Sécurité Qualité Ethique

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1 ISSN LA REVUE DES MANAGERS ET DES ORGANISATIONS RESPONSABLES N 253 Juin J-A 2014 Responsabilité sociétale Développement durable Responsabilité sociale Environnement Sécurité Qualité Ethique Les Ressources Humaines en PME/TPE. La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. Enjeux et problématiques RH dans les TPE/PME. page 6 page 17

2 SOMMAIRE N 253 JUIN-JUILLET-AOUT Edito 6 Organisation de demain et management du futur. 6 Rencontre avec... Abdellah Mezziouane. La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. 12 Actualités 100 millions de factures annuelles dématérialisées d ici 2020 : la voie est ouverte... La nouvelle France industrielle en ordre de marche. Rencontre avec... Abdellah Mezziouane, Secrétaire Général de la CGPME Paris Ile-de-France. Stratégie et Management 15 Les ressources humaines en PME/TPE. Dossier : Les ressources humaines en PME/TPE. 64 Sélection du mois Ressources humaines et PME. Les enjeux et les problématiques ressources humaines dans les TPE/PME. Le leader d aujourd hui et de demain, ne sera pas celui d hier. L innovation et les TPE : y a-t-il un apport de l intelligence économique? Le droit du travail dans les TPE-PME : nécessité de se faire conseiller. Une vision systémique du capital humain. Une politique RH, pilier de la réussite. Les valeurs : le fondement de la politique RH. Tentative de mise en place d une politique RH dans une petite entreprise. 66 Tendances Qualitique n Juin-Juillet-Août

3 N Juin-Juillet-Août 2014 EDITORIAL Le monde change. Les organisations privées et institutions publiques aussi. Si ce constat ne surprend plus personne, l accélération et l ampleur des changements économiques, technologiques et socioculturels appellent aujourd hui plus que jamais à une réflexion sur les organisations de demain et le management du futur. JEAN-LUC LAFFARGUE Encore récemment, les entreprises se définissaient par rapport à des rationalités héritées des logiques industrielles et locales de la première moitié du XXème siècle, voire même du XIXème siècle. Les maître-mots résonnaient autour des actifs matériels, de l efficacité, de la compétition, de la productivité et de la standardisation qui ont défini le management tel qu il s exerce encore souvent aujourd hui. Cet esprit et ces pratiques se voient actuellement largement remis en cause jusque dans leurs fondements. En effet, si les organisations, entreprises et institutions occupent une place grandissante dans la vie des citoyens, des communautés et des sociétés, leurs finalités, leurs rôles, leurs moyens, leurs frontières sont de plus en plus sujets à questionnements. En tant que groupe au sein de la société humaine, l entreprise doit contribuer au bien commun de l environnement auquel elle appartient. Dans cette vision éthique qui se développe, son but n est plus simplement de faire du profit, mais bien de faire grandir et se développer une entreprise en tant que groupe humain au service de l humain et ainsi de créer une vraie valeur ajoutée. Sa légitimité sociale dans les années qui viennent et son efficacité à remplir cet objectif dépendra en grande partie de son processus d institutionnalisation ; l entreprise de demain devra savoir se transformer, passer d un mécanisme économique efficace à une institution respectée, fondée sur des valeurs éthiques, enracinée dans son environnement, tendant la main à la société. Depuis qu elle a commencé à exister, à vendre ses produits, au-delà de la communauté qui l entourait, l entreprise a dû, en grande partie, son développement à la qualité du management des hommes qui travaillaient sous son contrôle. Le terme «ressources humaines», aujourd hui banalisé pour décrire les hommes au travail, est ambigu. Il a, certes, un côté positif : reconnaitre que les hommes sont une ressource, c est admettre qu ils ont une valeur, un coût ou un prix. Mais c est en même temps restrictif dans la mesure où on ne saurait mettre sur un même plan l énergie, les matières premières, les machines et les hommes qui les produisent ou les utilisent si le management des hommes est maintenant ressenti comme une nécessité, force est de reconnaitre que cette exigence n est pas partagée, loin s en faut, par tous les acteurs de l entreprise. Les organisations de demain et le management du futur. Le malaise social qui se manifeste aujourd hui dans les entreprises révèle une crise de la pensée managériale, due à une connaissance plus que sommaire du sens donné au travail et de la perception de l homme au travail. Pour qu un travail ait un sens, il est important qu il soit utile à l ensemble de la société. Manager demain, c est accepter d être responsable, c est aussi bien dans notre vie citoyenne que dans notre environnement de travail qu il faut défendre nos convictions humanistes. D ailleurs, un des principes fondamentaux de l anthropologie est que toute société est fondée sur la reconnaissance sociale des hommes entre eux. Sans compter sur l ensemble des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) qui vont transformer nos modes d organisation du travail, les métiers eux-mêmes ainsi que la structure cognitive de l individu à la fois dans son fonctionnement et dans ses rapports avec la société. Cette prodigieuse rapidité va accélérer encore plus les changements et laisser de coté les acteurs économiques, managers ou gouvernants dépassés. Toutes les approches stratégiques modernes montrent que pour se développer durablement, nous devons créer de la valeur et surtout ne pas en détruire. Cette nouvelle façon de penser nos organisations est primordiale et modifie cette fois en profondeur les activités et les habitudes où seule la capacité de l homme, à mettre en cohérence les disciplines et cultures différentes, rythme son avancement. 4 Qualitique n Juin-Juillet-Août

4 EDITORIAL Les entreprises sont-elles utiles à la société dans son ensemble? Cette interrogation est devenue prépondérante dans le contexte de la sortie de crise. La dénonciation d un monde de la finance trop autocentré, la stigmatisation de logiques financières découplées des réalités économiques, la mise en cause de rémunérations déliées de la nature des prestations (salaires des grands dirigeants, stock-options, retraites chapeaux, bonus), tout cela a conduit à s interroger sur le rôle des entreprises, non pas uniquement au service de leurs propres clients, mais en regard de la société tout entière. Les managers doivent s interroger sur les compétences clés, stratégiques, les savoirs et les savoir faire qui seront nécessaires à mettre en œuvre. Pour l entreprise, il est essentiel de comprendre cette nouvelle importance du capital humain. La gestion dite «moderne» des ressources humaines, où le personnel est considéré comme une ressource pour l organisation, est le résultat de plus d un siècle d évolution. Les salariés constituent un potentiel créatif que l encadrement doit mobiliser au service des objectifs de l organisation. La GRH est fondée sur la prise en compte des comportements des acteurs dans les organisations, considérés comme des individus intelligents menant à bien des stratégies propres. Le rôle de la GRH est de susciter l adhésion des acteurs aux objectifs de l organisation. Culte du changement et culte de l amélioration permanente, telles sont les deux règles fondamentales du management des ressources humaines. Etre une entreprise citoyenne et responsable devient une évidence qui positionne l entreprise comme un acteur majeur de la société. Son comportement peut avoir des conséquences positives ou négatives sur l ensemble de la société. Les entreprises ont donc une responsabilité vis-à-vis de la société, d où l émergence des démarches de responsabilité sociétales, de politique sociales, de protection de l environnement, de réduction des inégalités, de pratiques éthiques la crise, qui fût d'abord financière, avant de devenir économique, industrielle et sociale, impose de construire un nouveau modèle de production et de consommation répondant davantage aux attentes des parties prenantes. Toutes ces mutations économiques et sociales créent une responsabilité nouvelle pour l'entreprise, plus que jamais au cœur de la société. Cette responsabilité renforcée implique d'établir de nouvelles régulations entre les parties prenantes. Notre société reste transie dans des circonstances qui la bloquent et bien que les hommes sachent qu il faut changer de trajectoire, tout semble concourir à empêcher le mouvement libérateur : pesanteur des structures, poids des habitudes, peur du lendemain, chantage social,... cette situation est en grande partie le résultat de la mainmise du système financier sur l ensemble de nos activités depuis près d un siècle et qui a positionné l entreprise comme un des instruments majeurs de la course au profit imposée par ce système boulimique, la détournant de ses finalités et de son rôle dans le développement social de la société à laquelle elle appartient. Tant que l homme est aliéné dans son travail par le système capitaliste, il ne peut être libre, il ne saurait donc être responsable, mais seulement victime d un système qu il ne maîtrise pas. La responsabilité devient une charge considérable et illimitée puisqu elle porte à la fois sur ce que chacun doit faire et sur ce qu il ne doit pas laisser faire. Nous sommes aujourd hui investis d une responsabilité inconnue des générations antérieures : laisser aux générations futures une terre habitable, et celle de ne pas altérer nos conditions biologiques et génétiques d existence. Faute de quoi nos descendants ne pourraient ni progresser, ni exercer leur propre responsabilité. La crise n est que le symptôme d un jeu profondément dysfonctionnel de nos mécanismes et il est irresponsable de ne chercher que des palliatifs superficiels à la crise et d ignorer les problèmes très réels qui se posent à l économie mondiale. Le temps est bien aujourd hui à l engagement dans de profondes mutations économiques et sociétales, à la mise en œuvre à coté de l économie de marché où chacun se mesure à l autre, une économie de l altruisme, de la mise à disposition gratuite, du don réciproque, du service public, de l intérêt général. La principale question dont il sera de plus en plus difficile de s exonérer à l avenir est une question de sens et de valeur : une organisation est-elle bienfaitrice ou prédatrice pour le monde dans lequel elle vit? Qualitique n Juin-Juillet-Août

5 RENCONTRE AVEC Abdellah Mezziouane Abdellah Mezziouane, Secrétaire Général de la CGPME Paris Ile-de-France. La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. Qualitique La CGPME, Confédération générale des petites et moyennes entreprises, est une organisation patronale interprofessionnelle, privée et indépendante. Abdellah Mezziouane, vous êtes Secrétaire Général de la CGPME Paris Île-de-France. Pourquoi le sujet RH est une des principales préoccupations à la fois des dirigeants de PME et de votre confédération? A. Mezziouane Pour la CGPME, la dimension des ressources humaines est au cœur de notre organisation. Elle représente une richesse et des valeurs portées par notre confédération. Nous croyons à la nécessité de maintenir une dimension humaine dans l entreprise. Plus l entreprise est petite, plus la dimension ressources humaines est importante car si un des maillons ne fonctionne pas c est très rapidement, la quasi-totalité de l entreprise qui dysfonctionne. Ainsi la gestion des ressources humaines est un enjeu majeur pour le dirigeant. Celui-ci doit recruter, assurer la formation, développer les compétences et manager! Dans les TPE et PME, la polyvalence est une nécessité, l accompagnement RH est alors un besoin prioritaire. Ceci est d autant plus vrai dans un contexte d innovation permanente, qui oblige les entreprises à se renouveler constamment, la richesse humaine et le capital intellectuel sont les fondements de leur performance. Qualitique Les lourdeurs administratives et règlementaires dont les dirigeants se plaignent ont-elles un impact sur la gestion des ressources humaines? A. Mezziouane La lourdeur administrative du droit du travail en France et la réglementation compliquée, représentent des freins majeurs pour recruter. Le risque de contentieux prudhommal fait souvent peur au dirigeant lorsqu il s agit d embaucher. Par ailleurs, l embauche et le développement des compétences sont conditionnés par un niveau de commandes et d activité suffisants. La réglementation française et européenne, parfois contradictoire, évolue fréquemment, au risque de créer un millefeuille juridique ; les dirigeants n ont pas les moyens de se tenir informé au quotidien. Le dirigeant de TPE/PME n est pas un expert en droit social ni en réglementation. Il y a donc un réel besoin d accompagnement dans des domaines très opérationnels. Qualitique Quels sont ces besoins d accompagnements? A. Mezziouane Ils sont nombreux. Il s agit d aider à la définition des critères de recrutement, à l élaboration des fiches de poste par l analyse des compétences, à l organisation et à la préparation de l entretien annuel d évaluation, à la construction d un plan de formation, à la rédaction d un règlement intérieur, à la réalisation du document unique, mais aussi à la prise en compte des nouveaux enjeux du développement durable : RSE et environnement. Il faut accompagner l entreprise dans l intégration de nouvelles 6 Qualitique n Juin-Juillet-Août

6 RENCONTRE AVEC... obligations, comme par exemple celles relatives au compte de pénibilité. Prenons un autre exemple. L entretien annuel d évaluation avec les salariés est un véritable enjeu stratégique pour lequel il faut outiller le dirigeant. Les salariés doivent pouvoir s exprimer librement sur le bilan professionnel, sur les objectifs d évolution, sur les facteurs de succès et d amélioration. Ce n est pas une réunion de négociation de salaire. Le dirigeant doit de son coté donner la feuille de route de l entreprise et l impact que sa stratégie peut avoir sur la formation de chaque salarié. Notre rôle est donc de proposer au dirigeant des outils pour tirer pleinement profit de cet entretien. Qualitique Quelle est la contribution de la CGPME Paris Île-de- France dans ce contexte? A. Mezziouane Dès 2006, la CGPME Paris Ile-de-France a constitué une équipe projet pour accompagner les entreprises autour de deux grands axes. Le premier volet porte sur l accompagnement des mutations économiques dans les entreprises avec la mise en place de projets dans le domaine de l Intelligence Economique, de l innovation, des marchés publics et de la transmission d entreprise. Le second volet décline des plans d actions dans les domaines de l emploi, de la formation et des RH, une première grande expérimentation en matière de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) développée au niveau francilien dès 2006 et ce pendant trois années. Nous avons réalisé pour les huit départements franciliens un plan d action pluriannuel pour anticiper les besoins de compétences et aider les entrepreneurs à identifier les attentes actuelles et futures dans ces domaines, au regard des potentiels d activités. Ainsi nous avons commencé à proposer les premiers outils stratégiques de gestion RH pour répondre à trois besoins exprimés par les dirigeants : le recrutement en alternance, l aide à la définition des compétences internes et le plan de formation. Qualitique Combien d entreprises ont été concernées? A. Mezziouane Les démarches projets orientées GPEC ont concerné plus de 2000 entreprises accompagnées collectivement lors de réunions de sensibilisation et de formation, puis individuellement avec des diagnostics en entreprise. Ces actions «GPEC» ont été un point de départ pour pérenniser nos projets RH à la CGPME Ile-de-France, à partir du retour d expériences des entreprises. Par exemple, nous avons mis en place d un programme «Accompagner les ressources humaines en période de crise» depuis 2008 en concertation avec ceux qui organisent les politiques régionales d emploi et de formation à savoir l Etat, l Europe et la Région qui nous cofinancent. Ces partenaires nous font confiance pour relayer les informations aux PME franciliennes, ce qui n est jamais facile en raison du manque de disponibilité des dirigeants et de l importance du nombre d entreprises ; l Ile-de- France compte PME. Qualitique Comment avez-vous agi pour résoudre ces difficultés? A. Mezziouane Les chefs d entreprise sont souvent perdus face à l accumulation de réglementations et de lois sociales. Ils ont à faire face à pléthore d instruments et de structures qui sont censés les accompagner. Rendez-vous compte du nombre d interlocuteurs différents, comme les missions locales, les OPCA, la CCI, les organismes de formations, les pôles de compétitivité, les branches professionnelles, les collectivités locales, l Etat... comment voulez-vous qu ils s y retrouvent? Pour les aider à y voir plus clair, nous avons développé des formes innovantes et intelligentes de formation qui répondent à la fois à la problématique de masse et de proximité : un outil e-learning avec «RH Academy» et un outil de type «guichet unique», «RH Avenue» qui permet d accéder aux informations RH nécessaires au dirigeant. «RH Academy» est un site d auto-formation sur les ressources humaines et la diversité. Edité par la CGPME Paris Ile-de-France, et conçu de manière conviviale et libre d accès pour les dirigeants, «RH Academy» les accompagne dans la construction d une stratégie RH au service du développement de l entreprise (management, recrutement, GPEC, entretien professionnel, diversité, ) De plus, dans un souci de simplification, nous avons créé qui met en avant un ensemble de ressources et de contacts utiles pour faciliter la gestion des RH, que l on soit au stade du recrutement, du management ou du financement. Le dirigeant peut, par exemple, financer sa formation grâce à AGEFOS-PME et au dispositif ACCESS PME. Ou encore, s il souhaite recruter indépendamment de Pôle Emploi, il accède alors à des sites de recrutement privés partenaires et innovants comme Qualitique n Juin-Juillet-Août

7 RENCONTRE AVEC... Jobintree, Cap Emploi ou Yupeek. Ainsi, le chef d entreprise prend connaissance rapidement des solutions de recrutement et des aides associées, par exemple le contrat de professionnalisation, le contrat de génération, l apprentissage... En fin de compte, le chef d entreprise dispose d informations utiles à partir de sites qui capitalisent et mettent en relation les besoins et les offres de compétences qui facilitent le financement de la formation, qui accélèrent les procédures administratives, par exemple tout sur le contrat de professionnalisation avec le développeur de l alternance. «RH Academy» et «RH Avenue» répondent aux deux besoins et attentes prioritaires. La gestion des RH dans l entreprise gagne ainsi en dynamique. Qualitique Comment évaluez-vous les consultations de ces outils? A. Mezziouane Nous avons un suivi par notre service adhérents et notre pôle projet régional pour l ensemble des consultations. Nous analysons les consultations et les besoins prioritaires sur une base de 7000 adhérents. A partir du moment où nous contractualisons ces outils avec des financeurs publiques, ils deviennent des outils d intérêt général. Ils ne sont plus réservés aux adhérents de la CGPME Ile-de-France, ils sont en ligne et diffusés à plus de entreprises en Ile-de-France. Qualitique Vous avez publié plusieurs guides sur des thèmes orientés RH. Pouvez-vous nous donner plus de détails? Quels ont été vos partenaires dans ces projets? A. Mezziouane En effet, nous avons lancé une collection «Le guide du Dirigeant de PME-PMI» sur différents thèmes dont les RH avec «Le management des séniors», «Le contrat de professionnalisation», «Le contrat d apprentissage», «L égalité professionnelle femmes-hommes». Pour ce dernier thème, nous avons lancé un plan d action GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). C est une action importante dans ce domaine car nous avons réalisé une enquête qui vient d être publiée pour laquelle 200 PME ont été sondées. Nous avons travaillé dans cette logique avec les partenaires sociaux. Nous sommes une organisation patronale mais pour finaliser ces outils, nous nous sommes réunis avec les syndicats de salariés, sachant, par exemple, que la formation est gérée paritairement avec eux. Nous leur expliquons que l intérêt de l entreprise c est aussi l intérêt du salarié et du dirigeant. Plus le salarié et le patron se comprennent au travers d outils et notamment ceux de la formation, plus le jeu est gagnant-gagnant pour tous. En effet une relation de confiance s institue et des modalités de transparence se mettent naturellement en place. Qualitique La formation est un enjeu fort où se joue à la fois, la compétitivité des entreprises et l employabilité des salariés, notamment en période de crise. Qu en est-il de la nouvelle loi sur la formation professionnelle votée en mars 2014? A. Mezziouane La dernière négociation de la formation professionnelle a été ratifiée par toutes les organisations sauf la CGPME et pour d autres raisons la CGT. Pour nous, cet accord retire au dirigeant sa capacité et son initiative de formation. Je m explique, la mutualisation de la formation a été réduite, alors qu elle permet au chef d entreprise de définir son plan. Le taux de contribution est passé de 0,9 à 0,1 pour les entreprises de moins de 50 personnes et de 0,9 à 0,2 pour les moins de 10 personnes. Ce sont donc des moyens qui ne seront plus mobilisés et des dépenses de formation qui ne pourront plus être assumées entièrement par la mutualisation. Le risque est que les chefs d entreprises en fassent moins alors que l enjeu de l employabilité et de la croissance est d en faire plus et de ne pas considérer la formation comme une charge. Pour nous, c est une erreur, la formation est un investissement. Il faut continuer à investir en formation et maintenir un niveau de mutualisation suffisant pour les TPE/PME. Qualitique Dans le cadre du déploiement des outils RH et des dispositifs pour l emploi qui sont mobilisables, quels liens avez-vous avec les pouvoirs publics? A. Mezziouane Nous travaillons principalement avec la DIRECCTE et la Région Ile de France. Nous sommes des partenaires stratégiques pour eux, car l essentiel des politiques publiques sont destinées aux TPE et PME, que nous 8 Qualitique n Juin-Juillet-Août

8 RENCONTRE AVEC... représentons. Nous sommes donc dans un partenariat naturel et contractuel qui permet de co-construire des outils utiles pour les chefs d entreprises et pas seulement les adhérents de la CGPME. Prenons un exemple. L Etat lance dans sa nouvelle politique de l emploi, le Contrat de Génération. En tant que partenaire social, nous avons signé avec l Etat une convention pour promouvoir ce contrat aidé. Nous avons engagé des moyens de communication pour sensibiliser les entreprises. Pour autant, nous avons souligné que le Contrat de Génération a été réalisé sans prendre en compte un certain nombre d éléments. Il est parfois plus judicieux pour un chef d entreprise de recruter en CDI immédiatement ou avec un contrat en alternance. La prime aux 4000 euros inclut dans le Contrat de Génération pour anticiper le départ d un sénior n est pas assez incitative pour recruter. Il embauche lorsque le carnet de commande lui permet de prendre le risque de recruter sur du long terme. Le premier principe du recrutement est de générer du chiffre d affaires, moteur de la pérennité et du développement du business. C est aussi simple que cela. Notre rôle est donc de proposer une expertise sur plusieurs solutions de recrutement telles que l alternance. En 2010, la préfecture d Ile de France constatait une baisse de l alternance en Ile-de-France et surtout sur la frange des entreprises de 50 salariés et plus. L Etat s est tourné vers la CGPME Ile-de-France pour concevoir l ingénierie d un dispositif de sensibilisation des entreprises et créer de nouveaux outils. Nous avons recruté des Développeurs de l alternance, qui réalisent des diagnostics des besoins dans les entreprises. Ces outils RH sont des outils produits par la CGPME Ilede-France avec des partenaires et des entrepreneurs qui les ont testés. C est une innovation qui n existe pas dans d autres organisations syndicales patronales et qui nous permet de coller aux besoins des TPE et PME. Qualitique Ces innovations dont vous parlez vous invitent à des changements pour actualiser vos actions, comment procédez-vous? A. Mezziouane Les outils RH que nous produisons chaque année sont évalués, ce qui nous amène à redéfinir le projet de l année suivante. Avec l Etat et la Région, nous mettons en place des comités de pilotage stratégique pour travailler ensemble et définir ainsi chaque année le programme P+1. En 2011 nous avons travaillé sur le thème de la gestion des compétences. En 2012, nous nous sommes mis autour de la table avec l AGEFOS-PME, La DIRRECTE et le Conseil Régional pour exprimer le besoin que nous ressentions au niveau des TPE-PME : la gestion des RH en période de crise. C est une préoccupation majeure. Les entreprises ont vécu des licenciements, des absences de recrutement. Certaines entreprises, comme celles du bâtiment ont innové socialement. Du partage de temps de travail en inter-entreprises a été pratiqué dans ce secteur. L objectif étant de maintenir l emploi. Dans ce contexte de crise, l Etat et à la Région ont initié un plan d action dans lequel la CGPME Ile-de-France s est inscrite en Les outils comme «RH Academy» et «RH Avenue», déjà énoncés, ont été complétés par la création d un portail d auto- diagnostic RH dénommé «Diagnéo RH». Il s agit de permettre au dirigeant de réaliser une première évaluation de la gestion des RH dans son entreprise, afin de révéler des blocages mais surtout des pistes d évolution. Qualitique Pouvez-vous nous en dire plus sur «Diagnéo RH»? A. Mezziouane Le principe de «Diagnéo» a été lancé en 2007 sur le thème de la transmission d entreprise. En 2007, on comptait cédants, qui risquaient de ne pas être remplacés dans les TPE-PME, soit plus de emplois en jeu. 72% des entreprises sont des entreprises de moins de dix salariés qui n intéressent pas grand monde. Il faut donc déverrouiller le marché de la cession. Pour cela la CGPME Ile-de-France a créé «Diagnéo Transmission», un outil d auto-évaluation de la valeur de l entreprise. Nous avons réalisé un gros investissement de euros en recherche avec des scientifiques. C est notamment une banque de données de statistiques d achats, de ventes, dans différents pays, différentes filières. L outil permet d obtenir une valeur de l entreprise qui était à peu près à 10% supérieur à celles des 100 entreprises vendues préalablement. Le concept de «Diagnéo RH», est également celui d un auto-autodiagnostic RH réalisé par le dirigeant lui-même. Le dirigeant s auto-apprécie, et prend conscience de ses Qualitique n Juin-Juillet-Août

9 RENCONTRE AVEC... limites, de ses forces et de ses faiblesses grâce à cet outil d aide à la décision. Cette notion d auto-positionnement permet une prise de conscience du dirigeant, celle de ses limites. Il peut initier des actions, mais il doit être accompagné. Il doit intégrer l accompagnement non plus comme une charge ou comme une contrainte, mais comme un investissement contributeur du développement de l entreprise. «Diagnéo» est décliné dans d autres programmes. Nous avons créé un «Diagnéo RSE» pour l entrepreneur responsable avec notre propre label «engagé RSE», un Club RSE est né. C est l articulation économique, environnemental et social d entreprises qui permet un auto-diagnostic, à partir d un salarié jusqu à des ETI (Entreprises de taille intermédiaires) de 1300 personnes. Ce qui nous intéresse, ce sont les entrepreneurs qui prennent des initiatives et des risques pour se développer sur leur marché tout en s appuyant sur un socle de valeurs partagées. Qualitique Finalement toutes ces démarches mises en œuvre et la mise en place des outils présentés ont conduit à développer ce projet d accompagnement RH dans les TPE- PME en 2013, n est-ce pas? A. Mezziouane Notre objectif et celui de l Etat était de limiter l impact de la crise dans les restructurations d entreprises et les licenciements et de conserver l emploi existant. D où le programme porté par la CGPME Ile-de-France avec le soutien de l Etat, d AGEFOS-PME et de l Union Européenne pour informer, sensibiliser les dirigeants et leur présenter les services d accompagnement urgent à mettre en œuvre. Par exemple la diffusion des outils de mise en place de chômage technique et des possibilités de formation pendant ces périodes d inactivités. Ce dispositif a été complété avec le thème des RH en période de crise. Il faut aider le chef d entreprise à formaliser sa politique RH dans cette situation tendue. Même si ce n est pas une priorité pour lui, il faut le sensibiliser. Au total près de 400 dirigeants de TPE et PME ont assisté à nos réunions de sensibilisation sur la gestion des RH en période de crise. 81 d entre eux sont allés plus loin en bénéficiant de formations. 20 Chefs d entreprises ont été accompagnés individuellement, grâce à un diagnostic-conseil sur les outils RH utilisés dans leur entreprise. Les PME-TPE ont bien accueilli notre programme car il s appuie sur des outils simples, concrets et des consultants opérationnels en matière de recrutement, gestion des parcours professionnels, contrats de travail et leurs aspects juridiques, conflits et contentieux, gestion des compétences, management et formation. Les dirigeants conseillés confirment l intérêt pour cet accompagnement ainsi que la pertinence des réponses par rapport à leurs attentes, et ceci principalement pour : aider à formaliser une politique RH, la structurer et la planifier d une part, apporter des connaissances et des outils immédiatement opérationnels d autre part. Ce qui a permis de lever des incertitudes, des inquiétudes sur le moyen terme et ainsi d implémenter une fonction RH forte et bien adaptée au marché et au développement de l entreprise. C est aussi une meilleure prise de conscience de l intérêt et de l enjeu des RH dans le contexte des obligations légales qui incombent au dirigeant : contrats, rémunération, bilan d évaluation, document unique, règlement intérieur, etc. Des RH structurées permettent de mieux prendre en compte un management approprié. C est ce que nous avons fait dès le mois de septembre 2013 avec la mise à disposition d un appui, dans le cadre d une prestation personnalisée, réalisée par le Cabinet Trajectoire+. Ceci a permis de clarifier les besoins et de tracer la route dans laquelle le chef d entreprise inscrit ses actions. Cette approche RH est complémentaire avec d autres engagements de notre confédération pour faire face à la crise. Par exemple, s il faut financer la politique de recrutement, il faut prévoir l accompagnement sur le financement. Dans d autre cas, c est un accompagnement à la médiation du crédit qu il faut envisager, avec la garantie de la BPI qu il faut pouvoir mobiliser simultanément. La CGPME propose des dispositifs en fonction des besoins exprimés. Qualitique Concernant le recrutement dans les TPE, PME, les dirigeants font le constat d une certaine difficulté à recruter du fait de l attirance des diplômés vers les grandes entreprises. Qu en pensez-vous? A. Mezziouane C est vrai, les dirigeants ont des difficultés pour recruter les profils recherchés notamment dans l informatique où l employabilité est forte. Les candidats se présentent à l entretien mais finalement ne souhaitent pas contractualiser et préfèrent attendre une meilleure offre. L autre difficulté réside dans un turn-over très important qui pose la question de l attractivité et de la fidélisation. La CGPME Ile-de-France travaille beaucoup sur ce sujet. Avec des partenaires comme entrepreneurs, Moovejee, Impulsion 75, 100 jours pour entreprendre et les écoles, nous œuvrons au moyen des dispositifs pour sen- 10 Qualitique n Juin-Juillet-Août

10 RENCONTRE AVEC Abdellah Mezziouane sibiliser les jeunes à la culture PME, notamment via l apprentissage. Nous incitons les jeunes à préférer la PME pour plusieurs raisons : - le recruté peut prendre une responsabilité immédiate ; - il apprend un vrai métier tout de suite et peut faire très vite la démonstration de ses compétences ; - le candidat perçoit sa réelle utilité dans l entreprise, cela donne du sens à son travail; - il progresse très vite et acquière rapidement de l autonomie ; - la proximité avec le dirigeant est quasi-quotidienne, ce qui n est pas le cas dans les grandes entreprises cadenassée par le plafond de verre et où la valorisation des compétences et de la reconnaissance sont peu perceptibles. Qualitique Comment percevez-vous les actions de fidélisation dans les TPE-PME? A. Mezziouane La CGPME Ile-de-France accompagne les dirigeants de TPE-PME pour les sensibiliser à la fidélisation de leur équipe. Par exemple, comment promouvoir l intéressement? Comment ouvrir la gouvernance aux salariésclés? Comment permettre un meilleur accès au logement dans la région Ile-de-France? A cet égard nous réalisons, auprès des dirigeants, une communication concernant le 1% logement pour leur expliquer son utilité. Par ailleurs, lors des entretiens individuels d évaluation, il ne faut pas parler uniquement du travail, mais aussi, aborder les situations plus globales de l individu. Nous essayons aussi de promouvoir des politiques incitatives en matière de rémunération. Les réflexions portent sur le fixe, les variables. Comment associer la rémunération et les objectifs? Comment distinguer en termes de rémunération celle des commerciaux avec les fonctions transverses? C est un principe d équité de traitement, de transparence. Bref, la politique des rémunérations doit être bien comprise et admise. Qualitique Quel exemple concret pouvez-vous nous donner où la CGPME a contribué en matière de fidélisation? A. Mezziouane La CGPME a négocié avec des partenaires sociaux et des assureurs pour offrir aux TPE/PME/PMI la possibilité d ouvrir à leurs salariés des avantages sociaux (prévoyance, mutuelle et plan d épargne) qui permettent cette fidélisation notamment dans les TPE. Tous ces dispositifs permettent de rendre les entreprises plus attractives auprès des grandes écoles d ingénieurs, auprès des universités, auprès des jeunes. Ceux-ci constatent et observent de plus en plus que les plans sociaux, licenciements ou ruptures conventionnelles, concernent d abord les grandes entreprises et toute la pyramide des âges. La proximité entre les salariés correspond aussi à un état d esprit où les jeunes recherchent un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. De plus, l état d esprit des dirigeants de TPE-PME est de maintenir les salariés dans leur emploi. A 50 ans, ils ne sont pas considérés comme séniors, contrairement aux grandes entreprises, coincées entre le capital, le profit et les actionnaires. S il y a un travail à faire c est dans la valorisation de la PME/PMI/TPE dans l inconscient collectif français. Notre président, Jean-François Roubaud, avait déjà il y a dix ans mis en avant cette problématique et il a fait prendre conscience dans l élaboration de nos politiques publiques que la TPE/PME/PMI n est pas dans la même philosophie, la même stratégie et le même management que les grandes entreprises. Qualitique En conclusion, quels sont vos projets à venir? A. Mezziouane Le monde se réinvente et au centre de cette transformation, l innovation devient un enjeu crucial. L innovation n est pas cantonnée aux ruptures technologiques, c est aussi changer les paradigmes organisationnels, économiques, sociétaux. Une politique de l innovation favorise l esprit d entreprise et la création de valeurs. En matière de RH, il faut penser et inscrire l innovation sociale, managériale et organisationnelle, comme un facteur-clé de la compétitivité de l entreprise. Cela nécessite de l accompagnement de dispositifs publics dans les PME pour les aider dans les domaines du comportement, du savoir-faire et de l encouragement. Innover, c est aller plus facilement vers des marchés publics, vers l international. La connaissance et l adaptation aux autres cultures sont nécessaires pour pénétrer les marchés à l export. Des regroupements seront à faire, des réseaux de compétence sont à constituer et tout cela s anticipe. [email protected] Qualitique n Juin-Juillet-Août

11 ACTUALITÉS 100 millions de factures annuelles dématérialisées d ici 2020 : la voie est ouverte. route, alors que du côté de la dématérialisation des factures, il restait jusqu à présent en France un gentil «tortillard»! Tribune Libre de Régine Diyani, directrice de l AIFE (Agence pour l Informatique Financière de l Etat). Notre société est entrée depuis quelques années au cœur d une mutation qui prend corps avec l introduction massive de la technologie dans tous les aspects de la vie quotidienne. L administration est évidemment pleinement concernée par cette évolution transverse et qui concerne tout autant les entreprises que les citoyens. L Assemblée Nationale vient d ailleurs de créer une commission de réflexion et de propositions sur le droit et les libertés à l âge du numérique. Cette société dite numérique regroupe de multiples technologies et crée de nouveaux services et usages. Elle remet aussi sur le devant de la scène certains vieux mythes des années 80 ou 90, restés au niveau d utopies, de visions novatrices n ayant pu être concrétisées, faute de capacités technologiques pour les mettre en œuvre et les démocratiser à l époque. C est le cas par exemple des imprimantes 3D, désormais bien connues, mais aussi des systèmes experts, ou de la réalité virtuelle. C est aussi le cas du mythe du fameux «bureau sans papier» lancé au début des années 80. Aujourd hui, même si les chiffrages diffèrent d un facteur de 1 à 100, le nombre de pages imprimées dans le monde chaque année peut être estimé à au moins milliards! On peut donc l affirmer sans ambages, le véritable «zéro papier» reste encore pour l heure, et restera encore pour de nombreuses années une chimère. Le papier demeure encore omniprésent au sein de nos organisations et de notre quotidien. Dans le même temps, on voit bien, avec par exemple l explosion des liseuses de livres électroniques (ebooks) que les habitudes, surtout pour les nouvelles générations nativement digitales, changent peu à peu. C est dans ce paysage en mutation que les pouvoirs publics sont en train de donner un élan sans précédent à ce qui pourrait bien s avérer être le catalyseur de la généralisation massive de la facturation électronique. Si nous arrivions déjà tous à nous passer totalement de papier pour les factures (envoyées comme reçues), sans atteindre le but du mythique «bureau sans papier» au sein de nos organisations, cela nous ferait déjà faire collectivement un très grand pas en avant! Le «train» de la dématérialisation est indiscutablement en Le Conseil des ministres vient d adopter le 25 juin l ordonnance relative au développement de la facturation électronique, qui est l un des éléments-clés du programme gouvernemental de simplification en faveur des entreprises. Cette ordonnance étend l obligation faite à l Etat aux collectivités locales et aux établissements publics d accepter les factures de leurs fournisseurs, qui devront désormais être transmises sous forme électronique. Pour faciliter ces échanges, l Etat offrira une solution technique mutualisée, s appuyant sur celle dont il dispose actuellement, Chorus factures, et qui permettra le dépôt, la réception, la mise à disposition et la transmission de ces factures en un point d accès unique. Cette mesure a fait l objet d une large concertation préalable, tant avec les organismes représentatifs des entreprises qu avec ceux des collectivités territoriales, des établissements publics nationaux et des ministères de tutelle. Cette concertation, qui se poursuivra au-delà de la publication de l ordonnance, a permis de déterminer un calendrier progressif de l obligation du 1er janvier 2017 au 1er janvier 2020, d abord pour les grandes entreprises, puis pour les entreprises intermédiaires, puis les petites et moyennes entreprises et enfin pour les micro-entreprises. Toutes les entités publiques devront quant à elles, être en mesure d accepter des factures dématérialisées dès le 1er janvier Avec cette ordonnance, le tortillard précité devient un véritable TGV! L idée est simple : en rendant obligatoire la facturation électronique pour l ensemble des administrations (Etat, collectivités territoriales, hôpitaux, établissements publics ) de façon progressive en 5 ans, c est à moyen terme près de 100 millions de factures qui seront totalement dématérialisées chaque année. Si l idée est aisée à exprimer, elle l est moins à mettre en œuvre et ce sera une tâche essentielle, un défi que devra relever notamment l AIFE. Les gains économiques et environnementaux directs (réduction des coûts de traitement, d impression et d affranchissement, préservation de l environnement ) et indirects (économie de temps de traitement, accélération des paiements ) seront majeurs. Ces gains seront partagés par les entreprises fournisseurs de la «sphère publique» et les administrations. Cette décision majeure de l Etat sera sans aucun doute un levier capital pour généraliser la dématérialisation native (c est-à-dire sans aucune impression sur papier) des factures en France. Selon le cabinet d étude Markess, le volume de factures fiscales dématérialisées est en effet estimé à environ 15% de l'ensemble du volume de factures échangées en France en La marge de progression est donc encore immense! Le train est désormais en marche et rien ne semble pouvoir l empêcher d atteindre sa destination : un pas en avant majeur vers le «zéro papier»! 12 Qualitique n Juin-Juillet-Août

12 ACTUALITÉS La nouvelle France industrielle en ordre de marche. Le 12 septembre dernier, le Président de la république et le ministre du redressement productif lançaient conjointement à l Élysée 34 plans de reconquête industrielle, les 34 plans de la nouvelle France industrielle. Ils donnaient ainsi le signal fort du retour de l État stratège et planificateur au service de la réindustrialisation du pays. Ils remettaient dans les cœurs et dans les têtes l idée que la France est une grande nation industrielle, solide, productive, inventive, capable de se réinventer et de devenir pionnière dans la troisième révolution industrielle, au carrefour des transitions écologique et énergétique d une part, digitale et numérique d autre part. La démarche des 34 plans est une démarche d union des forces productives au service de l effort de redressement industriel du pays. Notre objectif est d unir les acteurs économiques et industriels autour d un objectif commun, de mettre les outils de l État au service de cette ambition et de mobiliser les écosystèmes locaux autour de la construction d une offre industrielle française nouvelle et compétitive, capable de gagner des parts de marché en France et à l international et de créer ainsi des emplois nouveaux. des chefs de plan, très majoritairement des industriels, ont été désignés à l automne. Véritables chefs d orchestre, ils sont les organisateurs du travail collectif et des projets collaboratifs. Réuni le 9 juillet par le Ministre de l Economie, du Redressement Productif et du Numérique, Arnaud Montebourg, le comité de pilotage de la Nouvelle France industrielle a validé les sept dernières feuilles de route des 34 plans de la Nouvelle France industrielle, en présence de Ségolène Royal, Ministre de l Ecologie, du Développement durable et de l Energie, et d Axelle Lemaire, Secrétaire d Etat chargée du Numérique. Le Ministre de l Education nationale, de l Enseignement supérieur et de la Recherche et les deux Secrétaires d Etat chargés des Transports, de la Mer et de la Pêche et de l Enseignement supérieur et de la Recherche, étaient également représentés. Tous les plans sont désormais en ordre de marche, moins de dix mois après le lancement de la dynamique. Ce n est qu une étape, mais nous pouvons être fiers du formidable travail accompli grâce à cette alliance inédite entre les pouvoirs publics et les entreprises. La mise en œuvre des plans sera suivie avec détermination et constance par le Gouvernement, pour l investissement, pour la croissance et pour l emploi : la reconquête industrielle est en marche! Pour Ségolène Royal, parmi les 34 Plans de la Nouvelle France Industrielle, 10 contribuent à la transition énergétique : «Ces filières d avenir engagent la France sur la voie de la croissance verte, créatrice d emplois durables tant en métropole que dans les outre-mer. Le plan «recyclage des matériaux verts» conforte les objectifs en matière d augmentation du recyclage et de diminution de la mise en décharge que j ai inscrits dans le projet de loi Pour un Nouveau Modèle Énergétique Français. Le plan «énergies renouvelables» illustre la dynamique économique que peut générer la diversification de la production d énergie en France par le développement de l éolien terrestre et offshore, du photovoltaïque, du boisénergie, du biogaz, des biocarburants, de la géothermie ou encore des nouvelles énergies marines. Les atouts de notre pays sont nombreux pour faire de ces industries les filières d excellence de demain, grâce à la mobilisation et les actions conjointes des entreprises, des pouvoirs publics, des territoires et des citoyens». Pour Axelle Lemaire : «Le déploiement massif des services sans contact va transformer la vie quotidienne de nos concitoyens. Il permettra de prendre les transports en commun partout en France, de Qualitique n Juin-Juillet-Août

13 ACTUALITÉS payer ses courses, de bénéficier d offres de fidélisation dans les magasins, uniquement à l aide d un téléphone portable. Le plan permet à la France de se préparer à cette évolution en mobilisant une filière industrielle autour d objectifs précis, pour faciliter la vie et dynamiser la croissance.» Et enfin, Arnaud Montebourg salue «la mobilisation exceptionnelle des industriels et des pouvoirs publics, qui constitue un formidable levier pour la reconquête industrielle. Pour chacun des plans, nous avons désormais des objectifs partagés, nous avons identifié les leviers financiers, réglementaires et technologiques à actionner. Tous ces plans constituent autant de vecteurs de création d emplois et de richesse pour la France.» Les 7 plans présentés le 9 juillet : «Services sans contact» : nous développons les offres françaises pour faciliter la mobilité et le confort des voyageurs grâce au ticket sur mobile avec un objectif, l «Euro 2016», pour permettre le transport et l accès aux stades avec simplement un téléphone portable, et pour limiter l attente aux caisses et personnaliser le parcours client en magasin face à la concurrence de l e-commerce. «Biotechnologies médicales» : notre objectif, mieux soigner, à un coût acceptable, en soutenant le génie créatif de nos entreprises de biotechnologies. Nous sommes en effet aujourd hui le premier pays européen pour le nombre d études menées en thérapies innovantes. Nous avons avec ce plan l ambition de convertir rapidement ce potentiel exceptionnel en projets industriels mâtures. Avec l équipe de France de la thérapie cellulaire, nous visons des grandes premières mondiales avec, entre autres, 6 nouveaux vaccins, 10 nouveaux médicaments contre le cancer, 2 traitements d affections immunitaires, la régénération du myocarde et de la rétine, et la construction en France d une capacité industrielle unique dédiée aux thérapies cellulaires. «Dirigeables charges lourdes et Drones civils» : nous valorisons les progrès techniques considérables réalisés depuis 50 ans par l industrie aérospatiale pour développer de nouvelles applications pour les dirigeables. Notre objectif : aboutir à l horizon 2020 à la mise en service d un prototype certifié de dirigeable dédié au transport point à point de charges lourdes, ainsi qu à la validation par des essais en vol d un démonstrateur de plateforme stratosphérique dédiée à des missions de surveillance et de télécommunication. Par ailleurs, nous ferons sauter les verrous bloquant actuellement le développement d une filière drone civil pour servir une multitude de besoins dans l agriculture, les réseaux ou la protection de l environnement. «Navires écologiques» : nous construisons le navire du futur en marinière, qui devra être plus propre, plus économe en énergie, plus sûr et plus intelligent. Nous allons apporter notre soutien financier à des projets très concrets visant à relever ces défis énergétiques et écologiques : propulsion au gaz naturel liquéfié (GNL), énergie électrique, propulsion à voile, traitement des émissions de gaz et des déchets, etc. «Recyclage et matériaux verts» : nous contribuons au développement de l économie circulaire pour rendre notre société plus économe des ressources limitées de notre planète et donc plus compétitive. Très concrètement, 111 projets d amélioration, d extension ou de création de capacités de tri, de valorisation et de transformation des déchets ont été identifiés, en particulier dans le domaine de l extraction des métaux précieux et rares qui sont contenues dans les cartes électroniques de nos téléphones et autres objets de grande consommation. Ils représentent un investissement de 785 M sur le territoire français, et la création de 1650 emplois directs. «Energies renouvelables» : nous construisons la France des énergies renouvelables, moins dépendante aux hydrocarbures. Avec ce plan, nous articulons la transition énergétique avec une offre industrielle «verte» made in France. Nous dessinons la carte 2020 des forces industrielles françaises des énergies renouvelables autour d un «Mittelstand» à la française, dans la lignée de l objectif majeur du contrat de filière des énergies renouvelables : créer emplois supplémentaires d ici «Nanoélectronique» : nous bâtissons la France de l infiniment petit au service de tous. Le plan Nano2017, validé par la Commission européenne, fera de Crolles (Isère) le site le plus avancé en Europe pour le développement et la production des composants nanoélectroniques qui peuplent notre quotidien: son attractivité conduira à doubler sa capacité de production d ici Au-delà de ce socle technologique et industriel, le plan porte un véritable enjeu de souveraineté : il cherchera à assurer la disponibilité des composants stratégiques pour certaines filières industrielles clés, comme l aéronautique, l automobile ou la défense, dont ils conditionnent la capacité d innovation et la compétitivité. 14 Qualitique n Juin-Juillet-Août

14 DOSSIER Les ressources humaines en PME/TPE. Ressources Humaines et PME La GRH, discipline des sciences sociales et humaines, désigne la gestion des Ressources Humaines et constitue une fonction importante de l entreprise. Elle n est pas seulement l affaire de spécialistes, elle constitue une préoccupation permanente pour toute entreprise, pour tout dirigeant qui a compris que sans femmes et hommes dans son organisation, il n y aurait ni capacité d adaptation à la complexité des environnements, ni performance, ni créativité ou encore innovation, ces talents étant le fondement même de l être humain. La fonction ressource humaine doit de plus en plus faire face à de nouveaux enjeux stratégiques, économiques et sociaux. Aujourd hui, les règles économiques et sociales, les structures juridiques, les législations fiscales et sociales, la concurrence internationale, bref, tout cet environnement aussi bien juridique que social tend à rendre cette nouvelle gestion des ressources humaines incontournable et conduit les PME à prendre conscience de la nécessité de gérer leur «capital humain». Le choix et le développement de cette politique RH revient le plus souvent au dirigeant qui contrairement aux Page 6 La dimension RH au cœur de la stratégie des PME. Page 15 Ressources humaines et PME. Page 17 Les enjeux et les problématiques Ressources Humaines dans les TPE/PME. Page 26 Le leader d aujourd hui et de demain, ne sera pas celui d hier. Page 34 L innovation et les TPE : y a-t-il un apport de l intelligence économique? Page 39 Le droit du travail dans les TPE-PME : nécessité de se faire conseiller.. Page 41 Une vision systémique du capital humain. Page 54 Une politique RH, pilier de la réussite. Page 57 Les valeurs : le fondement de la politique RH. Page 60 Tentative de mise en place d'une politique RH dans une petite entreprise. Qualitique n Juin-Juillet-Août

15 DOSSIER idées reçues met au cœur de ses préoccupations la problématique ressources humaines : croissance des effectifs, fidélisation, recherche de nouvelles compétences, transferts de savoir il n en demeure pas moins que ces mêmes dirigeants éprouvent des difficultés dans la gestion au quotidien des ressources humaines. Le capital humain représente pour la PME sa principale richesse, son levier de performance lui permettant de créer de la valeur, de se développer et de pérenniser son activité. Dans le cas des PME, la question est d autant plus importante que les problèmes de gestion du personnel peuvent impacter directement l échec ou le succès de l entreprise. L amélioration de l efficacité et de la qualité des pratiques de GRH dans les PME est un enjeu d importance, car les PME sont nombreuses et pourvoyeuses d emplois. Le concept de capital humain date des années Développé par des économistes, enrichis par des sociologues, associé à d autres comme celui de capital social puis longtemps après à celui de capital immatériel, le concept de capital humain est resté une théorie économique et sociale jusqu à la fin des années Elle a connu un essor considérable depuis. La performance de demain repose sur un management porteur de sens et mettre la question de la création de valeur au cœur de la stratégie de l entreprise teintera toutes les décisions et orientations qui seront prises. Il convient d adopter une approche où l organisation et les ressources humaines interagissent entre elles en permanence et de manière concertée. Mettre en place un projet de management du capital humain relève tout d abord d une volonté qui s appuie sur un projet et des valeurs partagées. Le DRH n est plus simplement qu un acteur social intervenant uniquement dans l enceinte de sa structure. Il est amené à étendre son domaine d investigation en dehors de son territoire traditionnel et à intégrer l environnement de l entreprise comme un champ naturel et complémentaire en matière d évolution de carrière et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Vous trouverez dans ce dossier des intervenants œuvrant dans différents domaines à la fois sensibles et stratégiques tels que ceux du syndicalisme patronal (Rencontre p.6) du droit du travail ou de la sociologie d entreprise Abdellah Mezziouane, secrétaire général de la CGPME Paris Ile-de-France, montrera pourquoi le sujet RH est une des principales préoccupations aujourd hui (Rencontre p.6). Trois experts, Elise Dangleterre avocate en droit du travail, Sandrine Meyffret sociologue intervenante sur les questions de leadership et Julie Rouzaud consultante, spécialiste des questions d innovation et d intelligence économique nous apportent leur éclairage. Enfin, les témoignages de dirigeants de TPE/PME, dans trois métiers différents et pour lesquels des accompagnements RH ont été dispensés, apporteront un éclairage pertinent et croisé aux problématiques qui se posent souvent dans le management de leurs organisations. EOS Innovation, entreprise de conception, développement et commercialisation de robots mobiles de surveillance pour les entrepôts et sites industriels. Kantena, centre de services de prestations informatiques. Hippocampe, société de conception de sites Internet, d applications pour les mobiles et tablettes. Dossier réalisé par : Yves Bensaïd, Consultant RH, Dirigeant de Trajectoire +. [email protected] Jean-Luc Laffargue, Directeur de la publication. 16 Qualitique n Juin-Juillet-Août

16 Les enjeux et les problématiques Ressources Humaines dans les TPE/PME. Les dirigeants de TPE ou de PME remplissent généralement plusieurs fonctions opérationnelles et prennent en charge des fonctions supports telles que les Ressources Humaines. La culture de l urgence, la pression sur les résultats, voire la complexité des textes régissant le travail salarial peuvent cependant freiner la mobilisation sur des projets de formalisation des Ressources Humaines. L apport de connaissances extérieures et quelques outils simples et pratiques ont levé les incertitudes et les inquiétudes. CONTEXTE ET ENJEUX RH : LES TPE/PME FACE À LA CRISE L histoire des TPE - PME est intimement liée aux figures d entrepreneurs qui souvent ont créé leur entreprise et l ont accompagné dans le développement continu, malgré les contraintes de toutes sortes et en dépit des vents violents de la crise d aujourd hui. Le positionnement de ces entreprises est souvent influencé et façonné par la démarche et la trajectoire personnelle des dirigeants fondateurs. Ceux-ci, initiateurs de la culture de leur entreprise, remplissent généralement plusieurs fonctions opérationnelles et prennent souvent en charge directement les fonctions support telles que : DRH, DAF, DIRCOM Ces entrepreneurs, acteurs de l économie réelle mettent en œuvre des modèles de rationalité économique en cohérence avec leur aspiration à défendre la performance économique et à préserver au quotidien la trésorerie pour faire face aux importantes charges sociales et fiscales et à l accumulation des règles que les politiques publiques leurs imposent. Mais ils s appuient aussi sur d autres modalités d action sociale, comme ce qui relève de la qualité relationnelle et affective et de l attachement à une histoire et à des valeurs. Souvent pour atteindre les seuils de rentabilité, l une des voies de développement engagée est la mise en place de stratégies d innovation et de différenciation des produits et des services vis-à-vis des autres opérateurs du marché qui disposent de structures financières et commerciales plus importantes. Mais ces stratégies ne sont pas complètement opérantes si le développement des compétences associé au processus de gestion et de management des Ressources Humaines ne sont pas mieux maîtrisés. Qualitique n Juin-Juillet-Août

17 C est un paradoxe car les potentiels d innovation, le sentiment d appartenance et l engagement des salariés sont bien réels pour mobiliser l intelligence collective, alors que souvent la gestion et le développement des compétences ne sont pas toujours une priorité affichée dans les TPE-PME. La culture de l urgence, la pression sur les résultats, voire la complexité des textes régissant le travail salarial peuvent freiner la mobilisation sur des projets de formalisation des Ressources Humaines. Alors comment en période de crise, le développement des compétences peut-il gagner sa place de choix dans les TPE - PME? Une des clés de la compétitivité dont nous parlons aujourd hui dans le discours public repose aussi sur une gestion volontariste des ressources humaines. Dans cette période singulière et incertaine, la fonction RH peut jouer un rôle stratégique certain et un vrai retour sur investissement en qualifiant les salariés aux métiers eux-mêmes en évolution. Des études récentes démontrent aussi que la performance d une organisation dépend de façon significative de la qualité du lien social, des coopérations dont les sources proviennent de la façon dont est valorisé le facteur humain dans l entreprise. LA CRISE DANS TOUS SES ÉTATS Dans le cadre de cette mobilisation pour l accompagnement RH des TPE/PME et avant de développer les différentes phases de ce travail de diagnostic RH élaborées avec méthode et organisation, je souhaite revenir sur le mot «crise» très utilisé par tous les acteurs politiques, économiques, sociaux, les dirigeants des entreprises et leurs salariés. La crise est d abord un terme médical emprunté par le monde politique et par celui de l économie, du social et de la société civile. Chacun d entre nous peut vivre la crise de manière différente suivant son vécu individuel. Marc Uhalde chercheur et docteur en sociologie, récemment décédé, écrivait déjà en 2005, dans les cahiers de la communication interne (AFCI) que cette expression renvoie à un courant de recherche et de conseil qui depuis plus de vingt ans s est intéressé aux catastrophes technologiques, naturelles et industrielles. Il citait Bhopal en Inde, Tchernobyl, les canicules, ou plus près de nous la catastrophe de Fukushima. Ces évènements sont éruptifs et les situations ou les procédures standards sont inefficaces. Souvent les acteurs quels qu ils soient sont cognitivement dépassés. Une autre forme de crise s installe aujourd hui dans les entreprises, elle est de nature économique et sociale. La crise financière est bien présente encore, les bons réflexes de la spéculation n ont pas disparu. Cette crise tient bien souvent à des évènements extérieurs où les pouvoirs politiques et législatifs au niveau national, européen ou mondial alourdissent les règles sous la pression de la dite «main invisible» des marchés. Ainsi, la crise s installe au sein du corps social en générant des situations de malaises et d incompréhension. Elle est à la fois endogène et exogène aux organisations des entreprises qui tentent de s adapter et de se transformer et s enlisent dans une dérégulation sociale. Elle est une des sources de l alourdissement des contraintes réglementaires et des charges de toutes sortes que subissent notamment les TPE-PME. En effet, celles-ci sont moins bien préparées à résister aux chocs de la crise. Quant aux grandes entreprises à vocation internationale, elles possèdent des fleurons d experts qui les conseillent judicieusement pour mettre en œuvre des stratégies financières qui leur permettent de réduire leurs charges ou leur fiscalité sur le plan national. Sans compter la dénonciation des médias de «l irresponsabilité juridique» des grandes marques respectables qui font fabriquer des produits au Bengladesh ou ailleurs, dans des conditions sociales et sociétales lamentables. Ce sont ces mêmes groupes mondiaux qui, sur leur marché intérieur, communiquent aisément sur leurs responsabilités sociales et environnementales. Marketing de la RSE oblige! 18 Qualitique n Juin-Juillet-Août

18 CE QUI A CONDUIT À ÉCRIRE CET ARTICLE : LA NÉCESSITE DE TÉMOIGNER Chacun le sait maintenant, les entreprises traversent et subissent une des crises économiques les plus graves depuis celle de Le phénomène de crise accentué par la mondialisation des échanges et les dérives de la financiarisation, a plombé la compétitivité des entreprises française et en premier lieu celle des TPE-PME qui sont pourtant détentrices d un potentiel d innovation, d emplois et qui sont capables d adaptation au changement. C est aussi dans ces entreprises que le capital humain et le capital économique sont compris comme des enjeux d équilibre et de développement. Dans ce contexte, la CGPME Paris Ile-de- France a souhaité mobiliser un expert habilité pour former, conseiller et accompagner vingt Tous ces dirigeants qui possèdent l esprit d entreprise et qui se battent au quotidien méritent «d être reconnus...» mobiliser son équipe : comment renforcer son savoir-faire de manager en période de crise». Ces formations ont été dispensées en juillet, septembre, octobre et novembre J ai conduit ces missions avec motivation et rigueur, avec le sentiment d être utile et de donner du sens aux actions de diagnostics, de conseils et d accompagnement RH au bénéfice des chefs d entreprises. C est bien sur la base de ce travail auprès des dirigeants de TPE- PME que j ai souhaité témoigner et faire témoigner des entrepreneurs sur leurs univers professionnels confrontés à la crise économique. Tous ces dirigeants qui possèdent l esprit d entreprise et qui se battent au quotidien, méritent d être reconnus, compris et mieux valorisés par la société civile et les acteurs économiques et politiques en France. Sans compter leurs heures, ils arborent un savoir-faire et un engagement professionnel remarquables. L ACCOMPAGNEMENT RH DES TPE/PME: QUELLE MÉTHODE? dirigeants et leurs collaborateurs dans leurs décisions d actions en réalisant un diagnostic RH afin de proposer des accompagnements dans une logique d amélioration des processus de la GRH. Ces interventions se sont déroulées entre les mois d octobre et décembre En parallèle, quatre sessions de formation ont été réalisées sur le thème «Piloter et Dans le contexte de turbulences, le vécu de crise se traduit par une perte des repères personnels et de déséquilibre. Ainsi, la crise prend de multiples visages et le manager d entreprise est lui-même dans le doute. C est le vécu d une période d anomie. Le rôle des médias participe à renforcer cet état de crise par l instantanéité et la répétition de l information reçue comme négative, sans rechercher véritablement à positiver les success stories ou à privilégier la qualité de l investigation sur le scoop. Alors comment être manager lorsque le paysage se brouille? Etre dirigeants de TPE/PME en période de crise, c est disposer à la fois de compétences relationnelles, d une méthode, d une stratégie pertinente, c est se battre pour conquérir ses parts de marché et disposer des qualités managériales capables de faire adhérer ses colla- Qualitique n Juin-Juillet-Août

19 borateurs et de mobiliser les compétences individuelles et collectives. J ai rencontré ces chefs d entreprises qui affrontent la crise avec détermination malgré les incertitudes et le manque de visibilité sur le moyen et sur le long-terme. Lors des accompagnements RH que j ai conduits et des formations que j ai dispensées, plusieurs problématiques ont été exprimées et hiérarchisées collectivement par thème par les dirigeants. Pour répondre à ces problématiques, un questionnaire d entretien exploratoire a été conçu. En voici un exemple. Exemple de guide d entretien exploratoire orienté GRH. Le recrutement. - Les recrutements effectués sur les 3 dernières années ainsi que les postes concernés. - L embauche et les types de contrats (CDI, CDD, contrats de professionnalisation, alternance, contrats de génération, emplois d avenir, emplois francs ). - Les besoins futurs. - Les difficultés de recrutement. - Les procédures en place, les moyens et méthodes utilisés. Les aspects juridiques et l hygiène et sécurité du travail. professionnelle ). - La présence de description de poste, de métiers... - L évaluation des compétences. - La gestion des parcours professionnels. Le mode de management (directif, persuasif, participatif, délégatif ). - La fixation d objectifs, Les reconnaissances, les outils de motivation, les sanctions Le mode de communication (interne, externe). La culture d entreprise. - Les valeurs, les coopérations, la nature du lien social, les rituels, les normes de comportement La formation des salariés : le regard du dirigeant sur la gestion de la formation. - Les priorités fixées par le dirigeant. - Le plan de formation. - Les dispositifs de formation : DIF, CIF, bilan de compétences - L organisation des actions de formation. - La connaissance des OPCA et les dispositifs d aide. - la conformité avec la législation (document unique, règlement intérieur, visite médicale, etc.). Les conflits, contentieux (prudhommes...). La gestion des compétences : sa finalité. - Le tutorat. - L âge moyen et l ancienneté des salariés. - Les outils de gestion des compétences (ex : politique RH, GPEC dans certains cas, mode de détection des potentiel, bilan d évaluation 20 Qualitique n Juin-Juillet-Août

20 - Prélèvement sur la masse salariale (contribution à la formation professionnelle des entreprises avant la loi du 5 mars 2014 relative à la réforme de la formation professionnelle). Le diagnostic a parfois engendré des préconisations en termes de changement d organisation ou «d évolution du management...» La rémunération : la valeur accordée à l homme au travail. - La constitution de la rémunération (primes fixes, variables, prévoyance ). - L évolution au cours des dernières années. Les relations sociales. - La présence des Institutions Représentatives du Personnel. - La date des dernières élections du personnel. - Le climat social et les conflits (individuels ou collectifs). LE RÉSULTAT DU DIAGNOSTIC RH ET DES ACCOMPAGNEMENTS Bilan quantitatif. Vingt dirigeants de TPE et PME et leurs collaborateurs dans différents métiers ont été rencontrés entre le 7 octobre et le 31 décembre heures, soit 20 jours d entretiens ont été consacrés à leurs réalisations et aux différentes phases des accompagnements. Le travail de back-office a permis d effectuer la rédaction finale de chaque diagnostic présenté à chaque dirigeant, validé et signé par eux. Bilan qualitatif. Le nombre de salariés varie de 1 à 200. Ainsi durant la phase d accompagnement, le principe retenu a été de proposer des actions RH dimensionnées à la taille de chaque entreprise. Plusieurs grands thèmes ont émergé : - l absence d une fonction RH formalisée dans les PME rencontrées, sauf dans une entreprise de rénovation et de réhabilitation du patrimoine immobilier de 200 salariés, où la fonction «Responsable RH» existe, mais sans moyens réels. Dans d autres cas et bien souvent, la fonction RH est remplacée par une gestion «au fil de l eau» par le dirigeant ou un de ses collaborateurs en cumul de postes. - Une attente forte de structuration de la gestion des ressources humaines et de l appropriation des outils (mode de recrutement, contrat de travail, convention collective de branche, fiches de postes, évaluation des compétences), ressentie comme nécessaire et importante au regard notamment des règlements qui évoluent rapidement et des obligations légales qui incombent aux dirigeants. - Dans certains cas, le diagnostic et l accompagnement ont porté également sur des préconisations en termes de changement d organisation, d évolution du mode de management et de légitimation de la fonction RH. Les accompagnements réalisés. Des accompagnements spécifiques relevant notamment de l administration RH ou de la politique pour chaque entreprise ont porté sur : - La conduite à tenir par le dirigeant lors du recrutement. Une fiche spéci- Qualitique n Juin-Juillet-Août

21 fique a été commentée et transmise. Dans certains cas et à la demande du dirigeant, j ai assisté à des entretiens de recrutement suivis des débriefings. - La définition et la création de fiches de critères de recrutement en cohérence avec la convention collective de branche et le contrat de travail. - La définition et la création des fiches de postes en cohérence avec la convention collective et le contrat de travail. - La définition et la création de l outil «Evaluation des compétences métier et savoir-être». -L élaboration d une procédure «Plan de formation» extraite des références légales : obligation à la charge de l employeur au titre de la formation professionnelle continue, (avant la loi du 5 mars 2014 relative à la réforme de la formation professionnelle). Réf : L et suivants du Code du travail. Loi n du 24 novembre L élaboration du règlement intérieur et du document unique. - Lors des entretiens, des échanges ont eu lieu autour des valeurs du dirigeant, de son parcours et du profil d entrepreneur qui font la culture d entreprise. Ce socle fondateur a permis d analyser les cohérences entre les valeurs du chef d entreprise et celles attendues de la part des salariés. C est le «vivre ensemble un projet commun» qui permet de cimenter l esprit d entreprise. (Valeurs de loyauté, de fiabilité, de disponibilité, de coopération, de solidarité, de respect, de proximité, de convivialité ). - Un accompagnement réalisé pour la rédaction de la politique RH de l entreprise, après quelques séances de brainstorming avec les collaborateurs et le dirigeant, voire tous les associés. LA PROBLÉMATIQUE MAJEURE : LE RECRUTEMENT C est un paradoxe en période de crise économique, mais la problématique importante émise par une majorité de dirigeants est celle de la difficulté à recruter et à fidéliser les profils recherchés. Les règles encadrant l embauche, édictées par le mille feuilles du code du travail et les conventions collectives contraignent les chefs d entreprises des TPE/PME à observer la plus grande attention, la plus grande prudence, voire la plus grande réserve, avant de recruter par crainte ensuite de contentieux prudhommaux lourds de conséquences financières. Les dirigeants se retrouvent un peu seuls s ils ne sont pas conseillés par des avocats du droit du travail ou du droit des sociétés, plutôt que par leurs experts comptables qui sous-traitent souvent les dossiers contentieux. Un autre paradoxe, dans certains métiers, notamment celui de l informatique, est que l employabilité des candidats est tellement forte, que le sourcing est difficile à réaliser, car le marché des chefs de projet informatique est siphonné par les grandes entreprises ou les SS2I majeures. Dans de nombreux cas, les candidats se présentent à l entretien mais ne souhaitent finalement pas contractualiser. Pour certains, ils sont recrutés mais le turn-over est important. Ceci pose le problème de l attirance et la fidélisation dans les TPE-PME. 22 Qualitique n Juin-Juillet-Août

22 L ATTIRANCE DES JEUNES DIPLÔMÉS EN QUESTION La question soulevée notamment lors de ces accompagnements RH est celle du manque d attirance et des difficultés à fidéliser des jeunes diplômés dans les PME. Les diplômés issus des grandes écoles sont «chassés» par les grandes entreprises. Du fait de leur notoriété, de leur assise financière, des ressources dont elles disposent, du capital-confiance que les marchés peuvent leur accorder, les grandes sociétés paraissent mieux dotées que les PME- TPE pour attirer des collaborateurs de qualité et des expertises pointues dont elles ont besoin dans une économie hautement concurrentielle. Parmi les leviers de recrutement et de motivation des collaborateurs, émergent aujourd hui en effet, la notoriété et l image de marque de l entreprise, les responsabilités transmises au salarié, le statut, la mobilité interne, les perspectives de carrière, la rémunération et ses composantes (primes, avantages sociaux, CE ), le développement des compétences ou les avantages accordés par l entreprise à ses salariés. Autant de facteurs qui incitent les jeunes diplômés à postuler de préférence dans les grandes entreprises. Face à l impressionnante panoplie des outils RH que déploient les grands groupes, les PME-TPE ont-elles les moyens de rivaliser pour attirer les talents et les compétences dont elles ont besoin? LES PRATIQUES RH DES GRANDES ENTREPRISES Je fus pendant plus de trente ans cadre d une grande entreprise. J ai exercé des fonctions de manager, de recruteur, de formateur, de qualiticien et de relations sociales. Aujourd hui, comme consultant en Ressources Humaines, le regard sociologique que je porte sur cette question de l attirance, de la fidélisation et de l engagement au travail des collaborateurs m invite à distinguer les contraintes, les atouts et les enjeux dans ces deux univers. Dans les grandes entreprises, le recrutement s effectue essentiellement par les diplômes des grandes écoles souvent les plus cotées. Le processus d intégration peut durer de six mois à un an avec des évaluations régulières. Ce cursus jeunes cadres se déroule sur un mode très organisé. Nous sommes dans des univers de gestion qui engendrent un lien social moins qualitatif du fait d une organisation du travail rationalisée et très normée. Nous sommes de plus en plus dans la culture de la règle, de la procédure, voire dans celle de l urgence! Bien souvent ces cadres juniors, comme les seniors occupent une bonne partie de leur temps à remplir des tableaux de bord et à produire des indicateurs (Le «Excel Management»!). Cette activité de contrôle et de reporting plus quantitative que qualitative et dont la valeur ajoutée reste à démontrer occupe près de 30% de leur activité et développe chez eux des formes de désenchantement et de désengagement. Ainsi, beaucoup de talents et de compétences sont sous-utilisés. Qualitique n Juin-Juillet-Août

23 La gestion des parcours professionnels. Le nombre souvent très important de jeunes cadres recrutés peut introduire un esprit de compétition tout à fait normal, car les ambitions professionnelles sont légitimes. Le parcours professionnel débute autour de 25/26 ans avec des promotions régulières pendant 10 à 20 ans : des mobilités internes souvent intéressantes pour la carrière, puis quelques rares heureux élus passent le plafond de verre. Mais pour un grand nombre d entre eux, la stagnation de la carrière peut survenir autour de 45 ans, (âge auquel on devient un "senior" selon les DRH), alors qu il leur reste encore de nombreuses années à accomplir avant la retraite, ce qui engendre des risques d essoufflement, de frustrations, de démobilisation... puis, à partir de cette barrière artificielle de l âge, on a vu se développer, depuis trente ans, les "plans sociaux" poussant vers la sortie, ces collaborateurs, souvent au sommet de leurs compétences. Certains cadres plus jeunes, conscients de cette impasse, cherchent des opportunités de carrière ailleurs, ce qui met en jeu la problématique de la fidélisation. Or, dans ces grands groupes, même les avantages donnés aux personnels, comme les billets à tarif réduit pour les entreprises de transport, les taux préférentiels dans les banques pour l obtention des prêts, les remises sur les consommations pour les secteurs de l énergie ou des télécommunications, retiennent de moins en moins les talents au bout de quelques années. Dans ces contextes, la gestion des ressources humaines, la prévision des profils d emplois de demain et des compétences associées, sont des vrais «casse-tête» pour les grandes sociétés, car que reste-il des savoirs, de l expérience, de la qualification, si à la fois les séniors et les jeunes talents quittent l entreprise? LES ATOUTS DES PME TPE. Aujourd hui les PME ont absolument besoin d attirer des talents et des expertises pour se développer face à la concurrence, innover, croître et assurer leur pérennité. Le dirigeant d une PME-TPE remplit généralement plusieurs fonctions opérationnelles et s occupe souvent directement lui-même du recrutement et de l accompagnement du nouvel embauché. Le monde des TPE-PME paraît moins rationalisé ou bureaucratique que celui des grandes entreprises. La proximité avec le dirigeant y est réelle. Elle s érige en valeur fondamentale, ce qui n est pas vraiment le cas dans les grandes entreprises, sauf à crever le plafond de verre! Ce qui est rare. Certes, grands groupes ou PME, les parcours professionnels sont orientés sur la détection des potentiels, sur le développement des compétences et sur l acquisition de l expérience. Or il semble que la compétence et l engagement au travail soient mieux reconnus dans les TPE-PME, du fait justement de cette proximité avec le dirigeant, d une qualité des coopérations dans l entreprise et de l autonomie donnée aux collaborateurs. L esprit de compétition est moins important entre salariés, car les talents sont moins nombreux et l accès aux responsabilités peut être plus rapide dans la PME. Le sentiment d appartenance et les notions d identité collective s affirment plus vite. Tout ceci contribue à créer une culture d entreprise spécifique que le dirigeant a intérêt à entretenir et à valoriser. Pour le chef d entreprise, tout l enjeu est de savoir mettre en valeur la dimension humaine de l entreprise afin d attirer les candidats qu il recherche. Il doit aussi se montrer capable de transmettre l esprit entrepreneurial qui l anime, en exerçant un mode de management axé sur la valorisation des compétences, la reconnaissance des talents, l autonomie des collaborateurs. La proximité quotidienne du Chef d entreprise avec ses collaborateurs et 24 Qualitique n Juin-Juillet-Août

24 son engagement sont le terreau d une culture d entreprise basée sur la qualité des coopérations et sur sa légitimité. Le dirigeant de PME doit aussi envisager l ouverture du capital de l entreprise, en proposant par exemple des cessions de parts à des jeunes talents motivés dont certains développeront leur fibre entrepreneuriale au contact de l entrepreneur lui-même. Ils pourront ainsi, participer, le moment venu, au processus de transmission/reprise de l entreprise qui demeure une étape particulièrement délicate. J ai rencontré ce cas dans une entreprise industrielle de 60 salariés, où le jeune diplômé, promus directeur des Achats quatre années après son recrutement est devenu actionnaire. Pour le jeune diplômé qui rejoint une PME, l enjeu est de s appuyer sur cette culture entrepreneuriale, sur cette dimension humaine faite de proximité et de mobilisation, pour y développer ses compétences, acquérir des expertises métier et des qualités relationnelles. Ces univers moins rationnalisés que les grosses organisations, favorisent l expression des talents individuels. formalisation et de structuration des pratiques RH. L intérêt de cette démarche proposée par la CGPME Paris Ile-de-France a suscité des retours positifs en termes d actions et de résultats concrets. L apport de connaissances supplémentaires et d outils simples et pratiques ont levé les incertitudes et les inquiétudes. Les dirigeants sont bien conscients des enjeux qui se jouent dans ce domaine. La connaissance des obligations légales qui incombent aux dirigeants (contrats d embauche, rémunération, bilan annuel, visite médicale, document unique ) et une meilleure maîtrise des outils à leur disposition, permettent de mieux prendre en compte par un management approprié, le capital humain, source de développement économique dans cette période particulière de crise. Yves Bensaïd, Consultant RH, Dirigeant de Trajectoire +. [email protected] Par ailleurs, le nouvel embauché pourra aussi faire bénéficier l entreprise de ses connaissances et aptitudes dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l information et de la communication) qui sont stratégiques pour la réussite des PME dans le monde mouvant d aujourd hui. CONCLUSION Tout au long de cette importante mission, l accompagnement RH des dirigeants des TPE- PME a répondu à une attente forte de Yves Bensaïd Qualitique n Juin-Juillet-Août

25 Le leader d aujourd hui et de demain, ne sera pas celui d hier. Du fait de l évolution des modes de production, notamment de l automatisation et du déploiement des nouvelles technologies, et de la croissance des activités de service, le statut de l acteur au travail, le salarié, a changé. Il ne peut plus être un simple exécutant comme à l époque Taylorienne. Aujourd hui, on demande au salarié de «réagir», de «s adapter», de considérer les informations qu il reçoit et d en faire quelque chose au moment opportun. Depuis 1973, les différentes crises économiques avec leur cohorte de licenciements à tous les niveaux et leurs dépôts de bilan ont mis fin au principe de stabilité. Pour le salarié, cela signifie que le mot carrière qui prenait tout son sens par la progression continue dans une même entreprise a laissé place aux mots «flexibilité», «employabilité», «réactivité», «adaptabilité», «remise en question», «repositionnement», «doutes», et surtout à des périodes de «transition», terme inventé pour remplacer celui trop douloureux de «chômage». Depuis 40 ans, les enfants, qui ont vu leurs parents se faire licencier après 20 ans de bons et loyaux services et avoir du mal à retrouver un emploi, ont compris que l entreprise était un monde mouvant, qui défendait ses intérêts avant tout et parfois au détriment des leurs. Avec la mondialisation, le développement extrêmement rapide d internet, le monde du travail est devenu un gigantesque réseau. L entreprise ne sécurise plus les parcours. La loyauté et la fidélité, qui étaient des réponses au sentiment de sécurité qu apportait l entreprise dans la vie de l individu, ont laissé place à la prudence, à un regard distancié, et parfois même à une profonde méfiance. C est d autant plus le cas pour les jeunes nés entre la fin des années 70 et la fin des années 90. On les appelle la génération Y : ils sont nés avec une télécommande dans la main, représentent 20% de la 26 Qualitique n Juin-Juillet-Août

26 «Le manager d aujourd hui ne peut plus se contenter d être un donneur d ordre, encore moins le père d une bande de grands enfants...» population française et sont maintenant dans les organisations. D une manière plus générale, la légitimité ne se crée plus par les diplômes, ni même par l expérience. L autorité n est plus une chose acquise, à part chez certains très grands patrons, qui peuvent se permettre encore de donner des ordres, de virer en un tour de main, de décider depuis leur tour d ivoire. A contrario, être un patron de PME ou un manager intermédiaire n est pas chose aisée: face aux crises qui se succèdent, aux exigences des marchés, aux réglementations de toute sorte, le «patron» ou le manager doit s appuyer nécessairement sur des hommes et des femmes engagés, motivés, donc impliqués, et ce, quelque que soit leur niveau. Souvent, celuici n a pas été formé à un rôle de meneur d humains tel que l entreprise l exige aujourd hui. Le manager, qui a remplacé le chef, et qui est «directeur», «responsable», ou «chef de projet», se trouve dans une situation des plus paradoxales. Il est coincé entre deux forces contradictoires : d une part, des parties prenantes de plus en plus pesantes, les actionnaires, les patrons, les syndicats et la législation salariale qui imposent des contraintes fortes. D autre part, il doit faire preuve d autonomie, pour justement être réactif, adaptable, à forte valeur ajoutée. Mais lorsqu il reçoit ses objectifs, jamais n est précisé le «comment faire» ni dans quelles limites. La vision n est pas toujours claire et il doit l adapter à son quotidien et à celui de ses équipes. Les organisations ont besoin que leurs collaborateurs effectuent leurs tâches mais pas seulement, car ce n est pas la simple exécution qui rend l entreprise plus innovante, plus rapide, plus efficace. Au-delà même de la tâche comprimée dans un temps de travail donné, se joue l implication : ce qui fait que le travail ne se résume pas en un ensemble d actions répétitives et sclérosées, même si parfois cela semble le cas. La capacité de réaction de chaque collaborateur face à un événement imprévu, l analyse d une situation qui lui permettra un comportement adapté, l attention que chacun et aussi tous ensemble vont porter à leurs actes quotidiens déterminent la potentialité d une organisation, quelle que soit sa taille, à s adapter à l évolution de la demande des consommateurs, à la concurrence accrue sur des marchés mondialisés, à l émergence de nouveaux producteurs de biens et de services de plus en plus compétitifs et armés technologiquement. Le patron ou le manager d aujourd hui ne peut plus se contenter d être un donneur d ordres, encore moins le père d une bande de grands enfants. Le manager d aujourd hui doit faire mais surtout doit «faire faire» à des personnes des tâches avec l idée de «son mieux». C est le «mieux» qui donne à l entreprise la possibilité de progresser, d innover, et de croître à long terme. A-T-IL ÉTÉ PRÉPARÉ À «FAIRE FAIRE» À D AUTRES? ET À FAIRE FAIRE «MIEUX» ET ENSEMBLE? Notre culture française est une culture du savoir et du résultat. La question du «comment» ne se pose pas naturellement à nous. Quand elle se pose, elle est plutôt individuelle que collective. «Comment faire ensemble», d une part, et surtout, pour ce qui nous préoccupe, «comment faire faire à un groupe dans lequel je suis partie prenante» est une question peu, voire pas du tout, abordée dans nos cursus d apprentissage. Dans le monde de l entreprise, mais aussi dans toutes les organisations collectives, l interaction est constitutive du système. Etre en interaction, cela induit une action réciproque qui suppose la relation ou la mise en contact Qualitique n Juin-Juillet-Août

27 «L entreprise n est ni une somme d individus indépendants, ni un groupe de clones en ordre de marche....» Ainsi, le leader doit comprendre quel est son rôle quand on parle de l engagement des personnes. Refaisons un point. des gens entre eux. L entreprise n est ni une somme d individus indépendants ni un groupe de clones en ordre de marche. Ce sont des êtres humains, différents les uns des autres à tout point de vue, qui doivent «faire» ensemble c est-à-dire développer une compétence collective qui va aboutir à un résultat vendable et achetable par un consommateur ou une autre organisation humaine. Cette responsabilité requiert une grande énergie de la part de chacun, managers et non managers. Le manager encadre le non manager pour accomplir sa mission et au-delà, pour qu il déploie son énergie le plus possible et au mieux. Le bon manager doit donc entraîner les membres de son équipe vers la motivation qui va générer cette énergie et la mobilisation. Alors que le management est la science du savoir-faire (définir des objectifs, planifier, gérer son temps et celui des autres, définir des priorités, faire des tableaux de bord, décider, donner de la vision à ses collaborateurs, et «délivrer» du résultat), l une des caractéristiques du leadership est la capacité du leader à faire faire des actes à d autres personnes sans que cela semble difficile ni pour les autres ni pour lui. Devenir un leader, c'est faire faire quelque chose à quelqu'un parce qu il a envie de le faire. Dans toutes les techniques développées pour apprendre à être un leader, on réfléchit à son comportement. Le leadership est souvent présenté autour de trois comportements clés : - Un bon leader doit énoncer clairement ses objectifs. S il ne sait pas tout faire, il sait comment faire pour les atteindre. - Un bon leader sait s entourer, il sait écouter ses équipes, les mettre en situation de réussite, et les faire grandir. - Un bon leader est un bon communicant, qui sait partager l information nécessaire à l implication et à l engagement. LE TRYPTIQUE DE L ENGAGEMENT : UNE RELATION À TROIS, DONT LE LEADER EST LE CHEF D ORCHESTRE. Dans cette relation d échanges, quelles sont les grands rôles? La personne elle-même et sa motivation. La motivation se manifeste par le déploiement d une énergie qui peut se traduire par de l enthousiasme, de l assiduité, de la persévérance, de l intérêt, du sérieux, la recherche du «mieux faire». Les très nombreuses recherches et théories sur la motivation nous ont surtout appris que c est une variable très personnelle qui est le produit de plusieurs facteurs (ce qui induit que si un des facteurs est égal à zéro, le résultat est, lui aussi, égal à zéro). Partant de la première des motivations selon Taylor, (la rémunération et 28 Qualitique n Juin-Juillet-Août

28 le contrôle), vous pouvez découvrir, dans une littérature foisonnante, la théorie des besoins (celle de Maslow est la plus connue), le modèle de Herzberg sur les facteurs de satisfaction et d insatisfaction, les modèles cognitifs qui présentent comme levier de motivation les perception de l avantage, le point de vue de Locke, qui part du principe que la difficulté stimule, et que la nature et le but sont des leviers très puissants de motivation, tout ce qui se dit sur les facteurs de personnalité, induisant que les individus ne sont pas égaux devant le sujet. Quand à la sociologie des organisations, elle nous apporte un regard sur l importance de l environnement et des échanges que la personne a avec celui-ci. Concernant la rémunération, toutes les recherches montrent que celle-ci peut être un facteur de motivation comme un facteur de démotivation. Si la rémunération est considérée comme insuffisante, le collaborateur est fortement démotivé. D un autre côté, les augmentations de salaire ne sont pas des leviers de motivation durables, d autant si d autres facteurs sont absents comme la reconnaissance par exemple. Les dernières études portant sur ce sujet sont très claires : tant que la tâche est strictement mécanique, l incitation financière est facteur de performance, mais dès qu on introduit une tâche nécessitant une analyse, une compréhension, une capacité de réactivité, l effet inverse se produit : «les incitations financières peuvent même avoir un impact négatif sur la performance»(1). Sachant que les tâches mécaniques seules sont de plus en plus rares dans les organisations, (je dirais même que cela n existe plus!), et que l acteur au travail va forcément être sollicité dans sa capacité de juger, prioriser, réagir, que penser des bonus, primes, etc, comme leviers de motivation? En revanche, de très nombreuses études mettent en évidence que quelque chose de la motivation se joue dans le sentiment d accomplissement personnel voire dans le sentiment de participer à une œuvre. C est ainsi que la fable attribuée à Charles Péguy prend tout son sens (2) : l accomplissement personnel est un levier majeur de la motivation et pour cela il est primordial d avoir la vision ou le sens de ce que l on est en train d accomplir! Ainsi, le leader a un rôle primordial : c est lui qui donne le SENS ou la VISION que l organisation demande aux collaborateurs de faire quotidiennement. Sans ce sens ou cette vision, le collaborateur ne peut absolument pas avoir le sentiment de participer à une «œuvre» et ne pourra pas s accomplir. Et surtout, l individu a besoin de sentir et de comprendre ses marges d autonomie, car elles sont essentielles pour qu il soit réactif, créatif et concerné. L organisation a un rôle à jouer. Nous allons tous chercher dans notre travail des éléments qui participent à nous définir en tant qu individu. Le premier de ces éléments est d obtenir une image valorisante. Le statut social que donne le travail, ce que représente le produit ou le service contribue aussi à valoriser la personne qui participe à sa conception. Outre les compétences, les savoir-faire qui font rentrer l individu dans des communautés de compétences, les relations que celui-ci construit avec d autres gens lui permettent de se définir. Le leader, dans sa façon de conduire l entreprise et de mettre en place son organisation, a donc l importante responsabilité d identifier et de gérer l espace qui permettra aux gens de créer des liens. D autre part, une personne se sent mieux quand ses valeurs et ses buts sont en adéquation avec ceux de l organisation. L organisation doit donc être claire quand à ces valeurs et à ses buts et ses actions doivent les refléter. Les actes et le comportement du patron et des managers doivent aussi refléter ces valeurs. En cela, l exemplarité reste une vertu essentielle du leader d aujourd hui. En résumé, l organisation se doit de répondre aux trois grandes gestions que se pose l indi- Qualitique n Juin-Juillet-Août

29 vidu quand il travaille et le leader en est le garant : Le Quoi. Le quoi n est pas neutre : il a une représentation sociale. L entreprise a un rôle à jouer très important dans cette valorisation : ses dirigeants doivent en être conscients à la fois dans la représentation qu ils donnent de leur entreprise, et dans ce qu ils laissent se développer comme image de leur organisation, sachant qu aujourd hui, l image doit être le reflet de la réalité! Le Comment. L individu ne peut pas s identifier à un processus : le processus interne à l organisation est dépassé par le savoir-faire du groupe auquel il s identifie. Ainsi, le «comment» fait appel à des compétences individuelles et collectives. L organisation participe au développement de ses compétences et doit les valoriser. Dans le «comment», les liens qui sont développés entre les personnes sont fondamentaux : quelles relations l organisation permet-elle au collaborateur de développer avec les personnes qui l entourent? Et, bien sûr, les marges d autonomie qu on lui laisse sont très liées au type de management et de leadership des managers. Le Pourquoi. Le «pourquoi» fait référence au sens. Donner du sens, c est donner une vision et communiquer une stratégie. Là aussi, c est le rôle des dirigeants et des managers comme nous l avons déjà signalé. - la cohérence : combien de voix différentes dans l organisation? Combien de versions différentes de la stratégie? combien de types de management présents dans l organisation, qui ballotent les individus et les laissent dans l incompréhension totale de ce que l on attend d eux réellement? Et pour les managers, combien d interprétations de ce fameux contrat implicite, vous savez tout ce que l on attend d eux mais qui n a jamais été vraiment formulé clairement? - la réciprocité : je m implique dans quelque chose et ce quelque chose s implique envers moi : l organisation doit proposer quelque chose qui réponde aux attentes de l individu (exemple : la gestion de carrière, le développement de l individu, etc.). - l adhésion : c est une rencontre entre les valeurs et les buts de l entreprise et le système de représentation de l individu. Les valeurs de l entreprise sont issues de son histoire, c est tout se qui forme la culture d entreprise. Cela ne se décrète pas. Les buts, la stratégie, si on ne les connaît pas, on ne peut pas adhérer. La communication revêt la une importante majeure, et là aussi, le leader a un rôle majeur. Le management et son leadership : devenir un manager-leader ou un patron-leader. L organisation ne fonctionne que parce qu elle est organisée. Notamment, son management a un rôle essentiel à jouer : cela va du top Nous voyons bien que le rôle de l organisation et de son leader se dessine parfaitement bien dans ce qu ils ont à jouer pour permettre à des individus de s impliquer (l implication étant le résultat de leur motivation). Nous y ajouterons trois conditions nécessaires : 30 Qualitique n Juin-Juillet-Août

30 Le manager-leader doit surveiller l étendue de son leadership, le cir- «conscrire et rester vigilant...» jusqu au management de proximité. Le top a une grande responsabilité sur la façon dont les managers exercent leur responsabilité et notamment sur ce qu ils attendent d eux en termes de leadership. Cette réflexion est encore trop peu fréquente dans les organisations d aujourd hui, et notamment dans les PME, pourtant elle paraît essentielle à tous. Cette réflexion doit permette à l organisation de mieux dessiner le type de leadership dont elle a besoin. D une manière générale, le manager-leader doit surveiller l étendue de son leadership, le circonscrire et rester vigilant sur ses limites. Les parties prenantes, les actionnaires, les grands patrons veillent et les process ont été créés pour placer des garde-fous. D autre part, on sait, aujourd hui, que le travail en groupe est plus efficace et plus performant que le travail solitaire. Les beaux jours du leader qui a toujours raison et qui représente la sagesse sont bel et bien révolus, y compris dans le cas de fondateurs dans les petites et moyennes entreprises. Le leader d aujourd hui et de demain s appuie sur ses équipes, son organisation et la culture de celle-ci. Cette culture, il participe à la construire, il peut la faire évoluer avec du temps, de l accompagnement et des actions concrètes, mais il ne peut pas la décréter, encore moins l imposer. C est dans ce sens que nous parlons d un leadership paradoxal. D ailleurs, chaque individu peut avoir et a un effet d entraînement dans un sens ou dans un autre sur l implication des uns et des autres et joue un rôle dans le sentiment que chacun peut avoir d être concerné par ce qui se passe dans l organisation, de participer ou non à «une œuvre collective». Ainsi, la notion de leadership n est pas réservée aux managers ou aux patrons. L impact de chacun peut être négatif : c est souvent le cas quand les gens ne comprennent pas ce qui se passe, où ils vont, pourquoi les patrons leur demandent de faire telle ou telle chose qui leur semble aberrante. On peut très vite avoir un effet d entraînement négatif dans un monde abasourdi par les mauvaises nouvelles, les «affaires» dans le monde économique, les crises sociales. Le leader, gestionnaire de l interdépendance, a donc un rôle crucial : entraîner les collaborateurs à devenir des leaders positifs. Ainsi, les patrons et les managers-leaders en entraînent d autres, les collaborateurs, à devenir des leaders : encore un paradoxe mais somme toute une nécessité car nous avons de toutes les forces vives dans une organisation! DANS TOUS LES CAS DE FIGURE, LA VRAIE CAPACITÉ DU LEADER EST D ENTRAÎNER LES AUTRES À FAIRE CE QU IL SOUHAITE QU IL SOIT FAIT. Outre ce que l on vient d évoquer précédemment, il est important de souligner que les actions ne sont pas déclenchées que par des raisons clairement identifiées. D après Eisenhower «Le leadership, c est l art de faire faire à quelqu un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu il a envie de le faire.» S ils en ont envie, les collaborateurs accompliront la tâche avec cœur et ils s impliqueront réellement dans ce qu ils font. C est cette envie là, que le leader doit déclencher. Toutes les clés ne sont au service de l envie à déclencher. La vraie question réside dans la capacité du leader à déclencher l envie de ses collaborateurs à s engager dans les actions qu il attend d eux. Or, l envie est avant tout irrationnelle. Elle entraîne souvent des actions qu on justifie ensuite. D ailleurs, de manière générale, nous agissons très souvent sans avoir décidé. Pro- Qualitique n Juin-Juillet-Août

31 fesseur en sciences cognitives à l'université de Rochester, aux Etats-Unis, Alexandre Pouget prend un exemple: «On ne choisit pas en conscience de s'arrêter à un feu rouge ou d'éviter un obstacle sur son chemin. Une fois analysées les décisions prises inconsciemment, on constate qu'elles sont presque toujours justes, en fonction des paramètres qui président à leur exécution.» Nous savons aussi maintenant (depuis que nous pouvons faire des expériences avec les IRM), que nous avons deux routes principales dans notre cerveau : la route haute, celle qui nous permet de penser et qui nous donne un certain contrôle, et la route basse, celle des émotions, qui est rapide et qui opère à notre insu. L envie emprunte plutôt celle-ci! Notre cerveau étant social, nos neurones se mettent ne résonnance avec ceux des personnes qui sont en face de nous et au moindre échange avec quelqu un, il y a une cascade de réactions dans notre système nerveux central. Notre cerveau est aussi mimétique : un système miroir existe pour les émotions. Cela expliquerait l empathie : quand on comprend ce que fait l autre, on entre en empathie avec lui. Jean-Michel Oughourdian, neuropsychiatre et professeur de psychologie nous donne un exemple simple à comprendre : il suffit que vous regardiez quelqu un se remplir un verre d eau, le porter à ses lèvres, et vous vous dites «s il se sert de l eau et qu il boit, c est qu il a soif», vous comprenez son intention donc son désir. Il rajoute : «plus encore, que vous le vouliez ou non, votre cerveau se met en état de vous faire faire la même chose, de vous donner la même envie». Il appelle cela une disposition de notre cerveau à imiter ce qu il voit faire. Pour résumer simplement tout ce qui précède, toute interaction provoque un transfert d émotions. Autrement dit, les émotions sont contagieuses. Nous attrapons les émotions des autres comme des virus en positif et en négatif et nous avons une forte tendance à imiter ce qu on voit faire. Nos actions découlent fortement de nos émotions et de ce qu on voit de l autre. Notre envie peut donc être fortement influencée! On voit bien là que dans la question du leadership se niche quelque chose de très impalpable mais néanmoins de majeur. Le leader est celui qui anime les relations : il conduit des individus pour que les interactions et les idées puissent s exprimer et que les idées innovantes émergent. Au vu de ce qui précède, cela lui demande une grande capacité à gérer ses propres émotions et aussi, une très grande capacité d adaptation. Cette capacité d adaptation n est pas seulement liée aux situations vécues dans l entreprise et au niveau de maturité des personnes, comme le suggère la théorie du management situationnel, mais aussi au changement de société, à ce que vivent les gens à l extérieur de l entreprise. Le leader d aujourd hui a les oreilles et les yeux grands ouverts : il analyse et comprend ce que veut dire pour lui ce qui se passe à l extérieur de l organisation, afin de mieux comprendre dans quel contexte évoluent ses collaborateurs. Cette compréhension le rend humain et bienveillant. Animer des relations exige de la bienveillance. Mais que vient faire la bienveillance dans la question du leadership? La bienveillance a pour synonyme la compréhension, la cordialité, l indulgence, la prévenance, la sympathie, l amabilité. Tous ces mots recouvrent des manières d être avec les autres qui ne sont pas neutres, et encore moins distantes. Ainsi, la bienveillance implique un lien affectif qui met en œuvre notre capacité à apprécier les autres, voire à les aimer. Nous sommes bien dans le registre de l émotion. 32 Qualitique n Juin-Juillet-Août

32 Dans la langue française, nous n utilisons qu un seul mot : le mot «aimer». Dans la Grèce Antique, on utilisait quatre mots pour exprimer «aimer» : éros, pour l érotisme, la passion, storgé qui concerne plutôt les membres de la famille, philos, s adressant aux amis (habituellement 4 ou 5 personnes), agapé, pour toutes les autres personnes. D une manière générale, agapé, c est l amour dont parlent les évangiles (spiritualité chrétienne), ou bien la compassion (spiritualité bouddhisme), c est le «tu aimeras ton prochain comme toimême», traduit de la Torah par «tu aimeras, en allant vers ton prochain», c est la bienveillance dont on parle en développement personnel. Cet amour là nous permet de nous intéresser à l autre, souhaiter qu il aille bien, qu il soit en bonne santé, ou même heureux. Il nous permet de respecter sa dignité et de le prendre en considération. Ainsi, agapé est nécessaire dans toutes organisations humaines parce qu agapé c est considérer les autres : les écouter, comprendre leurs besoins ou leurs manques, les accompagner quand cela est nécessaire. humains qu il est censé guidé. Par nécessité mais gageons que cette nécessité de considérer l autre apporte à tous, non seulement plus de performance collective, mais aussi plus de bien-être. (1 )Dr. Bernd Irlenbush, London School of Economics. (2) Retrouvez la fable dans «Gagnez en Impact» Sandrine Meyfret, éditions Eyrolles, page 44. Sandrine Meyfret, Directrice Associée ALO- MEY, Sociologue Consultante, Executive Coach. Auteure de «Gagnez en Impact, Développez votre charisme, votre leadership et votre influence», ré-édition 2014 Eyrolles. Vous pouvez la retrouver en vidéo sur Twitter Twitter Remettre l humain au centre des organisations, c est admettre que rien n est possible sans agapé. La bienveillance découle d agapé. La bienveillance permet la confiance nécessaire entre des personnes qui doivent travailler, échanger, et coopérer. La confiance augmente le partage d informations, l ouverture aux idées nouvelles, aux idées des autres et la coopération. La confiance rend fluide les relations entre les personnes. Instaurer la confiance pour un leader, c est d abord se montrer digne de confiance : dire ce qu on fait et faire ce qu on dit. C est, à ce titre, être exemplaire. Ainsi, le leader, manager ou toute personne dans une organisation qui souhaite être un leader, doit cultiver cette bienveillance. Si on donne au leadership cette capacité à déclencher l envie chez l autre de nous suivre, il est impossible d ignorer que le leadership d aujourd hui et de demain, ne sera pas celui d hier. Toujours animé du même désir d action, le nouveau leader est plus tourné vers les Sandrine Meyfret Qualitique n Juin-Juillet-Août

33 L innovation et les TPE : y a-t-il un apport de l intelligence économique? L innovation est un enjeu majeur tant au niveau de l Union Européenne, qu au niveau des politiques nationales, mais aussi au niveau des entreprises elles-mêmes. Dans le cas particulier des TPE, on a pu observer que si leur volonté d innovation est réelle, elles souffrent de leur manque de moyens mais aussi de difficultés résultant de biais cognitifs de leurs dirigeants. Nous faisons l hypothèse que la mise en œuvre d une démarche structurée d intelligence économique, s appuyant sur le cycle du renseignement, modèle simple et analytique, permettrait de résoudre une partie de cette problématique. Aujourd hui dans l Union Européenne, les TPE-PME représentent plus d un emploi sur deux, et les TPE emploient autant de personnes que les grandes entreprises. Cette évolution importante est le résultat de l augmentation du nombre de ces entreprises mais aussi des restructurations et de la réduction des effectifs des grands groupes. Alors que jusque dans les années 70, le référentiel des politiques industrielles en France a toujours été la grande entreprise, cette «PMIsation» du tissu entrepreneurial rend ce modèle obsolète et donne plus de place aux problématiques des petites et très petites entreprises. C est un changement de paradigme pour les politiques publiques. De plus, dans une économie globalisée et dans laquelle les cycles technologiques s accélèrent, l importance de l innovation fait l objet d un très large consensus. Il est désormais acquis que toutes les entreprises sont concernées, des plus grandes aux plus petites, dans l ensemble des secteurs d activités. Il est également désormais acquis que l innovation est le résultat d un travail constant au sein de l entreprise et que c est par ce seul biais que les entreprises pourront faire face aux nouveaux enjeux auxquels elles sont confrontées. Nous nous intéressons dans cet article à la question de l innovation dans les petites et très petites entre- prises. Après une première partie consacrée à une exploration des spécificités de ces entreprises, nous nous posons la question de leurs problématiques particulières en matière d innovation, avant d interroger l apport d une démarche d intelligence économique à la démarche d innovation de ces entreprises. LES TPE : ENJEUX ET SPÉCIFICITÉS Cet article s intéressant à la question de l innovation dans les TPE, il semble important dans un premier temps de préciser de quelles entreprises nous parlons. Les définitions varient, d un pays à l autre et y compris en France. Pour le Ministère de l Economie et des Finances, une petite entreprise (PE) compte moins de 50 salariés et réalise un chiffre d affaires inférieur à 10 millions d euros, tandis que seront appelées TPE ou micro-entreprises, des entreprises employant moins de 10 salariés et dont le chiffre d affaires est inférieur à 2 millions d euros. Sur ces critères l INSEE comptabilisait en 2011, 3 millions de micro-entreprises et petites entreprises. Cette distinction sur des critères comptables n est pas nécessairement suffisante, compte tenu de la diversité de l ensemble recouvert par le terme de TPE. Le terme de Très Petite Entreprise recouvre un ensemble incluant les commerces de proximité, une 34 Qualitique n Juin-Juillet-Août

34 grande partie des entreprises artisanales, des entreprises industrielles, plus particulièrement dans la petite industrie, de nombreux prestataires de service, les professions libérales et le monde agricole. Dans les secteurs de l artisanat ainsi que des services spécialisés scientifiques et techniques, les micro-entreprises sont majoritaires, et elles pèsent d un poids non négligeable dans les secteurs du commerce, des transports et de la restauration. Une distinction peut également se faire sur des critères managériaux et stratégiques. Dans une communication au CIFEPME, Stéphane Foliard (1) propose une synthèse des critères proposés par la littérature en sciences de gestion pour définir une TPE : Une seule personne, le fondateur, concentre la responsabilité, la propriété et le risque. Le gérant, généralement la même personne, concentre également la gestion. La TPE dispose de peu de moyens, mais elle les exploite à sa guise de manière totalement flexible. Le système d information, qu il soit interne ou externe, est informel et repose quasi exclusivement sur le contact direct. La stratégie est peu formalisée et essentiellement émergente. Au sein de l entreprise, la répartition des fonctions est faiblement spécialisée, chacun assumant la charge de travail au moment où elle se présente. L intérêt pour les TPE est réel dans la recherche en sciences de gestion : le nombre de ces entreprises, ainsi que l importance de leur contribution à la création de richesse et d emploi, a conduit les chercheurs à les explorer pour leur proposer de nouveaux outils de gestion, adaptés à leurs spécificités. Les travaux de recherche en sciences de gestion consacrés aux petites et très petites entreprises sont variés. Nous ne prétendons pas proposer ici une revue exhaustive de l importante littérature consacrée à ces entreprises et à leur management, mais listons ici quelques spécificités managériales et stratégiques de ces entreprises, qui nous intéressent pour la suite de cet article. cela s explique car elle est la plus sensible, conditionnant la survie et le futur de l entreprise. La phase de croissance sera davantage étudiée pour des entreprises particulières, parfois également appelées gazelles, qui ont une croissance plus rapide que les autres. L importance de ces travaux dans la littérature est révélatrice de l intérêt des politiques pour ces entreprises, et de leur volonté de disposer d outils et de méthodes pour accompagner au mieux ces entreprises. Disposant de plus d informations sur les Très Petites Entreprises et leurs spécificités, nous nous intéressons plus particulièrement dans la partie suivante à leur comportement en matière d innovation. LES TPE ET L INNOVATION L innovation est un enjeu majeur tant au niveau de l Union Européenne, qu au niveau des politiques nationales, mais aussi au niveau des entreprises ellesmêmes, et ce quelle que soit leur taille. Si l importance de l innovation fait consensus, ce n est pas le cas de la définition du concept : innovation technologique ou organisationnelle, innovation de rupture ou architecturale, la nature aussi bien que l intensité font débat. Notre objectif ici n est pas d apporter une définition supplémentaire ni de trancher ce débat, mais d explorer les enjeux de l innovation dans les TPE. Nous nous appuierons donc sur la définition la plus simple, inspirée des travaux de Schumpeter : l innovation sera entendue comme la mise sur le marché d un nouveau produit ou service, en totalité ou en partie. L environnement hypercompétitif (2) dans lequel évoluent les entreprises se caractérise par sa volatilité et donc la difficulté à conserver une position concur- Lorsque la littérature en sciences de gestion s intéresse aux PME et aux TPE, elle met en avant l importance de l effet de grossissement : la petite taille de ces entreprises accroît l importance et les effets de tout problème de gestion qui se pose à elles. Parallèlement, on voit émerger un effet de proximité dans le traitement des problèmes par le dirigeant, qui tend à se focaliser sur le court terme et sur la proximité géographique. Enfin, on observe l émergence d un courant de recherche consacré à l accompagnement de ces entreprises, dont l étude montre que la phase la plus étudiée par les chercheurs est la phase de création : Qualitique n Juin-Juillet-Août

35 rentielle, aussi solidement établie soit elle. Parallèlement, les entreprises sont confrontées à une mutation numérique, qui favorise l émergence d une économie de l immatériel, dans laquelle de nouvelles opportunités apparaissent et surtout dans laquelle se produit un changement d échelle : ces opportunités peuvent être saisies par des entreprises de toute taille. Dans un tel contexte, les TPE disposent d atouts non négligeables : une de leurs spécificités est la flexibilité totale en ce qui concerne l utilisation de leurs moyens ainsi que la concentration de la prise de décision. Ce sont à ce titre des entreprises totalement agiles. De plus, elles s insèrent dans des ensembles de liens et de réseaux sociaux, avec lesquels elles entretiennent une grande proximité, qui les conduisent à faire une large place à l amélioration continue et informelle dans leurs activités quotidiennes. Enfin, les évolutions du contexte économique font que les réseaux d entreprises évoluent vers des formes qui font une place moins subalterne à la petite entreprise, voire même leur laissent une place de poissons pilotes de l innovation dans la filière. Les chiffres le montrent : ces entreprises innovent. L Institut Supérieur des Métiers a conduit en 1995 et 2002 une enquête sur l attitude innovatrice des TPE, dont le but était à la fois d avoir une meilleure connaissance de l attitude de ces entreprises vis-àvis de l innovation et disposer d indicateurs synthétiques (3) concernant leurs pratiques. Parmi les éléments clés de cette étude, nous retenons : Si 14% des TPE sont innovantes, pour seulement 2% d entre elles l innovation est une préoccupation permanente Seulement 2% des entreprises interrogées ont une activité de R&D régulée, 9% d entre elles ont investi dans l acquisition d informations scientifiques et techniques. 17% de ces entreprises manifestent une volonté d innover motivée par les demandes de leurs clients. Si ces chiffres montrent l importance de l innovation pour les TPE (4), ces entreprises font également face à des contraintes, et à des problématiques spécifiques en ce qui concerne l innovation. Les TPE ont parfois du mal à s engager dans une véritable démarche d innovation : manque de moyens, difficultés à dégager du temps ou à embaucher du personnel dédié, difficultés à évaluer l évolution du marché à moyen ou long terme... De la même manière qu elles peuvent avoir des difficultés à formaliser leur stratégie, il peut leur être difficile de conduire une démarche d innovation au sens strict et de manière totalement formalisée. De plus, l acceptation traditionnelle du terme d innovation, sous entendant fréquemment une innovation technologique, et qui se répercute dans l ensemble du dispositif français d aide à l innovation, leur est défavorable : les TPE sont le plus souvent peu intensives en R&D, du fait notamment de leurs difficultés à spécialiser les personnels. A titre d exemple, le Crédit d Impôt Recherche, aide la plus fréquemment citée dans l appui à l innovation, est destiné au remboursement de dépenses de recherche et est évalué sur des critères de contribution à l activité scientifique, similaires à ceux des laboratoires. Si cette aide est donc très favorable aux start-ups et spin-offs, entreprises de petite taille intensives en technologie, elle ne concerne que peu les TPE plus traditionnelles. Ces freins sont les plus connus et ont été largement documentés, dans la littérature en management aussi bien que dans les publications des pouvoirs publics. En dépit de leur importance, ils ne sont pas au centre de notre réflexion et nous nous intéressons dans la partie suivante aux freins informationnels. INNOVATION ET INFORMATION : COMMENT LEVER LES BIAIS COGNITIFS? Si les difficultés à dédier des ressources, qu il s agisse de fonds ou de ressources humaines, exclusivement aux projets d innovation constituent un frein important à l innovation dans les TPE, nous nous intéressons ici plus particulièrement à un autre type de difficultés, que nous qualifierons de freins informationnels. Alors que la volonté d innover chez ces entreprises est fréquemment le résultat d une demande de leurs clients, avec lesquels elles sont en contact étroit, les TPE ont plutôt tendance à s appuyer sur des «signaux forts», le plus souvent des problèmes documentés ou des demandes explicites. Cela résulte notamment de biais cognitifs dans le mode de décision du dirigeant de PME, comme la tendance à donner plus d importance aux informations qui confirment ce qu il sait déjà, particulièrement lorsqu il s agit de données marché (5). Cette 36 Qualitique n Juin-Juillet-Août

36 tendance rigidifie et appauvrit la réflexion stratégique, et s ajoute à des contraintes techniques d accès à l information. Les entreprises sont pourtant de plus en plus ouvertes sur l extérieur, notamment en matière d innovation, si l on observe le succès des démarches d Open Innovation, et s intègrent dans des systèmes multi-acteurs. Le mode de management est donc «Cette complexification croissante des problématiques nécessite de la part du dirigeant une attention croissante aux signaux faibles...» appuyons sur les étapes du cycle de l innovation, proposé par la DGCIS, dans le guide Osez l innovation Service (7), représenté ci-dessous. Il présente une vision synthétique du déroulement d un projet d innovation, non centré sur les aspects technologiques, ce qui le rend particulièrement intéressant pour les TPE. Enfin, ce modèle est cyclique, et intègre le caractère nécessairement permanent de la démarche d innovation. Ci-dessous : Cycle de l innovation, proposé par le guide DGCIS «Osez l innovation service». de plus en plus collectif, les décisions se prenant dans une logique de respect de différentes parties prenantes. L environnement évolue également dans le sens de la mise en place de réseaux de firmes, qui font une place moins subalterne aux entreprises de petites tailles. En matière d innovation, leur agilité leur permet en effet de prendre une place de lead users au sens donné par Von Hippel à ce terme, «personne qui face à un besoin qu il exprime dans sa vie de tous les jours va développer une solution pour répondre à son besoin». Lorsque ce besoin se généralise dans la société, ou plus modestement dans la filière, la solution se généralise avec lui. Il devient donc de plus en plus nécessaire de dépasser les biais cognitifs. Cette complexification croissante des problématiques nécessite de la part du dirigeant une attention croissante aux signaux faibles, afin non seulement de répondre aux besoins exprimés directement et explicitement, mais aussi de dépasser les demandes et d anticiper de nouvelles évolutions. Cela plaide pour la mise en place de démarches structurées et formalisées, tant en matière d innovation(6) et de son management, qu en matière de traitement de l information au sein de l organisation. Cette structuration n est pas une rigidification : il s agit de disposer de processus adaptables, permettant à la TPE et à son dirigeant d enrichir leur pensée stratégique et de mieux appréhender la complexité de cet environnement. Nous proposons ici une première approche de formalisation, s appuyant sur deux outils simples et largement diffusés. Dans un premier temps, nous nous a. Point de départ de l innovation : une idée. Il peut s agir d un constat, d une observation ou d une intuition. C est le point de départ indispensable à une innovation. b. Phase de conception : c est l étape à laquelle l entreprise se pose la question de l existant, des attentes du marché, mais aussi des verrous techniques qu elle doit lever pour innover. C est à ce stade que sont réalisées les études théoriques et une première approche du business model. c. Phase de développement : c est l étape de la preuve de concept. L entreprise réalise des développements technologiques, incluant tests et validation, mais aussi une segmentation marché. d. Phase de mise sur le marché : c est la dernière étape du cycle. L entreprise communique sur son nouveau produit ou service et en assure la promotion et le service après vente. Qualitique n Juin-Juillet-Août

37 La question qui se pose ensuite est celle de l accélération de ce processus. En effet, les TPE sont d ores et déjà innovantes. Au delà de la mise en œuvre d une démarche structurée d innovation, il s agit de permettre aux entreprises d accéder plus rapidement au marché, depuis l idée. Il s agit également de leur permettre d augmenter le nombre d idées initiales, en captant de manière structurée les nouveaux besoins ou les nouvelles évolutions. Pour cela, nous nous proposons de compléter ce cycle de l innovation, par une démarche d intelligence économique. L intelligence économique, définie comme «la maîtrise de l information utile à tout acteur économique» peut être mise au service du processus d innovation afin de structurer l accès à l information nécessaire à chaque étape du processus et de permettre à l entreprise et à son dirigeant de disposer de l information pertinente, mais aussi de construire des indicateurs de succès de chaque étape et du projet global. L intelligence économique étant également un outil de management et de gouvernance, la mise en œuvre d une démarche structurée permet d intégrer l ensemble des personnels au projet d innovation et limite la myopie stratégique du dirigeant. C est donc également une manière de pallier au manque de ressources précédemment évoqué, en élargissant l adhésion au projet d innovation. Si l on s appuie sur l outil le plus connu, le cycle du renseignement, qui se découpe également en 4 étapes (définition du besoin, acquisition de l information, analyse et diffusion), il s agit d une démarche simple et peu coûteuse. L information est disponible : l objectif est simplement de la structurer et de la rendre disponible à l ensemble des acteurs. CONCLUSION L innovation, en tant que capacité à mettre sur le marché de nouveaux produits ou services, y compris lorsqu il s agit d améliorations apportées à des services existants, est devenue un enjeu pour l ensemble des entreprises, quel que soit leur secteur d activité, quelle que soit leur taille. Dans le cas particulier des TPE, sujet de cet article, on a pu observer que si leur volonté d innovation est réelle, elles souffrent de leur manque de moyens mais aussi de difficultés résultant de biais cognitifs de leurs dirigeants. Plus particulièrement, ceux ci ont tendance à faire plus de place à des signaux forts, et surtout des informations qui confirment ce qu ils savent déjà. Cela tend à les ralentir dans un processus de commercialisation de nouvelles idées et on peut faire l hypothèse que cela réduit l ampleur de leur capacité d innovation, en limitant le périmètre sur lequel elles peuvent se positionner. Nous faisons l hypothèse que la mise en œuvre d une démarche structurée d intelligence économique, s appuyant sur le cycle du renseignement, modèle simple et analytique, permettrait de résoudre une partie de cette problématique. Cette formalisation minimale présente l avantage de permettre à l entreprise, et à son dirigeant, de tirer profit des signaux faibles de son environnement, mais aussi de ceux qui sont captés par d autres personnes. Dans un monde en mouvement, dans lequel les frontières de l entreprise deviennent poreuses, le rapport à l information est totalement modifié et de la même manière que les TPE tendent à formaliser leurs démarches de gestion des ressources humaines, afin de sortir de l affect mais aussi de gagner du temps, il leur faut formaliser et professionnaliser leurs démarches d innovation. L intelligence économique peut alors être un apport. (1) Stéphane Foliard La gestion des TPE classiques, entre territorialité et fidélité, Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME (2) Tel que définit par Richard d Aveni dans Hypercompétition, (3) Cette etude est citée dans Regards PME n 10 : PME & Innovation technologique - Pour une relation plus naturelle. (4) D autant que l étude étant consacrée à l innovation technologique, on peut juger ces chiffres conservateurs. (5) Voir Les pratiques de GRH des TPE, A Jaouen, N. Tessier, Actes du Congrès de l AGRH, (6) Comme préconisé par la DGCIS pour l innovation dans les services dans le guide disponible à cette adresse : (7) ibid. Julie Rouzaud, Ingénieure, spécialiste des processus d intelligence économique et fondatrice de Cent- VingtSix, agence d innovation prospective. Julie Rouzaud 38 Qualitique n Juin-Juillet-Août

38 Le droit du travail dans les TPE-PME : nécessité de se faire conseiller. Si le droit du travail est dans son ensemble protecteur des intérêts des salariés, les condamnations des employeurs par les Conseils de prud hommes ne sont pas une fatalité et peuvent être évitées. Le recours à l avocat doit être effectué avant même l embauche du salarié, à l occasion de la rédaction de son contrat de travail CONTEXTE En France, le droit du travail se caractérise pour les employeurs par son étonnante complexité : les règles sont nombreuses, évoluent en permanence et presque toujours dans un sens très favorable aux salariés. Les condamnations prononcées par les Conseils de Prud hommes sont souvent lourdes, y compris celles visant les TPE-PME dont elles peuvent alors remettre en cause l équilibre financier voire conduire au dépôt de bilan. Par souci d économie mais aussi par «politique de l autruche», beaucoup de TPE-PME improvisent toutefois le traitement du volet juridique de leurs ressources humaines ; la rédaction des contrats de travail est la plupart du temps effectuée au moyen de modèles récupérés auprès de l expert-comptable de l entreprise ou sur Internet. Idem lorsque des difficultés surviennent au cours de la relation de travail (salariés commettant des fautes, salariés absents etc ) et pour la rupture du contrat (procédure de licenciement, rupture conventionnelle etc ). Lorsque l attention de ces entreprises est attirée sur les risques financiers qu elles encourent en négligeant d être assistées par un professionnel, l explication donnée est la plupart du temps double : «de toutes façons les employeurs perdent toujours aux prud hommes» et «prendre un avocat coûterait trop cher». Cette approche, inexacte et somme toute archaïque, doit impérativement être dépassée par les TPE-PME, qui doivent prendre conscience de l intérêt qu elles ont à se faire conseiller en amont de tout litige : l intervention de l avocat en droit du travail, dont les conseils sont délivrés à la lumière de son expérience des contentieux et des plaidoiries devant les Conseils de Prud hommes, est alors d un coût limité, elle permet aux entreprises de sécuriser leur relation de travail et précisément de prévenir les risques de condamnations. A ce titre, le recours à l avocat doit être effectué avant même l embauche du salarié, à l occasion de la rédaction de son contrat de travail. Un contrat de travail protecteur des intérêts de l entreprise fera l objet, avant sa signature, d une étude et d une rédaction rigoureuses, afin de l adapter à la situation particulière de l employeur et du salarié, dans le respect des dispositions légales ou des conventions ou accords collectifs dont relève l entreprise. EXEMPLES De nombreuses TPE-PME recourent au contrat à durée déterminée (CDD) à titre de période d essai déguisée, afin de tester les salariés avant de les embaucher en contrat à durée indéterminée (CDI). Cela est pourtant très dangereux, car le re Qualitique n Juin-Juillet-Août

39 «Pour évaluer les compétences du salarié dans son travail, la solution n est pas de conclure des CDD systématiques préalablement aux CDI...» cours au CDD n est autorisé que dans des conditions strictement réglementées. Les CDD conclus en dehors des cas autorisés sont réputés être à durée indéterminée et donnent lieu à des sanctions pénales. une nullité qui la priverait de tout effet protecteur de l entreprise et l exposerait à l inverse au paiement de dommages et intérêts au bénéfice du salarié qui se l est vu imposer illégalement. Ainsi, la clause de non concurrence ne sera licite que si elle est «indispensable à la protection des intérêts légitimes de l entreprise», limitée dans le temps, limitée dans l espace, si elle tient compte des «spécificités de l emploi du salarié», si elle comporte pour l employeur l obligation de payer à son préposé une contrepartie financière, etc... Pour évaluer les compétences du salarié dans son travail, la solution n est pas de conclure des CDD systématiques préalablement aux CDI, mais d inclure une clause de période d essai dans les contrats de travail. La période d essai permettra à l entreprise d évaluer les compétences de l intéressé dans son travail. Durant cette période, l entreprise (comme d ailleurs le salarié) pourra décider de rompre le contrat sans respecter de procédure de licenciement et sans indemnité. Or, la rédaction de la période d essai doit être effectuée avec le plus grand soin et requiert l assistance d un professionnel : la période d essai, qui doit être expressément stipulée dans le contrat de travail dès l engagement du salarié, tant dans son principe que dans sa durée, ne doit pas être d une durée supérieure à la durée maximale autorisée par la loi ou, le cas échéant, par les accords collectifs ou de branche applicables à l entreprise, qu il faudra donc consulter. Le renouvellement de la période d essai, autorisé une seule fois, ne sera légal qu à la condition qu un accord de branche étendu et la lettre d engagement ou le contrat de travail du salarié l aient expressément prévu, etc CONCLUSION Si le droit du travail est dans son ensemble protecteur des intérêts des salariés, les condamnations des employeurs par les Conseils de prud hommes ne sont pas une fatalité et peuvent être évitées. Il est de la responsabilité des TPE-PME de se saisir de cet enjeu ; le réflexe du recours à l avocat en droit du travail doit être adopté dans la gestion quotidienne du volet juridique de leurs ressources humaines et ne pas être cantonné à la défense judiciaire, une fois que les erreurs ont déjà été commises et qu il n y a plus qu à «limiter la casse». Il en va d une gestion responsable et de la pérennité de ces entreprises. Elise Dangleterre, Avocat au Barreau de Paris. Elise Dangleterre En cas de non-respect de ces règles, le salarié est jugé comme étant employé en CDI, avec toutes les conséquences y afférant en cas de rupture de la relation de travail par l employeur : non-respect de la procédure de licenciement, non-respect du préavis, licenciement abusif ou sans cause réelle et sérieuse, etc De nombreuses TPE-PME omettent lors de l embauche d un salarié de se protéger pour «l après», une fois le contrat de travail rompu. En effet, après la rupture du contrat de travail, le salarié retrouve la liberté d exercer toute activité professionnelle, même concurrente à celle de son ancien employeur. L entreprise peut donc avoir le plus grand intérêt à inclure dans le contrat de travail de son salarié une clause de non-concurrence, afin d éviter une perte de clientèle importante à l occasion du départ de son préposé. Ici encore, la rédaction de la clause de non-concurrence ne doit pas être approximative, sauf à encourir 40 Qualitique n Juin-Juillet-Août

40 Une vision systémique du capital humain. De plus en plus les organisations capi talisent sur leurs actifs immatériels ou leur capital intellectuel. Ce capital intellectuel est surtout constitué de matière grise, de connaissances, d informations, de propriété intellectuelle, d expériences, d infrastructures en réseaux, de processus. De la TPE à la multinationale, toutes les entreprises y sont confrontées. L efficacité économique, l équité sociale et la protection environnementale créent un mouvement de fond qui présente, d'une part une analogie indéniable avec la radicalisation de la question sociale tant au niveau des objectifs que des méthodes d'action, d'autre part une synergie patente au niveau du maintien ou de la création d'emplois. LE CAPITAL HUMAIN, UN CONCEPT FLOU UN CAPITAL HUMAIN DÉSINCARNÉ En comptabilité, comme en d autres domaines, il est des postulats difficilement discutables. La nature et la position du Capital humain sont de ceux-là. En effet, qui dit aujourd hui capital humain dit, ce qui est considéré comme une évidence, qu il s agit d un actif immatériel. On le retrouve au bilan des entreprises dans la même catégorie que les brevets, les investissements réalisés dans la sécurité et autres éléments, d ailleurs souvent aussi mal définis. De façon similaire, ont fleuri des expressions telles que «capital partenaire», «capital savoir», «capital organisationnel», etc., toutes aussi vaporeuses les unes que les autres. Pour faire bon poids et probablement replacer à un niveau qui correspond davantage à la valeur naturellement attribuée depuis Jean Bodin aux ressources humaines («il n est de richesse que d hommes»), on ajoute qu il s agit, pour ce qui concerne le capital humain, d actifs stratégiques. Stratégiques, peut-être, mais flous, certainement. D autant plus flous que ni les chiffres correspondants ni le contenu exact n en sont jamais connus avec certitude. Lorsque l on souhaite parler de capital humain, il faut malheureusement accepter de rester dans l impressionnisme Pour commencer, il semble assez étonnant que ce concept de «capital humain» soit ainsi traité de façon totalement désincarnée par les comptables et les analystes. Comment peut-on en arriver à dire que le «capital humain» est immatériel? Bien entendu, on se refuse à considérer les hommes comme des machines ou comme des investissements financiers ; de placer très simplement le capital humain en immobilisations matérielles ou financières ; de l amortir comme tout bon investissement ; de le vendre ou de le provisionner lorsqu il est devenu sans valeur véritable. On se refuse aussi à traiter les hommes et le capital qui leur est attaché comme des actifs liquides, on préfère placer les éléments correspondants dans la seule catégorie d actifs qui reste, dans une catégorie «fourre-tout», à savoir celle des actifs immatériels. Mais, derrière ces chiffres, où sont donc passés les Hommes qui sont les vecteurs de ce capital humain? Ils forment un groupe, le «personnel» de l entreprise, aussi indistinct et anonyme que cette notion de capital humain. Bien que doté de représentants, le «personnel» n a pas d accès direct aux décisions qui affectent la va- Qualitique n Juin-Juillet-Août

41 La notion de capital humain est «particulièrement ambiguë...» leur du capital humain de l entreprise. Et ce n est que justice puisque ce «capital humain» est la propriété de l entreprise et non de ceux qui en composent le personnel. Pour que les choses soient claires, le capital humain est inscrit à l actif du bilan et trouve, au moment de la cession de l entreprise, sa contrepartie au passif du bilan dans ce qui est appelé «goodwill» ou survaleur. LE «GOODWILL» N EXPLIQUE RIEN De façon significative, le capital humain n a d ailleurs véritablement d intérêt, dans la plupart des esprits, qu au moment de céder l entreprise et de calculer ce résidu qu est le goodwill, résidu entre la valeur comptable et le prix payé. S efforçant de comprendre pourquoi un acheteur a accepté de payer plus que la valeur comptable de l entreprise ou pourquoi une action voit son prix excéder la valeur nette comptable par action de l entreprise, il faut bien trouver des éléments que le vendeur aurait omis de valoriser mais que l investisseur aurait bien identifiés, valorisés et acceptés de payer. Les éléments immatériels, au premier rang desquels le capital humain, sont alors sollicités pour venir en aide aux analystes et pour expliquer l inexplicable. Entre temps, lorsqu il n y a pas de projet de cession de l entreprise, qu advient-il du «capital humain»? Apparaissant (en pointillé!) encore à l actif du bilan de l entreprise, il est théoriquement la propriété de celle-ci. Mais est-il véritablement possible de considérer le «capital humain» comme étant distinct des hommes dans lesquels ce capital a été investi et de n en accorder la propriété et le contrôle qu à la seule entreprise qui en serait à la fois l usufruitier et le nu propriétaire? N y aurait-il pas quelque abus à déclarer haut et fort que le capital humain repose (puisqu il est dit humain) sur les hommes de l entreprise et à affirmer ensuite que ce capital n appartient qu à l entreprise? Si cette séparation n existe pas entre les hommes et le capital humain et s il est impossible de dire qui, de l entreprise ou de ses hommes, en détient la propriété, c est qu il s agit alors non pas d une propriété mais d une co-propriété dans laquelle chacun aurait son mot à dire, sans pour autant que la répartition exacte de la propriété soit bien claire. La comptabilité d un tel actif devient un exercice plutôt compliqué, particulièrement si l on souhaite sortir du discours pour entrer dans le dur des chiffres. UN CAPITAL ÉTRANGEMENT PLACÉ À L ACTIF DU BILAN C est d ailleurs, il faut l admettre, une chose bien étonnante que ce «capital» placé à l actif. Certes, il s agit d investissements réalisés par l entreprise. Mais pourquoi appeler cela «capital» et non «investissement»? Ce qui est du capital figure en général au passif du bilan et non à l actif. Dans le cas de ces actifs immatériels, nous serions donc invités à faire une exception et à devoir admettre que ce type de capital figure bien à l actif du bilan de l entreprise. La notion de capital humain, on le voit, est particulièrement ambiguë et difficile à évaluer, voire même à simplement localiser dans les comptes de l entreprise. Cette ambiguïté n est pas levée si l on se réfère à ce que disait l inventeur du capital humain, Theodore Schultz, en Ou plutôt, si cette ambiguïté est levée, ce n est certainement pas au bénéfice de l entreprise puisqu il s agit, explique Fabienne Autier, «d un capital que les individus peuvent constituer, accumuler, utiliser et qui possède deux caractéristiques essentielles : largement immatériel et inséparable de la personne de son détenteur.» (1). Quant à Gary Becker, Prix Nobel, il définit le capital humain «comme un stock de ressources productives incorporées aux individus eux-mêmes, constitué d éléments aussi divers que le niveau d éducation, de formation et d expérience professionnelle, l état de santé ou la connaissance du système économique.» (2). LE CAPITAL HUMAIN APPARTIENT BIEN AUX HOMMES Or tout ceci semble avoir été complètement perdu de vue et la notion de capital humain s est retrouvée entièrement récupérée par l entreprise avec les contorsions que l on sait pour en justifier la localisation dans les actifs de celle-ci et pour lui en accorder le bénéfice exclusif à l occasion de transactions sur le capital de la société. Comment peut-on expliquer ce glissement? Il peut s expliquer par la confusion qui a été progressivement introduite entre l entreprise et les hommes qui la composent. Supposant qu apparemment les individus n ont d existence que celle procédant de leur activité professionnelle et justifiant, en particulier, des efforts de formation réalisés dans le seul but d améliorer la performance globale de l entreprise, il semblait normal que ces dépenses, ces investissements soient «capitalisés» par l entreprise et par personne d autre. 42 Qualitique n Juin-Juillet-Août

42 En revenant à Schulz, ce qui après tout ne serait qu un juste tribu payé à l inventeur de cette notion, et en admettant avec lui que le capital humain n est la propriété que du seul individu qui en est le détenteur, toute ambiguïté est immédiatement levée et les choses deviennent extrêmement claires. L individu est considéré comme étant à la tête d une micro entreprise, son «ménage», qui dispose d un capital (humain) et qui a pour objet de mettre celuici à la disposition d autres entreprises. Il est alors possible d envisager très simplement les rapports entre l individu et l entreprise qui l emploie comme des relations entre, d une part, une personne détenant un capital (humain) et, d autre part, une entreprise souhaitant utiliser ce même capital (humain) comme une ressource parmi d autres. Mais il y a beaucoup plus. Très rapidement, il devient évident que tous les raisonnements qui s appliquent, sans que personne n y trouve à redire, au capital financier, s appliquent également au capital humain. LE CAPITAL HUMAIN GÉRÉ COMME UN CAPITAL FINANCIER Dès lors qu une telle conception du capital humain est admise, son détenteur est en droit d exprimer certaines exigences en contrepartie de son apport de ressources à l entreprise et se trouve pleinement justifié dans ses attentes qui se révèlent être proches de celles des apporteurs de ressources financières, en actions ou en obligations. Son capital (humain) est en effet coté sur un marché (du travail), lequel est caractérisé par une liquidité plus ou moins forte selon les périodes. Lorsque cette liquidité qui dépend largement des caractéristiques propres du détenteur de capital humain est plus faible, le détenteur de capital (humain), comme tout investisseur, cherchera à protéger sa position et sera d autant plus prudent dans le choix de l entreprise à laquelle il apporte son concours. De même, le porteur de capital humain est en droit de demander que l'entreprise lui verse une rémunération. Il ne s agira ni de dividende ni d intérêt mais, dans son cas, d un salaire, d une rémunération ou d un intéressement. Il est en droit d attendre de l entreprise qui l emploie que son capital (humain) lui soit restitué au moins intact sinon augmenté d une certaine revalorisation si leurs destins se séparent. Il est aussi en droit d attendre de l entreprise que celle-ci ne fasse pas courir de trop grands risques à son capital (humain) et fasse le nécessaire pour en protéger la valeur. L individu au travail se comporterait dès lors comme un véritable investisseur dans son entreprise qui, de son coté, aurait à le considérer comme un apporteur de ressources. Il s agit bien là d un retour à l idée d «individu-investisseur» que Gary Becker prônait déjà. Mais il faut tirer toutes les conséquences de cette approche en allant jusqu à inscrire le capital humain, non plus à l actif de l entreprise, mais à son passif. Il faudrait aussi procéder à la création d une «classe» comptable nouvelle, celle de «passif immatériel». Cette approche ne permettrait pas davantage que la précédente de chiffrer et d établir le contenu du capital humain avec certitude. Elle ne permet pas de sortir de l impressionnisme dont nous avons parlé plus haut. Mais elle n augmente pas le flou qui affectait déjà ce concept et si elle reste critiquable sur ce point, elle ne l est pas davantage que la précédente. UN CHANGEMENT RADICAL DES RAPPORTS HOMMES-ENTREPRISES En revanche, on voit bien que cette approche modifierait considérablement les rapports personnel-entreprise, qui reposent encore largement aujourd hui sur l échange minimaliste «travail contre salaire». Le capital humain figurant désormais au passif du bilan, il deviendrait évident, aux yeux de chacun, que cette ressource n appartient pas à l entreprise mais bien à ceux qui acceptent de la lui confier, c'està-dire à ses collaborateurs. Il deviendrait évident que cette ressource doive faire l objet au moins d autant sinon de plus de soins et d attentions que toute autre ressource, et en particulier que la ressource financière. Parce que ressource plus qu investissement, dette plus qu actif, le capital humain pourrait alors être Qualitique n Juin-Juillet-Août

43 pris en compte avec plus de crédibilité qu il ne l est aujourd hui et convoqué plus efficacement par l entreprise en vue d une amélioration du climat des relations du travail. La présence du capital humain au passif du bilan entraînerait une reconnaissance implicite de la contribution du personnel à la création de valeur, et de la dette de l entreprise à l égard de son personnel. En rappelant que l entreprise ne peut fonctionner sans ses hommes, comme elle ne peut fonctionner sans ses actionnaires, elle serait de nature à renforcer le respect dû au rôle de chaque partie prenante, actionnaire et collaborateur, et à favoriser ainsi entre eux l établissement de liens durables. Elle orienterait plus radicalement encore l entreprise vers une pleine assomption de sa responsabilité sociale. La prise en compte de l environnement est donc une nécessité incontournable au même titre que celle du monde du travail. La création d emplois lutte contre la pauvreté, redistribue le revenu et favorise la protection de l environnement. Une synergie patente se manifeste entre le capital humain et le capital naturel, genèse d un contrat écosocial revisité à travers le concept de développement durable. En fait, il s agit de montrer qu il existe des cheminements comparables entre la prise en compte de la CAPITAL HUMAIN ET CAPITAL NATUREL Un triple défi est lancé à la communauté internationale : efficacité économique, équité sociale, protection environnementale, car ni la dégradation de l'environnement, ni la pauvreté, ni les mauvaises conditions de travail, ni le chômage, ne sont compatibles avec le développement durable. Un mouvement de fond se dessine à cet égard qui présente, d'une part une analogie indéniable avec la radicalisation de la question sociale tant au niveau des objectifs que des méthodes d'action, d'autre part une synergie patente au niveau du maintien ou de la création d'emplois. Les politiques environnementales peuvent être favorables à l emploi par des dépenses publiques ou privées (nouveaux secteurs d activités, relance keynésienne), par l intégration de l environnement dans le comportement des agents économiques, par une réorientation de la fiscalité, par le développement de la législation qui impose de nouveaux choix technologiques. Elles ont aussi des effets négatifs : suppression d entreprises, frein à leur développement, manque de compétitivité, incitation aux délocalisations, qui disparaîtront avec l harmonisation des législations. Les effets nets en termes d emplois se mesurent d une part à partir des emplois supprimés (coût des politiques d environnement), d autre part à partir des emplois sauvegardés ou créés, directs, indirects ou induits. Les premiers résultats font apparaître, à court terme, des gisements d emplois au niveau local ; à long terme, des effets nets positifs dans certaines hypothèses. A cette évaluation quantitative s ajoutent des effets qualitatifs sur la structure de l emploi : nature et durée des contrats de travail, qualification, mobilité de la main d œuvre, qualité de vie au travail question sociale et de la question environnementale. Cette analogie se dessine à travers des objectifs comparables et à travers des méthodes d actions homogènes. Les préoccupations sociales et environnementales ont longtemps été considérées comme des contraintes alourdissant les coûts des entreprises, pesant sur leur compétitivité. La protection de l'environnement nécessite des investissements importants, la protection sociale pèse sur l'entreprise par le montant des charges sociales reversées aux différents organismes. Quels avantages peuvent en retirer les organisations? La compétitivité des entreprises passe également par l'intégration du progrès technique, source de chômage, de mauvaises conditions de travail, de pollution. Les nombreuses théories économiques sur ce sujet n'ont pas tranché cette question : le progrès technique crée-t-il du chômage? Depuis la «Théorie 44 Qualitique n Juin-Juillet-Août

44 de la compensation» d'alfred Sauvy jusqu'à l'application de divers modèles économétriques, rien ne permet d'affirmer que les emplois supprimés du fait du progrès technique sont compensés par des emplois directs, indirects ou induits par l'introduction des nouvelles technologies. De même, ce progrès technique génère de nouvelles pollutions tant au niveau des ponctions faites sur les ressources naturelles, renouvelables ou non, que des nuisances sous diverses formes. Faut-il pour autant refuser le progrès technique? Cette question s'insère dans la genèse du vieux débat homme-machine. Dès le 4ème siècle avant notre ère, Aristote disait : «Si la navette courait d'elle-même sur la trame, l'industrie n'aurait plus besoin d'ouvriers». Sept siècles plus tard, l'empereur Dioclétien refuse une machine qui aurait facilité la construction d'un temple, en répondant à son inventeur : «Laissez-moi nourrir le petit peuple». L'auteur de «L'esprit des lois» condamne les moulins à eau «qui privent le manouvrier de son travail». Le débat homme-machine, c'est aussi l'image d'epinal, désormais classique, des canuts lyonnais détruisant en 1831 les métiers à tisser mécaniques, causes de chômage dans la profession. On retrouve ces mêmes clichés dans le domaine de l environnement. Ce sont des riverains qui s opposent au passage d une autoroute dans un site paysager, les écologistes qui refusent la construction d une usine de retraitement des déchets, les amis des animaux qui souhaitent interdire la chasse de certaines espèces au nom de l équilibre naturel Les adeptes de la compétitivité voient dans ces actions un refus du progrès et un refus de s'adapter à la concurrence qui risquent de leur faire perdre des parts de marché. L'environnement comme le social sont alors considérés comme des contraintes qui coûtent cher à l'entreprise, l'analyse coût/avantage se révélant négative. Aujourd'hui, les salariés ont une attitude plus positive face au progrès dans la mesure où ils y voient un moyen d'améliorer leurs conditions de travail, leur productivité et éventuellement de travailler moins pour le même salaire. Depuis le début du siècle, le temps de travail annuel a été divisé par deux alors que les salaires ont fortement progressé en termes de pouvoir d'achat. L'entreprise y trouve également son compte puisque la productivité a augmenté, elle produit plus avec moins de travail. On retrouve cette même attitude avec l'environnement. Hostile aux politiques environnementales, l'entreprise va transformer cette contrainte en atout concurrentiel, les consommateurs devenant vigilants à la qualité écologique des produits. De nouveaux modes de gestion permettent aux entreprises d'améliorer leur processus de production, de réduire leurs coûts et de satisfaire le consommateur. Intégrer l'environnement dans sa gestion, dans ses produits, peut s'avérer un avantage concurrentiel majeur. On voit des managers considérer l'environnement comme un facteur primordial de la production et lui donner la même importance que le travail et le capital. Après les «zéros» de l'entreprise nippone, l'entreprise prône le «zéro impact sur la nature». Les ennemis jurés du progrès social comme de la protection de la nature que sont le progrès technique et l'augmentation de la productivité vont-ils au contraire devenir les alliés d'une meilleure qualité de vie aussi bien dans la vie professionnelle que dans la vie privée? UN CONCEPT FÉDÉRATEUR Le développement durable devient le concept fédérateur. Droit au travail, droit à l environnement. Sous l'influence des doctrinaires du socialisme utopique (3), dès 1848, la constitution française proclame le droit au travail qui est réaffirmé dans les constitutions de 1946 et 1958 : «Chacun a le devoir de travailler et le droit d'obtenir un emploi.» A la suite des travaux de la Conférence de Stockholm de 1972, des Etats ont introduit dans leur constitution une clause reconnaissant l'existence d'un droit à l'environnement qui s'inspire de la formulation suivante : «L'homme a un droit fondamental à la liberté, à l'égalité et à des conditions de vie satisfaisantes, dans un environnement dont la qualité lui permette de vivre dans la dignité et le bien-être. Il a le devoir solennel de protéger et d'améliorer l'environnement des générations présentes et futures». On peut rattacher ce nouveau droit de l'homme au «droit de bien-être» évoqué par la Déclaration universelle des droits de l'homme de Ce droit à l'environnement a une spécificité notable, il a pour destinataire les générations actuelles, mais aussi les générations futures. Dans la Charte mondiale de la nature(4), deux droits sont exposés : le droit à l'information et à la participation du public, le droit d'accès de tous les intéressés aux procédures administratives et judiciaires concernant une pollution transfrontière. Deux concepts nouveaux sont apparus qui confirment ce droit à l'environnement : l'ingérence écologique (cf. infra) et le crime international de l'etat. Ce dernier doit s'appliquer notamment à la violation des normes de pollution de l'atmosphère qui compromet Qualitique n Juin-Juillet-Août

45 l'environnement de la communauté internationale. La prise en compte du droit à l'environnement doit pouvoir se faire à travers les institutions régionales de protection des droits de l'homme, mais les conditions de saisine restent limitées. Ce n'est en fait que par le biais du droit humanitaire que le droit à l'environnement peut s'exercer. Aspect social et environnemental du développement durable. Comme concept multidimensionnel, le développement durable (5) revêt notamment une dimension sociale, une dimension écologique. Il intègre le principe d'équité inter et intra générationnel. D'après le rapport Bruntland, le développement durable renferme différents objectifs, comme modifier la qualité de la croissance, satisfaire les besoins essentiels en ce qui concerne l'emploi, l'alimentation, l'énergie, l'eau, la salubrité, préserver et mettre en valeur les ressources... il s'agit donc de réduire la pauvreté, l'injustice économique et sociale tout en préservant la nature tant au niveau des générations actuelles que des générations futures. L'équilibre social devient une condition de la prospérité. Le bien-être du citoyen dépend de la disponibilité des biens et services marchands, mais aussi du temps libre disponible et de la qualité de l'environnement et du cadre de vie auquel il a accès. Ces diverses composantes ne sont pas substituables. Les demandes sociales (santé, sécurité, qualité de la vie) sont liées à l'environnement. Les politiques d'environnement apparaissent alors comme une opportunité pour résoudre d'autres problèmes : emploi, aménagement du territoire, relations internationales, ou pour entreprendre des réformes, notamment la réforme de la fiscalité, du droit,... L'aspect social du développement durable va audelà de la croissance en termes quantitatifs, elle évoque des aspects qualitatifs. Son objectif est de construire une société sur un partage plus équitable des revenus, de réduire les écarts entre richesse et pauvreté. Inégalités sociales et inégalités écologiques. Inégalités sociales et inégalités écologiques vont de pair au niveau individuel, national, mondial. Ce sont les titulaires de bas revenus qui sont affectés par la mauvaise qualité de l'environnement (localisation du logement, conditions de travail, de transport, de loisirs,...). «Les catégories sociales les plus défavorisées cumulent ainsi des conditions de travail pénibles, des logements exigus, bruyants, sans confort, la proximité des voies rapides et des zones industrielles, des distances habitat-travail importantes, un manque d'équipements collectifs, et notamment d'espaces verts, et enfin des taux de départ en vacances, de fréquentation de la nature ou, a fortiori, de possession de résidences secondaires beaucoup plus faibles que la moyenne.» (6). Le risque d'un environnement à deux vitesses suit le cheminement d'une société à deux vitesses où le chômage, les nuisances, la pollution sont des formes majeures d'exclusion. L'intégration du social dans le mode de développement économique d'après 1945 a permis d'une part de répondre à la demande sociale, d'autre part de créer les conditions d'un équilibre social dont les entreprises ont profité. L'environnement devrait connaître une évolution analogue. Cette analogie a ses limites. L'intégration de la dimension sociale dans le développement est liée à des négociations collectives entre les partenaires sociaux. Pour l'environnement, cette incorporation dépend de l'avancée des connaissances scientifiques et de l'intervention d'institutions de portée plus générale. Si les inégalités tant sociales qu'écologiques créent des nations à deux vitesses, elles touchent également les rapports entre le Nord et le Sud. A la misère et à la pauvreté sont associés des taux élevés de croissance démographique. La perte de la biodiversité, écrit Pearce «provient tout à la fois de l'explosion démographique du Sud, de la surconsommation du Nord et de la logique même de notre système économique» (7). Le Sud est placé dans une situation parfaitement inéquitable par rapport au Nord. Ainsi, le Nord s'est industrialisé depuis le début du 19ème siècle sans tenir compte de l'environnement. Il a utilisé à son profit la capacité de la nature à absorber et à recycler la pollution. Selon les scientifiques, la situation environnementale ne permet plus depuis des décennies de poursuivre ce développement «sale», sans mettre en péril l'équilibre écologique de la planète. Le Nord s'est donc vu contraint d'adopter des technologies propres en invitant le Sud à l'imiter. Certains spécialistes font remarquer que l'on détourne ainsi le Sud de ses objectifs urgents : atténuer la pauvreté, assurer son autosuffisance. En outre, les pays industrialisés ont utilisé par le passé les ressources du monde, notamment les matières premières et l'énergie, sans se soucier des conséquences pour les générations futures «Il est intéressant de noter que le nombre des préoccupations, des interrogations et des signes de méfiance et de frustration qui caractérisent le débat Nord-Sud concernant les problèmes et les politiques d'environnement se retrouvent de plus en plus au niveau local à l'intérieur des nations, les zones rurales s'opposant alors aux zones urbaines, et les couches pauvres de la société aux couches aisées.» (8). DES MÉTHODES D ACTION HOMOGÈNES Il convient de les étudier d abord au niveau des entreprises où un certain nombre de similitudes apparaissent entre la gestion du capital humain et celle 46 Qualitique n Juin-Juillet-Août

46 du capital naturel tant au niveau institutionnel qu au niveau méthodologique. Une étude macroéconomique nous permettra ensuite de montrer que la question sociale et la question environnementale relèvent de politiques similaires tant au niveau national qu international. ANALYSE COMPARÉE DE LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN ET DU CAPITAL NATUREL DANS L ENTREPRISE Selon jacques Freyssinet (9), les entreprises oscillent entre deux modèles de gestion sociale : la firme comme institution sociale globale (omniprésence de l entreprise) ou la firme comme «entreprise capitaliste pure» (modèle néoclassique). Pour l environnement, le modèle de Winter (10) est devenu le modèle de référence. Sans porter atteinte à l équilibre financier de l entreprise, il lui permet d intégrer l environnement par une réorganisation interne et par une réallocation des ressources. Ces modèles, qu ils soient sociaux ou environnementaux, ont des méthodes d action voisines tant au niveau institutionnel qu au niveau de la communication dans l entreprise. Direction des ressources humaines, direction environnement. Les divers aspects de la gestion du personnel, le développement des lois sociales, les grèves, les interventions syndicales, suscitent le besoin au sein des entreprises les plus importantes de charger une personne ou un service de suivre les problèmes du personnel. Deux spécialistes de la gestion des ressources humaines (11) distinguent quatre grandes étapes dans «l émergence historique de la fonction personnel». Du Second Empire aux années 1915, la fonction «personnel» est inexistante. Le chef d entreprise et ses services recrutent les cadres et gèrent la paie. Le contremaître recrute ses ouvriers. Quelques grandes entreprises ont des services spécialisés, des institutions sociales, notamment dans le Nord Est de la France (cf. Dollfus-Mieg, Fives-Lille, Koechlin, Agache, ). Dans la période de l entredeux guerres, le contremaître ne suffit plus. D abord intégré dans un service plus vaste (secrétariat général chez General Motors), la direction du personnel devient autonome (1931 chez General Motors). Après 1936, avec le développement du droit du travail, la fonction se constitue autour de l embauche, de la paie, des rapports avec les représentants des syndicats, des problèmes de qualification. Peugeot crée en 1936 sa direction du Personnel et des Relations syndicales, puis en 1938 un département social. Entre 1945 et 1975, notamment sous l influence des travaux d Elton Mayo, on assiste à la généralisation des directions de ressources humaines. La priorité est alors donnée aux problèmes de recrutement, de salaires, de relations avec les partenaires sociaux. Aujourd hui, la crise conduit la fonction à gérer de nouveaux problèmes : emploi, effectifs, décentralisation, Plus récente, la fonction environnement est plus rare dans les petites entreprises. La direction de l environnement dans un groupe industriel est nécessairement une direction fonctionnelle ayant un pouvoir de contrôle et de suggestion qui se rapproche, dans son identification et dans son fonctionnement, de la direction des ressources humaines (12). Elle assure les relations entre l extérieur et l intérieur de l entreprise sous l aspect réglementation, la communication, les investissements, la sensibilisation et la formation des salariés Des enquêtes sur la fonction environnement dans l entreprise française montrent qu il existe encore une grande variété de cas. Tout dépend en fait de l idée que l entreprise se fait de l environnement. La fonction peut ainsi être rattachée à la communication, à la recherche et développement, au marketing, au juridique il est évident que, comme pour les ressources humaines, une fonction autonome est indispensable. Bilan social, bilan écologique. Bilan social, bilan écologique (écobilan) ; audit social, audit environnemental ; des homonymies qui recouvrent des réalités voisines. Il s agit, dans les deux cas, d évaluer des coûts, coûts sociaux d abord, coûts environnementaux ensuite. Ces indicateurs, d un usage récent, sont de plus en plus souvent obligatoires (depuis 1977 pour les entreprises de plus de 300 salariés pour le bilan social). Qualitique n Juin-Juillet-Août

47 Le bilan social se définit plutôt comme un inventaire que comme un bilan, regroupant des indicateurs articulés en sept chapitres : emploi, rémunération, conditions d hygiène et de sécurité, autres conditions de travail (durée, organisation, ), relations professionnelles, autres conditions de vie relevant de l entreprise (œuvres sociales, prestations sociales complémentaires, ). Outil d information dans l entreprise, il doit permettre d améliorer la gestion des ressources humaines, de révéler les tensions sociales, voire d être un outil de concertation, de planification. «Document obligatoire et annuel, le bilan social n inspire pas un grand intérêt. Peu lisible, rigide dans une présentation codifiée depuis 1977, il est plutôt considéré comme une formalité administrative. L audit social constitue un nouveau champ d application de l audit. Il a pour but ultime d améliorer l efficacité de l entreprise à travers la gestion des ressources humaines, il n est dû qu à l initiative de l entreprise et est effectué par un organisme extérieur. Les objectifs sont souvent fixés par l audité à partir d un constat d ensemble sur la situation sociale de l entreprise. Il s agit de diagnostiquer les causes et les conséquences des problèmes existants, d aider à la décision, d apprécier les risques (instrument de prévision) On retrouve les mêmes outils, établis facultativement, dans le domaine environnemental. Le bilan écologique (ou écobilan) désigne l analyse du cycle de vie (ACV), du «berceau à la tombe». Expression employée dès le XIXème siècle. Elle désignait le cycle des institutions sociales mises en place volontairement par certains patrons depuis la crèche, en passant par l école de la fabrique, ses caisses de prévoyance, de retraite jusqu au cercueil fourni par l entreprise. Pour l environnement, il s agit d étudier la totalité du cycle de vie d un produit depuis l extraction des matières premières, puis la fabrication, le transport, la distribution, la consommation, le recyclage, l élimination, jusqu au stockage final. Actuellement, l écobilan est essentiellement pratiqué par des industries. En interne il permet à l entreprise de définir des priorités d investissements et d optimiser écologiquement les produits et les procédés. En externe, l ACV apparaît comme un outil de gestion pour répondre par exemple à des critiques de groupes de pression ou pour développer le marketing vert. Pour informer utilement le décideur, l écobilan doit soit intégrer d autres facteurs économiques et sociaux, ce qui apparaît difficile compte tenu des difficultés d évaluation quantitative (notamment dans le domaine social), soit être présenté simultanément avec d autres outils d évaluation comme le bilan comptable et le bilan social. L utilisation généralisée de l écobilan rencontre un certain nombre d obstacles : manque de crédibilité et de garanties concernant les données (banques de données sujettes à caution, incomplètes), problème de la transparence et de la communication, complexité et coûts élevés (13). L audit d environnement ou éco-audit présente certaines analogies avec l audit social dans la mesure où il s agit, dans les deux cas, d un état des lieux de la situation de l entreprise, soit dans le domaine environnemental, soit dans le domaine social, effectué par un organisme extérieur. Ils n ont ni l un ni l autre un caractère obligatoire. L audit environnemental doit être un véritable outil de gestion permettant de définir la politique environnementale de l entreprise. Son rapport peut également servir d outil de communication. A la différence du bilan social qui ne fait l objet d aucun règlement au niveau européen, l écoaudit fait l objet d un règlement adopté le 29 juin 1993 (application effective le 10 avril 1995) par le Conseil des Communautés Européennes. Il s agit d une participation volontaire des entreprises du secteur industriel à un système communautaire d écoaudit (14). A la suite de ce règlement, l Afnor a mis en place une norme expérimentale (X30-200) garantissant que tel organisme a bien pris les dispositions nécessaires au respect de l environnement et à la recherche d une amélioration permanente des performances environnementales. La normalisation européenne peut alors créer un différentiel d environnement pour les entreprises qui respectent le règlement (naissance de l ISO 14000) l éco-audit constitue alors un élément supplémentaire de qualité vis-à-vis du consommateur, un élément de marketing environnemental. Information et participation des salariés. L information, comme la participation des salariés aux politiques sociales et environnementales dans l entreprise, a fait l objet de nombreux textes tant en matière de droit du travail que de droit de l environnement. Le salarié a un droit d information reconnu en France par le Code du Travail par le biais du comité d entreprise (communication de documents comptables, financiers, du bilan social, consultation sur des questions intéressant la gestion technique, économique et financière de l entreprise). Le CHSCT (Comité d Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail), joue un rôle déterminant même si le risque professionnel et le risque écologique ne se confondent pas ; il existe des risques mixtes. Le CHSCT, depuis 1991, est associé à la procédure d autorisation des installations classées. Les salariés exerçant leur 48 Qualitique n Juin-Juillet-Août

48 activité au sein d une entreprise de première classe, peuvent recevoir certaines informations concernant notamment les accidents survenus, les incidents dans le fonctionnement de l installation Les techniques de communication interne complètent éventuellement ce droit, mais elles sont laissées à l appréciation de la direction. Que se passe-t-il si les salariés ont connaissance d un danger imminent, d une atteinte grave à l environnement? Ils peuvent, en cas de désaccord avec la direction, saisir l inspecteur du travail. Ils disposent également du «droit d alerte» qui ne concerne pas spécifiquement l environnement, mais qui est un droit général : «il incombe à chaque salarié de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité et de sa santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses actes ou de ses omissions au travail (15)». L analogie entre le social et l environnemental tient ici d une part à une institution commune, le CHSCT, d autre part à une double protection, la protection de la santé des travailleurs à travers la protection tant interne qu externe de l environnement de l entreprise. Dans le cadre du management participatif, les cercles d environnement sont calqués sur le principe des cercles de qualité. Ces derniers, nés vers 1948, ont été imaginés par les américains, puis largement répandus chez les japonais au cours des années soixante. Ils n arriveront en France que vers Au début des années 1990, on en dénombrera plus de Basés sur le volontariat, ses membres se réunissent régulièrement pour rechercher, analyser et résoudre des problèmes de leur vie professionnelle concernant aussi bien la qualité, la productivité que la sécurité, les conditions de travail Dans cette même logique, des cercles d environnement sont apparus, regroupant principalement des salariés qui se sentent concernés par ce problème. Leurs tâches consistent à proposer à la direction des solutions aux problèmes environnementaux en établissant un cahier des charges. Sa réussite se mesure par l impact quantitatif sur les coûts de l entreprise et qualitatif sur l environnement. La métamorphose d une contrainte en opportunité. Sous la poussée des grèves, la pression de l opinion publique, les chefs d entreprise du début du siècle ont dû prendre en compte les revendications salariales. «A travers la qualité de sa politique sociale et environnementale, l entreprise valorise son image face au consommateur et à l opinion publique...» L évolution de ce comportement a fait passer l entreprise d une analyse en termes de coûts à une analyse en termes d investissements, voire de bénéfices. On retrouve la même évolution en matière d environnement. Nous étudierons cette analogie à travers trois stratégies : marketing, mécénat, et culture d entreprise. Marketing social, marketing environnemental. Certaines entreprises renforcent leur image de marque en diffusant largement dans les médias leurs innovations sociales. A travers la qualité de sa politique sociale, l entreprise valorise son image face au consommateur, à l opinion publique. De la même manière, le marketing environnemental va créer l image d une entreprise «verte», liée à la valeur écologique de ses produits et à l impact de ses activités sur l environnement. Sous la pression de la montée en puissance des préoccupations écologiques et de l idée que la planète est en danger, les entreprises, notamment les plus polluantes, veulent communiquer sur ce thème. Mais pour crédibiliser cette politique, il faut que le consommateur puisse trouver des repères au milieu de la jungle des produits écologiques où le marketing s emploie à augmenter la confusion. Produits verts ou écoproduits, écolabels, comment s y retrouver? Le produit vert ou écoproduit se définit généralement comme un produit dont l impact sur l environnement est réduit par rapport aux produits du même usage. Cette méthode peut être trompeuse dans la mesure où certains produits étiquetés verts sont plus dangereux que certains sans étiquette. Un éco-emballage ne garantit pas un éco- Qualitique n Juin-Juillet-Août

49 contenant. Les industriels ont un double comportement, soit ils mettent en place une gamme de produits entièrement verts, soit le marché des produits verts vient compléter une gamme ordinaire. Afin d aider les consommateurs, de nouveaux outils se mettent en place (NF Environnement, des labels nationaux et européens, ). Le mécénat social, le mécénat environnemental. Ces deux formes de mécénat relèvent du même objectif que le marketing. Il s agit toujours de valoriser l entreprise face à ses salariés, à ses consommateurs nationaux ou internationaux. Le mécénat, qu il soit social ou environnemental, peut être considéré comme l une des nombreuses formes du paternalisme contemporain dans l entreprise. Projet mobilisateur pour rallier les membres d une même entreprise, c est en même temps un acte de citoyenneté. Il développe l esprit d équipe, propage un esprit d appartenance, humanise l entreprise ; en externe, il a des objectifs commerciaux : différencier l entreprise de la concurrence, conquérir de nouveaux marchés. Le premier domaine privilégié par le mécénat est la santé. L environnement prend la deuxième place. Elle concerne plus particulièrement les entreprises de l énergie, de la chimie, et de l agro-alimentaire. Cette répartition n est évidemment pas innocente puisque ce sont notamment des entreprises fortement polluantes qui pratiquent ce mécénat : image du «pollueur-mécène», «rachat d image». Leurs actions se sont fixées sur la conservation des espaces verts, la réhabilitation de certains paysages, la préservation des parcs et des réserves naturelles Marketing et mécénat social ou environnemental peuvent être synthétisés dans une notion plus globale : la culture d entreprise. UNE SYNTHÈSE : LA CULTURE D ENTREPRISE La culture d entreprise, considérée comme un ensemble de références, de valeurs partagées dans l organisation, résultant de son histoire, intègre les deux outils stratégiques précédents. Elle apparaît aujourd hui comme un moyen de mobilisation. La mobilisation autour des valeurs culturelles serait, pour les dirigeants, une manière de sortir du schéma taylorien tout en maintenant la cohésion du groupe autour d objectifs communs. Elle prendrait donc le relais des anciens modes d exercice du pouvoir dans l entreprise En affirmant l existence d une culture, l entreprise redore son image de marque tout en créant une stratégie de contrôle sur l individu par le groupe. Un projet social et un projet environnemental participent de cette culture en focalisant les salariés sur un autre aspect de l entreprise, en la rendant plus humaine. Elle semble ainsi temporairement échapper à la logique impitoyable du marché, du profit. QUESTION SOCIALE, QUESTION ENVIRONNEMENTALE, DES SOLUTIONS MACROÉCONOMIQUES Des organismes nationaux (Ministère du travail, de l environnement, syndicats ), européens (Fonds Social Européen, syndicats, ), internationaux (BIT, PNUE, ) se sont créés, depuis 1945, pour étudier, proposer des solutions ou imposer des réglementations sur ces deux questions. Externalité des coûts : un nouvel Etat-providence. Qu il s agisse des problèmes sociaux ou des problèmes environnementaux, les coûts sont dans une large mesure externalisés. Qui paient les effets externes des pollutions et des nuisances, qui paient les effets plus ou moins directs des licenciements? Le nouvel Etat-providence prend en charge une grande partie de ces nuisances écologiques ou sociales. 50 Qualitique n Juin-Juillet-Août

50 «Seules des règlementations mondiales peuvent éviter les délocalisations, les fuites vers des paradis fiscaux...» L entreprise en difficulté, pour des raisons qui lui sont plus ou moins imputables, trouvera une solution de compression de ses coûts dans le licenciement individuel ou collectif. Même s il existe une cotisation chômage, payée en partie par le salarié, en partie par l entreprise, elle est loin de couvrir les coûts directs et indirects du licenciement. Le dirigeant met donc à la charge de la collectivité une partie de ces nuisances, notamment à travers les plans sociaux, les régimes de préretraites La pollution de l air, de l eau, par les entreprises pose le même problème. Qui paie? Le principe du pollueur-payeur (PPP, celui qui pollue paie) qui internalise les coûts, est un principe fondamental en économie de l environnement, mais qui ne résout pas tous les problèmes de coûts des pollutions et des nuisances. L application de ce principe semble plus complexe qu il n y paraît. D une part, il est souvent difficile (multiplicité des responsables), voire impossible (pollutions globales) de déterminer la responsabilité et l origine de la pollution, d autre part, il existe des difficultés d évaluation monétaire des dommages. Le principe du licencieur-payeur (PLP) peut être envisagé, il prendrait en compte la responsabilité de l entreprise en matière de licenciement. Internaliser ces coûts sociaux ou environnementaux, c est admettre que l entreprise n a pas pour unique rôle de faire du profit. GLOBALISATION DE LA QUESTION SOCIALE, DE LA QUESTION ENVIRONNEMENTALE Le phénomène de globalisation touche l ensemble des problèmes économiques, sociaux, politiques, financiers Là encore, une certaine analogie existe entre le social et l environnemental quant à la prise en compte du phénomène de mondialisation. Aucun pays n a le droit de faire des choix technologiques qui peuvent, à plus ou moins long terme, porter atteinte à l environnement mondial. Les difficultés tiennent au degré de protection sociale, de protection de la nature, variable selon les pays. Le différentiel de coût de ces mesures fait apparaître des différentiels de prix entre les états. Au nom de la compétitivité, les entreprises du Nord, agitant le drapeau du chantage à l emploi, demandent une plus grande flexibilité du travail, une externalisation des coûts de l environnement, notamment sous forme de subventions. Seules des réglementations mondiales peuvent éviter les délocalisations, les fuites vers les paradis fiscaux ; mais aujourd hui, elles relèvent de l utopie. L Etat qui souhaite protéger individuellement son environnement, son système social, peut prendre deux sortes de mesures : des mesures commerciales sous forme de restrictions à l importation et à l exportation, ou l adoption de normes. Une troisième voie semble envisager la mise en place au niveau européen, voire au niveau de l OMC, de clauses sociales et environnementales (notamment sous forme de taxes). Elles constitueraient une solution aux obstacles à la compétitivité, au dumping social et écologique. L idée de clause sociale remonte à Plusieurs fois remise à l ordre du jour des réunions du GATT sans grand succès, elle est présentée non pas comme une mesure tendant à préserver les emplois sur le sol national, mais comme un moyen de promouvoir des droits sociaux, environnementaux plus tard, minimaux chez les autres. Si certains voient dans ces clauses un moyen de mondialiser la justice sociale et la protection de l environnement, d autres y voient la manifestation d un commerce déloyal destiné à protéger les producteurs nationaux (protectionnisme social, protectionnisme vert). Le débat autour du droit d ingérence qu il soit humanitaire ou environnemental vient complexifier ce problème. Dans la société internationale, quelle que soit l époque, l idée de souveraineté nationale a toujours prévalu sur celle d ingérence. Michel Bachelet définit l ingérence comme «la manifestation d une éthique face au refus de certains états d admettre le droit des gens». Pour l auteur, l ingérence humanitaire et l ingérence écologique sont deux aspects d un même principe : la reconnaissance universelle des droits de l homme : «A quoi servirait de préserver, de défendre la faculté de penser, de croire, de s exprimer, de s associer librement si la préservation et la défense de notre premier patrimoine, la terre, n étaient pas assurées(16)». Compte tenu des difficultés de mettre en place ces clauses, il apparaît possible, dans un premier temps, de considérer le coût de l environnement (comme le coût du social), non comme une contrainte, mais comme une opportunité, un avantage hors-coût, donc de jouer sur l effet qualité, sur le développement de la demande sociale dans le domaine écologique, voire dans le domaine social. Qualitique n Juin-Juillet-Août

51 EMPLOI ET ENVIRONNEMENT, UNE SYNERGIE PATENTE Le développement durable ne peut se construire contre l emploi. Il en est, comme nous l avons déjà souligné, l un des éléments. Cependant, dans un contexte économique de crise, l environnement comme l emploi en sont les premières victimes. La morosité du contexte peut se traduire à plus ou moins long terme par des baisses d investissement dans le secteur public, par un chantage à l emploi dans le secteur privé. Les réglementations nationales, européennes, la pression de l opinion publique, atténueront sans doute cette évolution peu favorable à l environnement comme à l emploi. Parmi les problèmes de société, le chômage reste cependant la première préoccupation des français. Des métiers s écologisent, de nouveaux se créent. Ainsi, des professions traditionnelles vont s enrichir par la prise en compte de l environnement sans modifier leur dénomination ; elles évolueront peut-être vers des métiers 100% environnementaux. La gamme des métiers d avenir couvrira à la fois le champ d activité étendu (eau, air, sol, collecte et recyclage des déchets, ), mais aussi se déploiera au sein de structures très diversifiées (administration, grandes entreprises, bureau d études, professions libérales, ). CONCLUSION : VERS UN CONTRAT ÉCO-SOCIAL? La prise en compte de l environnement devient donc une nécessité incontournable au même titre que celle du monde du travail. La création d emplois lutte contre la pauvreté, redistribue le revenu et favorise la protection de l environnement. Une analogie indéniable ainsi qu une synergie patente se manifestent entre le capital humain et le capital naturel, genèse d un contrat social revisité à travers le concept de développement durable. Ce contrat éco-social, base de notre société, voire de notre planète, se construit à travers tous les niveaux de la société mondiale. L individu du «berceau à la tombe» va préserver sa qualité de vie, son bien-être, tout en respectant «l impératif écologique». L entreprise citoyenne va s inscrire dans une «double logique institutionnelle : une logique économique et industrielle de développement durable et une logique juridique et sociale de responsabilité en tant que personne morale»(17). Préservation de l emploi et protection de l environnement deviennent deux responsabilités fondamentales pour cette nouvelle entreprise. De citoyennes, certaines entreprises deviennent militantes. Elles lient leur développement à une éthique des affaires et à des convictions sociales et environnementales. Dans sa brochure de présentation aux clients, l entreprise «Bodyshop» écrit : «The Bodyshop, en tant que société, a une philosophie d ensemble, nous ne sommes pas uniquement motivés par le profit. Nous nous intéressons autant à la société, au bienêtre des gens et à la protection de l environnement qu à la fabrication de produits efficaces». Entreprise-citoyenne, entreprise-militante, constituent un deuxième niveau de ce contrat éco-social. Au total, une nouvelle relation, moralement, économiquement, et écologiquement viable s impose entre l espèce humaine et son environnement. Le philosophe Michel Serres évoque ce retour à la nature : «au contrat exclusivement social vient s ajouter la passation d un contrat naturel de symbiose et de réciprocité»(18). Le groupe de Lisbonne (19) prône un cadre international pour maîtriser les excès de la compétitivité. Il propose notamment la mise en place de quatre contrats sociaux mondiaux : le contrat des besoins de base (suppression des inégalités), le contrat culture (tolérance et dialogue entre les cultures), le contrat de la démocratie (vers un système de gouvernance mondiale), le contrat de la terre (mise en œuvre du développement durable)(20). La globalisation de l industrie, de la finance, des marchés, la nécessité d établir des réglementations mondiales, tant dans le domaine social qu environnemental, lancent un véritable défi aux Etats-nations. Un contrat éco-social semble indispensable à 52 Qualitique n Juin-Juillet-Août

52 l échelle de la planète pour obérer la pauvreté, supprimer les inégalités Nord-Sud, protéger la planète à travers une solidarité intra et intergénérationnelle. BIBLIOGRAPHIE (19)Groupe de Lisbonne : rassemble autour de Riccardo Petrella, ancien directeur du programme Fast de l Union européenne, dix huit personnalités de différents pays engagées dans la réflexion sur un nouveau contrat économique, écologique et social pour notre planète. (20)Groupe de Lisbonne (1995), «Limites à la compétitivité, pour un nouveau contrat mondial», Paris, Editions La Découverte/Essais, p.204 et suivantes. (1) Fabienne Autier, op.cit. (2) (3) H. de Saint-Simon, R. Owen, C. Fourrier, L. Blanc, P.J. Proudhon. (4) 28 octobre 1982, principe 23 «Toute personne aura la possibilité, en conformité avec la législation de son pays, de participer, individuellement ou avec d'autres personnes, à l'élaboration des décisions qui concernent directement son environnement et, au cas où celui-ci subirait des dommages ou des dégradations, elle aura accès à des moyens de recours pour en obtenir l'annulation». (5) Nous retiendrons la définition désormais classique du développement durable : «Le développement durable est un développement qui satisfait les besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs» (WCED, 1987, p.143). (6) «Croissance et environnement : les conditions de la qualité de la vie», Commission «Environnement, qualité de vie, croissance», présidée par Bertand COLLOMB, Préparation du XIème Plan, La documentation française, Paris, (7) in Le Monde, 26/05/1993, p.10 «Réunis en Norvège, les experts de 80 pays étudient un recensement biologique de la planète à Trondheim du 24 au 28/05/1993». (8) «L'environnement et le monde du travail», Rapport du Directeur général, p.41, Conférence internationale du Travail, 77ème session, 1990, BIT. (9) Freyssinet Jacques (1982), «Politiques d emploi des grands groupes industriels», Paris, PUC. (10) Winter Georg (1989), «Entreprise et environnement : une synergie nouvelle», Paris Ediscience International. (11) Bernard Martory, Daniel Crozet (1990), «Gestion des ressources humaines», Nathan, Col. Connaître et pratiquer la gestion, Paris, p.238. (12)Paul de Backer (1992), «Le management vert», Dunod, Col. Verte, Paris, p.164. (13)Benoît Derenne, «L écobilan, une panacée», Ecodécision,1995, p.55. (14)Cf, notamment Corinne Lepage (1992), «Audits d environnement», In Juris-Classeurs Environnement, Fasc. 194 p.7, Editions techniques. (15)Code du Travail, art.l.230-3, Loi du 31/12/1991. (16)Pierre Bachelet (1995), «L ingérence écologique», Editions Frison-Roche, P.235, 236. (17)Michel Ogrizek (1993), «Environnement et communication», Paris, Editions Apogée, p.76. (18)Michel Serres (1992), «Le contrat naturel», Paris, Editions Flammarion, Col. Champs, p.67. D après Françoise de Bry, Vice-présidente de l Académie de l Ethique et Jean-Luc Laffargue, Directeur de la Publication. Qualitique n Juin-Juillet-Août

53 Une politique RH, pilier de la réussite. EOS Innovation est une entreprise du secteur de la robotique créée par David Lemaitre en mars Titulaire d un DEA de robotique et passionné par ce secteur, c est à la faveur d une reconversion professionnelle que David Lemaitre se lance dans l aventure entrepreneuriale. LE DÉMARRAGE David Lemaitre conçoit son premier robot, e- one, un robot d assistance à la personne qu il présente en mars 2011 à la première édition d Innorobo, le salon de la robotique international à Lyon. A l occasion du développement d eone, il perçoit très vite la nécessité de s entourer de compétences complémentaires qu il juge essentielles au développement de l entreprise. En tant qu ingénieur, David est convaincu que le design des produits joue un rôle majeur dans l acceptation de l innovation par les utilisateurs. Grâce au réseau de contacts développé au sein de l écosystème francilien de la création d entreprise, David fait entrer un premier associé, Gregory Lebourdais, diplômé de Strate College Designer, en charge du design industriel des robots. En tant qu entrepreneur, David sait que le développement commercial est le marqueur du développement et de la pérennité d une entreprise. Aussi, il demande à Odile Laborie, titulaire d un MBA à l Essec, d intégrer EOS Innovation en tant qu'associée en charge du Business Development. LE DÉVELOPPEMENT TECHNIQUE ET COMMERCIAL La création et le fonctionnement du robot e-one démontre l expertise de David Lemaitre dans ce secteur. Néanmoins, début 2011, le robot d as- sistance à domicile n est pas encore entré dans les habitudes et le marché reste frileux. La recherche d investisseurs ne se concrétise pas. David capitalise donc sur l expertise développée sur e-one, notamment ses capacités de détection et d alerte instantanée. Avec le concours de ses associés, il réfléchit aux applications possibles pour les professionnels. Très rapidement, le secteur de la sécurité apparait comme un secteur porteur. En effet, c est un secteur en mutation, à la recherche de nouvelles technologies pouvant répondre à des problématiques de coûts, de gestion de ressources humaines et de réactivité en cas d incident. Une étude de marché de 9 mois auprès des sociétés de surveillance et des utilisateurs finaux de type entrepôts vient confirmer cette tendance. Elle permet de définir un cahier des charges des fonctionnalités de base du 1er robot de surveillance, e-vigilante, fin Fortement capitalistique, EOS Innovation se développe grâce aux apports des associés, aux subventions, aux prêts et aides proposés par les professionnels de l écosystème de la création d entreprise. Déclarée Jeune Entreprise Innovante (J.E.I.) en 2011, l entreprise est incubée à l INT Telecom Sud Paris pendant 2 ans. Elle intègre de nombreux réseaux non seulement pour les aspects financiers mais aussi pour les aspects d accompagnement à la création de l entreprise. On peut citer entre autre le réseau Entreprendre, Scientipôle Initiative, CapDigital, le cluster Sécurité du pôle Systématique et OpticsValley. En parallèle, l entreprise reçoit des aides de BPI France (ex-oseo) et est accompagnée par BNP Paribas. 54 Qualitique n Juin-Juillet-Août

54 Preuve de la pertinence du concept d'e-vigilante, EOS Innovation reçoit trois trophées de l innovation en 2011 et Le Prix du Concours Européen de l Entreprise Innovante (décerné par la Jeune Chambre Economique de Paris), le Prix de l Innovation Technologique (décerné par la Chambre du Commerce et de l Industrie de l Essonne), et le Trophée de l innovation (décerné par Ile-de-France Initiative). Début 2013, EOS Innovation réalise sa première levée de fonds d un montant de 200 K auprès de Scientipôle Capital, un fonds d investissement institutionnel qui accompagne les entreprises innovantes. Elle permet à l entreprise de recruter deux collaborateurs supplémentaires pour finaliser le développement du robot e-vigilante et installer un site pilote chez un client logisticien. Une commande de 5 robots par une société de surveillance belge intervient dans le courant de l année et confirme l intégration de solutions robotiques dans les prestations de surveillance. Début 2014, EOS Innovation fait entrer Parrot au cours d un second tour de table, pour un montant d 1 M. Cette étape significative a pour objectif d accélérer la croissance de l entreprise sur le marché de la robotique de surveillance. Avec l entrée d un investisseur de dimension internationale et orienté vers les technologies connectées, EOS Innovation se positionne en fer de lance de la robotique de surveillance. LA DÉMARCHE RH Parallèlement au développement technique et commercial d EOS Innovation, les associés entament une démarche pragmatique dans la gestion des ressources humaines. Outre les compétences techniques, ils attachent une attention toute particulière à la personnalité et aux valeurs des collaborateurs qui doivent rejoindre celles de l entreprise : ambiance familiale, esprit d équipe, confiance, ambition collective, innovation et simplicité. Anticipant la croissance de l entreprise avec le recrutement d une trentaine de personnes d ici à 3 ans et conscient que les succès de demain reposent sur les collaborateurs recrutés aujourd hui, les associés ont souhaité formaliser leur politique de ressources humaines et structurer leur processus de recrutement et d intégration. Avec le concours du programme Diagnostic RH de la CGPME et avec l accompagnement d Yves Bensaïd de chez Trajectoire+, ils ont travaillé à la définition de la politique de ressources humaines et aux éléments à mettre en avant pour attirer les talents et les faire grandir au fil du développement de l entreprise. Pour EOS Innovation, il s agit de recruter les bonnes personnes et les bons profils, dans un contexte où l entreprise, bien que s inscrivant dans un secteur en émergence et consolidée par Qualitique n Juin-Juillet-Août

55 «Dans un premier temps, le diagnostic RH a consisté à identifier les éléments de management déjà mis en place sans pour autant qu ils aient été formalisés...» l entrée d un solide investisseur, reste fragile au regard de sa jeune existence. La problématique à laquelle elle est confrontée réside dans sa capacité à attirer des talents, éventuellement déjà en poste, pour rejoindre une entreprise en construction. Compte tenu de son niveau de maturité, la question du salaire ne peut pas être le seul élément à prendre en compte pour attirer les talents. A fortiori lorsque les profils recherchés peuvent être en poste dans des grands groupes. Dans un premier temps, le diagnostic RH a consisté à identifier les éléments de management déjà mis en place sans pour autant qu ils aient été formalisés. C est l expérience, la pratique et le tempérament des associés qui ont façonné au fil de l eau les grandes lignes de la politique RH. Il est par exemple nécessaire d'avoir l'accord des 3 associés pour valider un recrutement. Si l un d entre eux émet un doute, le candidat n est pas recruté. Le volet de la politique de rémunération a également été pris en compte dans le diagnostic RH. Dans la mesure où EOS Innovation reste contrainte financièrement, les associés avaient, dès la création de l entreprise, intégré des avantages complémentaires au salaire : accès gratuit au café, thé, biscuits, aménagement des horaires de travail, inscription à un CE collaboratif dédié aux TPE- PME Parallèlement, les associés ont souhaité intégrer les collaborateurs dans leur réflexion sur la politique des RH. Aussi, tous ont été mis à contribution pour définir, au cours de plusieurs réunions de brainstorming animées par Yves Bensaïd, les caractéristiques d EOS Innovation, son ADN en matière de ressources humaines. Le résultat de ce travail collaboratif a permis la création d un blason. La réflexion des associés combinée à celle des collaborateurs a permis de formaliser, dans un document écrit, la politique EN CONCLUSION des ressources humaines. Complétés par le blason, ces deux outils sont aujourd hui exploités et déclinés dans différents supports de communication tels que les présentations auprès de nos actionnaires, nos clients ou nos fournisseurs, mais aussi dans le cadre de recrutements. In fine, le diagnostic RH aura été très utile pour EOS Innovation car il a permis de prendre du recul et poser des mots sur des pratiques qui avaient été mises en place par intuition et en fonction des expériences vécus par les associés dans leur parcours professionnels antérieurs. Cela a permis de faire de notre politique RH un des piliers de la réussite d EOS Innovation. Tout fait sens et tout a du sens pour atteindre l objectif fixé : devenir leader de la robotique de sécurité. Odile Laborie, Associée, Business development, EOS Innovation. Odile Laborie, Business development. David Lemaitre, Président fondateur. Grégory Lebourdais, Design & Marketing. 56 Qualitique n Juin-Juillet-Août

56 Les valeurs : fondement de la politique RH de l agence Hippocampe. Après 18 ans d existence, l agence digitale Hippocampe redessine en profondeur sa politique RH, grâce à la CGPME et l accompagnement de la société Trajectoire +. L humain, c est le cœur même d une société de service. Le développement de l entreprise repose sur la qualité de ses recrutements et sa politique RH. L agence se lance fin 2013 dans la mise à plat de sa politique RH pour soutenir sa croissance... LA RENCONTRE DE 4 ASSOCIÉS COMPLÉMENTAIRES ET COMPLICES Hippocampe nait en 1995, de la rencontre de deux profils complémentaires. Cyril Saxstad, biochimiste de formation et développeur, dont les logiciels sont vendus à la FNAC et Pascale Gemignani, chef du département de la communication interne à la direction de l international de France Télécom, diplômée de Sciences Po. Quatre années dans les télécoms et à l international la convainquent de se lancer dans l aventure d internet. A cette époque internet est loin de faire partie de la vie quotidienne des Français et des entreprises. L agence participe au premier salon internet en France en novembre 1995 et se fait connaître! Hippocampe est une agence digitale, spécialisée dans la conception de sites Internet sur mesure et d application pour les mobiles. Son approche : faire la différence par les contenus. Des contenus valorisés grâce à la maîtrise de toute la chaîne des métiers du web : ergonomie, graphisme, éditorial et développement. L agence se présente volontiers comme un artisan du web, mais dans le sens noble du terme : Hippocampe fait de la haute couture, pas de prêt-àporter! Pour se développer, l agence recrute ses premiers salariés par le biais de l alternance, qu elle pratique toujours. C est l occasion de mettre le pied à l étrier de jeunes et de faciliter leur intégration dans l entreprise. Elle ouvre également son capital à deux associés, Jean Berdah, docteur en pharmacie en 2004 et Mathieu Roumens, diplômé d EM Lyon et ancien de Canal+ en Ces deux associés apportent non seulement une compétence complémentaire à celles des deux fondateurs, mais aussi leurs carnets d adresses et leurs réseaux. Hippocampe perd en 2011 l un de ses associés, ami de 20 ans des deux co- Qualitique n Juin-Juillet-Août

57 fondateurs. Une rude épreuve humaine pour toute l équipe qui la surmonte grâce à sa solidarité. 18 ANS D EXISTENCE ET DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT Forte d une équipe de 12 personnes, l agence est en plein développement et recrute. En plus de 18 ans, Pascale Gemignani constate un changement important de mentalité et de niveaux de compétence des candidats qu elle reçoit. Or depuis les débuts de l entreprise, son objectif, comme celui de ses associés, est de mettre en place une équipe solide, complice et dynamique. La société recherche des profils complémentaires à ceux déjà présents dans l entreprise, des experts dans leur domaine de compétence, des personnes autonomes, force de proposition et de bonne humeur! Autant de qualités indispensables dans une petite équipe pour garder la compétitivité et l esprit d entreprise. Bien que dans un domaine très porteur, la société rencontre des difficultés de recrutement. Le premier : trouver des personnes compétentes. Comme ses concurrents, Hippocampe doit faire face à la pénurie de bons profils. Il manque développeurs en 2013, en 2014, selon les cabinets de recrutement spécialisés dans les NTIC. Sans compter la concurrence des grosses agences. Hippocampe propose certes des salaires plus élevés que dans les grosses agences et des missions plus riches en terme d expérience professionnelle, mais n attire pas obligatoirement les meilleurs candidats et candidates. L agence propose des postes à des personnes motivées, sans nécessairement sortir d une grande école et parfois sans une grande expérience. Les formations sont dispensées en interne où par l OPCA. Elle travaille également avec des écoles, comme les Gobelins ou l Epitech. Elle se rapproche de l ETNA et de «42», l école de Xavier Niel pour attirer des jeunes en alternance qu elle pourra accompagner et former. A cela s ajoute en raison de cette pénurie, une réelle surenchère des candidats, qui se prennent pour des «cas d or». Et puis, la génération Y, on en parle souvent, mais Hippocampe la vit au quotidien : problème de hiérarchie, plus faible investissement, pas les mêmes valeurs, peu d esprit d équipe, peu enclins à prendre et assumer des responsabilités, la vie privée passe avant le travail, tout en étant très bien payé! Dernier point, c est certainement le manque d attractivité d une PME en général. Elle ne dispose pas de toute la batterie d avantages des grands, le même poids économique, ni de la même notoriété : UNE MISE À PLAT DE LA POLITIQUE RH POUR SOUTENIR LA CROISSANCE 2013 est une année particulièrement éprouvante en termes de RH : 4 embauches et 3 erreurs de recrutement. Fin 2012, l agence remporte quatre gros appels d offre. Il faut recruter et vite. C est l urgence qui conduit à ces erreurs de casting, notamment celle d un cadre intermédiaire qui ne fait pas son travail de chef d équipe et masque les incompétences des deux personnes sous sa responsabilité. Il faut mettre un terme aux contrats de trois personnes, tout en faisant face aux obligations de l entreprise vis-à-vis de ses clients. Un sérieux défi pour le directeur technique, mais relevé haut la main! Deux points communs dans ces trois recrutements : un manque de compétences, pas suffisamment détecté lors du recrutement et surtout la non adhésion aux valeurs de l agence. Ces erreurs de recrutement sont réglées dans les meilleurs délais. Mais elles ont des répercussions en interne sur le reste de l équipe. La conclusion de cet épisode : revenir aux fondements de la société et au système de recrutement des débuts de l agence. Concrètement : un recrutement collégial, des tests techniques pour s assurer des compétences annoncées, la vérification des diplômes et de l expérience revendiquée et enfin s assurer des valeurs des candidats. Pour Pascale Gemignani, mieux vaut embaucher un candidat moins compétent, mais qui partage les valeurs de l agence qu un candidat très compétent, mais qui n a pas les mêmes valeurs. Les compétences, ça peut s améliorer en revanche les valeurs ça ne s apprend pas. On les a ou pas! 58 Qualitique n Juin-Juillet-Août

58 «L accompagnement a permis de mettre en place des outils pour améliorer le recrutement et mieux cerner les motivations et les valeurs des futurs candidats...» UNE NOUVELLE POLITIQUE RH POUR DÉVELOPPER L AGENCE C est dans ce contexte que la gérante a besoin de faire une mise à plat de la politique RH d Hippocampe et de prendre du recul. Membre de la CGPME depuis plusieurs années, elle bénéficie du programme Diagnostic RH, piloté par Yves Bensaid de la société Trajectoire +. Le besoin de consulting RH est souhaité pour avoir un regard extérieur, diagnostiquer les pratiques de l entreprise sans affect et trouver d autres bonnes idées fédératrices et pertinentes. Pascale Gemignani fait part de son besoin de mettre en cohérence les valeurs et les compétences au sein de l agence. La démarche RH s inscrit dans trois domaines : la fiabilité du recrutement, le regard extérieur pour déployer les bonnes pratiques, le management de la génération Y. L accompagnement d Yves Bensaid permet de mettre en place des outils professionnels pour améliorer les recrutements et mieux analyser et cerner la personnalité, les motivations et les valeurs des futurs candidats. Il propose un premier outil «Lead Self et Lead score». Cet outil peut être utilisé lors du recrutement ou de l évaluation des compétences pour mieux connaître les styles de leadership et l influence du comportement sur les autres dans les situations d interactions. Cet outil sera utilisé lors de l embauche pour des postes de responsables. Il propose également l outil «Kraybill» pour le recrutement ou l évaluation des compétences. Cet outil permet, sous forme d un test, d évaluer dans l activité professionnelle, la qualité des interactions des candidats à l embauche ou celle des collaborateurs. Autre point suggéré par Yves Bensaid : organiser un séminaire avec comme thème «vivre ensemble l entreprise et son projet de développement». Les thèmes sur la cohésion de l équipe et de l identité professionnelle, (métier de l artisan du Web), pourraient être traités. Certains points pourraient être mis en avant : la présentation de la vision et de la stratégie d Hippocampe, son éthique, sa déontologie, la clarification des valeurs promues, la valorisation du capital humain au regard des valeurs de l entreprise. Ce séminaire s intègrerait parfaitement dans la démarche RSE d Hippocampe (responsabilité sociétale de l entreprise), initiée en Forte de cet accompagnement et de son diagnostic RH, l agence reprend sa politique de recrutement en Elle utilise son réseau et fait aussi appel à des cabinets de recrutement spécialisés dans les NTIC. L objectif : ne plus faire le travail préalable de recherche fastidieux et chronophage et surtout prendre le recul indispensable. C est le moyen le plus efficace de trouver de bons profils et surtout des candidats motivés pour travailler dans une PME riche de ses 18 ans d expérience et de très belles signatures! L agence met en pratique les outils proposés par Yves Bensaid, sans oublier les fondements d Hippocampe : ses valeurs. Des valeurs que l on retrouve dans son slogan : «des idées, de la technique et du doigté». Un slogan cher aux associés qui espèrent y faire adhérer les nouvelles recrues! Pascale Gémignani, Gérante associée, Hippocampe. Le diagnostic permet également de mettre en exergue la place fondamentale des valeurs dans la vie d Hippocampe. C est pour la gérante un principe déterminant pour ne pas renouveler les mêmes erreurs. Des erreurs qui amenuisent l énergie nécessaire au développement et à la créativité de l agence. C est ainsi qu un travail d écriture de la charte des valeurs d Hippocampe et de la politique RH de l entreprise est lancé. Pascale Gémignani Qualitique n Juin-Juillet-Août

59 Tentative de mise en place d'une politique RH dans une petite entreprise. LKantena est une société de services en informatique de petite taille (vingt deux salariés et quatre consultants). Comme de nombreuses sociétés dans ce domaine, elle a ses spécificités, liées à son marché. Elle se distingue en particulier par son modèle qui privilégie la fourniture d'un centre de services sur des applications métiers de ses clients. Elle ne fait pas de service sur des progiciels (compta/gestion, erp,...), qui sont des commodités pour les entreprises, mais veut contribuer à l'excellence et à la valeur ajoutée des applications métiers internes, qui sont de réels atouts pour l'entreprise, et font partie de son actif. Dans cette optique, Kantena fait peu de délégation de personnel mais améliore le sourcing de ses clients. ETAT DES LIEUX Historiquement, Kantena œuvrait sur une niche (environnement de développement Progress), mais s'est rendu compte que la technologie n'était pas le centre des problèmes dans la gestion des applications métiers. L'organisation interne peu formalisée, les flux des demandes non maîtrisés, la planification approximative sont les points essentiels que Kantena a du gérer, sans minimiser les aspects techniques. C'est ainsi que Kantena gère maintenant aussi bien des projets Progress, que.net et java ou php. Forte de son expérience acquise sur ses clients grands comptes (secteur bancaire et btp), KAN- TENA entame une période de croissance. Par un renforcement de sa structure commerciale, la société compte doubler sa taille d'ici trois ans. Cet enjeu doit être relayé par une politique RH et un recrutement de compétences ambitieux. Jusqu'à 25 personnes, une société peut être gérée dans l'approximation RH. Au delà, il est impératif de mettre en place une vraie politique RH et de faire coller le sourcing à cette politique. PROBLÉMATIQUE Comme toutes les petites structures, Kantena se trouve démunie sur les aspects réglementaires et légaux du domaine codifié et complexe qu'est la RH. Kantena s'appuie bien sur son cabinet comptable pour les documents administratifs et la paie, mais celui-ci n'a pas les compétences, ni notre souhait d'implication, sur les processus RH. A titre anecdotique pour illustrer ce propos, Kantena a été l'objet d'un contrôle de l'inspection du travail début Quelques points ont été relevés, notamment: 60 Qualitique n Juin-Juillet-Août

60 Absence du document d'évaluation des risques : document que nous avons réalisé à ce propos, mais qui est sans cadre formel et donc soumis à l'approbation du service du travail. Absence de première visite de contrôle électrique, alors que nous louons des locaux professionnels. Visite que nous avons du prendre à notre charge et qui s'est soldée par un avis positif. Absence de signalisation «sortie», alors que nous sommes sur un plateau avec une seule porte. Nous avons donc installé un magnifique panneau lumineux de signalisation. Absence de casiers individuels fermant à clé... Des points fondamentaux nous semble t-il! Nous évoluons dans un carcan administratif, avec des textes n'ayant pas été dépoussiérés, qui entravent l'innovation. Ainsi, le numérique qui fait partie intégrante des processus de gestion et d'information, n'est ni valorisé ni encouragé. A titre d'exemple, toujours dans le cadre de l'inspection du travail, une demande expresse de sa part a été faite pour avoir une copie papier de la convention collective (en l'occurrence Syntec) disponible au niveau secrétariat, alors que nous sommes une société de consultants informatiques, et que nous avons mis cette convention collective en ligne, avec le lien précisé dans l'affichage et sur notre site (partie privée). LES RESSOURCES HUMAINES Consciente de la nécessité de mettre des processus RH, l'équipe dirigeante de Kantena a décidé de faire appel à un cabinet de gestion RH pour procéder à un diagnostic afin de donner un plan d'action permettant de mettre en place ces processus RH. Les points de ce diagnostic ont été : 1. Identifier les points forts et les axes d amélioration de la gestion des Ressources Humaines actuelle. 2. Mise en place des fondamentaux de la gestion des Ressources Humaines (obligations sociales, outils, procédures, ). 3. Définition d un plan d actions RH et définition d un calendrier associé : - organiser le fonctionnement interne et de donner le bon exemple aux clients ; - gagner en efficacité et de garantir la tenue des promesses faites aux clients ; - préparer la croissance des effectifs et aux passages de seuils ; - adapter la politique RH à la stratégie et de valoriser l entreprise. En parallèle, nous avons été contacté par la CGPME, qui nous a proposé un diagnostic RH sur les points 1 et 2. Qualitique n Juin-Juillet-Août

61 «On peut se rendre compte du désarroi d un chef d entreprise face à cette multitude d obligations légales et du peu d aide à la réalisation de celles-ci...» Nous avons décidé de mener les deux diagnostics complémentaires en simultané. Ces actions ont démarré début janvier A ce titre les deux premiers volets correspondaient à notre première urgence. Mais nous souhaitions aller plus loin que la simple gestion administrative et réglementaire, c'est pour cette raison que nous voulions aborder le volet politique RH. Dès le démarrage, nous avons eu un premier aperçu du gouffre séparant la réalité des pratiques administratives à celles exigées. Cette découverte a eu lieu lorsque le consultant nous a demandé les éléments nécessaires au démarrage de sa mission ; nous les avons classés ici en deux catégories. Documents affichés dans les locaux (partiel) ; déclaration CNIL pour le registre unique du personnel ou tout autre traitement automatisé de données ; grille de rémunération ; nature de la rémunération variable et primes de toutes nature; règlement intérieur ; notes de services ; liste des usages ; Engagements unilatéraux ou accords atypiques appliqués ; charte informatique et autres annexes du règlement intérieur ; procédures internes formalisées (modes opératoires, guides métiers, procédures administratives, procédures RH,...) ; organigramme RH et organigramme juridique ; fiches emplois et fiches de poste ; référentiel de compétence (partiel) ; formulaires d'entretien annuel ; formulaire d'entretien forfait jours (si ce type de forfait est applicable) ; formulaire d'entretien de seconde partie de carrière ; dernier plan de formation et tableau de suivi du DIF ; dossier contentieux inspection du travail / URSSAF / médecine du travail (N/A) ; contentieux en cours (droit du travail) (N/A). Au vu de cette liste à la Prévert, on peut se rendre compte du désarroi d'un chef d'entreprise face à cette multitude d'obligations légales, et du peu d'aide à la réalisation de celles-ci. Il est clair qu'un consultant, qu'il soit RH ou autre, doit montrer qu'il maîtrise sa spécialité. Cette avalanche de documents préalables demandés fait partie du jeu, et montre d'emblée que nous avons eu raison de faire appel à de l'aide extérieure. Les documents disponibles. Dispositions conventionnelles applicables ; Registre unique du personnel ; Liste du Personnel (interne et externe) ; Dossiers du personnel ; Contrats de travail ; Fiches de paye ; Montant et date de versement de la prime de vacances ; Classification applicable ; Titres restaurants ; Remboursements de transport ; Document unique d'évaluation des risques ; Contrats conclus avec les organismes de prévoyance ; complémentaire santé ; complémentaire retraite non obligatoire ; Tableau de suivi des congés et absences (CP, JRTT, jours de repos, ) ; Convocation, procès-verbal et autres documents utilisés dans le cadre de la gestion des institutions représentatives du personnel. On notera qu'il n'y a pas de formalisme légal précis pour bon nombre des documents "légaux" Les documents non disponibles ou partiellement disponibles. 62 Qualitique n Juin-Juillet-Août

62 de moins de vingt-cinq personnes. Ce plan ne pourrait être mis en œuvre (partiellement, et prioritairement sur les aspects administratifs) que sur un terme de 3 à 5 ans, au fur et à mesure de la croissance de la société. En tant que PME, notre souci premier est la conquête de marchés, et quand une affaire est conclue, la production afférente doit suivre. Dans notre entreprise, les bonnes relations entre les personnes et le travail d'équipe est un point fondamental. Les dirigeants comme les employés participent à la production. Dans notre société cadrée, il n'est peut-être pas de mise de travailler dans une ambiance basée sur le respect mutuel et la confiance. (par exemple DUER, Règlement Intérieur, Charte Informatique,...). La démarche CGPME a été moins intrusive et s'est surtout basée sur des entretiens sans le préalable de fournir des documents. Comme prévu, le diagnostic a débouché sur un plan d'action réparti en dix thèmes et environ soixantedix actions d'importances et de priorités diverses. - Stratégie (7 actions). - Organisation interne (7 actions). - Organisation/politique RH (9 actions). - Sourcing / recrutement (15 actions). - Fidélisation (2 actions). - Administration (3 actions). - Management (12 actions). - Formation (6 actions). - Rémunération (6 actions). - Communication (4 actions). La mise en place de process RH va certainement rigidifier l'entreprise, mais va aussi permettre aux dirigeants de mieux valoriser les compétences individuelles attendues par les collaborateurs. Dans ce cadre, par exemple, une évaluation objective présentera l intérêt de mieux reconnaître le niveau d expertise et les performances de chacun. C est bien dans ce dispositif que s exerce la motivation, l engagement et la fidélisation dans le métier des développeurs et des chefs de projets où l employabilité est plus importante qu ailleurs. La pertinence d une politique RH se mesure à ces enjeux. Philippe Merlin, Président de Kantena. Philippe Merlin CONSTATS Le premier constat effectué au vu de ce plan d'action, est la pléthore des actions à entreprendre et en face un budget conséquent à lui consacrer. Les enseignements que nous avons tirés de cette étude est que nous devrons mettre en place une politique RH sur un long terme à périmètre à peu près constant sur l'effectif afin de ne pas entamer le résultat d'exploitation de l'entreprise. Il ne pourrait y avoir un changement radical dans le process RH actuel sans un investissement important. La masse critique n'est pas atteinte avec un effectif Qualitique n Juin-Juillet-Août

63 SÉLECTION DU MOIS LIVRES L intelligence du cœur. Sortir de sa bulle. Nous sommes plus ou moins prisonniers de notre égo, de nos émotions, de nos passions, de nos a priori et de notre savoir ; autant d éléments qui peuvent polluer nos décisions personnelles ou professionnelles. Essayons de briser ces liens, de «sortir de notre bulle». C est l intelligence du cœur qui nous en délivrera. En quittant l entreprise qu il avait créée, l auteur s est reconverti dans une nouvelle activité, celle de consultant-conférencier. Il intervient dans les écoles de commerce et d ingénieurs pour sensibiliser à l éthique dans l entreprise, au management participatif, au développement durable et à l intelligence du cœur. Il a choisi de consigner par écrit ce dernier thème. C est celui qui retient le plus l attention voire l adhésion de ses auditeurs. Ni intellectuel, ni philosophe, mais avant tout témoin, il nous livre ici le capital d expérience issu de son vécu. Jacques Benoit Chronique sociale 80 pages 9,90 euros. Comportements organisationnels. Best-seller traduit en 19 langues, «Comportements organisationnels» a déjà accompagné plus de cinq millions d'étudiants dans le monde. Cette 16ème édition rend compte des recherches et des évolutions les plus récentes du domaine. Organisé autour de quatre angles d étude complémentaires les comportements des individus, les comportements des groupes, l impact du système organisationnel sur les comportements et les dynamiques transversales le livre est tout autant un support de connaissance qu un outil de travail qui propose de multiples pistes d analyse et d action. Les nombreux exemples portent sur des pratiques très variées et les perspectives managériales sont systématiquement soulignées. Enfin, chaque chapitre est accompagné d un très riche corpus d activités (questions de révision, de réflexion, débats, exercices de groupe, études de cas). Le travail d adaptation de Véronique Tran met en lumière les spécificités européennes et françaises. Il comprend des situations tirées d organisations diverses (Pepsico France, BNP Paribas, Fiat, Danone, Orange, EADS ) et interroge les comportements managériaux de figures telles que Christophe de Margerie (Total) ou Jean-Claude Le Grand (L Oréal). Il intègre également les données du contexte social et juridique français, renouvelle les illustrations et les cas, et propose, dans chaque chapitre, une bibliographie en français. Stephen Robbins, Timothy Judge - Editions Pearson pages 49 euros. À la rencontre des entrepreneurs qui changent le monde. Un appel à la réflexion et à l action. Dans ce livre, Jonas et Matthieu racontent leur périple et rendent compte de ce qu ils ont observé sur le terrain. Ils s adressent aux étudiants et jeunes diplômés de leur âge, qui partagent les mêmes questions. - Avant d essayer de changer les choses, faut-il d abord faire ses armes dans l économie classique? - Comment avoir le plus d impact? En tentant de changer de l intérieur une grande structure ou en créant sa petite structure indépendante? - Où faut-il agir? Chez soi, où la précarité augmente, ou à l autre bout du monde, où les besoins semblent plus importants? - Peut-on vraiment avoir une action utile en étant jeune? Matthieu et Jonas ne prétendent pas donner de réponses définitives, mais des éléments de réponses, à travers des portraits d acteurs qui les ont éclairés sur le sens de leur propre engagement professionnel. Préface de Jean-Paul Delevoye. Matthieu Dardaillon, Jonas Guyot, Editions Rue de l Echiquier pages 14 euros. 64 Qualitique n Juin-Juillet-Août

64 SÉLECTION DU MOIS La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles. Cette 5ème édition constitue un ouvrage de base idéal en gestion des ressources humaines. Il traite des différentes activités, des nouvelles pratiques et des tendances dans le domaine. Animés par la volonté de couvrir les problématiques contemporaines de la GRH et de faire une meilleure place à la recherche pour alimenter la pratique professionnelle, les auteurs ont procédé à une mise à jour des chapitres et à des ajouts importants afin de refléter les changements survenus dans la discipline, d'enrichir le contenu et de rendre l'étude et la consultation de l ouvrage plus stimulantes. Dans ce but, trois nouvelles rubriques ont été créées : À l international, dans la pratique et la recherche en vedette. L appareil des figures, tableaux et graphiques a été enrichi et mis à jour de manière à mieux illustrer les différents processus et les points importants. Shimon L. Dolan, Tania Saba - - Editions Pearson pages 67 euros. RH : création de valeur pour l'entreprise. GRH. Cet ouvrage a pour objectif de présenter, dans une perspective d'internationalisation, des pratiques et des concepts en gestion des ressources humaines (GRH). Cette perspective s'inspire du contexte de mondialisation des marchés économiques, de l'emploi et des technologies de notre époque. Elle permet donc aux acteurs de tous les pays d'utiliser les mêmes outils, techniques et méthodes, ainsi que les mêmes principes de base en GRH, pour lutter à armes égales dans la compétition que se livrent les organisations. Ce volume vise également une meilleure efficacité des ressources humaines au travail, plus d'équité et de justice sociale pour les salariés et les employeurs à travers le monde. S'inspirant du vécu quotidien des salariés, de recherches et d'expériences menées dans des milieux culturels et géographiques très divers, cette 3e édition, revue et mise à jour, décrit chacune des activités de la GRH à l'intérieur d'une approche globale et structurée. Cet ouvrage souligne la richesse de la diversité des ressources humaines dans le monde. David Alis, Charles-Henri Besseyre des Horts,Françoise Chevalier, Bruno Fabi, Jean-Marie Peretti - Editions De Boeck pages 70 euros. Quel gestionnaire de ressources humaines ne connaît pas aujourd hui les modélisations de Dave Ulrich? La célèbre typologie des rôles des professionnels RH (expert administratif, champion des employés, agent de changement, partenaire d affaires) a indiscutablement contribué aurenforcement de la légitimité de la fonction RH au sein des organisations. Soucieux du positionnement stratégique de la fonction RH, l ouvrage reflète une évolution de plus en plus clairement perceptible dans les entreprises contemporaines. En effet, s il veut participer à la création de valeur, le DRH doit désormais se préoccuper des multiples parties prenantes : le personnel certes, mais aussi les actionnaires, les clients, etc. Il convient dès lors qu il soit de plus en plus à l écoute des réalités externes. Des défis nouveaux, tels que la guerre des talents entre concurrents ou la satisfaction des préoccupations éthiques des actionnaires en augmentant la valeur des intangibles sont désormais au centre de l activité du gestionnaire des RH. La montée en puissance de la problématique du marketing RH dans les congrès et publications professionnelles montre combien cet ouvrage tombe à point nommé. De nombreux exemples, des encadrés de synthèse, des schémas rendent la lecture de cet ouvrage particulièrement attractive pour un large public, allant des étudiants aux professionnels, dans la sphère des ressources humaines et audelà. Dave Ulrich, Wayne Brockbank - Editions De Boeck pages 36,50 euros. Qualitique n Juin-Juillet-Août

65 TENDANCES Un nouveau mouvement de pensée : le transhumanisme. Cortana de Microsoft En réponse à Siri d Apple et à Google Now, Microsoft a lancé Cortana, nommée d après un personnage de la saga vidéoludique Halo. Ce logiciel prend des notes, lit les messages, gère votre calendrier et vous tient à jour de vos alertes. Mais sa caractéristique la plus impressionnante, c est sa capacité à discuter avec vous en temps réel, ce que Microsoft appelle Chitchat. Avec Siri, Cortana est le seul assistant de smartphone à posséder une personnalité propre. On voit tout de suite le parallèle avec le film de Spike Jonze, Her, dans lequel Scarlett Johansson interprète le rôle de l un de ces assistants nouvelle génération. Cookeo Connect, le robot de cuisine connecté de Moulinex. Cookeo Connect accompagne l utilisateur dans la préparation des plats du quotidien. En plus des recettes déjà disponibles dans Cookeo, l utilisateur peut ajouter autant de recettes qu il souhaite en fonction des saisons, d événements particuliers ou tout simplement de ses envies. L application l accompagne a chaque étape et le tient informe de l évolution de la cuisson a distance. Cookeo Connect vient d être récompensé par le «1er trophée des Objets Connectés» organise par NPA Conseil, BPI France, CCM Benchmark, la Fnac et Orange en obtenant le Prix Spécial de la Cuisine et de l Electroménager dans la catégorie Maison Connectée. Souvent associé à des images de science-fiction comme le clonage, le mutant génétique, le cyborg, mi-homme/mi-robot, et toutes sortes d utopies futuristes, un véritable mouvement international se développe. Il s agit d un mouvement ayant comme principal projet de modifier la nature humaine durablement au point d en sortir définitivement. Les transhumanistes rêvent d un homme augmenté qui compenserait tous les défauts de l humanité actuelle. Un nouveau défi, un tournant majeur dans la destinée humaine vient d être lancé depuis que nous développons dans nos sociétés hyper technologisées des instruments qui vont fondamentalement changer l humanité telle que nous la connaissons et qui pose à nouveau les problèmes éthiques fondamentaux. Qualitique n Juin-Juillet-Août

66 N 253 Juin-Juillet-Août 2014 QUALITIQUE 9 bis, Bd Mendès France Boite A - Immeuble Le Millenium BUSSY SAINT GEORGES [email protected] DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Jean Luc Laffargue DIRECTEUR DE LA RÉDACTION : Jean Luc Laffargue COMITÉ DE RÉDACTION : Marîne Bertelle Daniel Bouvier Françoise de Bry Alain Chatel Christophe Gourdon Frédéric Laffargue Gérard Lefebvre Bernard Legras Dominique Luzena Gilles Pirio Béatrice Quasnik Frédérique Samson DIRECTION ARTISTIQUE : Groupe Qualitique CRÉDITS PHOTOS: Fotolia.com TRADUCTION : A. Greenland S. Uplawski ABONNEMENTS: Groupe Qualitique ÉDITÉ PAR LE GROUPE QUALITIQUE SAS AU CAPITAL DE 2000 EUROS 9 bis, Bd Mendès France Boite A Immeuble Le Millénium BUSSY SAINT GEORGES N commission paritaire 0311 T N ISSN Dépôt légal : 2ème trimestre 2014 PRINCIPAUX ORGANISMES CITÉS DANS CE NUMÉRO Agache...47 AGEFOS-PME...7 Agence pour l Informatique Financière de l Etat...12 AGRH...38 AIFE...12 Alomey...33 Apple...66 BIT...50 BNP Paribas...64 Bodyshop...52 BPI...10 BPI France...66 Canal Cap Emploi...8 CCI de l Essonne...55 CCM Benchmark...66 Cent VingtSix...38 CGPME Paris Ile-de- France...6;11;55;57;59;63 CGT...8 Chronique sociale...64 CIFEPME...35 Collectivités locales...7 Commission européenne14 Concours Européen de l Entreprise Innovante...55 Conférence de Stockholm...45 Conseil des Communautés Européennes...48 Conseil Régional...9 Conseils de prud hommes...40 Danone...64 DGCIS...37;38 DIRECCTE...8 Dollfus-Mieg...47 Dunod...53 EADS...64 Ecole Ecole des Gobelins...58 Editions Apogée...53 Editions De Boeck...65 Editions Eyrolles...33 Editions Pearson...64;65 Editions Rue de l'echiquier...64 EM Lyon...57 EOS Innovation...16;54;56 Epitech...58 Essec...54 ETNA...58 Fiat...64 Fives-Lille...47 Flammarion...53 FNAC...57;66 Fonds social européen..50 France Télécom...57 GATT...51 General Motors...47 Google...66 Groupe de Lisbonne...52 Hippocampe...16;57;59 Ile-de-France Initiative...55 Innorobo...54 INSEE...34 Institut Supérieur des Métiers...36 Jeune Chambre Economique de Paris...55 Jobintree...8 Kantena...16;60;63 Koechlin...47 La documentation française...53 Le Monde...53 London School of Economics...33 L'Oréal...64 Markess...12 Médecine du travail...62 Microsoft...66 Ministère de l Economie et des Finances...34 Ministère de l Economie, du Redressement Productif et du Numérique...13 Ministère de l'ecologie, du Développement Durable, et de l'energie...13 Ministère des Transports, de la Mer et de la Pêche...13 Ministre de l Education nationale, de l Enseignement supérieur et de la Recherche...13 Moulinex...66 Nathan...53 Nouvelle France industrielle...13 NPA Conseil...66 OMC...51 OPCA...7;20 Orange...64;66 Paris Ediscience International...53 Parrot...55 Pepsico France...64 PNUE...50 Pôle Emploi...7 Pôles de compétitivité...7 Prix de l Innovation Technologique...55 PUC...53 salon de la robotique international...54 Sciences Po...57 Scientipôle Capital...55 Strate College Designer 54 Syntec...61 The Bodyshop...52 Total...64 Trajectoire ;25;55;59 Trophée des Objets Connectés...66 Union Européenne...10;34 URSSAF...62 WCED...53 Yupeek...8 Photogravure: Groupe Qualitique Gestion des abonnements : Groupe Qualitique Tous droits de reproduction reservés pour tous les pays. La reproduction totale ou partielle des articles, photos et plans, sans accord écrit de la Revue Qualitique est interdite, conformément à la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique. Les articles sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et ne peuvent apparaître comme une prise de position de la revue sur le sujet traité. La direction se réserve le droit de refuser toute insertion sans avoir à justifier sa décision. QUALITIQUE EST UNE MARQUE DÉPOSÉE 67 Qualitique n Juin-Juillet-Août