Sécurité Qualité Ethique

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1 ISSN LA REVUE DES MANAGERS ET DES ORGANISATIONS RESPONSABLES N 253 Juin J-A 2014 Responsabilité sociétale Développement durable Responsabilité sociale Environnement Sécurité Qualité Ethique Les Ressources Humaines en PME/TPE. La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. Enjeux et problématiques RH dans les TPE/PME. page 6 page 17

2 SOMMAIRE N 253 JUIN-JUILLET-AOUT Edito 6 Organisation de demain et management du futur. 6 Rencontre avec... Abdellah Mezziouane. La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. 12 Actualités 100 millions de factures annuelles dématérialisées d ici 2020 : la voie est ouverte... La nouvelle France industrielle en ordre de marche. Rencontre avec... Abdellah Mezziouane, Secrétaire Général de la CGPME Paris Ile-de-France. Stratégie et Management 15 Les ressources humaines en PME/TPE. Dossier : Les ressources humaines en PME/TPE. 64 Sélection du mois Ressources humaines et PME. Les enjeux et les problématiques ressources humaines dans les TPE/PME. Le leader d aujourd hui et de demain, ne sera pas celui d hier. L innovation et les TPE : y a-t-il un apport de l intelligence économique? Le droit du travail dans les TPE-PME : nécessité de se faire conseiller. Une vision systémique du capital humain. Une politique RH, pilier de la réussite. Les valeurs : le fondement de la politique RH. Tentative de mise en place d une politique RH dans une petite entreprise. 66 Tendances Qualitique n Juin-Juillet-Août

3 N Juin-Juillet-Août 2014 EDITORIAL Le monde change. Les organisations privées et institutions publiques aussi. Si ce constat ne surprend plus personne, l accélération et l ampleur des changements économiques, technologiques et socioculturels appellent aujourd hui plus que jamais à une réflexion sur les organisations de demain et le management du futur. JEAN-LUC LAFFARGUE Encore récemment, les entreprises se définissaient par rapport à des rationalités héritées des logiques industrielles et locales de la première moitié du XXème siècle, voire même du XIXème siècle. Les maître-mots résonnaient autour des actifs matériels, de l efficacité, de la compétition, de la productivité et de la standardisation qui ont défini le management tel qu il s exerce encore souvent aujourd hui. Cet esprit et ces pratiques se voient actuellement largement remis en cause jusque dans leurs fondements. En effet, si les organisations, entreprises et institutions occupent une place grandissante dans la vie des citoyens, des communautés et des sociétés, leurs finalités, leurs rôles, leurs moyens, leurs frontières sont de plus en plus sujets à questionnements. En tant que groupe au sein de la société humaine, l entreprise doit contribuer au bien commun de l environnement auquel elle appartient. Dans cette vision éthique qui se développe, son but n est plus simplement de faire du profit, mais bien de faire grandir et se développer une entreprise en tant que groupe humain au service de l humain et ainsi de créer une vraie valeur ajoutée. Sa légitimité sociale dans les années qui viennent et son efficacité à remplir cet objectif dépendra en grande partie de son processus d institutionnalisation ; l entreprise de demain devra savoir se transformer, passer d un mécanisme économique efficace à une institution respectée, fondée sur des valeurs éthiques, enracinée dans son environnement, tendant la main à la société. Depuis qu elle a commencé à exister, à vendre ses produits, au-delà de la communauté qui l entourait, l entreprise a dû, en grande partie, son développement à la qualité du management des hommes qui travaillaient sous son contrôle. Le terme «ressources humaines», aujourd hui banalisé pour décrire les hommes au travail, est ambigu. Il a, certes, un côté positif : reconnaitre que les hommes sont une ressource, c est admettre qu ils ont une valeur, un coût ou un prix. Mais c est en même temps restrictif dans la mesure où on ne saurait mettre sur un même plan l énergie, les matières premières, les machines et les hommes qui les produisent ou les utilisent si le management des hommes est maintenant ressenti comme une nécessité, force est de reconnaitre que cette exigence n est pas partagée, loin s en faut, par tous les acteurs de l entreprise. Les organisations de demain et le management du futur. Le malaise social qui se manifeste aujourd hui dans les entreprises révèle une crise de la pensée managériale, due à une connaissance plus que sommaire du sens donné au travail et de la perception de l homme au travail. Pour qu un travail ait un sens, il est important qu il soit utile à l ensemble de la société. Manager demain, c est accepter d être responsable, c est aussi bien dans notre vie citoyenne que dans notre environnement de travail qu il faut défendre nos convictions humanistes. D ailleurs, un des principes fondamentaux de l anthropologie est que toute société est fondée sur la reconnaissance sociale des hommes entre eux. Sans compter sur l ensemble des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) qui vont transformer nos modes d organisation du travail, les métiers eux-mêmes ainsi que la structure cognitive de l individu à la fois dans son fonctionnement et dans ses rapports avec la société. Cette prodigieuse rapidité va accélérer encore plus les changements et laisser de coté les acteurs économiques, managers ou gouvernants dépassés. Toutes les approches stratégiques modernes montrent que pour se développer durablement, nous devons créer de la valeur et surtout ne pas en détruire. Cette nouvelle façon de penser nos organisations est primordiale et modifie cette fois en profondeur les activités et les habitudes où seule la capacité de l homme, à mettre en cohérence les disciplines et cultures différentes, rythme son avancement. 4 Qualitique n Juin-Juillet-Août

4 EDITORIAL Les entreprises sont-elles utiles à la société dans son ensemble? Cette interrogation est devenue prépondérante dans le contexte de la sortie de crise. La dénonciation d un monde de la finance trop autocentré, la stigmatisation de logiques financières découplées des réalités économiques, la mise en cause de rémunérations déliées de la nature des prestations (salaires des grands dirigeants, stock-options, retraites chapeaux, bonus), tout cela a conduit à s interroger sur le rôle des entreprises, non pas uniquement au service de leurs propres clients, mais en regard de la société tout entière. Les managers doivent s interroger sur les compétences clés, stratégiques, les savoirs et les savoir faire qui seront nécessaires à mettre en œuvre. Pour l entreprise, il est essentiel de comprendre cette nouvelle importance du capital humain. La gestion dite «moderne» des ressources humaines, où le personnel est considéré comme une ressource pour l organisation, est le résultat de plus d un siècle d évolution. Les salariés constituent un potentiel créatif que l encadrement doit mobiliser au service des objectifs de l organisation. La GRH est fondée sur la prise en compte des comportements des acteurs dans les organisations, considérés comme des individus intelligents menant à bien des stratégies propres. Le rôle de la GRH est de susciter l adhésion des acteurs aux objectifs de l organisation. Culte du changement et culte de l amélioration permanente, telles sont les deux règles fondamentales du management des ressources humaines. Etre une entreprise citoyenne et responsable devient une évidence qui positionne l entreprise comme un acteur majeur de la société. Son comportement peut avoir des conséquences positives ou négatives sur l ensemble de la société. Les entreprises ont donc une responsabilité vis-à-vis de la société, d où l émergence des démarches de responsabilité sociétales, de politique sociales, de protection de l environnement, de réduction des inégalités, de pratiques éthiques la crise, qui fût d'abord financière, avant de devenir économique, industrielle et sociale, impose de construire un nouveau modèle de production et de consommation répondant davantage aux attentes des parties prenantes. Toutes ces mutations économiques et sociales créent une responsabilité nouvelle pour l'entreprise, plus que jamais au cœur de la société. Cette responsabilité renforcée implique d'établir de nouvelles régulations entre les parties prenantes. Notre société reste transie dans des circonstances qui la bloquent et bien que les hommes sachent qu il faut changer de trajectoire, tout semble concourir à empêcher le mouvement libérateur : pesanteur des structures, poids des habitudes, peur du lendemain, chantage social,... cette situation est en grande partie le résultat de la mainmise du système financier sur l ensemble de nos activités depuis près d un siècle et qui a positionné l entreprise comme un des instruments majeurs de la course au profit imposée par ce système boulimique, la détournant de ses finalités et de son rôle dans le développement social de la société à laquelle elle appartient. Tant que l homme est aliéné dans son travail par le système capitaliste, il ne peut être libre, il ne saurait donc être responsable, mais seulement victime d un système qu il ne maîtrise pas. La responsabilité devient une charge considérable et illimitée puisqu elle porte à la fois sur ce que chacun doit faire et sur ce qu il ne doit pas laisser faire. Nous sommes aujourd hui investis d une responsabilité inconnue des générations antérieures : laisser aux générations futures une terre habitable, et celle de ne pas altérer nos conditions biologiques et génétiques d existence. Faute de quoi nos descendants ne pourraient ni progresser, ni exercer leur propre responsabilité. La crise n est que le symptôme d un jeu profondément dysfonctionnel de nos mécanismes et il est irresponsable de ne chercher que des palliatifs superficiels à la crise et d ignorer les problèmes très réels qui se posent à l économie mondiale. Le temps est bien aujourd hui à l engagement dans de profondes mutations économiques et sociétales, à la mise en œuvre à coté de l économie de marché où chacun se mesure à l autre, une économie de l altruisme, de la mise à disposition gratuite, du don réciproque, du service public, de l intérêt général. La principale question dont il sera de plus en plus difficile de s exonérer à l avenir est une question de sens et de valeur : une organisation est-elle bienfaitrice ou prédatrice pour le monde dans lequel elle vit? Qualitique n Juin-Juillet-Août

5 RENCONTRE AVEC Abdellah Mezziouane Abdellah Mezziouane, Secrétaire Général de la CGPME Paris Ile-de-France. La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. Qualitique La CGPME, Confédération générale des petites et moyennes entreprises, est une organisation patronale interprofessionnelle, privée et indépendante. Abdellah Mezziouane, vous êtes Secrétaire Général de la CGPME Paris Île-de-France. Pourquoi le sujet RH est une des principales préoccupations à la fois des dirigeants de PME et de votre confédération? A. Mezziouane Pour la CGPME, la dimension des ressources humaines est au cœur de notre organisation. Elle représente une richesse et des valeurs portées par notre confédération. Nous croyons à la nécessité de maintenir une dimension humaine dans l entreprise. Plus l entreprise est petite, plus la dimension ressources humaines est importante car si un des maillons ne fonctionne pas c est très rapidement, la quasi-totalité de l entreprise qui dysfonctionne. Ainsi la gestion des ressources humaines est un enjeu majeur pour le dirigeant. Celui-ci doit recruter, assurer la formation, développer les compétences et manager! Dans les TPE et PME, la polyvalence est une nécessité, l accompagnement RH est alors un besoin prioritaire. Ceci est d autant plus vrai dans un contexte d innovation permanente, qui oblige les entreprises à se renouveler constamment, la richesse humaine et le capital intellectuel sont les fondements de leur performance. Qualitique Les lourdeurs administratives et règlementaires dont les dirigeants se plaignent ont-elles un impact sur la gestion des ressources humaines? A. Mezziouane La lourdeur administrative du droit du travail en France et la réglementation compliquée, représentent des freins majeurs pour recruter. Le risque de contentieux prudhommal fait souvent peur au dirigeant lorsqu il s agit d embaucher. Par ailleurs, l embauche et le développement des compétences sont conditionnés par un niveau de commandes et d activité suffisants. La réglementation française et européenne, parfois contradictoire, évolue fréquemment, au risque de créer un millefeuille juridique ; les dirigeants n ont pas les moyens de se tenir informé au quotidien. Le dirigeant de TPE/PME n est pas un expert en droit social ni en réglementation. Il y a donc un réel besoin d accompagnement dans des domaines très opérationnels. Qualitique Quels sont ces besoins d accompagnements? A. Mezziouane Ils sont nombreux. Il s agit d aider à la définition des critères de recrutement, à l élaboration des fiches de poste par l analyse des compétences, à l organisation et à la préparation de l entretien annuel d évaluation, à la construction d un plan de formation, à la rédaction d un règlement intérieur, à la réalisation du document unique, mais aussi à la prise en compte des nouveaux enjeux du développement durable : RSE et environnement. Il faut accompagner l entreprise dans l intégration de nouvelles 6 Qualitique n Juin-Juillet-Août

6 RENCONTRE AVEC... obligations, comme par exemple celles relatives au compte de pénibilité. Prenons un autre exemple. L entretien annuel d évaluation avec les salariés est un véritable enjeu stratégique pour lequel il faut outiller le dirigeant. Les salariés doivent pouvoir s exprimer librement sur le bilan professionnel, sur les objectifs d évolution, sur les facteurs de succès et d amélioration. Ce n est pas une réunion de négociation de salaire. Le dirigeant doit de son coté donner la feuille de route de l entreprise et l impact que sa stratégie peut avoir sur la formation de chaque salarié. Notre rôle est donc de proposer au dirigeant des outils pour tirer pleinement profit de cet entretien. Qualitique Quelle est la contribution de la CGPME Paris Île-de- France dans ce contexte? A. Mezziouane Dès 2006, la CGPME Paris Ile-de-France a constitué une équipe projet pour accompagner les entreprises autour de deux grands axes. Le premier volet porte sur l accompagnement des mutations économiques dans les entreprises avec la mise en place de projets dans le domaine de l Intelligence Economique, de l innovation, des marchés publics et de la transmission d entreprise. Le second volet décline des plans d actions dans les domaines de l emploi, de la formation et des RH, une première grande expérimentation en matière de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) développée au niveau francilien dès 2006 et ce pendant trois années. Nous avons réalisé pour les huit départements franciliens un plan d action pluriannuel pour anticiper les besoins de compétences et aider les entrepreneurs à identifier les attentes actuelles et futures dans ces domaines, au regard des potentiels d activités. Ainsi nous avons commencé à proposer les premiers outils stratégiques de gestion RH pour répondre à trois besoins exprimés par les dirigeants : le recrutement en alternance, l aide à la définition des compétences internes et le plan de formation. Qualitique Combien d entreprises ont été concernées? A. Mezziouane Les démarches projets orientées GPEC ont concerné plus de 2000 entreprises accompagnées collectivement lors de réunions de sensibilisation et de formation, puis individuellement avec des diagnostics en entreprise. Ces actions «GPEC» ont été un point de départ pour pérenniser nos projets RH à la CGPME Ile-de-France, à partir du retour d expériences des entreprises. Par exemple, nous avons mis en place d un programme «Accompagner les ressources humaines en période de crise» depuis 2008 en concertation avec ceux qui organisent les politiques régionales d emploi et de formation à savoir l Etat, l Europe et la Région qui nous cofinancent. Ces partenaires nous font confiance pour relayer les informations aux PME franciliennes, ce qui n est jamais facile en raison du manque de disponibilité des dirigeants et de l importance du nombre d entreprises ; l Ile-de- France compte PME. Qualitique Comment avez-vous agi pour résoudre ces difficultés? A. Mezziouane Les chefs d entreprise sont souvent perdus face à l accumulation de réglementations et de lois sociales. Ils ont à faire face à pléthore d instruments et de structures qui sont censés les accompagner. Rendez-vous compte du nombre d interlocuteurs différents, comme les missions locales, les OPCA, la CCI, les organismes de formations, les pôles de compétitivité, les branches professionnelles, les collectivités locales, l Etat... comment voulez-vous qu ils s y retrouvent? Pour les aider à y voir plus clair, nous avons développé des formes innovantes et intelligentes de formation qui répondent à la fois à la problématique de masse et de proximité : un outil e-learning avec «RH Academy» et un outil de type «guichet unique», «RH Avenue» qui permet d accéder aux informations RH nécessaires au dirigeant. «RH Academy» est un site d auto-formation sur les ressources humaines et la diversité. Edité par la CGPME Paris Ile-de-France, et conçu de manière conviviale et libre d accès pour les dirigeants, «RH Academy» les accompagne dans la construction d une stratégie RH au service du développement de l entreprise (management, recrutement, GPEC, entretien professionnel, diversité, ) De plus, dans un souci de simplification, nous avons créé qui met en avant un ensemble de ressources et de contacts utiles pour faciliter la gestion des RH, que l on soit au stade du recrutement, du management ou du financement. Le dirigeant peut, par exemple, financer sa formation grâce à AGEFOS-PME et au dispositif ACCESS PME. Ou encore, s il souhaite recruter indépendamment de Pôle Emploi, il accède alors à des sites de recrutement privés partenaires et innovants comme Qualitique n Juin-Juillet-Août

7 RENCONTRE AVEC... Jobintree, Cap Emploi ou Yupeek. Ainsi, le chef d entreprise prend connaissance rapidement des solutions de recrutement et des aides associées, par exemple le contrat de professionnalisation, le contrat de génération, l apprentissage... En fin de compte, le chef d entreprise dispose d informations utiles à partir de sites qui capitalisent et mettent en relation les besoins et les offres de compétences qui facilitent le financement de la formation, qui accélèrent les procédures administratives, par exemple tout sur le contrat de professionnalisation avec le développeur de l alternance. «RH Academy» et «RH Avenue» répondent aux deux besoins et attentes prioritaires. La gestion des RH dans l entreprise gagne ainsi en dynamique. Qualitique Comment évaluez-vous les consultations de ces outils? A. Mezziouane Nous avons un suivi par notre service adhérents et notre pôle projet régional pour l ensemble des consultations. Nous analysons les consultations et les besoins prioritaires sur une base de 7000 adhérents. A partir du moment où nous contractualisons ces outils avec des financeurs publiques, ils deviennent des outils d intérêt général. Ils ne sont plus réservés aux adhérents de la CGPME Ile-de-France, ils sont en ligne et diffusés à plus de entreprises en Ile-de-France. Qualitique Vous avez publié plusieurs guides sur des thèmes orientés RH. Pouvez-vous nous donner plus de détails? Quels ont été vos partenaires dans ces projets? A. Mezziouane En effet, nous avons lancé une collection «Le guide du Dirigeant de PME-PMI» sur différents thèmes dont les RH avec «Le management des séniors», «Le contrat de professionnalisation», «Le contrat d apprentissage», «L égalité professionnelle femmes-hommes». Pour ce dernier thème, nous avons lancé un plan d action GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). C est une action importante dans ce domaine car nous avons réalisé une enquête qui vient d être publiée pour laquelle 200 PME ont été sondées. Nous avons travaillé dans cette logique avec les partenaires sociaux. Nous sommes une organisation patronale mais pour finaliser ces outils, nous nous sommes réunis avec les syndicats de salariés, sachant, par exemple, que la formation est gérée paritairement avec eux. Nous leur expliquons que l intérêt de l entreprise c est aussi l intérêt du salarié et du dirigeant. Plus le salarié et le patron se comprennent au travers d outils et notamment ceux de la formation, plus le jeu est gagnant-gagnant pour tous. En effet une relation de confiance s institue et des modalités de transparence se mettent naturellement en place. Qualitique La formation est un enjeu fort où se joue à la fois, la compétitivité des entreprises et l employabilité des salariés, notamment en période de crise. Qu en est-il de la nouvelle loi sur la formation professionnelle votée en mars 2014? A. Mezziouane La dernière négociation de la formation professionnelle a été ratifiée par toutes les organisations sauf la CGPME et pour d autres raisons la CGT. Pour nous, cet accord retire au dirigeant sa capacité et son initiative de formation. Je m explique, la mutualisation de la formation a été réduite, alors qu elle permet au chef d entreprise de définir son plan. Le taux de contribution est passé de 0,9 à 0,1 pour les entreprises de moins de 50 personnes et de 0,9 à 0,2 pour les moins de 10 personnes. Ce sont donc des moyens qui ne seront plus mobilisés et des dépenses de formation qui ne pourront plus être assumées entièrement par la mutualisation. Le risque est que les chefs d entreprises en fassent moins alors que l enjeu de l employabilité et de la croissance est d en faire plus et de ne pas considérer la formation comme une charge. Pour nous, c est une erreur, la formation est un investissement. Il faut continuer à investir en formation et maintenir un niveau de mutualisation suffisant pour les TPE/PME. Qualitique Dans le cadre du déploiement des outils RH et des dispositifs pour l emploi qui sont mobilisables, quels liens avez-vous avec les pouvoirs publics? A. Mezziouane Nous travaillons principalement avec la DIRECCTE et la Région Ile de France. Nous sommes des partenaires stratégiques pour eux, car l essentiel des politiques publiques sont destinées aux TPE et PME, que nous 8 Qualitique n Juin-Juillet-Août

8 RENCONTRE AVEC... représentons. Nous sommes donc dans un partenariat naturel et contractuel qui permet de co-construire des outils utiles pour les chefs d entreprises et pas seulement les adhérents de la CGPME. Prenons un exemple. L Etat lance dans sa nouvelle politique de l emploi, le Contrat de Génération. En tant que partenaire social, nous avons signé avec l Etat une convention pour promouvoir ce contrat aidé. Nous avons engagé des moyens de communication pour sensibiliser les entreprises. Pour autant, nous avons souligné que le Contrat de Génération a été réalisé sans prendre en compte un certain nombre d éléments. Il est parfois plus judicieux pour un chef d entreprise de recruter en CDI immédiatement ou avec un contrat en alternance. La prime aux 4000 euros inclut dans le Contrat de Génération pour anticiper le départ d un sénior n est pas assez incitative pour recruter. Il embauche lorsque le carnet de commande lui permet de prendre le risque de recruter sur du long terme. Le premier principe du recrutement est de générer du chiffre d affaires, moteur de la pérennité et du développement du business. C est aussi simple que cela. Notre rôle est donc de proposer une expertise sur plusieurs solutions de recrutement telles que l alternance. En 2010, la préfecture d Ile de France constatait une baisse de l alternance en Ile-de-France et surtout sur la frange des entreprises de 50 salariés et plus. L Etat s est tourné vers la CGPME Ile-de-France pour concevoir l ingénierie d un dispositif de sensibilisation des entreprises et créer de nouveaux outils. Nous avons recruté des Développeurs de l alternance, qui réalisent des diagnostics des besoins dans les entreprises. Ces outils RH sont des outils produits par la CGPME Ilede-France avec des partenaires et des entrepreneurs qui les ont testés. C est une innovation qui n existe pas dans d autres organisations syndicales patronales et qui nous permet de coller aux besoins des TPE et PME. Qualitique Ces innovations dont vous parlez vous invitent à des changements pour actualiser vos actions, comment procédez-vous? A. Mezziouane Les outils RH que nous produisons chaque année sont évalués, ce qui nous amène à redéfinir le projet de l année suivante. Avec l Etat et la Région, nous mettons en place des comités de pilotage stratégique pour travailler ensemble et définir ainsi chaque année le programme P+1. En 2011 nous avons travaillé sur le thème de la gestion des compétences. En 2012, nous nous sommes mis autour de la table avec l AGEFOS-PME, La DIRRECTE et le Conseil Régional pour exprimer le besoin que nous ressentions au niveau des TPE-PME : la gestion des RH en période de crise. C est une préoccupation majeure. Les entreprises ont vécu des licenciements, des absences de recrutement. Certaines entreprises, comme celles du bâtiment ont innové socialement. Du partage de temps de travail en inter-entreprises a été pratiqué dans ce secteur. L objectif étant de maintenir l emploi. Dans ce contexte de crise, l Etat et à la Région ont initié un plan d action dans lequel la CGPME Ile-de-France s est inscrite en Les outils comme «RH Academy» et «RH Avenue», déjà énoncés, ont été complétés par la création d un portail d auto- diagnostic RH dénommé «Diagnéo RH». Il s agit de permettre au dirigeant de réaliser une première évaluation de la gestion des RH dans son entreprise, afin de révéler des blocages mais surtout des pistes d évolution. Qualitique Pouvez-vous nous en dire plus sur «Diagnéo RH»? A. Mezziouane Le principe de «Diagnéo» a été lancé en 2007 sur le thème de la transmission d entreprise. En 2007, on comptait cédants, qui risquaient de ne pas être remplacés dans les TPE-PME, soit plus de emplois en jeu. 72% des entreprises sont des entreprises de moins de dix salariés qui n intéressent pas grand monde. Il faut donc déverrouiller le marché de la cession. Pour cela la CGPME Ile-de-France a créé «Diagnéo Transmission», un outil d auto-évaluation de la valeur de l entreprise. Nous avons réalisé un gros investissement de euros en recherche avec des scientifiques. C est notamment une banque de données de statistiques d achats, de ventes, dans différents pays, différentes filières. L outil permet d obtenir une valeur de l entreprise qui était à peu près à 10% supérieur à celles des 100 entreprises vendues préalablement. Le concept de «Diagnéo RH», est également celui d un auto-autodiagnostic RH réalisé par le dirigeant lui-même. Le dirigeant s auto-apprécie, et prend conscience de ses Qualitique n Juin-Juillet-Août

9 RENCONTRE AVEC... limites, de ses forces et de ses faiblesses grâce à cet outil d aide à la décision. Cette notion d auto-positionnement permet une prise de conscience du dirigeant, celle de ses limites. Il peut initier des actions, mais il doit être accompagné. Il doit intégrer l accompagnement non plus comme une charge ou comme une contrainte, mais comme un investissement contributeur du développement de l entreprise. «Diagnéo» est décliné dans d autres programmes. Nous avons créé un «Diagnéo RSE» pour l entrepreneur responsable avec notre propre label «engagé RSE», un Club RSE est né. C est l articulation économique, environnemental et social d entreprises qui permet un auto-diagnostic, à partir d un salarié jusqu à des ETI (Entreprises de taille intermédiaires) de 1300 personnes. Ce qui nous intéresse, ce sont les entrepreneurs qui prennent des initiatives et des risques pour se développer sur leur marché tout en s appuyant sur un socle de valeurs partagées. Qualitique Finalement toutes ces démarches mises en œuvre et la mise en place des outils présentés ont conduit à développer ce projet d accompagnement RH dans les TPE- PME en 2013, n est-ce pas? A. Mezziouane Notre objectif et celui de l Etat était de limiter l impact de la crise dans les restructurations d entreprises et les licenciements et de conserver l emploi existant. D où le programme porté par la CGPME Ile-de-France avec le soutien de l Etat, d AGEFOS-PME et de l Union Européenne pour informer, sensibiliser les dirigeants et leur présenter les services d accompagnement urgent à mettre en œuvre. Par exemple la diffusion des outils de mise en place de chômage technique et des possibilités de formation pendant ces périodes d inactivités. Ce dispositif a été complété avec le thème des RH en période de crise. Il faut aider le chef d entreprise à formaliser sa politique RH dans cette situation tendue. Même si ce n est pas une priorité pour lui, il faut le sensibiliser. Au total près de 400 dirigeants de TPE et PME ont assisté à nos réunions de sensibilisation sur la gestion des RH en période de crise. 81 d entre eux sont allés plus loin en bénéficiant de formations. 20 Chefs d entreprises ont été accompagnés individuellement, grâce à un diagnostic-conseil sur les outils RH utilisés dans leur entreprise. Les PME-TPE ont bien accueilli notre programme car il s appuie sur des outils simples, concrets et des consultants opérationnels en matière de recrutement, gestion des parcours professionnels, contrats de travail et leurs aspects juridiques, conflits et contentieux, gestion des compétences, management et formation. Les dirigeants conseillés confirment l intérêt pour cet accompagnement ainsi que la pertinence des réponses par rapport à leurs attentes, et ceci principalement pour : aider à formaliser une politique RH, la structurer et la planifier d une part, apporter des connaissances et des outils immédiatement opérationnels d autre part. Ce qui a permis de lever des incertitudes, des inquiétudes sur le moyen terme et ainsi d implémenter une fonction RH forte et bien adaptée au marché et au développement de l entreprise. C est aussi une meilleure prise de conscience de l intérêt et de l enjeu des RH dans le contexte des obligations légales qui incombent au dirigeant : contrats, rémunération, bilan d évaluation, document unique, règlement intérieur, etc. Des RH structurées permettent de mieux prendre en compte un management approprié. C est ce que nous avons fait dès le mois de septembre 2013 avec la mise à disposition d un appui, dans le cadre d une prestation personnalisée, réalisée par le Cabinet Trajectoire+. Ceci a permis de clarifier les besoins et de tracer la route dans laquelle le chef d entreprise inscrit ses actions. Cette approche RH est complémentaire avec d autres engagements de notre confédération pour faire face à la crise. Par exemple, s il faut financer la politique de recrutement, il faut prévoir l accompagnement sur le financement. Dans d autre cas, c est un accompagnement à la médiation du crédit qu il faut envisager, avec la garantie de la BPI qu il faut pouvoir mobiliser simultanément. La CGPME propose des dispositifs en fonction des besoins exprimés. Qualitique Concernant le recrutement dans les TPE, PME, les dirigeants font le constat d une certaine difficulté à recruter du fait de l attirance des diplômés vers les grandes entreprises. Qu en pensez-vous? A. Mezziouane C est vrai, les dirigeants ont des difficultés pour recruter les profils recherchés notamment dans l informatique où l employabilité est forte. Les candidats se présentent à l entretien mais finalement ne souhaitent pas contractualiser et préfèrent attendre une meilleure offre. L autre difficulté réside dans un turn-over très important qui pose la question de l attractivité et de la fidélisation. La CGPME Ile-de-France travaille beaucoup sur ce sujet. Avec des partenaires comme entrepreneurs, Moovejee, Impulsion 75, 100 jours pour entreprendre et les écoles, nous œuvrons au moyen des dispositifs pour sen- 10 Qualitique n Juin-Juillet-Août

10 RENCONTRE AVEC Abdellah Mezziouane sibiliser les jeunes à la culture PME, notamment via l apprentissage. Nous incitons les jeunes à préférer la PME pour plusieurs raisons : - le recruté peut prendre une responsabilité immédiate ; - il apprend un vrai métier tout de suite et peut faire très vite la démonstration de ses compétences ; - le candidat perçoit sa réelle utilité dans l entreprise, cela donne du sens à son travail; - il progresse très vite et acquière rapidement de l autonomie ; - la proximité avec le dirigeant est quasi-quotidienne, ce qui n est pas le cas dans les grandes entreprises cadenassée par le plafond de verre et où la valorisation des compétences et de la reconnaissance sont peu perceptibles. Qualitique Comment percevez-vous les actions de fidélisation dans les TPE-PME? A. Mezziouane La CGPME Ile-de-France accompagne les dirigeants de TPE-PME pour les sensibiliser à la fidélisation de leur équipe. Par exemple, comment promouvoir l intéressement? Comment ouvrir la gouvernance aux salariésclés? Comment permettre un meilleur accès au logement dans la région Ile-de-France? A cet égard nous réalisons, auprès des dirigeants, une communication concernant le 1% logement pour leur expliquer son utilité. Par ailleurs, lors des entretiens individuels d évaluation, il ne faut pas parler uniquement du travail, mais aussi, aborder les situations plus globales de l individu. Nous essayons aussi de promouvoir des politiques incitatives en matière de rémunération. Les réflexions portent sur le fixe, les variables. Comment associer la rémunération et les objectifs? Comment distinguer en termes de rémunération celle des commerciaux avec les fonctions transverses? C est un principe d équité de traitement, de transparence. Bref, la politique des rémunérations doit être bien comprise et admise. Qualitique Quel exemple concret pouvez-vous nous donner où la CGPME a contribué en matière de fidélisation? A. Mezziouane La CGPME a négocié avec des partenaires sociaux et des assureurs pour offrir aux TPE/PME/PMI la possibilité d ouvrir à leurs salariés des avantages sociaux (prévoyance, mutuelle et plan d épargne) qui permettent cette fidélisation notamment dans les TPE. Tous ces dispositifs permettent de rendre les entreprises plus attractives auprès des grandes écoles d ingénieurs, auprès des universités, auprès des jeunes. Ceux-ci constatent et observent de plus en plus que les plans sociaux, licenciements ou ruptures conventionnelles, concernent d abord les grandes entreprises et toute la pyramide des âges. La proximité entre les salariés correspond aussi à un état d esprit où les jeunes recherchent un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. De plus, l état d esprit des dirigeants de TPE-PME est de maintenir les salariés dans leur emploi. A 50 ans, ils ne sont pas considérés comme séniors, contrairement aux grandes entreprises, coincées entre le capital, le profit et les actionnaires. S il y a un travail à faire c est dans la valorisation de la PME/PMI/TPE dans l inconscient collectif français. Notre président, Jean-François Roubaud, avait déjà il y a dix ans mis en avant cette problématique et il a fait prendre conscience dans l élaboration de nos politiques publiques que la TPE/PME/PMI n est pas dans la même philosophie, la même stratégie et le même management que les grandes entreprises. Qualitique En conclusion, quels sont vos projets à venir? A. Mezziouane Le monde se réinvente et au centre de cette transformation, l innovation devient un enjeu crucial. L innovation n est pas cantonnée aux ruptures technologiques, c est aussi changer les paradigmes organisationnels, économiques, sociétaux. Une politique de l innovation favorise l esprit d entreprise et la création de valeurs. En matière de RH, il faut penser et inscrire l innovation sociale, managériale et organisationnelle, comme un facteur-clé de la compétitivité de l entreprise. Cela nécessite de l accompagnement de dispositifs publics dans les PME pour les aider dans les domaines du comportement, du savoir-faire et de l encouragement. Innover, c est aller plus facilement vers des marchés publics, vers l international. La connaissance et l adaptation aux autres cultures sont nécessaires pour pénétrer les marchés à l export. Des regroupements seront à faire, des réseaux de compétence sont à constituer et tout cela s anticipe. contact@cgpme75.fr Qualitique n Juin-Juillet-Août

11 ACTUALITÉS 100 millions de factures annuelles dématérialisées d ici 2020 : la voie est ouverte. route, alors que du côté de la dématérialisation des factures, il restait jusqu à présent en France un gentil «tortillard»! Tribune Libre de Régine Diyani, directrice de l AIFE (Agence pour l Informatique Financière de l Etat). Notre société est entrée depuis quelques années au cœur d une mutation qui prend corps avec l introduction massive de la technologie dans tous les aspects de la vie quotidienne. L administration est évidemment pleinement concernée par cette évolution transverse et qui concerne tout autant les entreprises que les citoyens. L Assemblée Nationale vient d ailleurs de créer une commission de réflexion et de propositions sur le droit et les libertés à l âge du numérique. Cette société dite numérique regroupe de multiples technologies et crée de nouveaux services et usages. Elle remet aussi sur le devant de la scène certains vieux mythes des années 80 ou 90, restés au niveau d utopies, de visions novatrices n ayant pu être concrétisées, faute de capacités technologiques pour les mettre en œuvre et les démocratiser à l époque. C est le cas par exemple des imprimantes 3D, désormais bien connues, mais aussi des systèmes experts, ou de la réalité virtuelle. C est aussi le cas du mythe du fameux «bureau sans papier» lancé au début des années 80. Aujourd hui, même si les chiffrages diffèrent d un facteur de 1 à 100, le nombre de pages imprimées dans le monde chaque année peut être estimé à au moins milliards! On peut donc l affirmer sans ambages, le véritable «zéro papier» reste encore pour l heure, et restera encore pour de nombreuses années une chimère. Le papier demeure encore omniprésent au sein de nos organisations et de notre quotidien. Dans le même temps, on voit bien, avec par exemple l explosion des liseuses de livres électroniques (ebooks) que les habitudes, surtout pour les nouvelles générations nativement digitales, changent peu à peu. C est dans ce paysage en mutation que les pouvoirs publics sont en train de donner un élan sans précédent à ce qui pourrait bien s avérer être le catalyseur de la généralisation massive de la facturation électronique. Si nous arrivions déjà tous à nous passer totalement de papier pour les factures (envoyées comme reçues), sans atteindre le but du mythique «bureau sans papier» au sein de nos organisations, cela nous ferait déjà faire collectivement un très grand pas en avant! Le «train» de la dématérialisation est indiscutablement en Le Conseil des ministres vient d adopter le 25 juin l ordonnance relative au développement de la facturation électronique, qui est l un des éléments-clés du programme gouvernemental de simplification en faveur des entreprises. Cette ordonnance étend l obligation faite à l Etat aux collectivités locales et aux établissements publics d accepter les factures de leurs fournisseurs, qui devront désormais être transmises sous forme électronique. Pour faciliter ces échanges, l Etat offrira une solution technique mutualisée, s appuyant sur celle dont il dispose actuellement, Chorus factures, et qui permettra le dépôt, la réception, la mise à disposition et la transmission de ces factures en un point d accès unique. Cette mesure a fait l objet d une large concertation préalable, tant avec les organismes représentatifs des entreprises qu avec ceux des collectivités territoriales, des établissements publics nationaux et des ministères de tutelle. Cette concertation, qui se poursuivra au-delà de la publication de l ordonnance, a permis de déterminer un calendrier progressif de l obligation du 1er janvier 2017 au 1er janvier 2020, d abord pour les grandes entreprises, puis pour les entreprises intermédiaires, puis les petites et moyennes entreprises et enfin pour les micro-entreprises. Toutes les entités publiques devront quant à elles, être en mesure d accepter des factures dématérialisées dès le 1er janvier Avec cette ordonnance, le tortillard précité devient un véritable TGV! L idée est simple : en rendant obligatoire la facturation électronique pour l ensemble des administrations (Etat, collectivités territoriales, hôpitaux, établissements publics ) de façon progressive en 5 ans, c est à moyen terme près de 100 millions de factures qui seront totalement dématérialisées chaque année. Si l idée est aisée à exprimer, elle l est moins à mettre en œuvre et ce sera une tâche essentielle, un défi que devra relever notamment l AIFE. Les gains économiques et environnementaux directs (réduction des coûts de traitement, d impression et d affranchissement, préservation de l environnement ) et indirects (économie de temps de traitement, accélération des paiements ) seront majeurs. Ces gains seront partagés par les entreprises fournisseurs de la «sphère publique» et les administrations. Cette décision majeure de l Etat sera sans aucun doute un levier capital pour généraliser la dématérialisation native (c est-à-dire sans aucune impression sur papier) des factures en France. Selon le cabinet d étude Markess, le volume de factures fiscales dématérialisées est en effet estimé à environ 15% de l'ensemble du volume de factures échangées en France en La marge de progression est donc encore immense! Le train est désormais en marche et rien ne semble pouvoir l empêcher d atteindre sa destination : un pas en avant majeur vers le «zéro papier»! 12 Qualitique n Juin-Juillet-Août

12 ACTUALITÉS La nouvelle France industrielle en ordre de marche. Le 12 septembre dernier, le Président de la république et le ministre du redressement productif lançaient conjointement à l Élysée 34 plans de reconquête industrielle, les 34 plans de la nouvelle France industrielle. Ils donnaient ainsi le signal fort du retour de l État stratège et planificateur au service de la réindustrialisation du pays. Ils remettaient dans les cœurs et dans les têtes l idée que la France est une grande nation industrielle, solide, productive, inventive, capable de se réinventer et de devenir pionnière dans la troisième révolution industrielle, au carrefour des transitions écologique et énergétique d une part, digitale et numérique d autre part. La démarche des 34 plans est une démarche d union des forces productives au service de l effort de redressement industriel du pays. Notre objectif est d unir les acteurs économiques et industriels autour d un objectif commun, de mettre les outils de l État au service de cette ambition et de mobiliser les écosystèmes locaux autour de la construction d une offre industrielle française nouvelle et compétitive, capable de gagner des parts de marché en France et à l international et de créer ainsi des emplois nouveaux. des chefs de plan, très majoritairement des industriels, ont été désignés à l automne. Véritables chefs d orchestre, ils sont les organisateurs du travail collectif et des projets collaboratifs. Réuni le 9 juillet par le Ministre de l Economie, du Redressement Productif et du Numérique, Arnaud Montebourg, le comité de pilotage de la Nouvelle France industrielle a validé les sept dernières feuilles de route des 34 plans de la Nouvelle France industrielle, en présence de Ségolène Royal, Ministre de l Ecologie, du Développement durable et de l Energie, et d Axelle Lemaire, Secrétaire d Etat chargée du Numérique. Le Ministre de l Education nationale, de l Enseignement supérieur et de la Recherche et les deux Secrétaires d Etat chargés des Transports, de la Mer et de la Pêche et de l Enseignement supérieur et de la Recherche, étaient également représentés. Tous les plans sont désormais en ordre de marche, moins de dix mois après le lancement de la dynamique. Ce n est qu une étape, mais nous pouvons être fiers du formidable travail accompli grâce à cette alliance inédite entre les pouvoirs publics et les entreprises. La mise en œuvre des plans sera suivie avec détermination et constance par le Gouvernement, pour l investissement, pour la croissance et pour l emploi : la reconquête industrielle est en marche! Pour Ségolène Royal, parmi les 34 Plans de la Nouvelle France Industrielle, 10 contribuent à la transition énergétique : «Ces filières d avenir engagent la France sur la voie de la croissance verte, créatrice d emplois durables tant en métropole que dans les outre-mer. Le plan «recyclage des matériaux verts» conforte les objectifs en matière d augmentation du recyclage et de diminution de la mise en décharge que j ai inscrits dans le projet de loi Pour un Nouveau Modèle Énergétique Français. Le plan «énergies renouvelables» illustre la dynamique économique que peut générer la diversification de la production d énergie en France par le développement de l éolien terrestre et offshore, du photovoltaïque, du boisénergie, du biogaz, des biocarburants, de la géothermie ou encore des nouvelles énergies marines. Les atouts de notre pays sont nombreux pour faire de ces industries les filières d excellence de demain, grâce à la mobilisation et les actions conjointes des entreprises, des pouvoirs publics, des territoires et des citoyens». Pour Axelle Lemaire : «Le déploiement massif des services sans contact va transformer la vie quotidienne de nos concitoyens. Il permettra de prendre les transports en commun partout en France, de Qualitique n Juin-Juillet-Août

13 ACTUALITÉS payer ses courses, de bénéficier d offres de fidélisation dans les magasins, uniquement à l aide d un téléphone portable. Le plan permet à la France de se préparer à cette évolution en mobilisant une filière industrielle autour d objectifs précis, pour faciliter la vie et dynamiser la croissance.» Et enfin, Arnaud Montebourg salue «la mobilisation exceptionnelle des industriels et des pouvoirs publics, qui constitue un formidable levier pour la reconquête industrielle. Pour chacun des plans, nous avons désormais des objectifs partagés, nous avons identifié les leviers financiers, réglementaires et technologiques à actionner. Tous ces plans constituent autant de vecteurs de création d emplois et de richesse pour la France.» Les 7 plans présentés le 9 juillet : «Services sans contact» : nous développons les offres françaises pour faciliter la mobilité et le confort des voyageurs grâce au ticket sur mobile avec un objectif, l «Euro 2016», pour permettre le transport et l accès aux stades avec simplement un téléphone portable, et pour limiter l attente aux caisses et personnaliser le parcours client en magasin face à la concurrence de l e-commerce. «Biotechnologies médicales» : notre objectif, mieux soigner, à un coût acceptable, en soutenant le génie créatif de nos entreprises de biotechnologies. Nous sommes en effet aujourd hui le premier pays européen pour le nombre d études menées en thérapies innovantes. Nous avons avec ce plan l ambition de convertir rapidement ce potentiel exceptionnel en projets industriels mâtures. Avec l équipe de France de la thérapie cellulaire, nous visons des grandes premières mondiales avec, entre autres, 6 nouveaux vaccins, 10 nouveaux médicaments contre le cancer, 2 traitements d affections immunitaires, la régénération du myocarde et de la rétine, et la construction en France d une capacité industrielle unique dédiée aux thérapies cellulaires. «Dirigeables charges lourdes et Drones civils» : nous valorisons les progrès techniques considérables réalisés depuis 50 ans par l industrie aérospatiale pour développer de nouvelles applications pour les dirigeables. Notre objectif : aboutir à l horizon 2020 à la mise en service d un prototype certifié de dirigeable dédié au transport point à point de charges lourdes, ainsi qu à la validation par des essais en vol d un démonstrateur de plateforme stratosphérique dédiée à des missions de surveillance et de télécommunication. Par ailleurs, nous ferons sauter les verrous bloquant actuellement le développement d une filière drone civil pour servir une multitude de besoins dans l agriculture, les réseaux ou la protection de l environnement. «Navires écologiques» : nous construisons le navire du futur en marinière, qui devra être plus propre, plus économe en énergie, plus sûr et plus intelligent. Nous allons apporter notre soutien financier à des projets très concrets visant à relever ces défis énergétiques et écologiques : propulsion au gaz naturel liquéfié (GNL), énergie électrique, propulsion à voile, traitement des émissions de gaz et des déchets, etc. «Recyclage et matériaux verts» : nous contribuons au développement de l économie circulaire pour rendre notre société plus économe des ressources limitées de notre planète et donc plus compétitive. Très concrètement, 111 projets d amélioration, d extension ou de création de capacités de tri, de valorisation et de transformation des déchets ont été identifiés, en particulier dans le domaine de l extraction des métaux précieux et rares qui sont contenues dans les cartes électroniques de nos téléphones et autres objets de grande consommation. Ils représentent un investissement de 785 M sur le territoire français, et la création de 1650 emplois directs. «Energies renouvelables» : nous construisons la France des énergies renouvelables, moins dépendante aux hydrocarbures. Avec ce plan, nous articulons la transition énergétique avec une offre industrielle «verte» made in France. Nous dessinons la carte 2020 des forces industrielles françaises des énergies renouvelables autour d un «Mittelstand» à la française, dans la lignée de l objectif majeur du contrat de filière des énergies renouvelables : créer emplois supplémentaires d ici «Nanoélectronique» : nous bâtissons la France de l infiniment petit au service de tous. Le plan Nano2017, validé par la Commission européenne, fera de Crolles (Isère) le site le plus avancé en Europe pour le développement et la production des composants nanoélectroniques qui peuplent notre quotidien: son attractivité conduira à doubler sa capacité de production d ici Au-delà de ce socle technologique et industriel, le plan porte un véritable enjeu de souveraineté : il cherchera à assurer la disponibilité des composants stratégiques pour certaines filières industrielles clés, comme l aéronautique, l automobile ou la défense, dont ils conditionnent la capacité d innovation et la compétitivité. 14 Qualitique n Juin-Juillet-Août

14 DOSSIER Les ressources humaines en PME/TPE. Ressources Humaines et PME La GRH, discipline des sciences sociales et humaines, désigne la gestion des Ressources Humaines et constitue une fonction importante de l entreprise. Elle n est pas seulement l affaire de spécialistes, elle constitue une préoccupation permanente pour toute entreprise, pour tout dirigeant qui a compris que sans femmes et hommes dans son organisation, il n y aurait ni capacité d adaptation à la complexité des environnements, ni performance, ni créativité ou encore innovation, ces talents étant le fondement même de l être humain. La fonction ressource humaine doit de plus en plus faire face à de nouveaux enjeux stratégiques, économiques et sociaux. Aujourd hui, les règles économiques et sociales, les structures juridiques, les législations fiscales et sociales, la concurrence internationale, bref, tout cet environnement aussi bien juridique que social tend à rendre cette nouvelle gestion des ressources humaines incontournable et conduit les PME à prendre conscience de la nécessité de gérer leur «capital humain». Le choix et le développement de cette politique RH revient le plus souvent au dirigeant qui contrairement aux Page 6 La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. Page 15 Ressources humaines et PME. Page 17 Les enjeux et les problématiques Ressources Humaines dans les TPE/PME. Page 26 Le leader d aujourd hui et de demain, ne sera pas celui d hier. Page 34 L innovation et les TPE : y a-t-il un apport de l intelligence économique? Page 39 Le droit du travail dans les TPE-PME : nécessité de se faire conseiller.. Page 41 Une vision systémique du capital humain. Page 54 Une politique RH, pilier de la réussite. Page 57 Les valeurs : le fondement de la politique RH. Page 60 Tentative de mise en place d'une politique RH dans une petite entreprise. Qualitique n Juin-Juillet-Août

15 DOSSIER idées reçues met au cœur de ses préoccupations la problématique ressources humaines : croissance des effectifs, fidélisation, recherche de nouvelles compétences, transferts de savoir il n en demeure pas moins que ces mêmes dirigeants éprouvent des difficultés dans la gestion au quotidien des ressources humaines. Le capital humain représente pour la PME sa principale richesse, son levier de performance lui permettant de créer de la valeur, de se développer et de pérenniser son activité. Dans le cas des PME, la question est d autant plus importante que les problèmes de gestion du personnel peuvent impacter directement l échec ou le succès de l entreprise. L amélioration de l efficacité et de la qualité des pratiques de GRH dans les PME est un enjeu d importance, car les PME sont nombreuses et pourvoyeuses d emplois. Le concept de capital humain date des années Développé par des économistes, enrichis par des sociologues, associé à d autres comme celui de capital social puis longtemps après à celui de capital immatériel, le concept de capital humain est resté une théorie économique et sociale jusqu à la fin des années Elle a connu un essor considérable depuis. La performance de demain repose sur un management porteur de sens et mettre la question de la création de valeur au cœur de la stratégie de l entreprise teintera toutes les décisions et orientations qui seront prises. Il convient d adopter une approche où l organisation et les ressources humaines interagissent entre elles en permanence et de manière concertée. Mettre en place un projet de management du capital humain relève tout d abord d une volonté qui s appuie sur un projet et des valeurs partagées. Le DRH n est plus simplement qu un acteur social intervenant uniquement dans l enceinte de sa structure. Il est amené à étendre son domaine d investigation en dehors de son territoire traditionnel et à intégrer l environnement de l entreprise comme un champ naturel et complémentaire en matière d évolution de carrière et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Vous trouverez dans ce dossier des intervenants œuvrant dans différents domaines à la fois sensibles et stratégiques tels que ceux du syndicalisme patronal (Rencontre p.6) du droit du travail ou de la sociologie d entreprise Abdellah Mezziouane, secrétaire général de la CGPME Paris Ile-de-France, montrera pourquoi le sujet RH est une des principales préoccupations aujourd hui (Rencontre p.6). Trois experts, Elise Dangleterre avocate en droit du travail, Sandrine Meyffret sociologue intervenante sur les questions de leadership et Julie Rouzaud consultante, spécialiste des questions d innovation et d intelligence économique nous apportent leur éclairage. Enfin, les témoignages de dirigeants de TPE/PME, dans trois métiers différents et pour lesquels des accompagnements RH ont été dispensés, apporteront un éclairage pertinent et croisé aux problématiques qui se posent souvent dans le management de leurs organisations. EOS Innovation, entreprise de conception, développement et commercialisation de robots mobiles de surveillance pour les entrepôts et sites industriels. Kantena, centre de services de prestations informatiques. Hippocampe, société de conception de sites Internet, d applications pour les mobiles et tablettes. Dossier réalisé par : Yves Bensaïd, Consultant RH, Dirigeant de Trajectoire +. yvesbensaid@trajectoireplus.com Jean-Luc Laffargue, Directeur de la publication. 16 Qualitique n Juin-Juillet-Août

16 Les enjeux et les problématiques Ressources Humaines dans les TPE/PME. Les dirigeants de TPE ou de PME remplissent généralement plusieurs fonctions opérationnelles et prennent en charge des fonctions supports telles que les Ressources Humaines. La culture de l urgence, la pression sur les résultats, voire la complexité des textes régissant le travail salarial peuvent cependant freiner la mobilisation sur des projets de formalisation des Ressources Humaines. L apport de connaissances extérieures et quelques outils simples et pratiques ont levé les incertitudes et les inquiétudes. CONTEXTE ET ENJEUX RH : LES TPE/PME FACE À LA CRISE L histoire des TPE - PME est intimement liée aux figures d entrepreneurs qui souvent ont créé leur entreprise et l ont accompagné dans le développement continu, malgré les contraintes de toutes sortes et en dépit des vents violents de la crise d aujourd hui. Le positionnement de ces entreprises est souvent influencé et façonné par la démarche et la trajectoire personnelle des dirigeants fondateurs. Ceux-ci, initiateurs de la culture de leur entreprise, remplissent généralement plusieurs fonctions opérationnelles et prennent souvent en charge directement les fonctions support telles que : DRH, DAF, DIRCOM Ces entrepreneurs, acteurs de l économie réelle mettent en œuvre des modèles de rationalité économique en cohérence avec leur aspiration à défendre la performance économique et à préserver au quotidien la trésorerie pour faire face aux importantes charges sociales et fiscales et à l accumulation des règles que les politiques publiques leurs imposent. Mais ils s appuient aussi sur d autres modalités d action sociale, comme ce qui relève de la qualité relationnelle et affective et de l attachement à une histoire et à des valeurs. Souvent pour atteindre les seuils de rentabilité, l une des voies de développement engagée est la mise en place de stratégies d innovation et de différenciation des produits et des services vis-à-vis des autres opérateurs du marché qui disposent de structures financières et commerciales plus importantes. Mais ces stratégies ne sont pas complètement opérantes si le développement des compétences associé au processus de gestion et de management des Ressources Humaines ne sont pas mieux maîtrisés. Qualitique n Juin-Juillet-Août

17 C est un paradoxe car les potentiels d innovation, le sentiment d appartenance et l engagement des salariés sont bien réels pour mobiliser l intelligence collective, alors que souvent la gestion et le développement des compétences ne sont pas toujours une priorité affichée dans les TPE-PME. La culture de l urgence, la pression sur les résultats, voire la complexité des textes régissant le travail salarial peuvent freiner la mobilisation sur des projets de formalisation des Ressources Humaines. Alors comment en période de crise, le développement des compétences peut-il gagner sa place de choix dans les TPE - PME? Une des clés de la compétitivité dont nous parlons aujourd hui dans le discours public repose aussi sur une gestion volontariste des ressources humaines. Dans cette période singulière et incertaine, la fonction RH peut jouer un rôle stratégique certain et un vrai retour sur investissement en qualifiant les salariés aux métiers eux-mêmes en évolution. Des études récentes démontrent aussi que la performance d une organisation dépend de façon significative de la qualité du lien social, des coopérations dont les sources proviennent de la façon dont est valorisé le facteur humain dans l entreprise. LA CRISE DANS TOUS SES ÉTATS Dans le cadre de cette mobilisation pour l accompagnement RH des TPE/PME et avant de développer les différentes phases de ce travail de diagnostic RH élaborées avec méthode et organisation, je souhaite revenir sur le mot «crise» très utilisé par tous les acteurs politiques, économiques, sociaux, les dirigeants des entreprises et leurs salariés. La crise est d abord un terme médical emprunté par le monde politique et par celui de l économie, du social et de la société civile. Chacun d entre nous peut vivre la crise de manière différente suivant son vécu individuel. Marc Uhalde chercheur et docteur en sociologie, récemment décédé, écrivait déjà en 2005, dans les cahiers de la communication interne (AFCI) que cette expression renvoie à un courant de recherche et de conseil qui depuis plus de vingt ans s est intéressé aux catastrophes technologiques, naturelles et industrielles. Il citait Bhopal en Inde, Tchernobyl, les canicules, ou plus près de nous la catastrophe de Fukushima. Ces évènements sont éruptifs et les situations ou les procédures standards sont inefficaces. Souvent les acteurs quels qu ils soient sont cognitivement dépassés. Une autre forme de crise s installe aujourd hui dans les entreprises, elle est de nature économique et sociale. La crise financière est bien présente encore, les bons réflexes de la spéculation n ont pas disparu. Cette crise tient bien souvent à des évènements extérieurs où les pouvoirs politiques et législatifs au niveau national, européen ou mondial alourdissent les règles sous la pression de la dite «main invisible» des marchés. Ainsi, la crise s installe au sein du corps social en générant des situations de malaises et d incompréhension. Elle est à la fois endogène et exogène aux organisations des entreprises qui tentent de s adapter et de se transformer et s enlisent dans une dérégulation sociale. Elle est une des sources de l alourdissement des contraintes réglementaires et des charges de toutes sortes que subissent notamment les TPE-PME. En effet, celles-ci sont moins bien préparées à résister aux chocs de la crise. Quant aux grandes entreprises à vocation internationale, elles possèdent des fleurons d experts qui les conseillent judicieusement pour mettre en œuvre des stratégies financières qui leur permettent de réduire leurs charges ou leur fiscalité sur le plan national. Sans compter la dénonciation des médias de «l irresponsabilité juridique» des grandes marques respectables qui font fabriquer des produits au Bengladesh ou ailleurs, dans des conditions sociales et sociétales lamentables. Ce sont ces mêmes groupes mondiaux qui, sur leur marché intérieur, communiquent aisément sur leurs responsabilités sociales et environnementales. Marketing de la RSE oblige! 18 Qualitique n Juin-Juillet-Août

18 CE QUI A CONDUIT À ÉCRIRE CET ARTICLE : LA NÉCESSITE DE TÉMOIGNER Chacun le sait maintenant, les entreprises traversent et subissent une des crises économiques les plus graves depuis celle de Le phénomène de crise accentué par la mondialisation des échanges et les dérives de la financiarisation, a plombé la compétitivité des entreprises française et en premier lieu celle des TPE-PME qui sont pourtant détentrices d un potentiel d innovation, d emplois et qui sont capables d adaptation au changement. C est aussi dans ces entreprises que le capital humain et le capital économique sont compris comme des enjeux d équilibre et de développement. Dans ce contexte, la CGPME Paris Ile-de- France a souhaité mobiliser un expert habilité pour former, conseiller et accompagner vingt Tous ces dirigeants qui possèdent l esprit d entreprise et qui se battent au quotidien méritent «d être reconnus...» mobiliser son équipe : comment renforcer son savoir-faire de manager en période de crise». Ces formations ont été dispensées en juillet, septembre, octobre et novembre J ai conduit ces missions avec motivation et rigueur, avec le sentiment d être utile et de donner du sens aux actions de diagnostics, de conseils et d accompagnement RH au bénéfice des chefs d entreprises. C est bien sur la base de ce travail auprès des dirigeants de TPE- PME que j ai souhaité témoigner et faire témoigner des entrepreneurs sur leurs univers professionnels confrontés à la crise économique. Tous ces dirigeants qui possèdent l esprit d entreprise et qui se battent au quotidien, méritent d être reconnus, compris et mieux valorisés par la société civile et les acteurs économiques et politiques en France. Sans compter leurs heures, ils arborent un savoir-faire et un engagement professionnel remarquables. L ACCOMPAGNEMENT RH DES TPE/PME: QUELLE MÉTHODE? dirigeants et leurs collaborateurs dans leurs décisions d actions en réalisant un diagnostic RH afin de proposer des accompagnements dans une logique d amélioration des processus de la GRH. Ces interventions se sont déroulées entre les mois d octobre et décembre En parallèle, quatre sessions de formation ont été réalisées sur le thème «Piloter et Dans le contexte de turbulences, le vécu de crise se traduit par une perte des repères personnels et de déséquilibre. Ainsi, la crise prend de multiples visages et le manager d entreprise est lui-même dans le doute. C est le vécu d une période d anomie. Le rôle des médias participe à renforcer cet état de crise par l instantanéité et la répétition de l information reçue comme négative, sans rechercher véritablement à positiver les success stories ou à privilégier la qualité de l investigation sur le scoop. Alors comment être manager lorsque le paysage se brouille? Etre dirigeants de TPE/PME en période de crise, c est disposer à la fois de compétences relationnelles, d une méthode, d une stratégie pertinente, c est se battre pour conquérir ses parts de marché et disposer des qualités managériales capables de faire adhérer ses colla- Qualitique n Juin-Juillet-Août

19 borateurs et de mobiliser les compétences individuelles et collectives. J ai rencontré ces chefs d entreprises qui affrontent la crise avec détermination malgré les incertitudes et le manque de visibilité sur le moyen et sur le long-terme. Lors des accompagnements RH que j ai conduits et des formations que j ai dispensées, plusieurs problématiques ont été exprimées et hiérarchisées collectivement par thème par les dirigeants. Pour répondre à ces problématiques, un questionnaire d entretien exploratoire a été conçu. En voici un exemple. Exemple de guide d entretien exploratoire orienté GRH. Le recrutement. - Les recrutements effectués sur les 3 dernières années ainsi que les postes concernés. - L embauche et les types de contrats (CDI, CDD, contrats de professionnalisation, alternance, contrats de génération, emplois d avenir, emplois francs ). - Les besoins futurs. - Les difficultés de recrutement. - Les procédures en place, les moyens et méthodes utilisés. Les aspects juridiques et l hygiène et sécurité du travail. professionnelle ). - La présence de description de poste, de métiers... - L évaluation des compétences. - La gestion des parcours professionnels. Le mode de management (directif, persuasif, participatif, délégatif ). - La fixation d objectifs, Les reconnaissances, les outils de motivation, les sanctions Le mode de communication (interne, externe). La culture d entreprise. - Les valeurs, les coopérations, la nature du lien social, les rituels, les normes de comportement La formation des salariés : le regard du dirigeant sur la gestion de la formation. - Les priorités fixées par le dirigeant. - Le plan de formation. - Les dispositifs de formation : DIF, CIF, bilan de compétences - L organisation des actions de formation. - La connaissance des OPCA et les dispositifs d aide. - la conformité avec la législation (document unique, règlement intérieur, visite médicale, etc.). Les conflits, contentieux (prudhommes...). La gestion des compétences : sa finalité. - Le tutorat. - L âge moyen et l ancienneté des salariés. - Les outils de gestion des compétences (ex : politique RH, GPEC dans certains cas, mode de détection des potentiel, bilan d évaluation 20 Qualitique n Juin-Juillet-Août

20 - Prélèvement sur la masse salariale (contribution à la formation professionnelle des entreprises avant la loi du 5 mars 2014 relative à la réforme de la formation professionnelle). Le diagnostic a parfois engendré des préconisations en termes de changement d organisation ou «d évolution du management...» La rémunération : la valeur accordée à l homme au travail. - La constitution de la rémunération (primes fixes, variables, prévoyance ). - L évolution au cours des dernières années. Les relations sociales. - La présence des Institutions Représentatives du Personnel. - La date des dernières élections du personnel. - Le climat social et les conflits (individuels ou collectifs). LE RÉSULTAT DU DIAGNOSTIC RH ET DES ACCOMPAGNEMENTS Bilan quantitatif. Vingt dirigeants de TPE et PME et leurs collaborateurs dans différents métiers ont été rencontrés entre le 7 octobre et le 31 décembre heures, soit 20 jours d entretiens ont été consacrés à leurs réalisations et aux différentes phases des accompagnements. Le travail de back-office a permis d effectuer la rédaction finale de chaque diagnostic présenté à chaque dirigeant, validé et signé par eux. Bilan qualitatif. Le nombre de salariés varie de 1 à 200. Ainsi durant la phase d accompagnement, le principe retenu a été de proposer des actions RH dimensionnées à la taille de chaque entreprise. Plusieurs grands thèmes ont émergé : - l absence d une fonction RH formalisée dans les PME rencontrées, sauf dans une entreprise de rénovation et de réhabilitation du patrimoine immobilier de 200 salariés, où la fonction «Responsable RH» existe, mais sans moyens réels. Dans d autres cas et bien souvent, la fonction RH est remplacée par une gestion «au fil de l eau» par le dirigeant ou un de ses collaborateurs en cumul de postes. - Une attente forte de structuration de la gestion des ressources humaines et de l appropriation des outils (mode de recrutement, contrat de travail, convention collective de branche, fiches de postes, évaluation des compétences), ressentie comme nécessaire et importante au regard notamment des règlements qui évoluent rapidement et des obligations légales qui incombent aux dirigeants. - Dans certains cas, le diagnostic et l accompagnement ont porté également sur des préconisations en termes de changement d organisation, d évolution du mode de management et de légitimation de la fonction RH. Les accompagnements réalisés. Des accompagnements spécifiques relevant notamment de l administration RH ou de la politique pour chaque entreprise ont porté sur : - La conduite à tenir par le dirigeant lors du recrutement. Une fiche spéci- Qualitique n Juin-Juillet-Août