, Bénédicte (dir.). Le sens de l action. Karl E. Weick : sociopsychologie de l organisation. Paris : Vuibert, 2003, p Ibidem 52

53 Pourtant, nous pensons que dans le contexte spécifique de l organisation de travail dans l automobile, on assiste à une création ou à un renforcement des routines, qui se fait par l intermédiaire du système qualité et qui a comme but de centrer les actions dans les situations exceptionnelles, donner aux salariés des repères clairs et précis et qui seront empruntés en toute situation. Donc, les routines peuvent avoir aussi une fonction prévisionnelle, d anticipation des crises ou plutôt du comportement vis-à-vis des crises. D autres spécialistes dans la communication de crise 85 estiment que l assimilation des normes et leur transformation dans des routines aident à rester correctement en action lors des crises et en conséquence, elles favorisent la réduction des risques et l élimination des erreurs humaines. Les plans de continuation de l action ou les plans de reprise d activité, spécifiques à la gestion de crise, correspondent au niveau de la production aux plans d action, comme le PDCA, que toute résolution de problème implique. Mais, ce qui fait la différence entre les deux types de plans d action est le fait que les derniers sont mis en œuvre pour tout dysfonctionnement ou défaut et non pas pour des crises majeures. Autrement dit, réaliser un plan d action au sein de l usine est rentré dans les habitudes 86. Pour maintenir cette culture, on communique et on forme les salariés. Le travail est devenu une solution des problèmes ; lors de chaque réunion, on les présente et on décide les plans d action. Par ailleurs, cela a comme effet de rendre les pannes prévisibles, voire banales, routinières. En dépit du sentiment d urgence, on sait à l avance les risques et les conséquences. On connaît pour une grande partie des «crises» la réponse, la solution car elle est inscrite dans les plans, les méthodes ou la mémoire des gens. Dès lors, l incertitude sur le mode de traitement est fortement réduite. Ainsi, les crises sont banalisées, à l ordre du jour. Même si la solution est connue, la perception sur l événement peut demeurer encore sur le territoire des crises. Le sens de l action reste celui de résolution des problèmes, des dysfonctionnements, des crises. Cela est impulsé également par les contraintes de production et les normes organisationnelles. De même, la perception des crises et de leur gravité est souvent liée aussi au niveau de connaissance des conséquences, du process, etc. Le sentiment d urgence apparait dès la connaissance du risque 87. Cette dernière donne une vision plus ample du phénomène, influant 85 Cf. Cours de Bertrand Parent sur la communication de crise à l Université Rennes 2 (2010) 86 Cf. Exemple de résolution de problème (Annexes) 87 Cf. ROT, Gwenaëlle. op.cit. 53

54 sur la perception subjective des aléas. Cependant, on observe bien une tendance à objectiver les crises par leur explicitation et formalisation ainsi que leur caractère permanent et habituel. En fait, le rôle de la documentation qualité est de créer des routines pour tous les salariés. Car les routines sont des habitudes prises collectivement. Donc, ce qui contribue à gérer les situations d exception est de diffuser, normaliser les démarches qualité au sein du groupe de travail et de convenir sur les plans d action. Bien que ces derniers aient une base très standardisée, lors des réunions, les cadres et les étam se mettent d accord sur les mesures à venir. A chaque niveau hiérarchique, on résout les problèmes qui tiennent de sa responsabilité. Pour cela, les salariés doivent bien savoir quel est leur rôle dans l organisation. Ensuite, ce qui dépasse leur zone d autonomie est relayé en haut pour que des solutions soient trouvées. Cela se fait soit par la hiérarchie soit par l échange, la mise en commun des connaissances, comme c est le cas des groupes de progrès. Donc, le quotidien des gens comporte des savoir-faire, des compétences ainsi que des formes d ajustements, de négociations. Une approche préventive et curative des événements, jalonnée par des moments de communication tels que les réunions journalières, hebdomadaires ou mensuelles est devenue une pratique habituelle des salariés. En plus, les routines favorisent la coordination, la synchronisation, et créent des liens qui offrent de la stabilité. La transformation des événements inhabituels aux flux de production, par exemple, en habitudes, leur assimilation en tâches quotidiennes, peut être également expliquée par l importance du facteur humain dans la gestion des crises. Selon Weick, «les dangers, les accidents et les risques sont souvent enactés par l action humaine parce qu ils sont causés par la variabilité humaine qui, elle, ne peut être planifiée» 88. Pour contrecarrer cette part d imprévu, on essaie de modeler le quotidien des gens, de formaliser et harmoniser des routines qui prévoient une forte dimension de contrôle et réaction constante, selon des principes bien définis. Le responsable qualité affirme que «ça entre dans les habitudes, dans les comportements de chacun. Voilà, cela devient naturel après. Et ça devient une culture. Voilà, c est ça». En effet, la création d une culture qualité a été aussi favorisée par le postulat que les routines réduisent les risques d imprévu tout en développant la fiabilité de l organisation. La gestion des crises dans ce modèle organisationnel est une «gestion des fluctuations» (Weick), 88 In : Karl Weick, d après ROUX-DUFORT, Christophe. op.cit. p

55 où la fiabilité est à la fois rigidité et fluidité, donc elle comprend une dynamique paradoxalement stabilisante. Cette part de rigidité s appuie sur les méthodes et les outils très standardisés : «On prend toujours le même cheminement pour savoir ce qui se passe derrière le problème. C est très standardisé. Tout le monde applique les mêmes outils. On les utilise de la même façon de l opérateur dans l unité de fabrication au technicien qualité voire au fournisseur» 89. A travers les routines, les normes qualité agissent comme des outils de régulation du comportement organisationnel. Même les 5S que tout employé PSA doit connaître et mettre en pratique comportent une dimension de standardisation et de prise d habitude (Seiketsu). Cependant, on laisse assez d espace pour l aspect «fluide», instable, humain ou social afin qu on puisse innover et capitaliser les expériences des salariés. II.2.2. Expériences capitalisées Le système qualité est fondé sur le présupposé qu on peut appréhender les crises et en tirer des savoirs ou des pratiques nouvelles. Dans la gestion des crises, il se base sur une rationalité procédurale spécifique à l organisation artefactuelle qui tient compte des situations et repose sur un processus d essai-erreur-ajustement. En pratique, il s agit de l introduction d un système informationnel d autocontrôle basé sur les référentiels afin de repérer les défauts, ce dernier s étendant à l entreprise entière. Comme la qualité totale a également une fonction d anticipation des crises, elle favorise le développement des pratiques concernant le retour d expérience et la formation continue des équipes. En effet, le management qualité tend à utiliser le savoir de l organisation, de l opérateur et ses suggestions jusqu aux concepteurs ou l après-vente. Par conséquent, on peut dire que la qualité totale est une modalité de gestion de la connaissance et de l expérience sur les crises, les irruptions, les interruptions Les routines, dont nous avons parlé dans le sous-chapitre précédent, sont dans une certaine mesure, des connaissances tacites. G. de Terssac considère que ces dernières «constituent un moyen pour l individu d atteindre, dans la réalisation des tâches, un haut niveau d efficacité en mettant en œuvre des "raccourcis" par l utilisation, notamment, des règles antérieurement apprises» 90. Donc, les routines englobent des savoirs implicites, des règles ou des expériences intériorisées. 89 In : entretien responsable qualité 90 In : TERSSAC, Gilbert (de). Autonomie dans le travail. Paris : PUF, p

56 Néanmoins, on peut interpréter les apprentissages par l expérience des crises comme des moyens pour sortir des routines. Le sens au travail peut être remodelé après telles expériences critiques. L apprentissage concerne surtout la triade coût-délai-qualité selon un mode opérationnel de projet. Celle-ci prouve être souvent un compromis afin d équilibrer les trois components ; la crise fait irruption lorsque l un des éléments est perturbé. L équilibre se réalise également par le travail en groupe et le rassemblement de divers métiers, chacun intervenant avec son expertise dans un domaine. Les modes projet favorisent une transversalité des connaissances dans l organisation. En plus, lors des lancements de nouveaux véhicules, quand on travaille selon des équipes projet, et pour améliorer le développement, on met en place une démarche processus de qualification. Celle-ci consiste à définir les contrats de qualification par métier et rechercher les meilleures pratiques. Ainsi, les lancements peuvent être interprétés comme des phases clés dans la capitalisation des expériences et des pratiques. C est ce qu on fait à Rennes avec le développement du projet W2. On met à la disposition du projet les connaissances des salariés tout en favorisant la création de nouvelles compétences et du savoir. L étape de création ou d innovation est encouragée par l apparition constante de problèmes qu il faut gérer et traiter. Dans ce contexte, nous pouvons avancer l idée que l apprentissage a une forte dimension temporelle. Il existe des temps forts tels que les nouveaux projets véhicules, marqués par le changement ou la rupture, qu on peut appeler situations d exception, qui favorisent donc l apprentissage et par lesquels on capitalise le savoir. Mais la temporalisation signifie aussi un avant et un après, un parcours. L apprentissage des crises en qualité est toujours encadré par un avant et un après. Et parce qu on veut maîtriser la trajectoire et diminuer les aléas qui peuvent surgir, on anticipe, capitalise, investit. L appréhension des événements (au sens de Zarifian) par les textes qualité permet d apprivoiser le temps et contribue à la pérennisation de l entreprise par la répétition, le retour de l expérience, le rebouclage 91, etc. En effet, les écrits qualité sont également des dispositifs de mémoire à travers lesquels on essaie de comprendre l imprévisible et sur la base desquels on forme les employés à la réactivité, à l amélioration des activités et à la prévention des pannes, des ruptures. Par là, les 91 Cf. entretien responsable qualité 56

57 «crises» sont un moyen d apprentissage et la communication autour de ces écrits cherche à traduire, à interpréter les événements afin de créer un sens partagé, commun face aux incertitudes. Hors les documents de travail, il existe un autre type de mémoire transmissible par la communication. Il s agit de l Essentiel, la lettre d information hebdomadaire. Celle-ci se décline en fonction des unités. Les informations du groupe ou du site de production sont complétées par des informations spécifiques au service qualité (QCP). «Il y a des informations sur la sécurité au niveau du service qualité parce que c est important, après il y a justement le coût de la non-qualité, le nombre de défauts qu il y a eu, qui ont été remontés, les changements d organisation, les problèmes qu ils ont rencontré, comment ils ont réussi à les résoudre» 92. Cette lettre a un rôle pédagogique et de diffusion de l information sur le terrain. En même temps, elle constitue également une archive des événements, des gens, des traces et du sens qu on donnait à un certain moment à un événement. Ecrire dans un tel support représente aussi pour les gens de la qualité un moyen de transposer leurs connaissances, soit de transformer les connaissances tacites en connaissances explicites soit de transformer les connaissances explicites en connaissances explicites. Selon Nonaka, le père de la gestion des connaissances, il existe quatre types de conversion de connaissance : la socialisation (tacite en tacite), l extériorisation (tacite en explicite), la combinaison (explicite en explicite) et enfin, l intériorisation (explicite en tacite). Les démarches qualité avec leurs écrits et leurs animations comprennent en fait les quatre types. Dans la culture qualité qui est à Rennes, les savoirs sont encadrés, améliorés par des pratiques standardisées, issues d un processus d extériorisation et de combinaison. Le responsable qualité explique : «aujourd hui on est moins lié au savoir faire de chacun, à la connaissance de chacun, on est lié au savoir faire de chacun plus à sa capacité à traiter les problèmes de façon rigoureuse. C est pas " moi, je pense que c est ça" ; ça est prohibé. C est "j ai vu que telle caractéristique était mauvaise, du coup c est ça ce qui a créé le problème". Et du coup entre la différence je pense que et j ai caractérisé le problème : quand j ai caractérisé le problème je sais d où il vient, je peux l arrêter alors que " je pense que" on peut chercher trop longtemps». La qualité oblige les gens à mettre en mots leurs pensées, leurs savoir ainsi qu analyser pourquoi le problème existe, tout en décrivant leurs pratiques. Encore, les suggestions et les formulaires à remplir sont des moyens par lesquels les salariés apprennent à réfléchir sur leurs propres activités. 92 In : entretien responsable communication 57

58 Cette rationalisation des retours d expérience rappelle plus la définition que G. de Terssac lui donnait : «la rationalisation ne vise pas à limiter l étendue des tâches, ni à diminuer l espace des compétences requises pour les réaliser, mais au contraire la rationalisation vise à réintroduire dans le processus de travail la possibilité d acquérir, de maintenir et de mobiliser les compétences» 93. Le modèle de la qualité totale a comme fondement la rationalisation des compétences et de l acquisition des savoirs. Et lorsque le flux tendu et l incertitude prédominent, les compétences supposent davantage la maîtrise du traitement des problèmes et des aléas. En conséquence, c est l imprévu qui mobilise et modélise les savoir-faire. Selon G. Rot, l imprévu et le manque de temps généré met davantage en évidence l urgence des décisions et la rationalité limitée des acteurs que l apprentissage 94. Les situations d exception empêchent d approfondir les dysfonctionnements tandis que les experts prennent en main la situation si elle dépasse un seuil de gravité. Pourtant, la logique TPM permet de mieux appréhender les pannes parce que les démarches d apprentissage sont plus approfondies et les traitements des problèmes se font avec le concours des opérateurs ou techniciens, près du lieu de déclenchement 95. En outre, les éléments participatifs viennent pallier les événements qui surgissent et qui peuvent nuire à l organisation. D après D. Linhart, «les dispositifs participants ont donc aussi pour mission d instaurer un processus permanent de rectification d une organisation pas toujours efficace ni opérationnelle» 96. Avec l avènement de la qualité totale, on fait appel au savoir des opérationnels, à l informel comme instruments contre les déséquilibres, les crises ou les dysfonctionnements. Lors des démarches qualité, c est une intelligence collective qui se tisse. Elle est inscrite dans les textes ou apparait sous la forme des compromis lors des discussions et décisions. Acteur collectif, le groupe de travail réunit le savoir-faire des membres en mettant en place des activités de coopération. La mise en commun des connaissances lors des réunions, la formalisation des procédures ou le remplissage par plusieurs acteurs des fiches de résolution de problèmes permet une formation plus rapide des autres. Cela contribue en effet au rétrécissement de la subjectivité perceptive des crises qui pourrait varier selon les divers acteurs impliqués. La logique qualité participe ainsi à une normalisation cognitive des «crises» 97. Cette dernière se 93 In : TERSSAC, Gilbert (de). op.cit. p Cf. ROT, Gwenaëlle. op.cit. p Cf. entretien responsable qualité 96 In : LINHART, Danièle. La modernisation des entreprises. 2 e édition. Paris : La Découverte, p Cf. ROUX-DUFORT, Christophe. «Apprendre les crises, entre le statu quo et la transformation». In Sciences de la Société, mai 1998, n 44, p

59 réalise en trois temps : la compensation de l expérience (simulations, retour de l expérience), la fragmentation (segmentation de la crise afin de la simplifier et la rendre plus compréhensible) et la standardisation (renforcement des procédures et des routines). Ainsi l intensification des bonnes pratiques contribue à régulariser les crises. Et pour fonder les bonnes pratiques on recourt davantage à l expérience et aux remontées. De plus, la normalisation est souvent propagée notamment par la communication (explication, information ascendante/descendante, procédures, etc.) et s appuie sur l expertise «car elle donne aux individus une assurance suffisante et un répertoire de réponses et de méthodes programmées qui leur permettent de normaliser les crises ou les événements aberrants» 98. La communication et l expertise essayent de modeler les significations sociales des dysfonctionnements ou des pannes. Selon cette approche, l organisation ne réagit qu aux événements enactés par les acteurs lors de leurs activités cognitives (K. Weick). A travers les intermédiaires offerts par le management qualité les salariés perçoivent, reconnaissent et comprennent les signaux faibles ou les crises déjà déclenchées. Et la formation et la capitalisation des remontées ou des suggestions poussent les employés à expliciter d une part, ou d autre part, à intégrer les cartes causales qui alimentent les représentations et les schémas d interprétation du monde au travail. II.3. Le discours performatif au travail La qualité totale implique pour les employés une exigence d écrire, de mettre en mots ce qu ils font. Autrement dit, dans un souci de transparence, de coopération et progrès continu, le travail comporte une grande partie de production langagière et intellectuelle qui, elle, participe en fait à la production effective des véhicules. Dès lors, on peut dire qu action et langage vont ensemble dans le processus productif. En effet, l inscription des tâches, des descriptifs de poste, des standards a aussi une fonction performative. Le fait de mettre en mots, d inscrire sur une feuille ou une pancarte est un acte de langage. Premièrement, c est parce qu il ne s agit pas de dire ce qu on fait, mais de faire ce qu on dit. Deuxièmement, c est parce que l inscription a des effets sur la réalité : elle définit des plans d actions que tout le monde les reconnait en tant que tels. Enfin, la force de tels documents réside d une part dans le caractère collectif donné par leur circulation, et d autre part, dans le fait qu ils font passer un performatif souvent sous la forme d un constatif. 98 Idem, p

60 Ainsi, ces documents en apparence anodins, codés, chiffrés, agissent en disant quelque chose. Le dire se transpose par les mots, les schémas, les tableaux, les photographies ou encore les couleurs. Cela ressemble à la pragmatique des chiffres dont G. Gramaccia et B. Fauré parlent : «en décrivant, nommant, désignant les objets pertinents à chiffrer, il les rend visibles, traitables, manipulables, bref il les fait exister ainsi que les contextes dans lequel ils prennent leur sens. Parler de productivité, de compétitivité, de rentabilité n a de sens qu en référence à des chiffres, et ces chiffres permettent à ceux qui les énoncent de pouvoir, légitimement et sous des apparences objectives, tenir les discours, les raisonnements et les justifications associés à ces notions» 99. Le fait de nommer, décrire, inscrire le défaut sur un post-it, par exemple, le rend non seulement visible mais aussi il le fait exister. Les défauts sont des défauts si on les accepte comme des défauts et par conséquent, on les traite. Cela est, en fait, le rôle de la mise en forme des post-it. D ailleurs, sur la puissance de nommer un défaut «un défaut», le responsable ligne produit affirme : «Parce que le zéro défaut implique savoir ce que c est un défaut, distinguer le défaut qui n a pas de conséquences et le défaut qui a de conséquences sur le fonctionnement des produits, leur utilisation chez le client final. C est se donner la possibilité de vendre un défaut à un client. Dans ce cas là, on ne l appelle plus un défaut, parce que c est péjoratif, et on vend en effet un "état de pièce", un "type de pièce", une "configuration". On essaie d éviter d utiliser "défaut" parce qu on ne peut jamais faire accepter un "défaut" ou une "panne"». Au-delà de l usage des euphémismes, il est question d agir avec les mots. Dans cette situation particulière, il s agit de faire accepter le défaut ou la panne par le client. En effet, le travail des discours performatifs et de décrire le monde et de le rendre acceptable tel qu il est «décrit». Cette fonction performative des textes qualité, au sens large, rappelle ce que signifiait «organiser» pour Simon (Administration et processus de décision), c est-à-dire «faire faire des choses». Par ailleurs, il ne faut pas oublier que la culture qualité est elle-même née avec le concours de tels discours. Comme nous l avons vu dans la partie précédente, le renforcement des pratiques langagières a eu un rôle important dans l émergence et le maintien de la culture qualité à Rennes. Notons ici, les discours des cadres, le développement de la documentation qualité, des articles, voire un journal interne dédié à la qualité (le Magazine Qualité), le travail constant en groupe, etc., tout cela pour favoriser la création d un langage commun. Donc, à la 99 In : GRAMACCIA, Gino. FAURE, Bertrand. «La pragmatique des chiffres dans les organisations : de l acte de langage à l acte de calcul». In Etudes de communication, 2006, n 29. p

61 base de la qualité dans l usine, se trouve un discours (au sens large du terme) instituant. En ce sens, B. Floris parle d un «management de la subjectivité» tandis que d autres auteurs parlent d «enrôlement cognitif» (Courpasson, 1996). Cela met en avance le fait que les organisations ne sont pas des données, mais qu elles sont performées à travers les écrits, les échanges, les interactions. Cela rejoint les théories de Latour et Callon pour lesquels il faut que les écrits circulent pour qu ils deviennent des actes performatifs. Ils soulignent la nature collective de la performativité et aussi le fait qu il faut faire passer, répandre les écrits qualité. Autrement dit, il faut alimenter continuellement la capacité d action, de faire agir des discours. D où, le rôle de la communication, du métadiscours managérial, de l ouverture des espaces de coopération favorisant la production symbolique de l entreprise. Pour B. Fauré et G. Gramaccia, «parler, ce n est plus seulement agir, c est également interagir» 100. Encore, le lien organisationnel est un lien illocutoire 101. La force performative des écrits qualité est de faire interagir : les salariés coopèrent, travaillent ensemble, discutent sur les problèmes. Des relations, des liens sont construits par la mise en forme ou la mise en discours de l information. Des cadres d interprétation se cristallisent. Des rôles se définissent. Tout ce système d interactions organisé (K. Weick) facilite la résilience organisationnelle face aux événements inhabituels et aux problèmes en général. Le dire qualité a un rôle important dans la gestion événementielle. Il performe, il donne du sens aux situations d exceptions puisqu il les explicite et les objective tout en proposant un but commun. Ce dernier cherche à mobiliser et fédérer les salariés ; chaque employé est responsable dans son travail et contribue à la «mise en mots» de l organisation. Selon P. Zarifian, «l événement se situe à la frontière entre le monde des états de faits et le monde des expressions pensées et développées dans le langage. Un événement, c est à la fois un accident et, inséparablement, une expression pensée» 102. Pour aller plus loin : c est dire l événement qui fait qu il y ait événement. C est dire la crise, que la crise existe. Et si la crise représente rupture, elle signifie aussi continuation. Elle contient le devenir : «si l événement, dans son objectivité, est bel et bien évanescent ( ), par contre l expression de l événement, le sens, introduit au temps, ouvre sur un nouveau cours des choses, un nouveau 100 In : GRAMACCIA, Gino. FAURE, Bertrand. op.cit. p Cf. GRAMMACCIA, Gino. Les actes de langage dans les organisations. Paris : L Harmattan, p. 102 In : ZARIFIAN, Philippe. «La confrontation aux événements : entre sens et communication». In Sciences de la Société, mai/octobre 2000, n 50/51, p

62 devenir subjectivement significatif» 103. Il existe donc, disparition et création dans le même mouvement (C. Castoriadis). Ainsi, il en est de même avec la crise dans l automobile. Pour le site de Rennes, site qui a été beaucoup touché du fait de sa production orientée véhicules haut de gamme, la qualité des produits et de l organisation est devenue le pilier de résistance. Grâce à elle, on a réintroduit l avenir dans les discours et l esprit des gens. La responsable communication explique pourquoi on communique sur la qualité : «Parce qu il faut faire, parce que c est toujours difficile, on le sait bien, d être une usine française d automobile ; il y a d autres pays qui peuvent faire des voitures à moindre coût. Nous on doit prouver qu on sait le faire à juste coût et avec de la qualité. On a tout à prouver qu une industrie automobile française a sa raison d être parce qu elle le sait faire à juste coût et elle sait faire de la qualité». Et on démultiplie les discours sur la qualité qui est essentielle pour le centre de production. La «qualité totale» viserait à inscrire l organisation dans la durabilité en offrant aux employés et aux clients une assurance de sa pérennité. Ici, la qualité est une promesse. On commet un acte illocutoire lorsqu on dit que la qualité va sauver le site. Elle devient également un média pour interpréter les crises. Elle permet à l entreprise de s auto-évaluer, d estimer ses points faibles, potentiellement critiques. Cela se fait par des processus d explicitation, d écriture qui normalisent et codifient autant les démarches que les «crises». Ainsi, selon un certain point de vue, les démarches qualité à travers les normes techniques de production de biens ou de services offrent l illusion de «bonnes pratiques» et de pouvoir prévoir à l avance ou bien, d agir sur les événements. On observe ainsi que l agir signifie aujourd hui davantage informer et prendre des décisions. La qualité travaille l organisation en l encourageant à changer dans un esprit de toujours être mieux. Le responsable ligne produit explique : «La qualité devrait être moteur pour le changement parce que son principe est de recueillir un dysfonctionnement ou un défaut, de l analyser et de mettre en action des changements. Donc, elle apporte cet esprit de changement en entreprise. Si la qualité n est pas moteur, l entreprise elle-même, je pense, tombe dans une non-rentabilité. La qualité est synonyme de changement dans toute la démarche qu elle propose de résoudre un problème interne ou externe à l entreprise». La qualité est indispensable sans le changement, sans l action. Selon cette vision, les énoncés 103 Idem, p

63 dans les contextes particuliers performent une normalisation de l action, de la réactivité. Et on décrit l organisation pour mieux la changer puisque les dires mettent en perspective les futurs changements. Mais cela donne aussi du pouvoir aux énonciateurs. Les contraintes de production, de qualité, les délais à respecter... en prennent partie. G. Rot indique que «l urgence (re)donne du pouvoir au fabricant et légitime ses revendications. L urgence des situations est un argument redoutable pour faire agir» 104. Et anticiper pour éviter l urgence ou les erreurs, ne signifie que faire agir. De point de vue rétrospectif, elle a plus le rôle d expliquer, de donner du sens. Elle construit le sens des événements, de l action, du monde. Selon K. Weick, la construction du sens n est qu un «processus de pensée qui emploie le récit rétrospectif pour expliquer les surprises» et dans la situation, on observe la «capacité de choisir les indices discordants ou les segments d expérience qui nourriront le processus de construction du sens» 105. Si l expérience et les compétences participent à la construction du monde, pourtant la qualité comme système communicationnel, cherche à réaliser une harmonisation des représentations. Cela entraîne également un passage du signe au signal, c est-à-dire moins d interprétations, plus de standardisation, en même temps qu un passage de l implicite à l explicite. Or, la force de l explicite réside dans le fait qu on ne peut pas ne pas savoir, ne pas comprendre ou ne pas mettre en action. En fait, le système qualité peut être à la fois une contrainte ou une ressource pour l action. Les règles générales régissent les plans d action et la résolution des problèmes. La responsable communication déclare que les employés «sont challengés sur le fait, par exemple, qu il ne faut pas que les voitures aient plus de onze jours dans l usine, il y en a quelques unes qui ont eu des problèmes pendant la fabrication et il faut qu ils se challengent, il faut descendre le moteur et tout ça doit que ça se fasse dans les délais et donc, il y a une animation qui est faite là-dessus». Cette animation a le rôle de performer, de mobiliser. Echanger signifie ici résoudre le problème, s entraider pour surmonter les pannes. Et le fait de transformer ces réunions en réunions routinières contribue à maintenir un sentiment de confiance : on a les capacités pour le faire. C est pourquoi, les actes de 104 In : ROT, Gwenaëlle. op.cit. p In : ROUX-DUFORT, Christophe. op.cit. p

64 communication se font pour réaliser ce travail et également pour dépasser ces dysfonctionnements. Dans la partie suivante, nous nous pencherions davantage sur le rôle de l information et de la communication dans le processus qualité. Nous pensons que celles-ci permettent d expliquer pourquoi le système qualité réussit à faire agir les salariés et organiser l entreprise. 64

65 Troisième partie Mise en communication de l organisation : l entreprise étendue 65

66 III. Mise en communication de l organisation : l entreprise étendue Pourquoi dit-on que la qualité a le pouvoir de mobiliser les gens? Pourquoi la qualité totale réussit à instituer des référentiels d action, à structurer l organisation autour d un idéal? Une hypothèse serait que cela est possible justement parce que la qualité contribue à la «mise en mots» de l organisation et aussi à sa «mise en communication». Les processus informationnels et communicationnels mettent en relation les acteurs, ils créent des réseaux, du partage et du collectif. Les standards, les manuels, les formations ou les réunions mettent en commun les gens, les objets, les activités. La culture de l écrit spécifique aux démarches qualité rencontre une culture professionnelle orale. Celle-ci résiste encore d autant plus que l entreprise garde ses caractéristiques d ordre familial ou institutionnel. A la Janais, la logique rationnelle, artefactuelle se conjugue à celle de l institution 106. Cela peut poser la question des frontières organisationnelles. L entreprise n est plus une structure bien figée ; elle devient processus continuel de structuration. Et les normes qualité prennent partie à ce processus : l organisation se redéfinit toujours par ces normes. La distinction «interne» et «externe» devient encore plus fragile. Pour PSA Rennes jusqu où sont les limites de l organisation? Par exemple, dans le cas de l achat des pièces nécessaires à la fabrication des véhicules, quelles relations se construisent entre les fournisseurs et les constructeurs? Et quel en est le rôle de la qualité? III.1 Processus qualité, une cartographie de l information Dans cette partie nous proposons de voir en quoi l information structure l organisation. C est pourquoi, dans un premier temps, nous allons nous pencher sur les parcours d information liés à la qualité ainsi que sur leurs effets de traçabilité. Dans un deuxième temps, nous nous attacherons à voir comment le sens de l information se construit et prend partie aux formes organisationnelles. 106 Sur les différences entre l approche artefact et l approche institutionnaliste des organisations voir JACOT, Jacques-Henri (dir.). Formes anciennes, formes nouvelles d organisation. Lyon : Presses Universitaires de Lyon, p. 66

67 III.1.1. Traçabilité et circulation de l information III Inscrire, tracer et échanger De nos jours, on dépend de la production langagière, informationnelle dans la production matérielle. Comme Jean-Louis Le Moigne l a souligné, on ne peut plus envisager aujourd hui une organisation efficace sans un système d information qui serait essentiel pour l intelligibilité de celle-ci 107. Les enjeux de l écrit et, en général, des traces ont été exacerbés par les démarches qualité. Celles-ci ont conduit davantage à «rendre visible et lisible l organisation» 108. A travers la qualité totale, l écriture devient à PSA Rennes un processus systématique, standardisé, voire ritualisé. En plus, les écrits sont réunis dans des systèmes centralisés qui permettent de suivre la circulation de l information. La traçabilité est donc une démarche étroitement lié à la qualité. D après Christian Le Moënne, l organisation processuelle est «un dispositif de mémoires qui implique l explicitation permanente de ses modalités» et la traçabilité va au-delà du contrôle, elle est «une modalité active d engagement des subjectivités dans des productions de normes et de formes» 109. Expliciter devient une nécessité du processus organisationnel et la traçabilité pour garantir la qualité serait un moyen de responsabilisation et d engagement. La traçabilité en amont assure d une certaine manière et anticipe la fameuse relation client-fournisseur tandis que la traçabilité en aval prend la forme d une vaste archive en reconstituant et en retraçant les processus. Pour les clients, la traçabilité a des implications sur leur degré de confiance dans le système de production du constructeur et donc, des répercussions sur les ventes. La qualité à l usage recense les dysfonctionnements et fait remonter les résultats pour pouvoir avoir un suivi, pour observer de près les conséquences de la non-qualité afin d améliorer et enrôler les salariés («là on a un reporting, plutôt une remontée de tout ce qui se passe dans les réseaux tous les mois» 110 ). 107 Cf. LE MOIGNE, Jean-Louis. «L Information forme l organisation qui la forme». In Sciences de la Société, octobre 1994, n 33, p In : CHAUVIN, Didier. «La mise en mots de l organisation. Des démarches qualité à la gestion de connaissances» [en ligne]. In Dossiers de l Observatoire de la communication, mai 2008, n 5. Disponible sur Internet : < pdf> [Consulté le 10/03/2010] 109 In : LE MOËNNE, Christian. «L organisation imaginaire?». In Communication & Organisation, décembre 2008, n 34, p In : entretien responsable qualité 67

68 Pour les clients «internes», elle porte en elle un aspect non-négligeable concernant l évaluation autant du système que des individus. Il s agit ici de faire la preuve par l information. Pouvoir déceler la source de la non-qualité contribue à la responsabilisation des employés ainsi qu à une réactivité accrue du traitement des problèmes. Chaque hiérarchique a l obligation de vérifier et d assurer le travail de ses équipes : le RU pour ses moniteurs et opérateurs, le responsable qualité pour ses chefs de service et ses responsables de groupe : «vous voyez par exemple, j ai un indicateur qui est rouge. Normalement à 10h j avais prévu d aller voir un chef de service pour voir ce qui se passe sur certains indicateurs, puisque je fais des arrières» 111. Tracer tout au long du process permet de tirer la sonnette si un défaut surgit. Ainsi, les remontées qui proviennent du terrain sont enregistrées par des systèmes informatiques et affichées aux personnes ou services concernés. Sur la base de ces écrits (indicateurs en neuf en usine), les responsables peuvent ensuite échanger et convenir sur les actions à mener tout en négociant les attentes et les obligations de chaque partie. Dès lors, nous pouvons dire que cela a des conséquences sur la formalisation des échanges et la normalisation des relations au travail. L information créée circule dans l entreprise en lui donnant forme. Elle suit les niveaux hiérarchiques de haut en bas et de bas en haut ainsi que la circulation en transversale qui participe à la coordination, voire la synchronisation des services et des hommes au fur et à mesure de la production. Pour le service qualité, il existe trois types de rituels d échange d information : la journalière, l'hebdomadaire et la mensuelle : «mensuelle pour bien corréler par rapport aux résultats en clientèle, hebdomadaire pour voir s il n y a pas des défauts répétitifs qui apparaissent, et journalière pour être le plus réactifs possible et traiter les problèmes le plus près possible de là où ils se créent» 112. La AQJ (animation qualité journalière) vise le court terme, la AQH (animation qualité hebdomadaire) le moyen terme tandis que la AQM (animation qualité mensuelle) a une portée de longue durée. La première cherche la réactivité alors que les dernières permettent de prendre du recul et d avoir une vision plus globale des événements et de mieux en cerner les enjeux. Ces échanges sont ritualisés parce qu ils suivent la même trame, chacun à son rôle à remplir, le déroulement est répétitif Mais, c est 111 Idem 112 Idem 68

69 justement ce côté ritualisé qui permet le bon fonctionnement des réunions, qui garantit la participation des gens 113 et en conséquence, de les tenir en action. Le responsable qualité précise que «tous les matins on a des réunions à 8 heures pour se balayer les résultats de la veille, savoir ce qui s est passé, quels sont les plans de progrès qu on doit engager pour le lendemain, etc.». Ces réunions permettent de prendre connaissance avec les événements, d appréhender le contexte de travail ; elles jalonnent le travail, en créant des moments de rencontre au sein du mouvement permanent et tendu des flux de production. Dans un contexte où il faut, tous azimuts, agir et surtout réagir sans cesse, ces groupements ont le rôle de donner une direction, de planifier, de structurer les actions, de rappeler et réactualiser le projet de l entreprise et de mettre en cohérence les décisions passées et futures. Tous ces échanges sont formalisés, les participants s appuient sur des indicateurs standardisés, sur des traces codifiées. L information se matérialise dans des traces qui, à leur tour, se cristallisent dans des inscriptions. Celles-ci sont très importantes dans le processus qualité. Selon S. Grosjean, les inscriptions sont d une part mobiles parce qu elles «peuvent déplacer des informations, des connaissances, des faits dans le temps et dans l espace» 114, et d autre part, elles sont immuables, fixes. Ces traits contradictoires font que les inscriptions génèrent de la permanence et de l immanence. De même, elles peuvent être combinables, c est-à-dire «incluses dans des énoncés (discours ou textes) par le jeu des commentaires, des références». En inscrivant les problèmes et les plans d action, les employés jouent le jeu de la mémorisation, de la pérennisation, tout en restant dans l immédiat. III Systèmes informationnels L immédiateté est davantage amplifiée par l usage des systèmes informatiques et de l intranet. Le numérique a en effet permis une meilleure traçabilité et une circulation de l information plus efficace. Sur l application intranet «PC Info», on trouve tout un système documentaire qui rassemble les manuels qualité, les référentiels produit et processus, des dossiers sur le Système d Excellence ainsi que les standards et fiches de poste. Réunies dans un système centralisé, on y trouve les formes symboliques qui pèsent sur le travail des employés. Disponibles pour les cadres, les étams ou encore les RU, elles sont ensuite exposées aux opérateurs. C est là l une des mises du numérique : rendre visible. Le responsable qualité le dit lui-aussi : «Il ne faut pas oublier de l afficher, pour dire là c est 113 Cf. entretien responsable communication 114 In : GROSJEAN, Sylvie. «Saisir la dynamique organisationnelle : quand l intersubjectivité et interobjectivité s entrelacent». In Sciences de la Société, mai 2008, n 74, p

70 bon, là ce n est pas bon. Parce qu on peut avoir l aspect accessible par tout le monde, mais qui dit accessible ne dit pas affichable. Comme c est accessible, il suffit d y accéder mais ce n est pas partagé par tout le monde. Dans le numérique il faut aussi partager l information. C est pour cela qu on fait des panneaux maintenant en disant voilà ce qui se passe». Il souligne la grande différence entre l accessible et l affichable. Le fait d accorder l autorisation d accès aux informations n équivaut pas nécessairement à la prise de connaissance des informations ou encore des messages forts que la direction veut transmettre. Afficher équivaut à dire quelque chose. Ce n est pour rien qu on a installé des grands panneaux électroniques pour que les gens puissent surveiller le process et observer le niveau du DVT (Défaut Véhicule Terminé). Et ce ne sont pas seulement les cadres qui peuvent le faire ou plutôt qui doivent le faire. Ce sont aussi les techniciens, voire les opérateurs quand ils ont le temps de le faire. Une autre particularité de ce système d affichage est sa personnalisation. On n affiche pas les mêmes choses partout. Dans l open space qualité, on a une vision complète de la production. Quant aux ateliers, cela varie en fonction de leur travail, de leur aire d intérêt intérêt déterminé à l avance par la direction. Et tout est affiché en direct. Cela pèse autant sur l encadrement que sur les encadrés. «Et puis en termes de communication, on est tous ensemble. Quand il y a un problème, il suffit de me dire que par rapport à ce problème c est plutôt telle partie et après automatiquement je sais reboucler par rapport à la personne qui est responsable de l action savoir si ça marche ou si ça ne marche pas» 115. Ce système basé sur le direct, le simultané et le collectif permet de tracer les actions des employés et d identifier dans le temps et dans l espace les problèmes et les personnes responsables. Les technologies ont permis de suivre de près ce qui se passe sur le terrain : «Le numérique a simplifié les remontées, c est-à-dire qu il nous a permis de savoir ce qui se passait sur le terrain plus simplement au lieu d avoir de papiers, etc.» 116. Rendre plus simple, plus rapide, c est ce que la numérisation générale des traces a apporté au service qualité. Sur le terrain, créer et diffuser l information ainsi que la faire descendre ou remonter contribuent au bon fonctionnement du processus productif et ajoute une plus-value au contrôle qualité. 115 In : entretien responsable qualité 116 Idem 70

71 En effet, le système de production se base énormément sur des systèmes d information. Même le kanban est en soi un système informationnel. Il permet de tracer les circuits d approvisionnement et de gérer la production. En ce sens, le professeur Shingo l appelait «un système du contrôle administratif de la production» 117 lors d une conférence à Citroën en On reconnaissait dès les débuts de l implantation à Rennes son rôle dans les réglementations internes, dans la formalisation par écrit de la production et dans la gestion et la vérification du processus. Autre exemple : le Système Qualité Intégré en Production. Celui-ci se conjugue à l automatisation des procédures. Ainsi, le contrôle manuel est accompagné par des installations «Perceptron» qui scannent les voitures et remontent les données qui seront ensuite traitées. A part les hommes qui alimentent les systèmes d information, on a également des machines qui fournissent des données qui seront ensuite transformées en informations par les salariés. Car l information a du sens seulement si elle est traitée par les êtres humains. III.1.2. Traduction et normalisation sémiotique. Le sens de l information La traçabilité introduit également la problématique du sens des informations. En ce sens, Cochoy et Terssac 118 mettent en avant le fait qu il existe une «intelligence organisationnelle» qui permet de mener une réflexion sur l ensemble des traces et sur ses façons d exploitation. Cela pose en fait la question de ce qui est ou peut être vu et interprété. Autrement dit, il s agit de se questionner sur ce qui fait l information. Nous pensons que l information a valeur organisationnelle. J.-L. Le Moigne a remarqué le caractère artificiel des informations 119. Elles existent grâce aux formes d organisation sociales. Pour s organiser il faut de l information et pour qu il y ait projet commun il faut une compatibilité des interprétations. Pour l usine, le responsable qualité écrit les procédures et donne la forme générale des écrits tandis que les opérateurs, les RUs, etc. ont la charge de rédiger ce qu ils font lorsqu ils décrivent le problème. Les textes qualité impliquent des processus de codage et de décodage, d inférence et d explicitation. Le responsable qualité affirme : «c est du codage. Il faut passer par tel chemin, il faut vérifier telle caractéristique, il faut regarder tel aspect». C est ce qui est codé dans les référentiels qualité et les standards de travail. Ensuite, les opérateurs, les techniciens 117 In : PARENT, Bertrand. Communication, système d information et changements organisationnels, Une étude de cas dans l industrie automobile. Thèse de doctorat en Sciences de l Information et de la Communication. Université de Rennes 2, 2004, p Cf. COCHOY, Franck. GAREL, Jean-Pierre. TERSSAC, Gilbert (de). «Comment l écrit travaille l organisation : le cas des normes ISO 9000». In Revue Française de Sociologie, 1998, n 39, p Cf. LE MOIGNE, Jean-Louis. op.cit. p

72 ou encore les chefs de service décodent tous les documents. L interprétation serait-elle homogène? Autant de gens qui lisent ces écrits peuvent nous faire penser que le sens perçu est très varié. Au contraire, les écrits qualité se conjuguent à une rationalisation intense. La lecture est très standardisée : «Et comme ça on n a pas de problème à se poser savoir s il faut lire le document comme ça, comme ça, dans quel sens, et du coup premièrement ça exige d avoir une certaine rigueur à tous les niveaux ; deuxièmement, c est très pratique parce que, qu on voie un document pour un problème ou pour un autre, on le voit toujours de la même façon et puis, du coup cela augmente la compétence de chacun assez rapidement. Il n y a pas de se poser la question comment il m a présenté le problème, etc.» 120. Donc, il existe une rigueur dans la présentation des faits qui doit être assumée par tous, indifféremment du niveau hiérarchique. Et cela va dans le même sens que le développement des compétences. La standardisation rédactionnelle implique un plus de fiabilité et une plus-value pour les capacités des employés à accomplir leurs tâches. Pratiquement, on sait à l avance la gamme lexicale de ce qu on va trouver dans ces documents. Car les écrits qualité obéissent à des normes d ordre public et professionnel. Y expliciter les activités ne revient pas au même que dire de manière plus ou moins informelle ce qu on fait. Le dire par l écrit suit un code spécifique et par conséquent, change le rapport des énonciateurs à leurs propres activités qui sont décrites dans ces documents. Il implique également une reformulation ou bien, une traduction ; une traduction, non seulement parce que rédiger signifie construire les faits, donner forme symbolique aux actions mais aussi parce que ce processus d écriture exige d intégrer les autres acteurs. Donc, pour nous, ce qu on appelle traduction ici fait référence à la traduction de Callon et Latour. Traduire, c est aussi transposer par écrit la réalité normative des actions qualité sur le terrain. Cela contient en effet les actions et les acteurs à la fois. Le système qualité suppose des dispositifs sémiotiques et des processus de traduction des signes dans des gammes opératoires normées. Le responsable qualité explique qu à «chaque fois qu il y a un défaut qui fuit, qui a traversé on va dire le contrôle unité et qui va à l audit, la question qui se pose à chaque fois est pourquoi on ne l a pas vu. On ne l a pas vu peut être parce que l opérateur n était pas formé, parce qu il n était pas habilité habilité veut dire qu il n a pas la capacité de tenir le poste et on regarde aussi si son standard était pertinent par rapport à ça [référentiel]. S il n était pas pertinent alors pourquoi? C est parce qu on n a pas bien précisé en amont la traduction de cette cote là sur le standard du 120 In : entretien responsable qualité 72

73 poste de travail». Le référentiel est écrit lors des premières étapes de développement du véhicule. Il est suivi par des standards qui sont après confrontés à l épreuve du terrain. Cela est fait par le souci d être le plus précis possible. L enjeu est de réduire le plus possible les déviances d interprétation ; celles-ci sont considérées comme des potentiels risques pour la communication et donc, ont le pouvoir de créer des problèmes de qualité. L un des rôles du responsable qualité est de «traduire» les référentiels qualité dans des standards de travail. Cela signifie en fait d exposer pour l opérateur ou le technicien les démarches à suivre, les tâches à réaliser afin d assurer la qualité des véhicules et d inviter l autre à obéir à ces textes prescriptifs. En plus, on réunit les opérateurs en provoquant leur enrôlement à l action. D un côté, l écriture des tâches peut être interprétée comme une reconnaissance du travail mais, d autre côté, on peut la comprendre comme une cristallisation des savoirs collectifs qui conduit à une dépossession du savoir individuel. Les normes sont des vecteurs d information ; elles se donnent comme un bien collectif, sinon comme un dispositif cognitif collectif. En fait, le langage prend partie à l acculturation managériale de l entreprise. Le lexique, la syntaxe, la forme spécifiques et explicites transposent et diffusent des représentations au niveau de l usine. Les normes qualité œuvrent sur les formes organisationnelles : d abord, par les contraintes, la codification des formes et ensuite, en agissant sur le fond, le contenu. Pour l organisation, les normes procèdent par des «feuilles de style» 121 en régissant les modes opératoires. Le faire entre dans des formes préétablies qui ont dans une certaine mesure une valeur de contrat. Les opérateurs s engagent à le respecter. «Et ces opératrices ont un standard de travail qui est une fiche de poste sur laquelle on décrit toutes les opérations qu elles doivent faire, par exemple, aller vérifier tel aspect, et elles ont aussi un cheminement sur la voiture. Donc, tous ces postes sont bien gammées, bien précises et surtout bien caractérisées parce que le problème du contrôle est de savoir qu est ce qui est bon de ce qui est mauvais. Par exemple, on leur dit : là il faut 2 mm, s il y a 3 mm ce n est pas bon» 122. Il existe un processus de réflexion sur les bonnes pratiques et leur transcription dans des codes d action. Mais les bonnes pratiques doivent être assimilées par les opérateurs : «Souvent la difficulté est le défaut qui apparait parfois sur lequel on n arrive pas à voir ce qui se passe 121 Cf. COCHOY, Franck. GAREL, Jean-Pierre. TERSSAC, Gilbert (de). op.cit. p In : entretien responsable qualité 73

74 sur le terrain et du coup on passe par la transmission de l opérateur. Et pour passer par la transmission de l opérateur, il faut forcément avoir quelque chose d écrit parce que sinon derrière ça va être des non-dits, des "il a dit ça" et du coup on ne sait pas bien caractériser son problème et le traiter». L écrit aide à créer un langage univoque ainsi que de mettre en forme le témoignage direct des opérateurs, mais un témoignage dépourvu de toute émotion, de tout élément appartenant au langage courant et subjectif. Le subjectif et le narratif est remplacé par l objectif et l argumentatif. Ce qui est paradoxal est qu on veut sensibiliser les employés à la qualité mais en même temps on leur offre des outils de travail avec des «mots clés prédéfinis» 123. On présuppose que ces mots sont nécessaires à la compréhension rapide de la situation et derrière on présuppose que cela parle à tout le monde de la même façon. On veut simplifier par réduction. Pour certains, cela représente une «déficience d'un langage simple disponible à chaque personne». Faire simple suppose ici également mettre les bases communes de cette simplicité. Dans ce contexte, les écrits sont des médiations des codages et des décodages ; ils sont des intermédiaires, qui créent des liens organisationnels entre les salariés. Les chiffres, compréhensibles a priori par tout le monde, ont le pouvoir de standardiser davantage autant le langage que les pratiques. Les chiffres actionnent en réseau de l amont en aval et à l inverse et elles portent des significations particulières en fonction du code établi à l avance, par convention : il faut 2 mm et non pas 3 mm ; 0, 18 DVT «c est très peu» 124. Selon les conventions, cela peut être satisfaisant ou non, conforme ou non ou bien cela peut être un problème et entrainer un état d urgence pour revenir aux normes fixées. Les écrits régulent donc les pratiques professionnelles et donnent des repères pour bien fonctionner selon le poste. La standardisation des outils est valable aussi pour le service qualité. Le responsable qualité utilise à peu près les mêmes documents parce que les indicateurs sont pareils. Pour la revue des managers il reprend «toujours le même formalisme de document». Ce formalisme semble être important pour pouvoir analyser les processus, les écarts et les performances et surtout pour créer de la cohésion et de la cohérence. Ces dernières sont essentielles pour les processus qualité. Ainsi, par exemple, la confrontation entre le DVT et le RCV est justement de rendre visibles les déviances et de souligner l unité de la vision qu on a dans les deux types de contrôle. Le responsable qualité explicite que «le but est d être à peu près cohérent, c est-à- 123 In : mails responsable ligne produit (voir Annexes) 124 In : entretien responsable qualité 74

75 dire que pour 0,2 défaut trouvé sur DVT, c est retrouvable à peu près la même chose. C est regarder si on est bien équilibré entre les deux». Le sens de la qualité se construit dans l harmonie des processus organisationnels. C est aussi le rebouclage de l information qui lui donne sens : la faire descendre, la faire remonter, Tout cela prend du sens dans la culture qualité qui est censée se baser sur la coordination, la fluidisation et la transparence. Ensuite, trier, ordonner, diffuser, répéter contribuent à objectiver et formaliser le sens ou encore à stabiliser les formes collectives d investissements. Selon S. Grosjean «l objet qu il soit un document de travail (tel une procédure interne définissant des règles de fonctionnement) ou un carnet sur lequel un gestionnaire prend des notes au cours d une réunion de travail révèle l activité en cours et structure l organisation du travail ; le tout étant inséparable des échanges qui ont lieu au cours de cette même activité» 125. Ainsi, les écrits qualité doivent être pris en compte en relation avec leur contexte de production, qui demande en effet des compétences communicationnelles de la part des énonciateurs et des interlocuteurs. III.2 Les compétences communicationnelles à l œuvre III.2.1. Un retour à l oralité? Nous avons déjà remarqué l importance des écrits dans les démarches qualité. Pourtant, il nous semble qu il faut souligner que ces écrits se construisent dans l échange et selon les conventions établies entre les acteurs. Les supports écrits sont complétés, renforcées par l oral. Ou bien on peut dire que la culture orale n a pas disparu sous la coupe de la culture de l écrit. Mais elles se conjuguent dans le cadre du travail comme résolution de problèmes. Encore, nous observons l incidence du numérique ; en fait, on a une convergence multimédia : des écrits, des paroles, des photographies, voire des vidéos. Lorsqu un problème surgit, les personnes responsables se réunissent, discutent et traitent le défaut. Anticiper et trouver des solutions impliquent des pratiques et des savoirs tels que travailler en équipe, animer, communiquer, etc. Pour traduire les écrits, il faut relier les objets, les écrits, les règles, les hommes. S. Grosjean remarque elle-aussi que les énoncés et les inscriptions «sont mis en relation les uns 125 In : GROSJEAN, Sylvie. op.cit. p

76 avec les autres, mais également avec des éléments matériels, des compétences incorporées dans des êtres humains, des procédures ou des règles» 126. Pour mettre en relation et pour solidifier ces liens on a institué à PSA Rennes des «rituels» de communication. D ailleurs, ce mot est entré dans le langage courant des salariés. Pour eux ainsi que pour le management, ce sont des pratiques ritualisées. Ainsi, l encadrement a des réunions systématiques : tous les matins pour regarder les résultats de la veille, le DVT et pour décider sur des plans d action si les résultats ne sont pas bons ; toutes les semaines pour mieux réfléchir sur les sujets encombrants. Les journalières sont des réunions en groupe où le but est de partager, de mettre en commun. Les hebdomadaires sont plus de réunions «one to one» quand le responsable qualité discute avec chaque chef de service. Pour le RU, cela renvoie aux briefings de trois minutes qu il organise avant le commencement du travail. Ainsi, les opérateurs et les moniteurs sont au courant avec les résultats de la veille et les objectifs qualité et sécurité à atteindre. Le temps court ne permet que rarement d expliquer les actions à mener ou de faire de longs exposés. Donc, les informations transmisses sont avant tout techniques et opérationnelles. Le temps encadré, les informations qui suivent presque le même cheminement donnent une spécificité à ces réunions. La hiérarchie ou le service communication leur procurent les documents à démultiplier, les moyens par lesquels il faudrait communiquer. Mais la forme de communication reste au RU de l établir. Ainsi, le RU acquiert des compétences de manager : il faut manager les équipes, il faut les mobiliser et assurer la production. Dans son aire UEP, le RU est le maitre de cérémonie. Il existe ensuite les «Rendez-vous communication» qui permettent d arrêter dix à quinze minutes une fois par mois, après le comité d établissement. Ici le RU peut développer davantage et rappeler les messages forts de la direction. La communication se fait donc en cascade, par transmission hiérarchique. Pour les salariés comme le souligne d ailleurs la responsable communication la communication est ce que leur hiérarchique leur dit. La communication managériale repose en général sur l oralité. La responsable communication croit qu «il faut avoir ces arrêts de production pour pouvoir communiquer de façon orale» et qu il «faut prendre le temps d expliquer, etc. Ce 126 Idem, p

77 n est pas une affiche, ce n est pas un journal qui peut remplacer ça. Il y a que la communication verbale de l hiérarchie, de l explication qui peut avoir un impact». Dès lors, le dire est aussi essentiel que l écrit. C est pourquoi, on fait des animations qualité chaque jour, semaine ou mois. Les équipes qualité et les personnes responsables se réunissent pour déceler les causes des défauts : «Tous les jours à 13h30 devant les panneaux ou devant la voiture qui a eu un problème les gens se réunissent, on réunit par exemple le monteur, le ferreur ou le peintre qui a fait une erreur, on essaie de voir pourquoi on a eu cette erreur, combien de fois elle est revenue, quelle mesure conservatoire on peut mettre pour arrêter le défaut, pour protéger le client et après comment résoudre le problème avec toutes les parties en présence» 127. Lors de ces réunions les écrits jouent le rôle de support, d indicateur ou bien de guide. Le travail indirect par l intermédiaire des textes est enrichi par le contact direct. Un problème signifie rencontrer, c est-à-dire aller sur le terrain, discuter avec les gens, échanger et enfin, tracer par écrit les résultats des observations ou des conventions au sein des équipes. Dire ce n est pas «dire la réalité du processus mais de le formaliser d une certaine façon pour fixer une réalité sur laquelle on s accorde à un moment donné» 128. Et aux rituels, des animations occasionnelles s ajoutent. Il s agit des réunions qui ont lieu lorsque les usines en amont se trouvent à l origine des défauts. Il existe en effet une communication permanente entre les usines afin d éviter que les dangers s actualisent. En outre, des amphis, des revues de managers s organisent de temps en temps. Ici, le PowerPoint prédomine. Mais il est toujours un outil d accompagnement des discours sur la qualité. Le numérique a produit une rupture du statut classique de l écrit. Les présentations en PowerPoint accordent plus de place au direct et à l interaction. Cela met en avance l importance des liens communicationnels dans la constitution des normes qualité, des plans d actions ainsi que des activités quotidiennes. Les règles se construisent dans l échange : elles sont échangées à la fois qu elles encadrent ces échanges. 127 In : entretien responsable communication 128 In : LAURENS, Patrick. «Qualité et organisation». In Sciences de la Société, mai/octobre 2000, n 50/51, p

78 III.2.2. Manager les défauts, manager le social «Pas de qualité sans la cohésion entre les hommes et le consensus social» décrète l éditorial du Magazine Qualité Citroën en En effet, manager les défauts devient manager le social. Car le processus qualité n existe pas dans sa vision managériale sans la participation et la mobilisation des salariés, sans la cohésion sociale ou bien le «climat social» 129. Par ailleurs, le facteur humain est davantage pris en compte dans la politique qualité du groupe comme on l a vu avec l association de la Direction Ressources Humaines et de la Qualité. Et manager le social demande des compétences particulières de la part des gens de la qualité. Il ne suffit plus d être des simples techniciens ; il faut savoir travailler avec les hommes, les pousser à agir d une certaine façon, etc. Autrement dit, ils ont besoin des compétences transversales, des compétences communicationnelles. Par exemple, un manager doit savoir piloter le lean manufacturing, analyser les indicateurs qualité mais aussi conduire les équipes de progrès ou bien s occuper de la «cohésion sociale» 130. Il faut savoir piloter la mise en place des recommandations. Aussi il faut être capable de développer et de promouvoir la «démarche d entreprise visant l implication de chaque opérationnel». La méthode Hoshin mise en place dans l usine relève du contrôle et de la prévention mais aussi de la communication. Car les salariés doivent annoncer leur hiérarchique dès qu un défaut apparait ; la méthode présuppose la réactivité et la motivation continue des employés. Selon le responsable qualité la force de Rennes est justement l implication des opérateurs parce que souvent ce sont eux qui comprennent plus vite qu un défaut est présent sur un véhicule. Pour les managers, les compétences communicationnelles et en qualité supposent faire accepter les exigences des clients, favoriser la coopération et la participation des employés. Faire de la qualité n est pas seulement une compétence technique. La qualité produit des codes, des rituels, des échanges, bref, de l organisation. En effet, comme D. Segrestin l a remarqué, les normalisations qualité s accompagnent d un «glissement des savoir-faire professionnels en savoir-faire organisationnels» 131, le 129 Réunions organisées par les Ressources Sociales et Humaines afin d améliorer les relations au travail et d assurer les remontées des problèmes sociaux. 130 Descriptif des tâches des managers qualité à PSA (sur Viadeo). 131 In : SEGRESTIN, Denis. «La normalisation de la qualité et l évolution de la relation de production». In Revue d Economie Industrielle, n 75,1996. p

79 travail des cadres qualité étant de coordonner les groupes de travail de l usine. Le service qualité «coordonne et il traite les points durs. Il coordonne, il s assure que la mise en place du système qualité est bonne, c'est-à-dire que chaque opérationnel dans les UR dit bien "j ai vu le défaut "» 132. Ils ont aussi le rôle de développer les compétences de leurs équipes afin de stimuler l «intelligence collective». Le développement des compétences communicationnelles pour le travail en qualité est lié à la logique selon laquelle le travail est un affrontement aux événements. Car il faut mobiliser tous les salariés pour réussir à améliorer la qualité en usine : «du coup il faut qu on se mobilise tous au niveau de l usine pour traiter ces problèmes pour qu ils n apparaissent plus, parce qu on sait très bien en terme de qualité que si ce problème a une occurrence importante, certes on a beau avoir les filtres au niveau de l usine les plus opaques possibles, il y en a certains qui vont passer en clientèle et il y aurait un impact en clientèle». Les événements complexes demandent l incitation du réseau d acteurs. Pour réussir cela, on communique. C est pourquoi, on a une communication «assez sympathique» 133 sur les résultats de toutes les usines. Pratiquement, on met en concurrence les usines pour voir qui peut se rapprocher du «carré de l excellence». Visualiser l objectif ainsi que savoir expliquer aux collaborateurs aident ceux-ci à s impliquer dans les projets. En plus, l échange permanent, la communication permanente dont parle la responsable communication 134, organise en effet les anticipations des événements parce qu elle participe à la création ou plutôt le maintien des relations entre les subjectivités. Et même avant que le problème existe, on tente de les prévenir en discutant sur les risques, en analysant les situations et en écrivant des indicateurs pouvant réduire les incertitudes. Cela suppose également une communication spécifique dans l atelier qui vise à sensibiliser les opérateurs et à modifier leur comportement. Le responsable qualité confie que «là où on a souvent besoin de la communication, c est qu à certains sujets ça touche les comportements des hommes. Par exemple, la dégradation de l aspect : la voiture, la robe arrive de la peinture au montage et là hélas, on a quelques dégradations au cours du montage». Parce que pour la conduite des gens, il n existe pas de contrôle précis, de 132 In : entretien responsable qualité 133 Cf. entretien responsable qualité 134 «C est cet échange permanent, cette réactivité permanente, cette communication permanente qui a été instaurée sur le site et qui existe parce que c est presque dans les gènes de l usine de Rennes qui fait qu on a un bon niveau de qualité» (responsable communication) 79

80 traçabilité pouvant relier le défaut au lieu où il s est produit, alors on pense que par la communication on peut réduire les défauts. Après, «plus on échange, plus l usine grandit et avance dans la bonne voie. Clairement. Et ça fait de la qualité, de bon management, ça fait un bon climat social, etc.» 135. Les échanges, les compétences en communication des employés contribuent à la mise en réseau de l entreprise tandis que la documentation qualité acquiert une dimension sociale. Des multiples médiations basées sur un langage commun, celui de la qualité, relient l organisation tout en permettant son renouvellement, sa transformation continuelle. Ce qui est paradoxal pour le management par la qualité est que d une part, il est une réponse aux problèmes et d autre part, la logique de la qualité totale renvoie à une conception de la communication dépourvue de tout dysfonctionnement, de toute panne, de tout conflit 136. L entreprise est transparente, elle fonctionne par coopération et partage. Mais souvent la réalité organisationnelle contredit cet idéal. Même les gens de la qualité, les cadres ou les étams, doivent apprendre à bien communiquer, à dire l essentiel, à créer des messages forts. C est ce que le service communication essaie de faire à Rennes : former et accompagner les managers. Cela est essentiel d autant plus que les employés ressentent quelquefois une surabondance informationnelle. La responsable communication reconnait que les managers pensent qu il existe trop d information. Le responsable ligne produit souligne lui-aussi l existence de la surenchère informationnelle, de nombreux documents qui risquent de peser lourd sur les salariés : «ils doivent être limités, bien expliqués mais limités en quantité, ne pas donner trop de messages qui pourraient saturer l esprit des gens et rendre confus le discours». La quantité des écrits nuit-elle à la qualité de la communication? III.3. Relations avec les fournisseurs ou brouillage des frontières Nous avons vu que la qualité participe à une certaine mise en relation des salariés de l usine. Nous avons également remarqué que ces liens communicationnels et organisationnels prennent souvent la forme des relations «client-fournisseur». Mais l amont ne s arrête pas à 135 In : entretien responsable communication 136 Cf. OLIVESI, Stéphane. op.cit. p

81 l emboutissage ; les relations se structurent au-delà des limites physiques des ateliers. Le processus qualité affecte également les échanges avec les équipementiers. C est l entreprise-réseau qui se cristallise dans les démarches d assurance qualité fournisseurs. Ce qui nous intéresse dans ce sous-chapitre est de voir en quoi les normes qualité organisent les relations avec les fournisseurs. Nous nous pencherions sur les interactions entre les équipementiers et le client PSA. Comment se structurent-elles? Dans cette analyse, nous allons prendre en compte également la circulation de l information et la construction des normes, c est-à-dire la négociation, la contractualisation et la normalisation. Il s agit aussi de voir en quoi les systèmes d information des objets d interaction et de pouvoir entre les deux acteurs. Les écrits échangés sont-ils plus que des supports de travail? Sont-ils porteurs de l engagement qualité des équipementiers vis-à-vis des constructeurs? Ou encore sont-ils des objets donnant droit à intervention des donneurs d ordre auprès des fournisseurs? En quoi constituent-ils des dispositifs de sécurisation du client? III.3.1. Echanges entre partenaires? Du contrôle «tayloriste» au partenariat, les relations entre les équipementiers et les constructeurs ont beaucoup évolué. Le responsable qualité explique : «Alors, quant aux relations avec les fournisseurs en termes de communication on est passé d une tradition où à chaque fois qu il y avait un fournisseur qui faisait une bêtise entre guillemets, il venait au pilori avec en face dix personnes et un fusil pour essayer de le tuer, en lui disant qu il ne faut pas que ça dure, etc. à une philosophie : certes, il y a une bêtise qui a été faite, premièrement qu ils nous garantissent qu ils nous l a sécurisé, donc, cela est la chose non-négociable, et dans un deuxième temps, on est en dehors de l actualité, c est-à-dire séparer toujours la protection du client de pourquoi le défaut s est créé. Donc, on lui dit certes vous avez fait une bêtise mais votre responsabilité est de nous sécuriser et après venez nous voir pour nous expliquer entre guillemets l histoire, pourquoi le défaut s est créé chez nous». Donc, la nouvelle vision est celle où l «enfant» a grandi, on lui donne de la responsabilité et autonomie. En revanche, il doit «sécuriser» le défaut et entreprendre des mesures de réhabilitation efficaces. Ce sont les actions «non-négociables», c est-à-dire inscrites dans les règles implicites du travail donneur d ordres sous-traitant. Ensuite, la partie négociable comporte plus le récit narratif de la production des défauts : le pourquoi. Les fournisseurs doivent préparer leur argumentaire qu ils vont 81

82 présenter aux constructeurs pour expliquer, pour se justifier. C est un rituel par lequel ils doivent passer à chaque fois qu un défaut apparait. C est également un essai de rationalisation des échanges : «on enlève le côté passionnel et on rentre dans une discussion plus technique pour essayer de comprendre pourquoi le défaut s est créé chez eux et pourquoi il a été jusqu à nous» 137. Les mêmes outils, indicateurs de qualité sont utilisées afin de mieux suivre le déroulement du problème et de rendre plus rationnel, plus chiffré, plus codé le discours. Ce qui intéresse les donneurs d ordre est actuellement que le défaut ne se reproduise plus : «on est dans une approche un peu différente où on est plutôt à essayer de les faire grandir pour que cela ne se reproduise plus derrière et ne pas les tuer parce qu ils ont fait un défaut» 138. C est pourquoi, ils ont changé leur optique en intégrant davantage la responsabilisation des sous-traitants, qui tout comme dans les démarches qualité vis-à-vis des salariés, est censée apporter plus de motivation et en conséquence, des résultats meilleurs en matière de qualité. Pour les motiver, on communique, on échange sur les véhicules à fabriquer ainsi que sur les actions à mener en cas de défaut. Lorsque un nouveau véhicule est en projet, on le leur présente afin de les impulser et aussi pour leur communiquer de manière directe, visuelle : «voilà, ce que vous nous aidez à réaliser». Pouvoir visualiser les résultats des efforts collectifs semble avoir des effets sur leur rendement et sur la façon de traiter les problèmes : «voilà, vos pièces que vous avez fabriqué dans une usine de plasturgie où cela peut être totalement distant du véhicule parce qu on ne voit pas forcément l impact, elles passent par là, vous voyez on les prend avec des gants, on les met sur la voiture, on les monte comme ça et en plus on fait attention quand on les monte pour ne pas les tacher, etc.». C est visuel, c est pédagogique. C est aussi poser des fondements communs, créer un collectif qui dépasse les limites physiques de l entreprise. Encore, on prépare des «conventions fournisseurs» pour les enrôler, c est-à-dire les intégrer dans la vie du site, pour les faire assimiler les objectifs des projets des constructeurs. Ces échanges «industriels» 139 ne sont pas pour autant moins communicationnels. Ils sont des conventions ou bien des négociations entre acteurs qui créent de l «ordre organisationnel». C est que fixer les règles de l action collective fournisseur-constructeur «relève 137 In : entretien responsable qualité 138 Idem 139 Cf. entretien responsable communication 82

83 d interactions entre individus et aussi de leurs actions, de leur articulation à une forme de communication» 140. La communication participe à la création des liens organisationnels. Néanmoins, les relations restent assez asymétriques. «On a la loi, mais évitons de l appliquer par le fait qu on s améliore» dit le responsable qualité. Il existe un conditionnement de fait parce que l amélioration du fournisseur est essentielle pour l amélioration en usine. C est une logique de partage, de l entraide mais qui n efface pas le fait que l un est le client et l autre le fournisseur. Et si le client extérieur n intègre pas forcement de manière directe le processus de production, le client constructeur pénètre dans le monde organisationnel du sous-traitant. III.3.3. Quand l écrit et les TIC effacent des frontières L écrit intervient non seulement dans la partie traitement des problèmes fournisseurs mais aussi dans la partie des projets de contrats avec les fournisseurs. Dans la phase de conception on choisit les fournisseurs autant pour le prix proposé que pour la qualité garantie. C est le rôle de l assurance qualité de s assurer que les fournisseurs mettent en œuvre des outils afin de pourvoir des pièces conformes aux standards. Ainsi, les relations avec les équipementiers se construisent et se modifient dans le temps, tout au long des projets. A PSA Rennes, la qualité fournisseurs est l une des missions de la direction Achats. Celle-ci doit «garantir les engagements contractuels et l éthique de la relation de PSA Peugeot-Citroën avec ses fournisseurs» et «optimiser la valeur pour PSA Peugeot-Citroën et minimiser les risques» 141. En effet, elle assure le management de la relation avec les fournisseurs. Tout d abord, celle-ci prend la forme d un contrat avec des exigences qui s imposent surtout pour le sous-traitant. Néanmoins, nous observons la volonté d avoir une éthique qui allégerait le poids des contraintes. Ensuite, pour «optimiser la valeur», la politique du groupe comprend deux volets : le contrôle et le partenariat. Ainsi, comme nous l avons vu dans la partie précédente, le discours tenu est celui de la valorisation des relations fournisseur-client. Cet idéal de partenariat «ouvert» 142 peut être remis en question par les pratiques de vérification et d évaluation. En 140 In : BOURDIN, Sylvie. LONEUX, Catherine. «Construction et modes de stabilisation». In Communication & Organisation, n 24, 2004, p In : Présentation Direction Achats (Annexes) 142 Cf. SEGRESTIN, Denis. op.cit. 83

84 plus, la «coopération», l «agir ensemble» ne produisent-ils pas des exigences supplémentaires? Justement, parce qu ils sont des partenaires, les clients et les fournisseurs doivent coopérer, travailler en commun Mais qui établit les normes de cette coopération? Jusqu où va le partage? Le fait de travailler ensemble ne signifie-t-il pas un brouillage des frontières? Utiliser les écrits formalisés par l autre n implique-t-il pas le laisser entrer dans son monde, le laisser prendre part à l ordre organisationnel? Jean Martin Folz, ancien président du Directoire PSA Peugeot-Citroën, dit dans le manuel du management de la qualité fournisseurs que «le groupe a donc la volonté de s engager dans des actions de fond avec ses fournisseurs pour les accompagner dans leur maîtrise du développement et de la fabrication, améliorer de façon continue leurs prestations et, en cas de défaillance, leur réactivité». Autrement dit, le constructeur s engage à les accompagner dans la conception et la mise en place des outils de gestion de la production en vue d assurer la qualité et le progrès continu. Des pilotes de l action collective sont envoyés dans les usines des équipementiers et des écrits sont transmis, échangés afin de leur faciliter les tâches. Et les fournisseurs doivent être capables lors des audits de leur démontrer par des chiffres, résultats, procédures, etc. qu ils font de la qualité et qu ils ont les moyens pour continuer de la faire. Le texte (au sens du James R. Taylor) structure ces actions et de fait, organise les relations entre les acteurs. Ici, nous rejoignons P. Laurens qui explique que «l entreprise contemporaine dont les frontières deviennent plus floues, et l identité plus incertaine ( ), se définit de moins en moins par ce qu elle produit ou par ce qu elle est et de plus en plus par ce qu elle fait, par ce qu elle dit qu elle fait» 143. Ainsi, pour qu un fournisseur soit choisi, il doit prendre des engagements qualité à neuf et en clientèle, s engager à satisfaire les exigences Qualité de PSA, subir des évaluations par PSA selon les critères de la «Photo Qualité» et enfin, négocier un plan de levée de risques 144. Pour répondre à toutes ces demandes, des fiches sont remplies, des référentiels créés et respectés, des indicateurs tels qu AMDEC, IQA (Indice Qualité d Aspect), IQF (Indice Qualité Fonctionnelle) ou RAF (Roulage Agrément Fiabilité) sont mis en place. Ces documents sont exigés par les constructeurs. 143 In : LAURENS, Patrick. op.cit. p Cf. Présentation Direction Achats (Annexes) 84

85 Pour les fournisseurs, en «interne», cela peut poser le problème de la surabondance des normes : chaque constructeur vient avec ses propres documents. Alors, le fournisseur doit trouver un consensus pour pouvoir répondre aux exigences de chaque client. Les exigences augmentées en matière de qualité et de réduction de coûts ont «pour conséquence la surenchère des documents émis par le service qualité du constructeur vis-àvis des fournisseurs pour justifier de la tenue des objectifs internes du client, cette somme de documents allant à l'opposé de la réduction des coûts demandée» 145. Le manager souligne ici également les difficultés de concilier les exigences contradictoires : réduction du coût (et ajoutons, du délai) et augmentation de la qualité. Responsabiliser les fournisseurs, c est l un des objectifs de ces démarches informationnelles et communicationnelles. L abondance des écrits entretient un flou paradoxalement structurant entre les sous-traitants et les donneurs d ordre. La qualité est négociée, convenue et stabilisée dans des formes. Dans cette mouvance, les nouvelles technologies semblent avoir beaucoup contribué à la «symbiose» entre les acteurs. Le numérique a des conséquences sur la reconfiguration des relations entre les clients et les fournisseurs. On a créé des rubriques dédiées à la Qualité sur les plate-formes Intranet tandis que des équipementiers ont des Intranets entièrement consacrés à cette problématique. Le groupe PSA a réalisé un portail, spécialement conçu pour ses sous-traitants. L objectif déclaré est d améliorer l efficacité des échanges. En fait, le portail B2B centralise les échanges en regroupant plusieurs applications comme la base de données fournisseurs, le suivi de la qualité, des commandes ainsi que d autres outils permettant de développer un environnement collaboratif. Tous ces outils favorisent la coordination et la synchronisation entre les acteurs en même temps que l installation d une certaine transparence dans les actions menées. La transparence est obtenue par l enregistrement des données, la traçabilité de l information, etc. et elle assure la lisibilité de l organisation. Cependant, cette transparence exigée ne met-elle pas mal à l aise les sous-traitants dans un contexte de concurrence forte? Les clients demandent d avoir davantage accès aux informations. Cette politique de zéro opacité ne serait-elle pas dans une certaine mesure la transposition d un panoptisme? 145 In : Mails responsable ligne produit 85

86 L assurance qualité se base aussi sur la confiance instaurée entre le donneur d ordre et le sous-traitant parce que derrière on suppose qu une telle démarche ne peut que garantir un produit et un process de qualité. Mais cette confiance se cristallise dans les formes d écriture et de partage numérique. Elle se construit également à travers des dispositifs de mémorisation. Car les traces des événements et des retours d expérience sont remontées et groupées selon une logique de progrès continu et commun. Ainsi, les fournisseurs sont souvent mis en situation de mettre à la disposition des constructeurs leur expertise, voire leur savoir-faire. Mais ces demandes se heurtent quelquefois à une résistance expliquée par la nécessité de garder ses savoirs parce que ce sont eux qui font le plus la différence sur le marché des appels d offre : «Un certain nombre de documents qualité voudrait qu on diffuse notre savoir faire. Ca va à l encontre des intérêts de l entreprise. Par exemple, l AMDEC process est un outil qui permet de mettre en évidence les défauts possibles d un outil de fabrication et de dire quel type de défaut on aurait si on avait tel ou tel défaut dans le process de fabrication. Il permet de dire au client les points faibles de l entreprise ou du process et un plan d action à associer et également les points forts. Or dans un contexte de compétition, on n est pas motivé à diffuser nos points faibles et nos points forts. On risque de les comparer avec les compétiteurs et d avoir, disons, des mises en compétition sur ce sujet là» 146. Les documents qualité peuvent montrer la fragilité des organisations aussi bien que leurs valeurs. Néanmoins, cette régulation de contrôle (cf. Reynaud) est retravaillée, renégociée par les acteurs. Les fournisseurs participent eux-aussi à la création des normes et les nouvelles démarches participatives (les partenariats) relèvent que le travail entre les fournisseurs et les constructeurs est en perpétuelle structuration. 146 In : entretien responsable ligne produit 86

87 Conclusion L introduction du management par la qualité a mis en avant l importance de la coordination et la coopération qui se fait par la rationalisation des réseaux communicationnels et la mise en communication du site de production. Le nouveau système qualité devient un véritable processus communicationnel organisationnel : il change les relations au travail ainsi que l organisation, il structure les échanges, il offre du sens aux activités de production, il crée des référentiels d action pour les employés. La force de ce type de management réside dans l idéal de qualité totale, dans le concept d amélioration continue, idées qui se sont transformées par des investissements successifs dans une culture du centre de production. Dire qualité, faire de la qualité sont interprétés comme appartenant à la culture. Cela a eu le rôle de créer un espace et un langage communs. Parler de qualité à PSA Rennes est devenu ainsi presque une banalité. Cela s explique par sa constitution dans une culture. La culture est «difficile à percevoir» parce qu elle est une évidence. Dès lors, le système qualité devient une référence en proposant des valeurs et des modèles d action. Entre les normes qualité et la culture un maillage fort s est créé. Si les deux ont un caractère prescriptif, la culture qui est créée par voie de socialisation, est appropriée de façon naturelle. Là, c est la particularité du phénomène observé : le processus de normalisation et les investissements permanents «naturalisent» les normes qualité. Il s agit d un passage d une norme technique à une norme éthique. Il existe aussi une volonté de normalisation, de rationalisation et de codification. On essaie d uniformiser les cultures professionnelles sous cet aspect. On substitue aux cultures diverses des salariés un construit de l entreprise. Celui-ci façonne l agir, le traitement de situations ordinaires, la réponse aux aléas et aux événements. Créer une culture qualité de l entreprise c est faire entrer la philosophie qualité dans le quotidien des salariés. Dans ce mémoire nous avons pris en considération la part langagière du travail structurée par la qualité. Les informations sont des intermédiaires, des inscriptions matérielles des représentations mais aussi des procédures et elles ont la capacité de mettre en forme le 87

88 collectif. La répétition des formes informationnelles aide à créer des habitudes et ainsi de stabiliser les formes organisationnelles. Elles agissent comme des règles et aident à intérioriser des modes d action. La qualité totale est un outil de gestion puisqu elle offre une grille de lecture et de décodage de la réalité organisationnelle. Elle propose un langage, un mode de pensée et des modalités d interaction. Faire appel à la qualité, la réactualiser dans les discours et les pratiques représentent des stratégies pour le management, utilisées pour introduire des changements, les expliquer et les accompagner auprès des employés. Il s agit ainsi du renouvellement du système de production. Nous pouvons rappeler ici également les arguments apportés par la hiérarchie face à l inquiétude concernant l avenir du site : la qualité du process et des hommes sont un atout considérable dans le maintien de la production à Rennes. En effet, la qualité permet d offrir des réponses à l incertitude, aux aléas. Nous avons vu qu elle stabilise des plans d action pour répondre aux problèmes. Cela est l un des fondements du système qualité. Elle permet également de rester en action, d offrir des principes, des guides pour l action lorsqu une crise surgit et on peut perdre les repères. Les outils spécifiques permettent de comprendre la situation et d agir en conséquence. Et le passage d une culture orale à une culture de l écrit, passage marqué par le management qualité, introduit encore plus de la stabilité pour l entreprise. Mettre par l écrit ce qu on fait, c est aussi stabiliser dans des formes les activités, les encadrer, les mettre en ordre, ordre qui est essentiel face au désordre des aléas. C est pourquoi, on rédige plus, on crée des documents, des bases de données, des réseaux d écriture tout cela pour diffuser non seulement de l information, mais de diffuser la stabilisation. Les principes de transparence et de traçabilité favorisent la création des systèmes informationnels, des intermédiaires entre les hommes, entre les hommes et leur travail. La qualité totale est aussi un moyen pour enrôler les employés, les responsabiliser et les motiver dans leur travail, leur donner un sens et un but positif autre que celui de produire. En d autres termes, elle renvoie à des pratiques de management participatif, voire de proximité. 88

89 Former les salariés à la qualité qualité des véhicules mais aussi qualité comme mode de management est étroitement lié au passage du modèle de la qualification au modèle des compétences. Ainsi, des compétences nouvelles de management et de communication sont exigées pour les salariés, notamment pour les responsables d unité et les responsables de groupe. Donc, les pratiques et les normes professionnelles changent. Dans ce cadre, les actions du service communication relèvent des fonctions de support de la communication. Celle-ci sert à accompagner les managers dans leur travail, coacher ces derniers et coordonner les activités communicationnelles ritualisées au niveau de l usine. Quant au service qualité, même si apparemment il ne fait pas plus de communication que les autres services, les autres managers, il a le rôle de maintenir cette culture de la qualité, culture de l écrit par excellence. Pourtant, il ne faut pas oublier que ce que la culture qualité apporte est une généralisation du formalisme et de la communication : celle-ci ne se fait pas forcément par l intermédiaire d un service mais par la mise en commun, par une transversalité qui dépasse les logiques limitatives des services. Médiatisée autant à l extérieur qu à l intérieur, la qualité efface autant qu elle formalise des frontières entre les acteurs qui prennent le rôle du fournisseur ou de client. La circulation des informations, les rituels de communication engagent toujours différemment les acteurs. Une cartographie des processus communicationnels serait en perpétuelle transformation. Néanmoins, la rationalisation des processus peut conduire à une réduction trop forte du sens ainsi qu un cloisonnement de la communication à des procédures. Elle risque aussi d être perçue comme un outil du management pour s immiscer dans le travail des employés ou bien dans l organisation et le savoir-faire des autres acteurs. La normalisation communicationnelle pose également la question de l accès au langage : qui crée la communication? qui peut «écrire»? Cela traduit une problématique liée à l autorité et à la légitimité dans les discours et pratiques professionnelles. Le processus de structuration est indissociable à la construction du sens autant qu aux relations d autorité et de création de normes. Selon K. Weick le sens résulte d une «structure de rôles, de règles, de procédures, d activités configurées et de relations d autorité». Et le management par la qualité impose des normes communicationnelles. 89

90 La qualité reste un investissement permanent parce que le changement lui-même est au cœur des démarches qualité. Les investissements transposent une recherche du stable qui devient d autant plus importante dans un monde instable. Elle est à la fois changement et permanence. C est l un des paradoxes de la qualité. Elle est entrée dans la culture d entreprise de l usine et donc, elle est englobée dans l institution et le permanent alors qu elle est utilisée par le management comme pulsion du changement. On dit qu elle est une culture qui favorise le changement parce qu elle offre une plus-value à l amélioration, à l innovation, c est-à-dire à la transformation. Mais tout cela est encadré, régulé par les normes qualité. Les normes qualité par leur formalisme, leur codification transforment l invisible en intelligible. Les textes (écrits ou orales) transmettent des catégories pour nommer et penser l organisation. Ils la font exister par la parole. Le dire, c est finir (cf. F. Jullien) tandis qu exister, c est déterminer (cf. C. Castoriadis). Les référentiels séparent, distinguent, classifient, mettent en ordre. L écriture produit aussi une distance entre l acteur, les faits et la pratique. Ce qui lui permet symboliquement de les maîtriser. C est pourquoi, les solutions aux problèmes passent par l écrit. Les référentiels et les standards sont des supports pour mettre en forme une réponse hypothétique, mais qu une fois inscrite devient règle. Les indicateurs, les tableaux, les chiffres sont autant de moyens de rationalisation qui renvoient à la dimension ensembliste-identitaire de notre société moderne (cf. C. Castoriadis). La qualité totale traduit cette idéologie. D ailleurs, il nous semble que le développement de la qualité totale répond aux «crises» de la modernité. Elle est une solution proposée ; l idéal de perfection reste dans le domaine du virtuel jusqu à ce qu on l actualise par des divers investissements. Si on présuppose que la société moderne est confrontée à des crises permanentes, alors la notion d amélioration continue qui est au cœur de l idéologie qualité apporterait de la réactivité à ces crises constantes. La qualité toyotiste, ce n est pas seulement l idéal de perfection, mais aussi le chemin jusqu à la perfection. Et ce chemin ne finit a priori jamais. La Qualité contient en soi une dimension forte du changement. C est ce qu on a pu conclure après les deux premières parties du mémoire. 90

91 Et ce n est pour rien qu on parle, après avoir été conquis par l idéologie qualité dans les années , de plus en plus d «entreprise processus», de «lean manufacturing», des systèmes d information, etc. Tous ces termes ont en commun une idée centrale : le flux. C est ce qui coule, ce qui n est pas figé et qui peut devenir donc, instable ou incertain. C est pourquoi, on essaie de le maîtriser. C est pourquoi, on lutte contre les gaspillages, les défauts, l insécurité, les défaillances, les dysfonctionnements des systèmes ou l erreur humaine. C est pourquoi, on normalise les relations entre l amont et l aval ; on exige de fixer par l écrit ce qu on fait, ce qu on sait. Parce que cela nous donne de la stabilité (soit un flux stable). Les principes de la Qualité totale ne sont-ils pas une réponse managériale à un monde incertain, à un temps (post) moderne caractérisé par une «explosion» des crises? L entreprise se «modernise» aussi parce qu elle n est pas séparée de son milieu. Le projet d entreprise prend forme par rapport à un environnement. Bien que les grands piliers de la Qualité demeurent encore dans les plans d actions de l entreprise, on remarque des mutations parce que notre société est en mutation, parce qu on croit dans l idéologie du progrès, du changement «tout azimut», de l innovation 147. Ainsi, on prend en compte d autres enjeux très «à la mode» aujourd hui comme l environnement. Et parce qu il faut se réinventer, on commute du zéro défaut à zéro accident, zéro délai ou zéro stock. Ces derniers ne sont-il pas l expression du maître «temps»? Pourtant, ne reste-t-on pas dans la même idéologie : l idéologie du zéro? De l amélioration pensée comme réduction ou comme accélération? Qu en est-il de la qualité maintenant quand de nouveaux enjeux apparaissent, tel l environnement et la responsabilité sociale de l entreprise? Une hypothèse serait que cela représente un mouvement de continuation et non pas d opposition, car les politiques de développement durables font agir les entreprises automobiles dans l esprit de l écoute du client, de la satisfaction client et du besoin d offrir des produits d une plus grande qualité, la qualité respectueuse de l environnement. Les normes ISO sont complémentaires aux normes ISO Ne s agirait-il que d appliquer des principes issus de l amélioration continue dans les pratiques de développement durable? 147 Voir le chapitre «La communication sur la crise» dans le dossier de spécialisation La communication de crise, de Mihaela Dramba et Marie-Joséphine Seewald, Université de Rennes 2, décembre

92 Au plan interne le groupe PSA conduit une politique axée davantage sur la sécurité et la santé des employés. Comme le responsable qualité le souligne, l une des grandes priorités du groupe est la sécurité au travail. La spécificité du travail à la chaîne ainsi que la médiatisation du stress au travail imposent la prise de mesures en ce sens. PSA Rennes, tout comme les autres centres de production du groupe, a comme objectif ambitieux le «zéro accident». Cette philosophie puisse ces racines dans le toyotisme. T. Ohno avait étudié les pratiques organisationnelles pour améliorer les risques au travail. C est aussi une manière de dire qu'on ne produit pas seulement de la qualité qui est visible dans les véhicules mais aussi celle qui est visible dans l état physique des salariés, dans la prévention et le contrôle des risques tels que les accidents. Les accidents humains impliquent eux-aussi des pannes. C est une interprétation par rapport à une logique de la Qualité comme résolution de problèmes, comme gestion des risques et des crises. Et si on prend en compte la notion de «société industrielle du risque» (Ulich Beck) 148, alors on comprend mieux pourquoi la Qualité a surgit comme idéologie. En plus, les nouveaux risques suscités par rapport à l évolution des exigences normatives et des besoins des clients font que les industries automobiles sont confrontées à elles-mêmes. Dans les démarches de réponse aux attentes de l environnement, le management qualité normalise au niveau global non seulement les procédures mais aussi les risques. De plus, ayant comme but de satisfaire le client, il incite à l innovation. Mais, les crises s auto-entretiennent dans la mesure où elles poussent aux changements-innovants qui à leur tour peuvent entraîner des crises. Selon cette optique, la qualité est dans une certaine mesure partie prenante de cette dynamique crisique de la société moderne. Ses rapports aux crises semblent être plus complexes que l on croyait. Elle n est pas seulement un mode de gestion des risques, mais un mode d organisation par les risques. Et quel serait le rôle de la communication dans tout cela? Le rôle de la communication organisationnelle serait de mettre en commun, de maîtriser l information en temps de crise, c est-à-dire de mettre en forme le désordre. 148 Cf. BECK, Ulrich. La société du risque, sur la voie d une autre modernité. Paris : Editions Flammarion, 2001, 521 p. ISBN : (1ère édition, Frankfurt am Main : Suhrkamp Verlang, 1986) 92

93 Dès lors, les parcours informationnels et communicationnels semblent prendre plus d importance. D un côté, c est notre rapport au temps et à l espace qui se trouve bouleversé. Face à l accélération du temps et à la dislocation spatiale, les nouvelles technologies jouent un double jeu : soit elles deviennent des éléments centralisateurs tel que le portail, soit elles bouleversent davantage les limites jusqu alors connues. D autre côté, les dispositifs informationnels aident à isoler et identifier les risques, les dangers. L aptitude du système qualité à répondre rapidement aux problèmes puise ses origines dans ces dispositifs et sur la capacité à traiter et à utiliser l information. La phase de prévention et d anticipation des pannes et des dysfonctionnements est de plus en plus tributaire des performances des dispositifs informationnels et communicationnels. L usage des nouvelles technologies apportent une valeur ajoutée, qui pèse sur le bon fonctionnement et la rapidité des prises de décision ainsi que sur le développement du travail collaboratif. L utilisation des nouvelles technologies permet autant l interactivité que la proximité. Elles permettent d être plus près du lieu de la panne ou bien que les personnes concernées soient mises en relation plus facilement. Et cela rejoint les politiques participatives développées lors des démarches qualité. Les TIC favorisent-elles davantage l intériorisation des normes qualité? 93

94 Bibliographie Documents imprimés Ouvrages BECK, Ulrich. La société du risque, sur la voie d une autre modernité. Paris : Editions Flammarion, 2001, 521 p. ISBN : (1ère édition, Frankfurt am Main : Suhrkamp Verlang, 1986) BLANCHET, Alain. GOTMAN, Anne. L enquête et ses méthodes : l entretien. 2 e édition. Paris : Nathan, p. ISBN (1 ère édition Nathan, 1992) BOURDIEU, Pierre. Ce que parler veut dire : l économie des échanges linguistiques. Paris : Fayard, p. ISBN CASTORIADIS, Cornelius. L institution imaginaire de la société. Paris : Editions du Seuil, 1975, 498 p. ISBN CONINCK, Frédéric (de). Travail intégré, société éclatée. Paris : PUF, p. ISBN CORIAT, Benjamin. Penser à l envers, travail et organisation dans l entreprise japonaise. Paris : Christian Bourgois, p. ISBN FLORIS, Bernard. La Communication managériale, la modernisation symbolique des entreprises. Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble, p. ISBN FRIEDBERG, Erhard. Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l action organisée. 2e édition. Paris : Editions du Seuil, p. ISBN (1ère édition Seuil, 1993) GIDDENS, Anthony. La constitution de la société, éléments de la théorie de la structuration. Paris : PUF, p. ISBN : GRAMMACCIA, Gino. Les actes de langage dans les organisations. Paris : L Harmattan, p. ISBN HATZFELD, Nicolas. Les gens d usine. 50 ans d histoire à Peugeot-Sochaux. Paris : Les Éditions de l Atelier/ Éditions Ouvrières, p. ISBN

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