La gestion des émotions dans un métier de relation de service : Les Animateurs Agents Mobiles engagés dans une Nouvelle Relation de Service.

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1 Université Paris VIII Saint-Denis U.F.R De Psychologie, Pratiques Cliniques et Sociales Thèse Doctorat De Psychologie Mention : Psychologie Ergonomique Présentée et soutenue par Delphine Plaza Le 28 octobre 2009 La gestion des émotions dans un métier de relation de service : Les Animateurs Agents Mobiles engagés dans une Nouvelle Relation de Service. Directeur de thèse : Janine Rogalski, CNRS, Honoraire Jury : Edith Salès-Wuillemin : Professeur, Université Paris 8 (Président du Jury) Pierre Pastré : Professeur émérite, CNAM (Rapporteur) Pierre Falzon : Professeur, CNAM (Rapporteur) Béatrice Cahour: Chargé de recherche, CNRS Charles Tijus : Professeur, Université Paris 8 (Co directeur) Janine Rogalski : Directeur de recherche, CNRS Honoraire (Directrice de thèse) Luc Roumazeille : Responsable de l unité Prévention, Santé, Travail, RATP 1

2 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué pendant ces trois années à la réalisation de ce travail et qui se sont impliquées dans les différentes étapes. L accueil que vous m avez réservé, votre disponibilité et votre patience m ont, non seulement permis de travailler dans de bonnes conditions, mais également fait bénéficier de votre soutien constant. Les nombreux échanges que j ai établis durant ces trois années m ont efficacement aidée à progresser dans ma réflexion et dans l élaboration de ce travail. Ils m ont, en effet, permis de trouver des solutions adaptées face aux différentes difficultés que j ai rencontrées. Vous avez, toutes et tous, permis d enrichir une démarche de recherche dans laquelle je me suis épanouie. Je remercie, en particulier, Janine Rogalski, qui a su, d emblée, me témoigner sa confiance et, par la suite, accompagner mon travail de ses précieux conseils. J adresse également de sincères remerciements aux personnes de la RATP, sans lesquelles ce travail n aurait pas pu être réalisé : Josette Théophile, directeur général adjoint innovation sociale. Luc Roumazeille, responsable de l unité prévention et santé au travail, ainsi que l ensemble de ses équipes. L équipe de la délégation générale à la recherche, à l innovation et au développement durable. Les membres du comité de pilotage de cette recherche. L équipe «Ingénierie de la Formation et Réglementation». Les différents responsables et personnels des lignes de métro où j ai été reçue. Les membres du laboratoire «Chart» de Paris 8. Les ergonomes et psychologues que j ai rencontrés. Les membres du jury. Les personnes qui ont eu la gentillesse de relire le texte de ma thèse et de me faire part de leurs observations. 2

3 Mes proches, A celui qui est dans mon coeur, Merci de m avoir comprise et soutenue dans «ce chemin traversé d émotions» qui n a pas été toujours facile... merci de m avoir attendue et de m avoir gardée dans ton cœur. Ma famille, mes ami(e)s, Pour qui je n ai pas toujours été présente durant ces trois ans, merci pour votre réconfort et de m avoir permis de garder le tonus et le sourire! Un merci spécial pour la «Tati» qui a relu avec beaucoup d attention ce texte. Merci à la «pilote» qui a toujours cru en moi, et dont l amitié est née au fil de nos thèses! Une pensée à ma grand-mère «Marie». Mon compagnon à quatre pattes, pour ses ronrons passés sur mes écrits et mes livres depuis 13 ans Aux bonnes «fées» Qui se reconnaîtront Vous avez pris soin de moi, vous avez été une source d oxygène tout au long de ce travail. Vous m avez permis de m affirmer et de m ouvrir dans ce monde. 3

4 SOMMAIRE REMERCIEMENTS... 2 SOMMAIRE... 4 INTRODUCTION... 6 PREMIERE PARTIE CADRE THEORIQUE CHAPITRE 1. CADRE D ANALYSE A PRIORI DES TACHES ET DE DOUBLE REGULATION DE L ACTIVITE DES ANIMATEURS AGENTS MOBILES A PARTIR DU MODELE DE LEPLAT (1997) Présentation du modèle de double régulation de l activité (Leplat, 1997, 2000) Les conditions externes de l activité des AAM L organisation de l univers métro Les tâches des AAM Les tâches de vente, information, assistance aux automates, comptabilité La tâche de sécurité La tâche maîtrise du territoire Les conditions internes Les caractéristiques liées à l exécution de la tâche La personnalité, la motivation, l histoire professionnelle Les compétences et les ressources Les caractéristiques relatives aux propres fins poursuivies par les AAM Les représentations Utilisation du modèle pour analyser les conditions de l activité des agents CHAPITRE 2. LES EMOTIONS ET LA GESTION DES EMOTIONS L origine de notre problématique de la gestion des émotions L approche par la notion de stress La prise en compte des déterminants internes : modèle du stress centré sur le sujet Modèles intégrant les conditions internes et externes L évolution dans le champ de la psychologie cognitive La nature des émotions L émotion regardée du côté physiologique L émotion en relation avec la cognition Les émotions dans le champ de la psychologie ergonomique Les études en psychologie ergonomique sur les émotions et le stress L approche des émotions à travers la notion d affect La dimension sociale des émotions La dimension vie au travail et vie hors travail CHAPITRE 3. LA RELATION DE SERVICE ET LA GESTION DES EMOTIONS La relation de service L évolution des prescriptions des métiers au contact du public Le problème des tâches non perceptibles par les clients Les checks list de «bonnes pratiques», des ressources ou des contraintes? Les ressources au cœur des situations d interaction : les stratégies individuelles et/ou collectives La gestion émotionnelle dans la relation de service : le «Travail émotionnel» (l Emotion work) CHAPITRE 4. RETOUR SUR LA PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DES EMOTIONS Synthèse Première Partie DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE CHAPITRE 1. LE CHOIX DES METHODES Les motivations de la recherche L apport de l ethnographie Préparation de l enquête de terrain Documentation et prise d informations avant la réalisation des observations Les acteurs rencontrés tout au long de l étude Création d un comité de pilotage : suivi de l étude et choix des lieux pour mener notre enquête CHAPITRE 2. L ENQUETE SUR LE TERRAIN

5 2. La présentation auprès des agents Le déroulement des observations La démarche pour les observations ouvertes avant la nouvelle relation de service Les observations pendant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service L apport des observations Les entretiens Le choix des entretiens semi-directifs La préparation des entretiens semi-directifs Les thèmes des questions des entretiens semi-directifs Codage des entretiens Les situations positives Les situations délicates Les situations particulières Les émotions Les ressources Synthèse de la Deuxième Partie TROISIEME PARTIE : RESULTATS CHAPITRE 1.LES RESULTATS DES OBSERVATIONS Les situations d'interaction observées avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service et au moment de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Exemples de situations d'interaction délicates avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Exemples de situations d'interaction délicates au moment de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Exemples de situations d interaction positives avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Exemples de situations d interaction positives vécues pendant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Les régulations concernant la relation de co-construction agent-client Utilisation d outils opératifs cognitifs personnalisés Les règles pour éviter les conflits La gestion des aléas Comparaison des deux organisations : points similaires et spécifiques observés Les points similaires : la gestion de la relation de co-construction Les points spécifiques CHAPITRE 2. LES PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE : UN TRAVAIL DE COOPERATION AVEC L INGENIERIE DE LA FORMATION La formation continue des AAM Le cadre du cahier des charges Les «situations potentielles de développement» Bilan de la formation «test» CHAPITRE 3. LES ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS Les types de situations d interaction et leur gestion Présentations des données «quantitatives» issues des entretiens Les situations d interactions et leur mode de gestion La dimension émotionnelle à travers les situations d interaction La gestion émotionnelle des situations d interaction : les ressources mobilisées Les représentations des AAM sur le métier DISCUSSION DES RESULTATS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE LEXIQUE INDEX DES SCHEMAS ET DES TABLEAUX INDEX DES ANNEXES PREMIERE PARTIE ET DEUXIEME PARTIE

6 INTRODUCTION Gestion des émotions dans les métiers de relation de service Depuis quelques années, la psychologie ergonomique s intéresse aux métiers de relations de service en intégrant la dimension émotionnelle. Les investigations sur la gestion émotionnelle, notamment positive, sont encore récentes comme le montre la typologie des métiers de service proposée par Cerf & Falzon (2004). Pendant longtemps, les recherches sur la composante émotionnelle centrées sur les notions de «détresse» et de «burn-out» ont été considérées comme relevant uniquement du champ de la psychologie clinique ou pathologique. Depuis quelques années les recherches dans le champ de la psychologie s orientent davantage sur le bien être Rolland (2000). Elles s intéressent particulièrement à des notions peu étudiées comme «l estime de soi», «le bonheur», et «le bien-être». Hotschild (1983) a souligné que la psychologie du travail auparavant ne prenait pas en compte les aspects émotionnels dans le travail (emotion work). Pour l auteur, la gestion des émotions fait partie intégrante du rôle social ou professionnel de chacun. Les études réalisées en psychologie ergonomique dans ce domaine ont d abord exploré la dimension émotionnelle du point de vue des conflits, de leur gestion et de leur impact. Cependant, la relation au métier n est pas uniquement «marquée» par les émotions «négatives» (énervement, colère, etc.). Les compétences concernent aussi la production d émotions positives, y compris dans le cas de gestions d interactions difficiles. Damasio (1995) a montré que les émotions ne «jouent» pas uniquement un rôle «négatif» mais peuvent être utiles à la prise de décision. Isen (1993) a également montré que l émotion positive a un impact positif sur les prises de décisions. Soares (2000) a insisté sur la nécessité de prendre en compte les émotions dans les organisations du travail afin d en analyser les effets sur la santé des opérateurs (souffrance au travail) : «le travail est la scène de la (re)production des différentes émotions». 6

7 Dejours (1995) a précisé que «travailler n est pas seulement accomplir des actes techniques, c est aussi faire fonctionner le tissu social et les dynamiques intersubjectives indispensables à la connaissance dont nous avons vu ( ) le caractère nécessaire au regard de la mobilisation subjective de la personnalité et de l intelligence». Notons que les études sur les relations de service se sont d abord centrées sur la place de l intervention verbale dans la relation de service (Lacoste, 1998). Ces travaux ont principalement étudié l analyse des corpus, des marques des émotions dans le discours et de l interaction (langage émotif et émotionnel). En s appuyant sur les apports des théories interactionnistes, les recherches ont mis en lumière le rôle du langage dans la construction des collectifs de travail, dans les savoir-faire de chacun, ce qui a permis d analyser le fonctionnement de certaines organisations, notamment dans le milieu hospitalier (Lacoste, Grosjean, 1999). Mayen (1998) a étudié les compétences des réceptionnistes d ateliers automobiles en analysant les communications verbales. Il a montré que la situation impliquait un double processus de transformation des compétences. Les professionnels ont déployé des compétences techniques spécifiques à l atelier ainsi que des compétences «communicationnelles naturelles» centrées sur le client. Plusieurs études ont été menées dans le cadre des services, que ce soit en psychologie ergonomique, ou en sociologie. Elles ont mis en évidence dans différents terrains de recherches ; par exemple, infirmières, enseignants, agents de service, pompiers, policiers, le milieu associatif, le lien entre les dimensions «problème» et «émotion» (Laugaa & Rascle, 2004 ; Loriol, 2003 ; Weller, 2001 ; Corinne Ribert-Van de Weerdt, 2004). Elles ont montré que les émotions au travail concernent l individu mais sont également liées à l organisation du travail et aux modes de management mis en place. Koufane, Négroni et Vion (2000) ont identifié les stratégies «technico-professionnelle, empathique, et d évitement» déployées par les agents d une agence d assurance chômage pour gérer les aspects émotionnels. Les auteurs ont ainsi révélé l influence des émotions sur la relation et la qualité de service. Caroly (2001) s est intéressée aux facteurs de stress et à leurs conséquences en analysant l impact des conditions de travail des guichetiers de la poste. Son étude souligne le rôle capital du collectif de travail dans la régulation de l activité lors de situations délicates. Selon la théorie de l activité, l émotion est liée aux relations entre l acteur, ses propres actions et celles des autres. Norros & Nuutinen (2002) ont dégagé trois composantes principales de l identité professionnelle dans l activité collective en environnement incertain. 7

8 Les trois composantes qui permettent d analyser la dimension émotionnelle de la réalisation de la tâche et du développement de la compétence professionnelle incluent 1) le sens de l importance de son travail ; 2) la confiance dans ses compétences professionnelles ; 3) le sentiment d exercer un contrôle sur la situation. Ces trois composantes peuvent contribuer à la satisfaction au travail, à la gestion d une situation délicate (valence positive), au sentiment de ne pas avoir été à la hauteur ou bien d avoir perdu le contrôle de la situation (valence négative). Ces composantes permettent aux opérateurs d éviter les dérives possibles des situations conflictuelles et donc de se préserver. L analyse de Norros et Nuutinen fait apparaître la forte articulation entre cognition et émotion. Les processus représentatifs se spécifient et évoluent lorsque l individu est confronté aux situations particulières. L espace de liberté que se donnent les opérateurs et /ou que l organisation leur reconnaît est un élément important des représentations et des conditions objectives de l importance de son propre travail. Construction des thèmes de la recherche Le choix des thèmes de cette recherche a été motivé par la volonté d étudier des métiers au contact du public. Deux études de Maîtrise et DEA (Plaza, 2002, 2003) ont porté sur le rôle de l expérience, la nature des ressources mises en œuvre dans la gestion des situations conflictuelles rencontrées par les Machinistes Receveurs (MR) à la RATP 1. Ces recherches ont identifié les compétences mises en œuvre par ces professionnels ainsi que leur mode de gestion des émotions. Elles ont mis en évidence différentes compétences de gestion des émotions dans les situations d interaction rencontrées. Ces différences sont liées au degré d expérience dans le métier et aux compétences relationnelles développées, permettant aux machinistes d être en «meilleure position» pour gérer les situations. Il apparaissait également que les MR récemment recrutés et formés prenaient mieux en charge les situations potentiellement conflictuelles. Les entretiens réalisés auprès des MR ont montré l importance de la thématique des émotions vécues dans un métier de relation de service. Les opérateurs l exprimaient en utilisant l expression de «charge émotionnelle», que l entretien n induisait pas. Cette charge était exprimée en terme d impact émotionnel (stress, angoisse, énervement, etc.). 1 RATP : Régie Autonome des Transports Parisiens 8

9 Les analyses ont montré que les machinistes receveurs expérimentés (anciens) utilisaient leur expérience pour y faire face. Les débutants (jeunes) avaient davantage recours à la formation. Les anciens et les jeunes exprimaient spontanément l impact émotionnel résultant des situations d interaction rencontrées. Relation milieu de recherche et milieu de travail Cette thèse représente une opportunité de travailler sur la thématique de la relation de service et, plus particulièrement, sur les émotions ressenties par les agents de la Régie Autonome des Transports Parisiens (RATP) exerçant un métier au contact du public au département Métro Espace et Service (MES). Elle se réalise dans le cadre d un contrat CIFRE 2, sur trois ans, avec la collaboration de quatre départements de la RATP : GIS, MES, CML, et la DGRI 3. Elle ne porte pas dans les thématiques du stress au travail, ni dans la mise en place de formation à la gestion du stress. Elle ne mesure pas non plus la charge émotionnelle. Le domaine d activité des Animateurs Agents Mobiles (AAM) est aujourd hui peu étudié en psychologie ergonomique. Une partie de notre travail a consisté à réaliser une analyse détaillée des déterminants de l activité des AAM puisqu il existait peu d analyses sur les tâches des AAM et aucune sur l activité effective. Les AAM exercent un métier orienté vers la vente et le contrôle, qui diffèrent des autres métiers (soins, guichetiers de la poste, etc.) dans la mesure où l activité du contrôle y est intégrée. De plus, ce métier est en phase de changement, il est amené à évoluer dans le cadre de la mise en place d une Nouvelle Relation de Service (NRS) dans l entreprise. Le projet NRS, qui a été mis en place au début du travail de thèse (2004), va se déployer jusqu en Les modes de gestion des émotions par les agents influencent leurs choix et leurs prises de décisions. L objectif de l étude des émotions en situation de travail est d analyser les ressources mobilisées par les agents pour gérer les situations d interaction auxquelles ils sont confrontés, en prenant en compte les pôles positifs et négatifs de leur gestion des émotions. Comme dans toute relation de service, les situations d interaction sont une part importante de la composante émotionnelle de l activité des agents. 2 CIFRE : Convention Industrielle de Formation par la Recherche en Entreprise, avril 2004 à avril GIS : Gestion Innovation Sociale, MES : Métro Espace et service, CML : Département Commercial ; DGRI : Délégation Générale Recherche et Innovation 9

10 Cependant, la relation au métier n est pas uniquement «marquée» par les émotions «négatives» (énervement, colère, etc.) : elle génère également des émotions à valence positive. Notre recherche prend en compte l ensemble des interactions : celles qui concernent la clientèle et celles qui «hors clientèle» correspondent aux relations dans le collectif de travail (collègues, encadrements). L analyse n est pas uniquement centrée sur la relation client mais également sur le relationnel au sein du collectif de travail formé par les agents, l encadrement, les collègues. Nous avons orienté notre étude sur l activité «réelle» des agents afin d identifier les ressources utilisées par les AAM dans leur gestion des situations d interaction. Nous avons réalisé des observations en temps réel sur un mode ethnographique pour identifier les situations délicates et les ressources mises en œuvre. Nous avons pris en compte deux variables de terrain, à savoir les guichets «traditionnels» (avec la partie vente) et les «comptoirs d informations» (sans la vente). Les tâches des AAM se regroupent en trois catégories selon le type de relation impliquée avec les clients : - accueil-vente au guichet : vente de billets, information, premier traitement des réclamations. - sécurité : contrôle des équipements de sécurité, première prise de contact avec des personnes accidentées, contribution à la sécurité physique des passagers. - contrôle : respect de la réglementation, contrôle des titres de transports etc. Dans la Nouvelle Relation de Service, les AAM ont des tâches davantage orientées vers l accueil-vente. Les missions des agents s orientent vers une plus grande disponibilité aux voyageurs, et l enrichissement des relations agents-voyageurs. Les agents sont dans une relation «face à face», en contact direct avec la clientèle. Le guichet devient un «comptoir d information» où la vitre «protectrice» n est plus présente. L arrivée de la télébillétique et d automates remplace la vente actuelle. L étude se situe donc dans un contexte de la définition et de la transformation de la relation de service. Les AAM sont «maîtres» de leur station aussi bien au niveau des quais que des couloirs de métro. Ainsi, leur travail implique une plus grande disponibilité envers le public au contact duquel les agents se retrouvent en contact direct. Ils sont amenés à se déplacer davantage et à sortir du guichet ce qui n était pas le cas auparavant, excepté dans l activité maîtrise du territoire (contrôle). 10

11 Notre recherche vise à identifier les ressources qu utilisent les agents pour gérer les émotions ressenties dans les situations d interaction (avec la clientèle et hors clientèle). Ces ressources sont de deux types : personnelles (langage, gestuelle, collègues, famille) et institutionnelles (formation, encadrement). Les émotions dites «négatives» sont liées à l énervement, l angoisse, la démotivation. Les émotions «positives» concernent principalement la satisfaction au travail et la motivation ; elles permettent aux agents de gérer les situations d interaction auxquelles ils sont confrontés. L entreprise s est intéressée à la psychologie ergonomique en analysant l activité de l individu en situation de travail et les composantes positives et négatives des modes de gestion des agents. La psychologie ergonomique, dans laquelle se situe cette thèse, a développé des cadres conceptuels et méthodes pour l étude des compétences et de leur développement. La RATP souhaitait avoir des données scientifiques sur les compétences développées par les AAM dans la gestion des situations d interaction car elles étaient peu connues des ressources humaines. Elle avait des données sur les éléments «négatifs» (absentéisme, stress, etc.) à partir des études réalisées en sociologie (Iazykoff, 2002 ; Segal, 2002 et Servel, 2001). Le département MES a observé un taux d absentéisme élevé chez les AAM ce qui pose la question de l organisation du travail, du mal être des agents et de la «rigidité» de l organisation. Le département MES relève 17, 05 jours d absences pour maladies en 2006 et 18, 21 jours d absences pour L absentéisme est souvent considéré comme lié à la satisfaction au travail, or cet indicateur ne rend pas compte finement des relations qu entretiennent les agents avec leur métier. Meyer, (2003) a d ailleurs observé des corrélations inverses lors d un changement organisationnel dans une entreprise industrielle. L évolution du métier des agents représente un enjeu «fort» pour l entreprise qui souhaite donner une autre image à ses 9 millions de «voyageurs-clients» transportés chaque jour en Ile de France. Il est utile dans la mise en place d un nouveau métier, d identifier les éléments positifs qui permettent aux agents de gérer les situations d interaction. Notons que dans leurs activités, les agents sont invités à améliorer leur image, leur compétence, ménager leur santé, assurer leur sécurité. 11

12 Les visées de cette recherche sont donc plurielles : 1) produire des connaissances précises sur les compétences développées par les agents de station pour gérer les situations d interaction ; 2) identifier la composante émotionnelle à valence positive et non pas seulement à valence négative ; 3) repérer les situations où les compétences des agents se développent ; 4) contribuer à une meilleure connaissance de la diversité de la population des agents. Questions de la recherche Nous avons souhaité, dans un premier temps, avoir une représentation des activités des AAM et repérer les situations d interaction «délicates» et «positives» auxquelles ils sont confrontés. Nous avons analysé les ressources cognitives et émotionnelles qu utilisent les agents pour gérer les situations d interaction. Dans un second temps, il s agissait d approfondir de façon plus systématique les variables indépendantes suivantes : - l ancienneté des agents, le sexe (homme, femme), - les lignes (différentes organisations du travail), - les services (matin, après midi, nuit), - la polyvalence du métier : les AAM exerçant la mission contrôle et la vente, versus pratiquant uniquement la vente. De ce point de vue, plusieurs questions se posent pour mener à bien cette recherche : - Quelles sont les situations d interaction qui produisent des émotions avec un impact positif et négatif? - Quelles sont les ressources mobilisées par les AAM pour gérer ces situations et les émotions ressenties? Enjeu de la recherche : un double objectif Pour accompagner les changements du métier des AAM, la psychologie ergonomique a étudié l activité des agents, analysé les situations d interaction aisées ou délicates en tenant compte de la catégorie de tâches impliquées et de l espace dans lequel elles se situent. Elle a contribué à identifier les modes de gestion émotionnelle des agents selon les situations rencontrées. 12

13 Cette étude implique un double objectif pour le chercheur, à la fois scientifique et pragmatique : il s agit de produire des connaissances et d apporter des éléments de réponses à l entreprise. Au plan scientifique, cette recherche vise à apporter des éléments sur certaines compétences développées par les agents. Les AAM engagent leur santé dans les situations d interaction avec et sans vitre. En ayant identifié leur potentiel de ressources, ils peuvent mieux les gérer, apprendre à se préserver dans les situations délicates. Les résultats de cette étude seront finalisés par l entreprise sur deux axes : la formation : Il s agit d apporter des éléments pour la formation continue des AAM et participer en amont à la conception. L objectif est que la transition du nouveau métier des agents se fasse dans les meilleures conditions afin que le «futur métier» soit adapté au plus grand nombre d agents. Il s agit de permettre aux agents de mieux vivre la relation face à face et favoriser les échanges dans le collectif de travail. Cela nécessite de cibler sur : - la compétence relationnelle. Le langage constitue la ressource principale de l agent pour faire face à la demande et aux exigences des voyageurs. L objectif est de renforcer et améliorer le relationnel entre agents et voyageurs. - les savoir-faire des AAM peuvent être capitalisés en pointant les ressources et donc les compétences que développent les AAM. Nous souhaitons apporter et renforcer trois axes définis par Norros & Nuutinen (2002): - l importance que les agents donnent à leur propre travail, - la confiance dans leurs compétences professionnelles, - le sentiment qu ils exercent un contrôle de la situation L organisation du travail : Les résultats obtenus vont pouvoir apporter des éléments pour la construction du nouveau métier et contribuer à la définition des activités des AAM dans les Comptoirs d Informations. L analyse du savoir-faire des agents permet de «mettre en lumière» leurs atouts, dont ils ne sont pas toujours conscients. Cela permet à l encadrement (Ressources Humaines) de mettre en place l organisation du nouveau métier en laissant des marges de manœuvre (congés, planning, pauses etc.). 13

14 Plan de la thèse Cette recherche comporte trois parties. Nous allons présenter dans : - La première partie : le cadre théorique sur lequel nous nous sommes appuyés. Nous abordons les notions suivantes : analyse a priori des tâches des AAM ; les émotions et la gestion émotionnelle ; la relation de service. - La deuxième partie : la méthodologie qui fait appel aux observations ouvertes et aux entretiens. - La troisième partie : les résultats issus des observations et des entretiens semi-directifs ainsi que les discussions sur nos résultats. 14

15 Première Partie Cadre théorique 15

16 Chapitre 1. Cadre d analyse a priori des tâches et de double régulation de l activité des Animateurs Agents Mobiles à partir du modèle de Leplat (1997). Cette recherche vise à analyser les ressources mobilisées par les agents pour gérer les situations d interaction auxquelles ils sont confrontés en intégrant les pôles positifs et négatifs de ces émotions. Elle a été abordée en s appuyant sur le modèle de double régulation de l activité (Leplat, 1997, 2000). L objectif de ce chapitre est de présenter le cadre d analyse de l activité en psychologie ergonomique afin de situer et de décrire les tâches/activités des Animateurs Agents Mobiles. Dans le champ de la psychologie ergonomique plusieurs modèles ont été établis pour décrire l analyse du travail dans différents domaines de travail (centrale nucléaire, transport ferroviaire etc.). Pacaud et Lahy (1948) ont introduit l analyse du travail avec un regard de psychologue (test de sélections) répondant aux attentes et aux connaissances à apporter aux terrains concernés. Puis, les psychologues ergonomes pour leur part, se sont intéressés à la transformation des situations de travail à partir de modèles intégrant l analyse de l activité (Leplat & Cuny, 1984). Nous avons choisi de nous référer au schéma général pour l analyse de l activité de Leplat (2000). Ce schéma est centré sur l activité des agents, et va nous permettre de situer la complexité de l univers du métro, l organisation du travail, les évolutions prévues pour le métier des AAM. Pour mettre en œuvre la tâche, l opérateur a recours à un certain nombre de moyens dont les ressources (les compétences) acquises par l expérience, ou au cours de sa vie. Les compétences sont liées à la nature et à la mise en œuvre de la tâche. Les relations entre compétence et activité sont complexes comme le souligne Leplat (1997). Nous centrons cette recherche sur la prise en compte de la dynamique entre la tâche et l activité, en considérant que l activité peut «transformer» l agent et que cette dernière peut transformer la tâche. Ce domaine d activité professionnelle est étudié depuis relativement peu de temps dans la littérature de la psychologie ergonomique. 16

17 De plus, au moment de notre étude, le métier des agents était en phase d évolution avec la mise en place de la Nouvelle Relation de Service (NRS). Nous avons donc consacré une partie initiale de notre étude à une «mise à plat» des conditions propres à l univers «métro» dans lequel se déploie l activité des agents et dans lesquelles se pose la question de leur gestion des émotions. La Nouvelle Relation de Service a consisté à favoriser le développement de la télébillétique. La substitution de la vente manuelle au guichet par l arrivée d automates avait pour objectif d amener les clients à utiliser davantage le réseau RATP en facilitant l accès via la mise en place du Passe Navigo (Département CML, 2002) et d enrichir les relations agentsvoyageurs (présence des agents au service du voyageur). La NRS s est déployée sur le réseau métro avec la transformation de certains guichets en comptoirs d informations où la vitre protectrice a été remplacée par une vitre coulissante. Cependant, la vente n a pas été supprimée dans tous les guichets et cette tâche perdure aujourd hui. Avant d étudier la question de la gestion des émotions, il était nécessaire d élaborer une description structurée de la situation professionnelle concernée. Le contexte général de la relation de service est expliqué en détail dans l annexe 1 (partie1). Afin de mieux comprendre l évolution du métier des agents, nous avons expliqué les conditions organisationnelles (organisation du travail, lieu, organisation d une ligne de métro, objectifs définis,) en vue de situer les AAM dans l univers du métro. Puis, nous avons décrit les types de tâches que doivent exercer les agents. Leurs tâches diffèrent à la fois dans leurs orientations, dans la relation instaurée avec les clients et dans l espace où ces tâches sont effectuées. Les Animateurs Agents Mobiles ont des tâches qui en font des opérateurs de première ligne face aux clients : vente, information, maîtrise du territoire, gestion des lieux, etc. Les AAM exercent ces différentes tâches seuls (vente, information, SAV etc.) ou en binôme (maîtrise du territoire). Dans le cadre de notre étude sur la gestion des émotions, nous considérons à la fois les tâches qui se déroulent en présence des clients et également celles hors clientèle, à savoir la gestion de la comptabilité, la gestion des espaces hors présence du public. 17

18 Les différentes tâches accueil-vente, gestion des lieux, maîtrise du territoire appellent à des formes d interaction non uniformes et impliquent des émotions plus ou moins fortes qu elles soient positives (satisfaction au travail par exemple ) ou négatives (colère, énervement par exemple). Nous visons l analyse des situations dites délicates et de celles qui ont contribué à la satisfaction au travail. Les situations d interaction délicates concernent les situations problématiques mais qui ne sont pas nécessairement conflictuelles. Les situations positives sont celles vécues avec plaisir et qui sont sources d émotions positives (satisfaction, etc.). Elles concernent l interaction avec la clientèle et celles intégrant les relations internes dans les collectifs de travail : collègues, hiérarchie. La notion de collectif de travail a aussi été analysée du point de vue des ressources (l entraide entre collègues, soutien de l encadrement, etc.). 1. Présentation du modèle de double régulation de l activité (Leplat, 1997, 2000). Le chercheur à travers l analyse de l activité décrit le fonctionnement du terrain, en ayant auparavant, analyser les tâches (Leplat & Pailhous, 1972). Le schéma de l analyse de l activité de Leplat (1997, 2000), nous a permis de caractériser les notions de tâches et activités pour les AAM. La description détaillée des conditions externes (tâches) et internes (caractéristiques des sujets) a été nécessaire pour comprendre et situer le travail réel dans l univers du métro. 18

19 Schéma 1 : Le schéma général pour l analyse de l activité (Leplat, 2000a). L activité dépend de l opérateur (conditions internes) qui la met en œuvre et des tâches définies ainsi que des buts (conditions externes). La notion de couplage définie par Leplat (1997, 2000) permet d envisager conjointement la tâche et l opérateur. Ce couplage montre que les conditions internes et externes sont liées les unes aux autres et agissent sur l activité. L aspect dynamique de l activité se situe au niveau des deux boucles de régulation (interne et externe). L activité correspond à ce qui est fait et ne se centre pas uniquement sur des comportements mais aussi sur les interactions entre opérateurs. C est ce que Vygotski (1997) a appelé «un ensemble de discours». «L activité dépend d une part de la tâche qui fixe ses buts et les conditions à prendre en compte et d autre part des conditions internes, propres à l opérateur, dont la compétence constitue une des plus essentielles» ; «C est ce que fait l opérateur pour réaliser la tâche prescrite en même temps que ses propres finalités» Leplat (1997). Les trois notions essentielles que nous avons prises en compte sont : la tâche (conditions externes), l activité (le travail réel), l agent (les caractéristiques des agents). 19

20 L opérateur peut redéfinir les buts et les conditions en fonction de ses propres finalités. Leplat (1997) a décrit trois composantes de l activité : - le diagnostic : évaluer le champ d action, les AAM «diagnostiquent» les situations d interaction auxquelles ils sont confrontées et ont recours aux ressources «propres» et «institutionnelles» pour les gérer. - l exécution : à partir du diagnostic établi, l opérateur met en œuvre ses savoir-faire. - évaluation : le schéma de Leplat fait apparaître deux boucles d évaluation en référence aux conditions internes et externes Les conditions externes de l activité des AAM Pour comprendre l univers du métro, il convient de situer les AAM dans cet univers avant de décrire les tâches diverses. Nous ne rentrons pas dans le détail de description de l entreprise RATP mais nous présentons succinctement les conditions organisationnelles du département dans lequel sont rattachés les AAM puis le contexte de l évolution de leur métier. Les détails sont donnés dans les annexes L organisation de l univers métro Il existe deux départements Métro Espace et Services (MES) et Métro Transport et Sécurité (MTS), l un relié aux espace et service sécurité et l autre relié au transport et à la sécurité. Les AAM sont rattachés au département MES et côtoient (lors d incidents) les conducteurs qui eux dépendent du département MTS. Bien qu ils soient dans deux départements, ils sont amenés à se côtoyer, en ayant chacun leurs propres directions et objectifs à suivre. Le département intervient comme son nom l indique à la fois sur les services et sur les espaces : - Côté Service : il s agit des missions de vente, accueil, service après-vente, assistance aux clients, maîtrise du territoire, (lutte anti- fraude). - Côté Espace : la gestion des lieux, et les installations en partenariat avec le département M2E (Maintenance des Equipements et Système des Espaces). 20

21 Les missions de MES s opèrent sur 297 stations appartenant aux 14 lignes de métro et représentent 5251 agents au service de ces missions. L organigramme du département MES est présenté dans l annexe 4, partie 1. Pour répondre aux attentes des voyageurs, le département a mis en place trois services : JOUR (5h20-12h35), MIXTE (12h-19h15) et NUIT (18h05-01h20). La population d AAM est composée de 1905 femmes et 1340 hommes (2005). En relation avec les trois services, les AAM ont des repos décalés. Le statut des AAM est le moins élevé du département, ils sont classés «en-dessous» des conducteurs. Ils sont recrutés sur un plan de pilotage de recrutement qui s effectue en relation avec le département qui gère le recrutement des opérateurs et le Pôle Ressources Humaines depuis Les AAM sont rattachés à un secteur d une ligne de métro. Ils travaillent dans un collectif de travail formé par les AMP 4, les ACS, les ROC. (Schéma 2). Une ligne est divisée en 2 ou 3 secteurs (sauf la 9 qui n en compte qu un seul) eux-mêmes subdivisés en sous-secteurs. Chaque sous-secteur compte environ 2 à 5 stations. (Schéma 3). Les lignes sont autonomes au sens où elles ont leurs propres budgets. La volonté du département MES en vue de la décentralisation est qu elles fonctionnent dans l autonomie. 4 AMP : Agent de Maîtrise Polyvalent/ ACS : Assistant Coordinateur de Secteur/ ROC : Responsable Opérationnel Contrôle 21

22 Schéma 2 : Organigramme d une ligne de métro 22

23 Schéma 3 : Structure d une ligne de métro 23

24 1-2. Les tâches des AAM Concernant la condition organisationnelle, la prescription pour les AAM est basée sur un référentiel de compétences. On peut résumer ces prescriptions en terme de compétences prescrites ou attendues (par opposition aux compétences effectives concernant ce que mettent réellement en œuvre les AAM). Elles sont définies par le département MES chargé de l organisation du travail. D un côté, les compétences concernent l aspect commercial (respecter des horaires, de la tenue, gestion de la clientèle, informer les clients, répondre à leurs attentes) et de l autre, les compétences sont davantage techniques et sécuritaires comme la gestion des incidents intervenant dans «l univers du tunnel» (malaises voyageurs, suicide, sdf, etc.). Les tâches que doivent réaliser les agents sont regroupées en trois catégories et concernent celles exercées dans les guichets ainsi que dans les comptoirs d information (Figure 4) : - vente, service après-vente (SAV), information au guichet et comptabilité dans les guichets, assistance aux automates pour les comptoirs d informations - sécurité : ouverture ou fermeture de la station (selon le service) contrôle des équipements dans la station, première prise de contact avec des personnes accidentées, contribution à la sécurité physique des passagers dans la station - maîtrise du territoire : respect de la réglementation, contrôle des titres de transport dans les stations de la ligne de métro. Nous précisons que les tâches de vente, information et de maîtrise du territoire se réalisent en alternance et non en même temps. Concernant les pauses, la prescription prévoit que l agent soit relevé par un collègue pendant une durée de 20 minutes, cela est valable dans les guichets alors que l agent qui se situe dans un comptoir d information n a pas de collègue pour le remplacer, l agent pratique «l auto relève» et gère sa pause lui-même. 24

25 Schéma 4. Les tâches du collectif de travail 25

26 Les tâches comptabilité de vente, information, assistance aux automates, Les AAM exercent les tâches de vente, de SAV, d information, de comptabilité ainsi que le contrôle des équipements seuls. La prescription prévoit que lors de fortes affluences, (période de carte orange, les stations touristiques), les AAM exercent les tâches de vente, information à deux dans le guichet (Annexe 4, partie 1). La priorité de la ligne de métro est donnée à la couverture des postes de caisse (vente), le contrôle ne se fera que si il y a suffisamment d AAM. Avec la mise en place de la Nouvelle Relation de Service, la tâche de vente a été supprimée et a été remplacée par l assistance aux automates. L assistance aux automates est présente dans les stations où il y a des Comptoirs d Information (Annexe 5) puisque les agents ne vendent plus dans ces nouveaux guichets. Ces comptoirs ne possèdent pas la même protection au niveau de la vitre. Il n y a qu une vitre coulissante. L agent doit sortir du guichet afin d expliquer aux voyageurs le fonctionnement de l ADUP (Appareils Distributeurs à l Usage du Public) ou de l ABB (Accepteur de Billets de Banque). Ils interviennent pour des voyageurs qui ne savent pas s en servir ou qui ont des difficultés à lire (personnes âgées, touristes, etc.). Les agents gèrent également la contenance (argent) des automates, la somme est fixée par le département MES, nous ne la mentionnerons pas ici5. Leurs tâches se définissent de la manière suivante : - contrôler l approvisionnement en monnaie des ADUP, cette tâche est déclenchée suite à un indicateur donné par une alarme située dans le guichet. - changer le bobinot des ADUP : il existe deux niveaux d alarme pour les automates : 1- indication de changement de bobinot mais pas de précision sur le type de bobinot violet ou orange. Dans ce cas, l agent se déplace uniquement s il y a un autre agent qui peut le remplacer pour assurer le service. 2- vente partielle est indiquée : précision du type de bobinot à changer, (s il est seul l agent interrompt le service en s assurant qu il n y a pas de clients et se rend vers l ADUP). 5 Pour des raisons de confidentialité 26

27 Les documents nécessaires aux agents pour donner des informations sont répertoriés dans l annexe 5. Nous soulignons que les agents disposent d un logiciel (appelé OCARINA) en comptoir d information leur permettant d imprimer un plan, accéder aux pages jaunes, etc. La comptabilité consiste à vérifier dans un premier temps, le Fonds De Roulements, (FDR), elle s effectue en début et fin de service pour les trois types de service (JOUR, MIXTE, NUIT). Le montant du FDR est variable selon la station (station à grande et petite affluence). L agent peut avoir, par exemple, un FDR de 500 euros. La vérification s exerce en deux temps : en début et fin de service. En début de service, le FDR correspond à ce qui a été sorti par le TPV (Terminal Point de Vente) par le collègue du service précédent. En service JOUR, l agent prend le FDR du service de NUIT, en MIXTE le FDR du service JOUR, et en NUIT le FDR du service MIXTE. En fin de service, le FDR est vérifié à l aide d une calculatrice et noté dans le cahier vérifications du fonds de roulements puis il est placé dans l armoire. Après vérification du FDR, un bilan comptable est imprimé par le TPV, l agent compte et trie les chèques, tickets de carte bleue, les billets qui sont placés dans des pochettes séparées conçues à cet effet. Ensuite, l agent «goulotte» les sacs afin de les placer dans le coffre La tâche de sécurité Nous précisons qu avant d être impliqué dans une relation de service, l agent effectue d abord une tâche en lien avec la sécurité de la station. Pour le service du matin JOUR (5h20-12h35), l agent ouvre la station, (ouverture des grilles), et l agent du service NUIT (18h05-01h20) ferme la station. L agent en service MIXTE (12h-19h15) n effectue pas d ouverture ni de fermeture. A la prise de service (pour les trois services), l agent effectue un repérage dans la station pour vérifier les équipements techniques et leurs fonctionnements. Il peut s aider d un parcours type défini. Il note ensuite les défaillances dans la main courante en répertoriant le matériel (lampes, panneaux d affichages, EM, extincteur) qui dysfonctionne. Les dysfonctionnements doivent ensuite être signalés aux Assistants Coordinateurs de Secteurs (ACS) afin qu ils les saisissent dans un logiciel centralisant les dépêches. 27

28 Ce logiciel transmet ensuite les informations à la maintenance de l entreprise pour effectuer les réparations6. Nous soulignons que la sécurité se fait en relation avec les centres de liaisons où travaillent les ACS7. Ils sont les «yeux» de l univers du tunnel qui permettent de gérer les divers incidents, les dysfonctionnements pouvant interrompre ou perturber le service. L agent doit contrôler aussi les appareils de contrôle en insérant un ticket et en vérifiant la date et l heure. Ceci est noté ensuite dans le cahier «la main courante». Cette procédure n est pas anodine puisque en cas de litige lors de l activité maîtrise du territoire, il y a moyen de vérifier la validité de l appareil de contrôle (date, heure). Le manque d encre dans les appareils de contrôle est signalé par une alarme appelée Terminal Alarmes Commandes (TAC). La procédure pour la gestion des incidents consiste à noter au fur et à mesure les incidents voyageurs, les objets trouvés, les interventions de la maintenance etc. dans un cahier appelé main courante. L agent mentionne son service (jour, mixte, nuit), il note la date, et l heure. Nous précisons que lors d incidents (suicide, malaise voyageur), l agent doit se déplacer sur le lieu et fermer le guichet. Il ne peut donc plus assurer la vente ou donner des renseignements La tâche maîtrise du territoire La tâche de maîtrise du territoire s effectue en équipe de 4 ou 6 et le contrôle des titres de transport se déroule en binôme. Il existe deux types d équipes de contrôle : -équipe mobile qui existe sur toutes les lignes de métro et travaillent sur les services JOUR, et MIXTE. En NUIT, c est une autre entité qui gère le contrôle (les CSA)8. -équipe dédiée qui n existe pas sur toutes les lignes. Nous avons rencontré celles de la ligne 3, 7 et 9. Nous précisons la particularité de cette équipe sans donner des explications détaillées de ce type d organisation. 6 Lors des différentes interventions ergonomiques menées (maintenance) en tant que praticienne, le constat qui a été fait porte sur les difficultés vécues par les mainteneurs pour poser un diagnostic à partir des éléments notés sur les dépêches passées par les agents de l exploitation (AAM pour métro et agents de gare pour le RER). 7 ACS : Assistant Coordinateur de Secteur 8 CSA : Contrôle Sécurité Assistance 28

29 L équipe dédiée comprend des AAM (6) et ROC (1 à 2). Ils sont détachés sur un cycle de 42 jours pour exercer cette activité sur ce temps. Ils ont un horaire (9h-18h) qui est déterminé par la ligne et peut varier d une ligne à l autre. Ils sont gérés par le responsable maîtrise du territoire et par la ligne de métro. Pour notre étude, nous prenons en compte l activité collective puisque les AAM exercent une activité collective en contrôle. Nous avons analysé la notion de collectif de travail en terme de ressources (entraide des collègues, soutien de l encadrement) lors de situations délicates ou de situations particulières (suicide). Les agents exercent cette tâche en groupe de quatre à six personnes et fonctionnent par deux (binôme). Ils sont en règle générale, volontaires pour l exercer, excepté pour les jeunes entrants qui doivent apprendre cette partie du métier. Ils ont une tâche prescrite qui est commune, les pratiques, les savoir-faire sont variables selon l expérience et la pratique. En effet, la maîtrise du territoire ne se pratique pas tous les jours, mais en fonction du nombre d agents présents et des directives de la ligne de métro sur la «lutte antifraude» par rapport au pourcentage de fraude déterminé. Ce pourcentage est donné chaque mois sur la ligne (les chiffres ne doivent pas dépasser 4, 5% du taux de fraude). Les AAM sont en coopération pour exercer la maîtrise du territoire. La notion de coopération a été expliquée et décrite par Rogalski (1994) à partir des recherches de Savoyant (1984). Trois types de structures apparaissent : - la collaboration : les opérateurs ont la même tâche prescrite comme dans le cas des prises de décision ou de résolution de problème. Pour les AAM, il s agit de la gestion de conflits en contrôle. - co-action : les opérateurs partagent des ressources communes mais n ont pas les mêmes buts immédiats et à court terme. - coopération distribuée : il s agit des situations où les opérateurs ont des buts immédiats qui diffèrent mais conduisent à une tâche commune. Ces activités ont été décrites par Savoyant (1992). 29

30 Afin de mieux comprendre le travail d équipe lors de la tâche maîtrise du territoire, nous allons expliquer les deux dimensions du travail collectif définies par Rogalski (1994) : - dimension verticale ou coopération verticale : Un opérateur est responsable d une mission et délègue une ou plusieurs tâches à d autres opérateurs. C est le cas des ROC9 (Responsable Opérateur Contrôle) qui fixe les buts à atteindre, et organise l activité du contrôle. Les AAM sont encadrés par le ROC qui détermine le nombre de stations qui seront visitées sur le secteur de la ligne, le lieu où va s effectuer le contrôle (couloir, rame de métro). Il rappelle les consignes de sécurité sur le positionnement, et les mesures de «bienveillances». Il veille ainsi à la sécurité de son équipe : - être en ligne sur le quai et pas près du quai pour la sécurité des agents - se déplacer en binôme - ne pas quitter son binôme du regard Il défini les binômes des AAM. Le ROC gère les temps de pause selon les situations rencontrées. La prescription prévoit d arrêter le contrôle en cas de situations conflictuelles. Le ROC veille également au bon déroulement de la comptabilité des procès verbaux, des bulletins d indemnité forfaitaires (BIF), etc.. Il note le nombre de PV et de BIF sur un cahier et se charge de transmettre l argent (chèques, etc.) au contrôle des recettes et également de remettre les PV pour qu il y ait suite. Nous soulignons que pour les équipes dédiées, c est le cadre maîtrise du territoire qui supervise la comptabilité. L état comptable est envoyé tous les jours à la fin du service au contrôle des recettes. Le ROC et son équipe peuvent être appelés par un Assistant Coordinateur de Secteur lors d incidents pour venir en renfort et gérer la situation. Dans ce cas, l opération contrôle est immédiatement suspendue. 9 ROC : Responsable Opérationnel Contrôle 30

31 - dimension horizontale ou coopération horizontale : il s agit ici du même niveau hiérarchique des tâches. C est le cas pour les AAM lorsqu ils sont en contrôle, ils opèrent tous la même tâche avec des buts communs. Savoyant & Leplat (1983) définissent l activité collective comme «une activité pour laquelle les sujets ont le même but (représentation mentale du résultat à atteindre), et perçoivent ce but comme une somme, composition ou combinaison des produits obtenus par leurs activités individuelles respectives». L activité collective regroupe des opérateurs exerçant les mêmes tâches et les mêmes buts. Le collectif de travail est «un ensemble d individus et d instruments techniques avec lesquels ces individus réalisent leur mission» (Leplat, 1991). La tâche maîtrise du territoire consiste à contrôler les titres de transport par rapport à la réglementation définie dans l univers du tunnel. Elle se réalise en équipe de 4 à 6 personnes environ et fonctionne en binôme. Le contrôle s effectue avec des agents en tenue ou en civil (le civil étant plus présent en équipe dédiée). Les agents doivent gérer les aspects administratifs une fois le contrôle terminé. Les agents doivent compter et trier les procès verbaux (PV). Les PV sont triés selon le type d amendes. Ils comptent également le nombre de BIF (Bulletin d Indemnité Forfaitaire) et les numéros des BIFS restants. Tout est ensuite répertorié dans le bulletin de versement euros avec l argent reçu par la vente des BIF. Pour les équipes dédiées, les agents possèdent une empoche personnelle pour les BIF. Ils ont leurs propres coffres. Nous précisons que les AAM en service de NUIT n exercent pas cette tâche pour les deux types de contrôle. Les agents sont également amenés dans le cadre du contrôle à réaliser des opérations commerciales (prescription variable selon les lignes). Ces opérations sont en lien avec les démarches du département commercial de l entreprise. Il s agit de distribuer des formulaires de passe navigo, carte imagine R, etc. Ces opérations se sont déroulées avec la mise en place des nouveaux guichets (Comptoirs d informations). 31

32 1-3. Les conditions internes Les caractéristiques liées à l exécution de la tâche Les conditions internes des AAM correspondent aux caractéristiques propres qu ils mettent en œuvre dans la réalisation de leurs tâches. Il s agit des traits physiques : homme, femme, l ancienneté au poste, les compétences, les ressources, l histoire professionnelle, le ressenti des émotions (positif ou négatif, comme la satisfaction au travail, le bien-être, la fatigue, l énervement), la confiance dans les systèmes. Par exemple pour les AAM, cela renvoie aux dispositifs techniques mis à leur disposition comme les automates de service appelé ABB, ADUP10, etc. Cette recherche a pris en compte une partie des caractéristiques des AAM afin de voir celles qui entrent en jeu dans les ressources exploitées par les agents pour réaliser les tâches. Les caractéristiques que nous avons prises en compte pour réaliser les observations et les entretiens semi-directifs sont : L ancienneté : de 10 mois à 25 ans d ancienneté professionnelle à la RATP, correspondant au panel que nous avons observé et interviewé. Le sexe ratio: homme/femme : il y a davantage de femmes que d hommes. Population de 1905 femmes et 1340 hommes AAM.11 La polyvalence du métier : la pratique des trois tâches : vente, gestion des lieux et contrôle. Certains AAM pratiquent uniquement la vente et pas le contrôle suite à un vécu plus ou moins conflictuel dans cette mission ABB : Accepteurs de Billets de Banque ADUP : Appareil Distributeur à l Usage du Public Chiffres de 2006 du départements MES 32

33 La personnalité, la motivation, l histoire professionnelle La psychologie ergonomique s est peu intéressée à la personnalité alors que la psychologie du travail s est intéressée aux ouvertures possibles pour le recrutement (test de sélection). La motivation des opérateurs résulte à la fois de leurs propres caractéristiques et de l implication dans les tâches à réaliser. Francès (1995) a défini la motivation au travail comme «l ensemble des aspirations qu un travailleur attache à son emploi, chacune d elles étant affectée d un coefficient de probabilité qu il conçoit de voir ces aspirations se réaliser dans l emploi, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce travail par l organisation, etc.». Dans notre étude, nous avons supposé que la motivation des AAM dans leur travail contribue à la satisfaction au travail. Chaque opérateur ayant son propre vécu, leur histoire professionnelle peut influer sur leur motivation ou démotivation dans leur travail. Le vécu des différents changements dans l organisation du travail peut être la source de démotivation au travail pour les plus anciens (incompréhension des nouvelles organisations, difficulté d adaptation, etc.). Cependant l histoire professionnelle des agents représente une source d acquis, leur donnant des atouts pour gérer les situations qu ils rencontrent. La confiance que les AAM ont développée dans leurs connaissances de l univers du tunnel, des stations et des alentours leur permet de répondre aux attentes des clients. Pour les plus anciens, ils ont pu suivre les changements de certains quartiers. Par ailleurs, les AAM qui ont une expérience de métier de relation de service en dehors de l entreprise RATP, ont développé des connaissances et acquis qui constituent des atouts pour gérer les situations d interaction au quotidien. De plus, les opérateurs sont amenés à adopter des conduites avec une marge de manoeuvre plus ou moins grande de risque (Morray & Al, (1995). Par exemple, dans l activité de contrôle, les AAM peuvent rentrer rapidement en conflits s ils n ont pas anticipé et analysé suffisamment tôt la situation. Les AAM anciens ont également connu le service en station à deux, ils ne travaillaient pas seuls et ont dû s adapter pour faire face aux situations sans rentrer en conflits. (Le collègue étant une ressource potentielle dans la gestion des situations délicates). 33

34 Les compétences et les ressources Leplat distingue (1991) trois caractéristiques des compétences : -finalisées : «on est compétent pour une tâche ou une classe de tâches». (Leplat, 1997) Elles permettent l intervention de connaissances liées aux tâches à réaliser et des buts à réaliser. Les différences entre novices et experts dans la gestion de situations conflictuelles, montrent que les experts se réfèrent davantage à leur expérience et anticipent pour éviter que les situations d interaction ne s enveniment. - apprises : les compétences s acquièrent avec l expérience et par l apprentissage. Les origines de cet apprentissage peuvent être diverses : l école, la formation, etc. Les AAM ont acquis des savoir-faire relationnels par les situations rencontrées dans les métiers de relation de contact du public (à la RATP ou hors RATP). Les compétences liées à la sécurité sont apprises en formation. - organisées : elles sont hiérarchisées en vue d être organisées en unités coordonnées pour réaliser un objectif. Cela permet de s adapter aux différentes situations et d avoir recours à un type de compétences au moment voulu (par exemple : compétences ciblées sur le relationnel, ou sur la technique). La compétence est une notion «abstraite et hypothétique», ce que l on observe ce sont des manifestations de la compétence Leplat (1997). Pour notre étude, nous nous sommes appuyées sur l analyse des tâches à partir du référentiel de compétences, sur les observations et sur les entretiens ; en vue de connaître les stratégies utilisées par les AAM c est à dire les ressources utilisées à la fois dans la gestion des situations d interaction et de la gestion émotionnelle. Ces ressources aident les agents à gérer la dimension émotionnelle vécue dans leur quotidien dans l exercice de leurs tâches. Nous avons distingué les émotions ressenties par les AAM à valence négative (énervement, colère, angoisse) et celles qui sont à valence positive (satisfaction au travail, motivation). Nous avons cherché également à analyser les représentations générales des AAM sur leur métier en fonctionnement guichet «classique» et ceux mis en place avec la Nouvelle Relation de Service (les Comptoirs d Information, CI). 34

35 Nous avons recueilli les représentations des AAM selon leur ancienneté sur les différentes activités qu ils exercent (vente, gestion des lieux, contrôle). Dans notre étude, nous avons identifié les ressources mobilisées par les AAM pour gérer les situations d interaction. Ces ressources correspondent aux compétences mises en œuvre par les agents, à celles qui sont acquises par l expérience (relationnel) et à celles qui sont liées à l apprentissage en formation (sécurité). Nous soulignons que Norwan & Bobrow (1975) ont apporté des éléments pour éclairer la notion de ressource. Pour les auteurs, les ressources sont «des choses telles que l effort de traitement, les forces variées de capacité de mémoire et les canaux de communication». Il ressort deux dimensions concernant les ressources : les moyens pour réaliser l activité (comme la capacité mnésique, etc.) et le «coût cognitif» pour pouvoir réaliser les moyens. Dans le champ de la psychologie ergonomique, la notion de ressource présente une certaine ambiguïté. La littérature montre que les études qui se sont intéressées à cette notion ont regardé deux aspects : les ressources dont bénéficient les opérateurs ; les ressources dont les opérateurs ont besoin pour réaliser les tâches. Rogalski & Marquié (2004), ont noté que le potentiel de ressources dont disposent les opérateurs était lié au vécu de situations variées. Cela contribue au développement des compétences des opérateurs. Nous nous référons au recueil de textes publié par Leplat et Montmollin (2001) pour définir le terme de compétence. Nous soulignons que ce terme a pris différentes significations selon les disciplines (sociologie, psychologie du travail, ingénierie, etc.). Les compétences sont généralement définies comme des capacités, des connaissances. Montmollin (1984) les définit comme : «Des ensembles stabilisés de savoirs et de savoirfaire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnement, que l on peut mettre en oeuvre sans apprentissages nouveaux et qui sédimentent et structurent les acquis de l histoire professionnelle : elles permettent l anticipation des phénomènes, l implicite dans les instructions, la variabilité dans la tâche». p.11. Caroly (2001) a défini les compétences comme la manière dont les contraintes du milieu de travail permettent la mobilisation de savoir-faire, de stratégies. Dans une dimension sociale, Huguet & Drozda-Senkowska (2000) ont défini les compétence sociales comme relevant de la mobilisation de ressources diverses (collègues, l encadrement, etc.). 35

36 Dans notre étude, nous avons regardé les ressources utiles aux AAM pour réaliser leurs tâches et non les capacités mnésiques des agents. Les ressources peuvent être diverses et nous avons ciblé celles propres aux AAM (langage, gestuelle, etc.) et celles mises à disposition par l entreprise (formation, soutien hiérarchique, centre psychologique, etc.). En même temps que les AAM exercent leurs tâches (vente, contrôle, gestion des lieux), ils gèrent leur potentiel de ressources propres et institutionnelles. Les ressources s articulent autour des savoir-faire, des acquis et des compétences relationnelles. L évolution du métier des AAM est aussi une occasion pour l entreprise et pour les agents de s appuyer sur les compétences existantes, et donc d en prendre la mesure. Il s agit, de déceler les ressources qu utilisent les agents et particulièrement pour gérer la gestion émotionnelle, à savoir : les ressources propres (le regard, le langage, les gestes, etc.) et les ressources institutionnelles (la formation, le centre psychologique, les collègues, la hiérarchie, etc.). Dans la conception du nouveau métier des Animateurs Agents Mobiles, il est important d identifier les éléments positifs de manière à identifier ce qui est immédiatement utilisé par les agents dans la gestion des situations d interaction. Nous prenons comme référence les trois dimensions de la composante émotionnelle développées par Norros et Nuutinen (2002). Ils ont étudié l activité collective en environnement incertain. Ils ont émis l hypothèse que trois composants interviennent dans la composante émotionnelle de la réalisation de la tâche et le développement de la compétence professionnelle : 1) le sens de l importance de son travail ; 2) la confiance dans ses compétences professionnelles ; 3) le sentiment d exercer un contrôle sur la situation. Chacune de ces composantes peut contribuer à la valence des émotions, valence positive dans la satisfaction du service rendu, de la résolution d un problème, ou de la gestion d une relation a priori délicate ; valence négative avec le sentiment de ne pas avoir été à la hauteur, ou d avoir perdu le contrôle de la relation. L analyse de l émotion par Norros et Nuutinen sur ces trois composantes de la compétence permet d articuler les notions de cognition et d émotion. A partir des observations et des entretiens semi-directifs, nous avons souhaité apporter des éléments pour la formation, en nous appuyant sur la comparaison de la durée de l expérience professionnelle des AAM «débutants et expérimentés». L expert est défini comme professionnel pouvant répondre et gérer au mieux les situations auxquelles il est confronté. 36

37 Il s agit de mettre en lumière les compétences des AAM qui ne sont pas connues par l encadrement. Les différences entre experts et novices montrent qu ils ne mettent pas en œuvre de la même façon la tâche. Le but est le même, mais les conditions «d exécution» ne sont pas les mêmes. L expert ayant déjà acquis des savoirs lui permettant de procéder d une manière plus directe ou plus rapide qu un novice qui restera attaché à la mise en place de procédures. Une hypothèse, étayée par les travaux de psychologie ergonomique sur l activité en environnement incertain, est que le développement d un retour d expérience positif (REXP) serait une base de situations permettant aux agents de prendre conscience, discuter et partager leurs compétences, et ce faisant de les développer (Clot et al, 2001). Notre étude cible la conception de formation continue des AAM. Il s agit de permettre aux AAM d être à l aise dans la relation de service en pointant les compétences développées dans leur métier. De plus, ils ne sont pas forcément conscients de leurs atouts. L apport de retour d expérience constitue une ressource pour l échange des savoir-faire des AAM qui partagent peu leurs expériences vécues Les caractéristiques relatives aux propres fins poursuivies par les AAM Il s agit en même temps de la réalisation de la tâche de chercher à acquérir un certain statut, d être reconnu par ses pairs, à exprimer certaines valeurs. Ces caractéristiques dépendent aussi des représentations des agents sur leur métier, de leur implication dans l entreprise, de leurs consciences de leurs potentiels. Les AAM cherchent à acquérir un certain statut, à être reconnu par l encadrement et par les collègues, chacun cherche dans la réalisation des tâches à se valoriser et à réussir la relation de service. Leplat (2000) montre que ces aspects n ont pas toujours été pris en compte dans les études en psychologie ergonomique. Cela rend compte de la motivation et de l implication des agents dans leur métier de relation de service. A travers leur activité, les AAM souhaitent améliorer leur image, élever leur statut social, (évoluer dans d autres métiers dans l entreprise), ménager leur santé. La gestion des émotions permet aux agents de se préserver des situations les plus délicates, de se protéger eux et aussi leurs proches des aspects «délicats» du métier. 37

38 Dejours (1995) précise que travailler «n est pas seulement accomplir des actes techniques, c est aussi faire fonctionner le tissu social et les dynamiques intersubjectives indispensables à la connaissance dont nous avons vu ( ) le caractère nécessaire au regard de la mobilisation subjective de la personnalité et de l intelligence». Pour améliorer leurs compétences, les agents sont amenés à mettre en avant leur image. Cependant, l ambiance de travail doit être positive afin que les AAM se sentent soutenus et reconnus Les représentations Les représentations des opérateurs s intègrent à la fois dans «les caractéristiques directement en jeu pour l exécution de la tâche et celles relatives aux propres fins poursuivies par l opérateur» (Leplat 2000). Les opérateurs sont ainsi amenés à construire et structurer leurs connaissances, leurs savoirs dans le cadre de leurs interactions avec le milieu pour agir sur ce dernier. L action consiste à se représenter la situation, à définir les variables pertinentes pour poser le problème et en organiser la résolution. De plus, les processus représentatifs évoluent quand les opérateurs doivent faire face à des situations problématiques. Les représentations sont en lien avec l histoire «professionnelle» des opérateurs, des situations rencontrées, des contextes dans lequel cette représentation s est positionnée à un moment précis. Daniellou & Garrigou (1993) ont défini les représentations comme se construisant à un moment donné et dépendent à la fois de l histoire de la personne (traces mémorisées) et de la situation, du contexte dans lequel elle est placée à un moment donné. Richard (1990) parle de «construction circonstancielle finalisées» qui prend en compte l ensemble de la situation et de la tâche. L opérateur se construit ainsi une représentation de la situation constituée d actions planifiées à exécuter. Pour les AAM, il s agit de comprendre quelles représentations ils ont de leur métier, est-ce un métier vécu négativement? Le négatif est-il uniquement centré sur la relation aux clients ou lié à l ambiance dans le collectif de travail? Notre recherche rend compte de l articulation entre les représentations des AAM et leurs actions. Nous avons interviewé les AAM sur les représentations et sur les évolutions de leur métier. 38

39 Les opérateurs sont amenés à améliorer leurs compétences pour réaliser au mieux leurs tâches. Cependant, les opérateurs peuvent parfois être amenés à être en compétition entre eux (compétition sur un poste, promotion, primes, échelles de salaires). Dodier (1995) parle de «l ethos de la virtuosité» qui correspondrait à tester ses qualités et se mettre à l épreuve. L opérateur cherche ainsi à améliorer son image, ses performances. «Être engagé dans cet ethos c est considérer l activité technique comme épreuve de soi, à travers la mise à l épreuve de certaines qualités de la personne : habileté, concentration, courage, sang-froid, etc.» p.221. Les opérateurs sont ainsi concentrés davantage sur l amélioration, sur leur image et moins centrés sur les tâches. Il peut y avoir des «risques» lorsque les opérateurs sont «trop sûr d eux» ce qui les conduit à négliger parfois la sécurité. Cela peut se produire pour les AAM en activité de contrôle où le côté «trop sur de soi» peut conduire aux conflits. 2. Utilisation du modèle pour analyser les conditions de l activité des agents A partir du schéma de général pour l analyse de l activité de Leplat (2000) nous avons décrit les éléments suivants : - les conditions externes correspondant aux tâches prescrites ou attendues des AAM. La tâche comme déterminant externe est définie comme un objectif à atteindre dans des conditions déterminées. Elle est prescrite par l organisation et détermine donc ce qui est à faire. Les tâches correspondent aux objectifs à atteindre dans des conditions déterminées, dont Leplat (1997) a défini quatre types de conditions : Organisationnelles : le travail s exerce dans des lieux (entreprise, usine, ateliers etc.) gérés par des règles et déterminent l organisation du travail. Nous avons mentionné les principaux outils informatiques dont disposent les agents pour exercer leurs tâches dans l annexe 2, partie 1. Techniques : ce sont les contraintes techniques auxquelles les agents doivent faire face : panne des automates, dysfonctionnements des appareils de contrôle, dysfonctionnement des passes magnétiques (Passe Navigo, Carte Imagine R, etc.), tickets démagnétisés. La gestion des dysfonctionnements est décrit dans la partie 3 (résultats). 39

40 Physiques : les ambiances (bruit, éclairement, vibrations, odeur, etc.), l environnement. Nous n avons pas mesuré les ambiances pour notre étude, puisque une étude a été réalisée à ce sujet par un cabinet de consultant. Notre étude s est davantage centrée sur les questions des conditions de travail des agents dans l univers du tunnel. Nous avons décrit les principales ambiances auxquelles été confrontées les agents dans l annexe 3, partie 1. Socioéconomiques : elles sont propres à la société et sont «plus ou moins modulées» par les entreprises (répartition des pouvoirs, salaires, législation sociale, etc.). Nous avons expliqué le contexte d évolution de la Nouvelle Relation de Service et les objectifs du département MES, (Annexe 1, partie 1). - l activité : nous nous sommes particulièrement intéressés aux situations d interaction avec la clientèle et hors clientèle. L analyse du travail des agents a permis d identifier des activités occasionnelles (maîtrise du territoire, gestion des incidents) et des activités régulières (vente, assistance aux automates, l information, etc.) ainsi que les modes de gestion des situations délicates. Cela a été possible à partir des observations et des entretiens. Cette méthodologie a permis d identifier les situations délicates ainsi que les ressources mises en œuvre par les agents. Nous avons pris en compte la dimension de la prescription donnée par l entreprise et nous l avons reliée aux activités réelles des AAM. Une première étape a été la réalisation d observations ouvertes pour permettre de comprendre les différentes activités des agents, ainsi que de repérer la variété des situations d interaction que rencontrent les agents (délicates et positives). Il s agit des lignes où il n y avait pas encore de Comptoir d information : 3-3bis, 6, 7-7bis, 8, 9, 14. Les observations ont été réalisées auprès de : 50 AAM12 /14 ACS/11 ROC/13 AMP. Ces observations ont permis d avoir une vue complète de l activité des agents sur la durée des services (JOUR, MIXTE, NUIT) et sur les six lignes de métro. L activité des AAM présente une partie inobservable concernant le ressenti émotionnel et sur les compétences développées pour gérer les situations d interaction. 12 AAM : Animateur Agent Mobile/ ACS : Assistant Coordinateur de Secteur / ROC : Responsable Opérationnel Contrôle/ AMP : Agent de Maîtrise Polyvalent. Ces acteurs sont présentés dans la figure 2. 40

41 L activité que nous avons considérée s applique aussi aux représentations des AAM sur le vécu et l évolution de leur métier ; parfois évoquée lors des journées d observations du travail des AAM. Pour obtenir des éléments plus systématiques, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs. Ces entretiens ont permis de recueillir des éléments sur les représentations des agents sur leur travail, sur les types de situations d interaction rencontrés, sur le rôle d autrui (les collègues, l encadrement) et sur leur vision de l avenir (représentation du travail futur). Puis, nous avons réalisé des observations en Comptoir d Information (CI) afin de se rendre compte de l activité sans la vente au guichet. La méthodologie est décrit plus précisément dans la partie 2. Les analyses des observations et des entretiens semi-directifs menées sont décrits dans la partie 3 (Résultats). Nous précisons que les observations se sont déroulées dans les guichets où il y a encore la pratique de la vente et dans les comptoirs d informations où la vente a été substituée aux automates. Nous avons observé la globalité des activités des AAM afin de mieux comprendre les tâches des agents, mais dans le cadre de notre travail nous avons centré notre étude sur les activités de vente, accueil, information et maîtrise du territoire (contrôle des titres de transport). Les tâches de gestion des lieux et de passation des dépêches ont été regardées afin de mieux comprendre les activités des agents mais n ont pas fait l objet d une analyse fine car cela ne rentrait pas notre thématique. - les conditions internes représentant les caractéristiques propres aux agents. Nous avons pris en compte celles qui sont susceptibles de modifier la gestion des émotions, en particulier les acquis de l expérience (à travers l ancienneté dans le métier) et la diversité des ressources internes pour cette gestion. - les effets de l activité : notre étude s intéresse à la régulation de l activité des agents en pointant les effets relatifs à l opérateur et à la tâche. Les effets positifs et négatifs relatifs à l opérateur sont la préservation de la santé et la mise en œuvre des compétences. Leplat (2000) a distingué deux classes concernant les effets de l activité : les conditions externes (en rapport avec les tâches) et les conditions internes (en rapport avec les caractéristiques des opérateurs). 41

42 Nous nous sommes centrés dans l analyse de l activité sur la composante de la gestion des émotions. Cela signifie plusieurs choses : - les émotions ont été considérées comme un effet sur les agents essentiellement lors de l interaction avec les clients ou en interne avec les membres du collectif de travail. Qu elles soient positives ou négatives, les émotions deviennent aussi un déterminant de l activité sur le court ou le long terme (incluant des activités de «retrait» des situations problématiques pour l agent : demander à ne plus être affecté au contrôle par exemple). - nous avons considéré que les émotions étaient aussi un «objet» de l activité des agents (et pas seulement un effet «passif»). La gestion émotionnelle des personnels engagés dans un métier au contact du public se situe autour des compétences relationnelles développées par les agents. L expérience constitue une base de référence de situations d interaction permettant aux agents de réguler plus aisément les situations délicates. Notre étude sur la gestion des émotions des AAM n aborde pas la notion de «charge émotionnelle». Ribert Van de Weerdt (2004) a souligné que la notion de «charge émotionnelle» semble aussi difficile à définir que celle de charge de travail. Cette notion complexe ne permet pas de définir la dimension émotionnelle, comme l ont spécifié plusieurs chercheurs lors de la Journée «émotions, travail, activité,» (Atelier de la Société Française de Psychologie)13. Dans le cadre de la théorie de l activité, l émotion est liée à la relation entre l acteur, ses propres actions et les actions des autres. Dans le champ de la psychologie ergonomique, peu d études ont abordé cette question sous cet angle. La composante émotionnelle a souvent été considérée comme relevant des intérêts de la psychologique clinique ou de la psychopathologie du travail. - les régulations mises en œuvre par les AAM : l opérateur dans son activité modifie ces conditions externes (les tâches) pour obtenir le but visé et au besoin réajuste son activité par rapport à la tâche prescrite. 13 Atelier «Emotions, travail, activité», Organisateurs (2007): Béatrice Cahour (CNRS) et Vincent Grosjean (INRS) Membres du GRAPE (Groupe de recherche en psychologie ergonomique) rattaché au département Recherche de la S.F.P. 42

43 Il en résulte un écart qui peut amener l opérateur à réorganiser son activité. Par exemple, si l écart est trop grand (incident, erreur), l opérateur devra être en mesure de réduire le ou les écarts. Les régulations se réalisent via le recours aux catachrèses, ou par l anticipation. Par exemple, l agent prépare des bons de retard dès que un incident est annoncé afin d être prêt lorsque le client va demander le justificatif. Les AAM ont dans leurs prescriptions, la consigne de demander une pièce d identité pour les achats de carnets de tickets demi-tarifs pour les enfants. Cette demande est source de conflits pour les clients qui se sentent jugés par cette demande. Certains agents décident de ne pas demander ce justificatif mais soulignent oralement le fait que le tarif concerne les enfants. Nous avons présenté les régulations utilisées par les AAM dans la partie 3 (résultats). - nous avons particulièrement cherché à identifier les ressources auxquelles les agents faisaient appel dans cette activité de gestion des émotions, ressources relevant des conditions externes, ou ressources relevant des conditions internes de l activité (dans le travail et dans la vie hors travail et dans la vie hors travail). La dimension émotionnelle que nous avons regardée, intègre les ressources déployées par les agents pour gérer les différentes situations d interaction. Deux types de ressources ont été identifiés les ressources propres relevant de la dimension relationnelle (langage, comportement) et les ressources institutionnelles mises à disposition dans l entreprise (formation, centre psychologique, outils informatiques). Les émotions positives concernent la satisfaction au travail et la motivation, l implication des agents dans leur métier. Les AAM développent des savoir-faire leur permettant de faire face aux situations délicates et de préserver également leur santé. Ils ont déployé des stratégies leur permettant de gérer leur métier au contact du public. Parfois, le manque de marges de manœuvres peut peser sur l agent qui peut difficilement mettre en place des régulations dans ses activités. Les situations vécues au quotidien par les agents peuvent être éprouvantes. Par exemple, le manque de soutien de l encadrement lors d incidents comme les suicides, peut laisser les agents avec leurs angoisses, et le ressenti d émotions fortes. Ils rentrent ainsi chez eux avec un poids qu ils n ont pas pu «vider» au travail. Ils ont appris avec le temps à se préserver eux et leurs proches de ces émotions «négatives». 43

44 Dans notre étude, nous avons pris en compte les ressources propres (verbal, non verbal) et institutionnelles (aide d un collègue, soutien de l encadrement) utilisées par les agents. Ces résultats sont présentés dans la partie 3. - la préservation de la santé : l opérateur dans son activité peut ressentir de la fatigue, une charge de travail importante, ainsi le «coût cognitif» peut être considéré comme supérieur à celui dont il est disposé à investir. Dans ce cas, l opérateur peut modifier la tâche à réaliser afin de pouvoir assurer son activité en limitant les risques. Les agents adaptent et régulent leur activité en fonction de la charge de travail, de la périodicité (période de forte affluence dans les stations), des situations délicates rencontrées (suicide, agressions, etc.). Les opérateurs engagent leur santé physique et mentale dans leur travail. Dejours (1995) a précisé au sujet de la santé des opérateurs : «ou bien il est opérateur de sa santé ou bien il est pathogène». Les AAM sont amenés à intervenir lors d incidents (exemple, suicide) et doivent gérer la fermeture du guichet pour se rendre sur le lieu de l accident ou de l incident. Ils doivent faire face au mécontentement des clients qui attendent un service qui est interrompu. Dans ce cas, l AAM est seul et assure les mécontentements des clients dans un temps assez court pour pouvoir se rendre sur le lieu afin d assurer la sécurité. Cette pression peut conduire à de la fatigue et à des émotions assez fortes jusqu à l énervement, voire à une saturation. Pour remédier à ces aspects, l agent fait appel aux ressources propres pour trouver les mots justes et répondre rapidement et efficacement aux clients sans rentrer dans l énervement et le conflit. Ces ressources s intègrent dans la dimension du «genre professionnel» définit par Clot & Faita (2000) : «La disposition de ces ressources ouvre à chacune un chemin pour rejoindre le cours possible des mouvements centrifuges du développement [ ] le style définissant les «retouches» et les «stylisations» du genre auxquelles chacun doit recourir pour agir parmi les autres, souvent face à l inattendu». - La recherche d équilibre entre vie au travail et vie hors travail est un élément important dans la préservation de la santé. Cet équilibre est source de motivation pour les agents (pratique de loisirs, sport, etc.). 44

45 Cury & Hajjar (1987) ont établi un schéma pour l analyse des rapports entre vie au travail et vie hors travail. A partir de l analyse de l activité, nous avons montré comment les AAM calent leur vie familiale en fonction de leur vie au travail. Dans la partie 3 (les résultats) nous avons représenté cela par un schéma. Schéma 5 : Système d'interdépendance entre vie au travail et vie hors travail. (D après Curie et Hajjar, 1987). 45

46 «L émotion est au cœur de l être humain. Elle est aussi au centre de toute relation, exprimée sur un mode verbal ou analogique. Elle vibre en nos corps, elle est notre quotidien. Pourtant, sa définition n est pas simple, même pour les «travailleurs de l émotionnel» que sont les psychothérapeutes». Goldbeter-Merinfeld (2002). Chapitre 2. Les émotions et la gestion des émotions Nous allons présenter d abord l origine de notre problématique ; nous abordons ensuite différents cadres a priori pertinents pour une étude de la gestion des émotions : l approche par la notion de stress ; l évolution de la prise en compte de l émotion en psychologie cognitive «générale». Les approches de psychologie ergonomique mettant en relation différents déterminants relatifs aux émotions, en termes de stress, en considérant les affects de l agent et en prenant en compte la dimension sociale des émotions dans le travail ou dans la relation vie au travail vie hors travail. Nous concluons en présentant notre orientation qui sera développée après avoir situé l activité des agents (AAM) dans le champ d une relation de service. 46

47 1. L origine de notre problématique de la gestion émotions. des L origine du questionnement sur la gestion des émotions est apparue à travers les études menées sur les machinistes receveurs à la RATP, (Lagarde, 1997, Plaza, 2002, 2003). Ces études avaient pour point de départ la question du rôle de l expérience, à la nature des ressources mises en œuvre dans la gestion des situations incidentelles rencontrées par ces professionnels. La notion de situation incidentelle a été définie en se référant à Flanagan (1954) et à Van Der Schaaf (1992). Pour Flanagan (1954), un incident correspond à «toute activité humaine observable et isolable qui sont suffisamment complètes en elle-même pour qu on puisse à partir d elle, faire des inductions et des précisions sur l individu qui accomplit l action». Van der Schaaf (1992) a expliqué le rôle de l incident comme étant une étape intermédiaire du dysfonctionnement d un processus entre d une part l absence de la défense adéquate d une situation dangereuse de ce processus provoquée par les défaillances techniques, humaine et/ou organisationnelle ; et d autre part l aboutissement quasi accidentel ou accidentel de la situation selon qu il y a ou non une récupération humaine. Lagarde (1997) a étudié les situations incidentelles comme élément «perturbateur» pour le machiniste. Plaza (2002, 2003) a identifié les typologies de situations incidentelles et leurs traitements (actions, anticipation, régulation) qui visent l évitement de l incident (défense en «amont» ou son extension/ récupération). Le résultat le plus important de ces études a été la nature des situations incidentelles et leur effet sur les acteurs. Lagarde (1997) & Plaza (2002) ont ainsi montré que les situations incidentelles concernaient principalement les conflits avec les passagers et/ou les automobilistes (refus de plier une poussette, taxi dans les voies de bus, etc.). Les deux premières études ont aussi mises en avant la place des ressources internes dans la gestion de ces situations (et la faible place des ressources institutionnelles : techniques ou formation). L étude de Plaza (2003) a, de plus, mis en évidence que les agents récemment recrutés et formés prenaient mieux en charge ces situations par rapport à leurs homologues dans l étude de Lagarde (1997). Par ailleurs, les entretiens réalisés par Plaza ( ) ont montré l importance de la thématique des émotions vécues dans ce métier de relation de service. 47

48 Les anciens et les jeunes machinistes receveurs exprimaient spontanément cela sous forme d impact émotionnel (stress, angoisse, énervement etc.) alors que l entretien ne sollicitait pas cette thématique. Par ailleurs, précisons que les expressions des opérateurs n étaient pas centrées sur les seuls impacts négatifs mais aussi sur la dimension positive des émotions. Les machinistes receveurs ont exprimé les ressources mobilisées pour gérer les situations vécues. Dans la gestion des situations, les machinistes expérimentés (anciens) utilisaient davantage leur expérience alors que les débutants se référaient plutôt à la formation. Deux types de ressources ont été relevées : celles mises à disposition dans l entreprise (formation, outil : alarme discrète, vitre protectrice, etc.) appelées ressources institutionnelles et celles dont disposent les opérateurs appelées ressources propres, verbal, non verbal, loisirs, la famille, etc.. De plus, les ressources mobilisées (personnelles et institutionnelles) leur permettaient d anticiper les conflits, générant des émotions positives (satisfaction au travail, compliments des passagers). Dans les ressources propres, les machinistes receveurs font appel à la communication avec leurs proches (la famille, pour les débutants) ou les collègues (pour les anciens) ainsi qu à des activités (loisirs, sport, etc.) afin «d évacuer» les situations les plus problématiques. Nous avons alors centré notre problématique, non plus sur la notion de gestion des incidents dans leur acception d écart négatif où souhaité et de décision en situation critique mais sur la notion de gestion des émotions - orientée vers les sujets - en considérant aussi bien des situations dites «délicates» que des situations «positives». Elles ont un effet sur les agents dans l immédiat mais aussi dans la régulation à moyen et long terme de leur activité. Elles ont un rôle fort dans leur rapport au métier. Nous avons défini les situations délicates comme des situations problématiques mais qui ne sont pas nécessairement conflictuelles et n évoluent pas nécessairement vers des «crises». Nous avons également intégré la notion de situations positives, qui sont celles vécues avec plaisir (remerciements, etc.). La gestion des situations délicates permet le développement de compétences spécifiques (relationnelles) en plus des compétences techniques liées aux tâches de gestion des lieux (premier repérage des dysfonctionnements, etc.). 48

49 2. L approche par la notion de stress Le stress peut être perçu comme «négatif» car générateur de troubles : anxiété, peur. D ailleurs, l origine latine du mot stress est «stringere»14, signifiant éteindre, serrer, ce qui apporte une connotation «négative» (angoisse, anxiété, cœur serré, etc.). Nous soulignons que pour Seyle (1976), le stress permet aux individus de s adapter et de faire face aux agressions issues de l environnement. Puis, cette notion a été caractérisée comme le résultat d une interaction entre les contraintes liées aux conditions externes (l organisation du travail) et aux conditions internes (les caractéristiques propres du sujet). Pour aborder cette notion, nous établissons le lien avec le schéma pour l analyse de l activité de Leplat (2000) que nous avons présenté dans le chapitre 1. La prise en compte des déterminants internes (sujet) et externes (tâche), de l activité réelle des sujets, permet d étudier les effets sur le sujet et sur l entreprise (production, etc.). Les interrogations de l ergonomie ont d abord porté sur la thématique de charge de travail et des effets sur la santé des opérateurs. Depuis quelques années, la psychologie ergonomique s appuie sur les modèles psychologiques du stress en vue d apporter des éléments sur ce que produit le stress, ses conséquences et les interventions nécessaires afin de réduire le stress notamment dans les métiers de relation de service. Yvon (2003), dans une perspective de psychodynamique du travail a défini le stress comme «le vécu associé à une activité inhibée, contrariée, empêchée». Dans notre recherche, nous avons regardé les effets positifs et négatifs liés à l émotion ressentie dans la diversité des interactions avec le client et le collectif afin d identifier les ressources mobilisées par les agents dans les situations pouvant générer du stress. L émotion peut être étudiée en intégrant le sujet comme personne qui ressent des émotions ou des affects, en ciblant les effets négatifs (stress) et positifs (satisfaction) des émotions ressenties. Notre étude se centre sur la gestion émotionnelle pour gérer la variabilité des situations de travail. 14 Stringere origine latine donné dans le dictionnaire le Gaffiot 49

50 Nous avons centré l approche du stress sur les modèles plutôt que sur des définitions peu explicites. Nous présentons les modèles de stress qui ont pris en compte les éléments suivants: - les aspects déclencheurs (condition de travail, relation avec les collègues) - les réponses de l organisme face au stress selon les caractéristiques du sujet - la prise en compte du sujet et de l environnement Plusieurs modèles de stress ont été proposés, portant sur les conséquences du stress et les manières de le réduire. Certains avaient pour objectif de révéler l impact des changements d organisation, de management sur la santé des opérateurs. Ces impacts ont pu être identifié notamment à travers les formes de démotivation, d absentéisme, de maladies professionnelles (TMS), de risques psychosociaux ou de burn-out. Davezie (2001) a souligné que «les recherches sur le stress mettent l accent sur la reconnaissance des capacités individuelles et collectives des acteurs à agir sur leur situation et à peser sur son évolution». Niedhammer & Al (1998) ont défini les risques psycho-sociaux comme l ensemble des facteurs organisationnels et des relations interindividuelles sur le lieu de travail ayant un impact sur la santé. Dans la littérature internationale, les modèles concernant les risques psycho-sociaux ont apporté des éléments de compréhension sur les relations entre «les phénomènes sociaux et psychologiques au travail et les maladies» (Kompier, 2004) La prise en compte des déterminants internes : modèle du stress centré sur le sujet Le modèle transactionnel de Lazarus et Folkman (1984) se centre sur les stratégies de coping et sur l individu. Il s agit d étudier les représentations de la situation et la perception du stress à travers la notion «d appraisal» (Lazarus, 2001). Ce modèle prend en compte la maîtrise des émotions au niveau des individus, permettant de distinguer le «coping» centré problème et le «coping» centré émotion. Ce modèle met l accent sur les processus d'évaluation de la situation, c'est-à-dire sur l'activité cognitive de la personne en situation de stress. Cependant, ce modèle n a pas intégré la dimension environnementale ni le contexte de travail. Scherer (2001b) a souligné la nécessité de comprendre davantage «l appraisal» en développant la question du «sens en situation» et d identifier les éléments liés à l environnement de travail. 50

51 Le modèle ajustement personne «Person Environnement Fit» (P.E.FIT) de French, Rodgers & Cobb (1974), est centré sur la relation entre le sujet et son environnement. Le stress est donc liée à un «mauvais ajustement» entre la personne et son environnement. Ce mauvais ajustement est lié soit au niveau des capacités de la personne et des exigences de la tâche (exigences, environnement de travail) ; soit au niveau des besoins de la personne (récompenses : satisfaction au travail etc.). Cependant, dans une démarche de psychologue ergonome, il est indispensable d intégrer la dimension organisation du travail et pas seulement celle de «l individu isolé». Il est nécessaire de trouver les causes «multiples» des effets pathogènes pour pouvoir agir efficacement et prévenir ces effets Modèles intégrant les conditions internes et externes Les modèles interactionnistes de Karasek & Theorell (1990) et Siegrist (1996) prennent en compte l environnement et intègrent les dimensions de la tâche (contrainte temporelle, rapidité), l autonomie de l opérateur, et la relation au sein du collectif de travail (rôle des collègues et soutien de la hiérarchie). Siegrist (1996) s est centré sur les notions de travail fourni et de récompense donnée, en mesurant le rapport entre les efforts d origine externe et les récompenses (reconnaissance de la hiérarchie, ou collègues). L évaluation a été réalisée à partir de questionnaires sur le sujet. Cependant, cette approche n a pas pris en compte la dimension de l organisation du travail. Les modèles développés par Karasek (1990) & Siegrist (1996) ont permis de «dessiner» les traits «pathogènes» des situations de travail en intégrant trois dimensions : les contraintes sur la tâche ; l autonomie de l opérateur, ses stratégies et ses compétences ; les aspects de l organisation et le soutien social. Dans la littérature internationale, les études sur le stress se réfèrent au modèle interactionnsite ou transactionnel en montrant les effets (positifs et négatifs) sur la santé, (la satisfaction au travail, les problèmes physiologiques, etc.) et les liens avec l organisation du travail pour les modèles interactionnistes. De plus, les études sur le stress se sont étendues aux activités de services en tenant compte de l évolution des services et/ou des effets sur la santé des opérateurs (Vaxenaglou, Ponnelle & Lancry, Vézina, 2002). 51

52 3. L évolution dans le champ de la psychologie cognitive 3-1. La nature des émotions Dans le champ de la psychologie, l émotion a été longtemps écartée du champ de la psychologie cognitive. L émotion ayant souvent été considérée comme étant du côté de «l irrationnel», (Lutz,1988). Nous n avons pas décrit l ensemble des théories sur les émotions comme les liens entre émotions et pathologies (alexythimie etc.). Ce point ne sera pas abordé ici. Cette dimension pathologique n est d ailleurs pas apparue dans nos entretiens. Nous situons d abord l émotion à travers des définitions spécifiant la nature même des émotions puis nous développons les théories des psychologues centrées sur les liens existants entre les émotions et la cognition. Nous avons choisi dans les théories de l émotion, quelques éléments de compréhension adaptés à notre terrain d étude. La nature des émotions est définie à partir d une dimension physiologique et d une dimension affective. L émotion est défini comme un «état de conscience complexe, généralement brusque et momentané accompagné de troubles physiologiques (pâleur ou rougissement, accélération du pouls, palpitations, sensation de malaise, tremblements, incapacité de bouger ou agitation [ ] sensation agréable ou désagréable considérée du point de vue affectif». ou un «mouvement de la sensibilité, trouble passager causé par la peur, la surprise, la joie». Robert (1993) et Larousse encyclopédique (1978). Ainsi, la définition de cette notion renvoie à une dimension physiologique et à une dimension affective. Deux sens sont ainsi attribués au terme d émotion : un état de choc provoqué par un événement, situations agréables ou désagréables voir effrayantes et la notion de sentiment avec une connotation stable et moins irrationnelle. Dans une perspective phénoménologique, Sartre (1938)15 a défini les émotions en soulignant quatre éléments : la place de l homme dans le monde, le rôle de l action dans les significations émotionnelles, la diversité des conduites émotionnelles et la nature «propre» des émotions. Il a défini l émotion en la reliant à la conscience. La signification des émotions provient du monde et non de l homme. Les émotions sont donc soumises à des contraintes extérieures à l homme. 15 Sartre (1938) a exposé les fondements de sa pensée en se démarquant des courants psychologiques de l époque. L idée était d initier un courant de «psychologie phénoménologique». 52

53 Ainsi, lorsque l homme se retrouve dans une situation problématique, il entreprend de chercher une solution en changeant de conduite. L émotion joue deux rôles essentiels : elle est «un moyen de voir le monde et un moyen de fuir le monde rationnel» (comme l évanouissement, la tristesse passive etc.). Le rôle essentiel des émotions est de permettre à l homme de s adapter aux différentes situations. La colère génératrice de haine (détester une personne sous l effet de la colère) implique une transformation du monde liée à des modifications des conduites de la conscience et du corps. Pour Sartre, il faut que la situation «négative» cesse pour que la conscience soit libérée. Les émotions découlent ainsi des actions ou d attitudes affectives et elles sont un élément indispensable de la vie psychique L émotion regardée du côté physiologique Damasio (1995) a souligné que les émotions permettent de nous insérer socialement. Les émotions peuvent ainsi, se mesurer, alors que les sentiments sont plutôt du côté de la subjectivité et de la pensée. Pour l auteur, ce sont les émotions, et non les sentiments, qui entraînent des modifications physiologiques et somatiques. Les émotions sont du côté des actions : externes (par le biais des expressions du visage comme l a souligné Darwin), ou internes palpitations cardiaques par exemple). Les sentiments relèvent des aspects subjectifs et sont donc du côté du ressenti. Le sentiment est une conséquence de l émotion. L auteur a distingué : les émotions primaires (la peur, la joie, etc.) et les émotions secondaires (le ressenti lors d un décès). Lors de lésions préfrontales, Damasio a constaté que les émotions primaires sont présentes et non les émotions secondaires. Lors de lésions limbiques, les émotions primaires sont touchées. L exemple du patient nommé Elliot a montré les conséquences de la perte d émotion sur le plan social (perte de vie sociale). Ce patient avait été victime d une tumeur cérébrale endommageant les tissus cérébraux situés au niveau des lobes frontaux. Après l ablation de cette tumeur, le patient ne ressentait plus d émotion. Il a ainsi montré le rôle du cortex préfrontal dans l émotion. 53

54 Pour Damasio, les émotions secondaires ont besoin des émotions primaires pour s exprimer. L émotion joue un rôle dans les processus cognitifs. Ce sont les «marqueurs somatiques» qui permettent d agir et auraient un rôle dans l attention et la mémoire de travail. Damasio a, ainsi établi un lien entre l émotion et le comportement où les émotions contrôlent l activité cognitive et possèdent une valence positive ou négative influençant les actions. Ce sont les émotions qui permettent aux sujets de poursuivre des activités et de réagir aux situations L émotion en relation avec la cognition Nous rappelons que l approche des béhavioristes s est centrée sur l objet des émotions et les réponses du corps (physiologiques et comportementales). Ces études n ont pas permis d expliquer la façon dont se construisent les significations affectives ni la manière dont se produit une émotion. L objectif principal des béhavioristes était de connaître les conditions dans lesquelles un comportement était observé. Les théories dites fonctionnalistes se sont davantage intéressées à la fonction adaptative de l émotion. L idée était d analyser l émotion pour en extraire les aspects physiologiques, psychiques plutôt que les dimensions cognitives. La théorie James-Lange (1890) a considéré le rôle des facteurs cognitifs et physiologiques dans la source de l émotion. La source de l émotion est constituée par la prise de conscience des modifications physiologiques et corporelles. Cette théorie développe l idée que l émotion suscite une réaction physiologique, et de la perception de cette réaction physiologique découle un sentiment. Ainsi, les auteurs concluent que les excitations physiologiques et l expérience de l émotion sont simultanées mais indépendantes. A partir d expériences complexes (analyses biochimiques, exérèses), Cannon (1932) a contesté la théorie de James & Lange en montrant qu il y avait des réponses émotionnelles, même en cas de déconnexion entre le système nerveux central et le système viscéral. L exemple des palpitations du cœur (accélération cardiaque) ressenties dans des situations de peur ou de joie a montré que la réponse du corps ne permet pas de différencier l émotion particulière hors de son contexte. La théorie de Cannon-bard a considéré que l origine de l émotion, se situait dans le système nerveux central. 54

55 Schachter & Singer (1962) ont proposé de mettre en relation l émotion et la cognition, en précisant que l émotion comporte une composante «cognitive consciente». A travers la théorie dite de «l autoperception des émotions», les auteurs ont identifié les causes et les facteurs étant à l origine des sensations physiologiques. Une émotion résulte de l interaction entre deux composants : une excitation ou un éveil physiologique et un étiquetage cognitif. Cette théorie s applique à la perception d une excitation physiologique inexpliquée c'est-àdire que les personnes ne disposent pas d explication causale de leur éveil. Les auteurs ont montré que les états émotionnels sont fonction de l interaction de facteurs cognitifs et d un éveil physiologique. Ils ont aussi étudié le rôle de la cognition dans la construction des émotions. Ils ont par exemple identifié que les personnes qui ne possèdent pas en «interne» les informations sur ce qu ils ressentent se réfèrent aux informations issues du contexte social, en vue de donner du sens aux émotions ressenties. A l inverse, une personne ayant suffisamment d informations sur son ressenti ne recherche pas dans l environnement une quelconque explication. 4. Les émotions dans le champ de la psychologie ergonomique 4-1. Les études en psychologie ergonomique sur les émotions et le stress Les études qui ont analysé la thématique du stress, ont pris en compte les caractéristiques des sujets (compétences, ressources etc.) ainsi que l organisation du travail. Ribert Van de Weerdt, François & Langevin (2003) ont distingué trois composantes concernant le stress : les sources du stress (contraintes de travail par exemple), l état de tension lié au déséquilibre entre contraintes et ressources ; les conséquences ou effets du stress sur la santé des opérateurs et la productivité de l entreprise. A travers la notion de stress, Kahn (1979) a défini le rapport social comme étant constitué de trois dimensions : l aide (assistance, rapport financier) ; le soutien affectif (respect) ; l affirmation (reconnaissance de la parole). On peut établir un parallèle entre les dimensions développées par Nooros & Nuutinen (2002) dans le cadre de l environnement incertain. 55

56 Les auteurs ont intégré les notions de tâche et de développement des compétences au sein de la composante émotionnelle. Ils ont défini trois axes : le sens donné à son travail ; la confiance ; le sentiment d exercer un contrôle de la situation. Les trois dimensions citées par Kahn entrent en jeu dans le développement des compétences et de la confiance de chaque opérateur pour réaliser son travail. Norros & Nuutinen ont évoqué l intérêt de prendre en compte simultanément l environnement du travail, l organisation spécifique du travail et les connaissances développées par les opérateurs dans des domaines spécifiques. Ce sont ces axes que nous avons retenus pour définir les éléments pertinents dans la formation continue des AAM. D un point de vue sociologique, Loriol (2000) a travaillé sur la thématique de la fatigue (liée au travail) dans la lignée des études de Le Guillant (1984). Ce dernier a davantage centré sa recherche sur la genèse des maladies professionnelles en intégrant la dimension condition de travail. Loriol a souligné les liens entre fatigue et conditions de travail dans divers secteurs (conducteur de bus, infirmiers, ouvriers d industrie). Dans une approche centrée santé/travail, Godin& Kittel (2004) et Sluiter, Croon, Meijan & Frings-Dresan (2003) ont également regardé les liens entre la fatigue et les conditions de travail soulignant les effets négatifs risques psychosociaux, stress) pour la santé des opérateurs et les effets pour l entreprise (absentéisme). Dans un axe centré sur les caractéristiques des opérateurs (compétences, motivation etc.) et sur l organisation du travail (tâches, environnement), Paulsson & al (2005) ont décrit les différents pôles qui influencent de manière positive ou négative les professionnels dans leurs situations de travail. Des pôles centrés sur les caractéristiques mises en œuvre dans leurs tâches : la motivation, les compétences et leur développement, la confiance au sein du collectif. Des pôles intégrant davantage les conditions physiques (environnement de travail) et les conditions organisationnelles (contraintes temporelles). Ils ont souligné que la motivation et la perception positive du travail par les sujets leur permet de faire face aux situations de changement en n étant pas impactés par le stress (dû au changement). 56

57 4-2. L approche des émotions à travers la notion d affect Vygotski (1998) a défini les affects en précisant qu ils «nous montrent que nous ne faisons qu un seul être avec notre corps». Cahour (2006) a défini la notion d affects en y incluant les valences (positives et négatives), de l humeur, des sentiments et des émotions. L auteur a précisé le côté «pluri dimensionnelle» des affects qui se dégagent à travers les comportements, le langage etc. Nous n avons pas pris en compte la notion de sentiment dans notre étude, dans la mesure où notre recherche n avait pas pour objectif de développer un cadre «global» d analyse intégrant le champ des affects. Bouchard (2000) a défini l émotion comme «un affect qui se communique autant qu on le communique [ ] dans l oral quotidien, les émotions se laissent plus suggérer que décrire car elles appartiennent au domaine du subjectif». L intérêt porté aux affects dans les situations de travail (relation de service, dimension individuelle et collective ; interaction avec de nouvelles technologies etc.) a permis de mettre en évidence les dimensions de relation à «soi» et aux autres, la relation aux tâches à effectuer et aux outils. Le lien entre les tâches et la mise en place de nouveaux outils peut révéler des affects à connotation négative (rejet) ou positive (acceptation, motivation). Cahour (2006). Ainsi, Cahour (2006) a distingué trois composantes des affects : «affects ostensifs» (qui se repèrent à partir des expressions, des gestuelles, des comportements, et de la parole) ; «affects masqués» (qui ne sont pas directement observables mais qui peuvent être exprimés lors d un entretien) ; «affects inconscients» («en arrière plan de l expérience») La dimension sociale des émotions Pour Rimé (2007), les individus ont besoin de s exprimer sur leur vécu en précisant que les émotions se partagent socialement (on se confie, on est écouté). Selon l intensité de l émotion, l individu est en attente d être écouté par rapport à la situation qu il a vécue. L auteur a expliqué ce phénomène dans son ouvrage Le partage social des émotions. Il a noté que, pour parler des émotions, qu il conçoit comme «préparation et anticipation à l action». Notre vocabulaire est plus riche pour la valence négative que positive. Ainsi, l émotion contribue à donner du sens et à ne pas être dans des situations de doute ou d incertitude. 57

58 Dans l activité maîtrise du territoire (contrôle), les agents peuvent ne pas trouver de sens à ce qu ils ressentent comme si cela ne faisait pas partie de l être ; dans cette activité l apparence, le physique ont de l importance pour les agents qui se «mettent en scène» comme le souligne Goffman (1968). Soares (2001) a souligné l intérêt de prendre en compte les émotions dans les métiers de service en intégrant les rapports sociaux (Macleod, Smith, Metcalfe & Hart, 2005). L auteur a distingué différentes «dimensions» dans les services concernant les aspects : physiques (rester debout, lors de l activité contrôle), cognitifs (connaissances des offres commerciales, etc.), relationnels (compétences relationnelles), sexuels à travers le corps, il s agit de l apparence que les agents donnent : «dans l interaction avec les clients le corps des travailleuses devient lui-même une partie du produit» ; la dimension émotive puisque les relations humaines impliquent une dimension affective. Loriol & Weller (2002) ont montré dans le travail des infirmières et le travail d aide que les agents devaient contenir leurs émotions, retenir leurs larmes et se concentrer sur leurs relations aux patients ou aux prestataires La dimension vie au travail et vie hors travail Le rapport entre le sujet, l encadrement, l environnement de travail, les contraintes, la latitude décisionnelle et également la dimension vie au travail et hors travail ont permis d apporter des éléments de compréhension sur les effets concernant la santé des opérateurs. Tsutsumi & Kawakami (2004). L intégration de la dimension vie au travail et hors travail constitue un véritable équilibre de vie pour les opérateurs calant ainsi leur vie au travail et leurs activités hors travail (loisirs,etc.). D autres études ont mis en évidence les aspects de «préservation de soi et des autres» à travers la recherche d équilibre entre la vie au travail et hors travail. Koller & al, (1990) ont montré à partir d une étude longitudinale (5 ans) comment les travailleurs de nuit et de jour d une raffinerie de pétrole ressentaient les effets du travail sur leur vie personnelle. Les résultats montrent qu avec le temps les travailleurs de nuit ont ressenti davantage d impact sur leur vie personnelle (perte du rôle de chef de famille, problèmes familiaux). Les travailleurs de jour ont décelé moins de soucis sur le plan social que leurs collègues de nuit. 58

59 Par ailleurs, Jonge & Dormann (2006) ont évoqué l intérêt de prendre en compte l environnement comme une ressource potentielle permettant aux individus de faire face. Fischer, Tarquinio, Vischer (2004) se sont intéressés aux composantes : satisfaction au travail ; la perception de soi (identité professionnelle) ; la perception et l évaluation sur l environnement de travail. Les relations entre ces composantes permettent d étayer les éléments de compréhension sur la satisfaction ou non au travail. Leather, Beale & Sullivan (2003), se sont davantage centrés sur les liens entre l environnement de travail (bruits etc.) et le stress pouvant conduire sur le long terme à des effets sur la santé des salariés (mal être au travail, perception négative sur leur travail). Le repérage de ces liens permet de pouvoir agir sur la préservation de la santé des salariés. Prévost & Messing (2001) ont évoqué la conciliation familiale et professionnelle auprès d opérateurs «téléphonistes» femmes. Cette étude a révélé comment les opératrices jonglent entre leur travail et leurs obligations familiales (enfants) à partir des horaires proposés, qui leur permettent une relative souplesse pour répondre à certains besoins familiaux, comme les réunions de parents d élèves par exemple. Nous soulignons que la population (les AAM) étudiée comprend plus de femmes que d hommes, leurs vies privées sont construites sur leurs horaires de travail. Les études sociologiques menées dans l entreprise ont mis en avant ces points, notamment la difficulté pour les gardes d enfants lorsque les agents travaillent le week-end (Iazykoff, 2002 ; Segal, 2002 et Servel, 2001). 59

60 Chapitre 3. La relation de service et la gestion des émotions Notre recherche s est centrée sur la particularité du métier des AAM comprenant des tâches d accueil, d information, de vente, de la première gestion des équipements de sécurité et la maîtrise du territoire (le contrôle). Notre objectif n était pas de décrire l ensemble des approches sociologiques ou économiques sur les services, mais de nous référer aux études ayant des implications pour la gestion des émotions dans les métiers de relation de service. Nous ciblons les dimensions «techniques» et «communicationnelles» des compétences analysées par Mayen, (1997,1998). L étude de l activité dans le cadre des métiers de relation de service est un élément central pour analyser ces compétences (Valléry, 2004). L enrichissement de ces compétences engagées par les opérateurs en fonction des situations rencontrées constitue une base de ressources utiles aux agents (régulation de l intervention, évitement des conflits). Nous avons pris en compte la relation agent-client à travers la variabilité des situations d interaction et des modes de gestion (les ressources) pour y faire face. Nous avons ainsi intégré la notion de collectif de travail en tant que ressource potentielle ou effective dans la relation agents-clients. Cette ressource permet de répondre aux attentes des clients lorsque l agent lui-même n a pas de solutions pour répondre aux clients. Nous allons nous intéresser dans ce troisième chapitre à la notion de gestion émotionnelle en caractérisant les notions de compétences, de ressources, d expérience dans le cadre des métiers au contact du public. Nous avons regardé la relation agent-client, sans considérer explicitement les attentes des clients sur la relation de service à la RATP. Cette dernière approche n était pas réalisable dans le cadre de notre recherche pour diverses raisons. Nous n avons pas mis en avant la notion de coproduction définie par Cerf & Falzon (2005) en terme de production et de définition d un service (place du client dans le service défini, logique commerciale de l entreprise, etc.). Toutefois, notre étude a pris en compte le contexte de l évolution du métier des AAM incluant des tâches orientées vers un «service attentionné» pour les clients. Nous avons caractérisé la relation de service des agents-clients comme une relation de co-construction où le client est aussi acteur au cœur des interactions. 60

61 Cette relation de co-construction se définit par la prise en compte de l organisation du travail et de l environnement déterminant la prise de décision et la gestion des situations problématiques, comme le souligne Valléry (2004) : «[ ]les processus de résolution ne sont plus seulement approchés comme des stratégies mentales finalisées (dépendant uniquement de mécanismes internes) mais comme des processus qui se structurent et se modifient de la co-construction opérateur(s)/environnement de la situation (problème)». Nous avons souhaité mettre en avant un métier peu connu dans le domaine de la psychologie ergonomique afin d identifier le réel des activités des AAM et relever les compétences mises en œuvre. De plus, ces compétences sont peu connues par l encadrement. Nous faisons d abord le point sur la notion de relation de service et nous présentons ensuite la question de la gestion émotionnelle au cœur de la relation de service. Nous avons illustré cela à partir d études qui ont montré les contraintes organisationnelles impliquant des prescriptions réduisant les marges de manœuvre des opérateurs dans leurs relations de service ainsi que celles qui ont regardé les compétences développées dans la relation agent-client pour faire face aux diverses prescriptions. 1. La relation de service Pour définir la relation de service, nous nous sommes référés à D ly (1998) et Gadrey (1994). Ces auteurs l ont définie comme «une interaction entre un prestataire et un bénéficiaire, satisfaisant certains besoins du bénéficiaire par le biais d une prestation de service» ou comme «des interactions qui se déroulent à propos de prestations de services entre agents prestataires et agents utilisateurs. Elles ne se limitent pas aux moments forts que constituent souvent les épisodes de face à face, de discussion directe. Elles peuvent dans certains cas exister et être étudiées en tant que relations durables». Cerf & Falzon (2005) ont procédé à une revue de littérature pour élaborer une typologie des métiers de service. Les auteurs ont montré l intérêt d identifier les éléments qui entrent en jeu dans le développement des compétences des agents. Cet ouvrage apporte un éclairage sur la diversité des situations de service et spécifié notamment l intérêt d intégrer la dimension de coproduction entre l agent et le client. 61

62 Les situations de service relevées par les auteurs sont : l accueil et l orientation ; le service à distance ; le conseil et l accompagnement ; les médiations et les interventions sociales ; les soins et les services aux personnes ; la vente et les interactions commerciales. Notre étude s intéresse à la relation de service du métier des AAM au contact du public. Cette relation de service se caractérise par l interaction entre un agent et un client qui est en attente d un service. Les tâches des AAM sont diversifiées et sont constituées par l accueil, l information, la vente, la première gestion des équipements de sécurité, la maîtrise du territoire (décrit dans le chapitre 1) et peuvent aller au premier secours à la personne. En fait, différents types de relation de service sont à distinguer. Nos analyses de l activité ont intégré la relation de co-construction agents-clients en incluant la gestion des émotions. Cette relation de co-construction se définit comme une relation qui se construit dans le temps de l interaction, avec le client et l agent pour produire un résultat côté agent (satisfaction du service rendu, motivation au travail, ou démotivation) et côté client (attentes accomplies, service rendu : satisfaction ou non, dépôt de plaintes, etc.). Cette relation de co-construction, c est aussi un rapport social qui s instaure entre l usager et l opérateur à travers leurs interactions (May, 1998). A travers la gestion des situations d interaction avec la clientèle (information, vente, contrôle, opérations commerciales, etc.), les AAM contribuent à développer la qualité du service rendu (satisfaction du client) et à améliorer l image de l entreprise, et cela, tout en préservant leur santé (absentéisme, stress etc). Au-delà de l interaction individuelle, le collectif de travail formé par les collègues et l encadrement intervient dans la relation de service et dans la gestion des émotions. Le collègue contribue à analyser la situation afin d agir dans l interaction et donner satisfaction au client. Dans la gestion de la situation d interaction, le collègue a un rôle de relais afin de désamorcer la situation, d empêcher le conflit afin de donner au client le service qu il attend (titre de transport, information, etc.). La hiérarchie peut aussi avoir un rôle fonctionnel dans des situations atypiques. Cicourel (2002) a souligné que, lors de situations d interactions, chaque opérateur a développé des «procédures cognitives» pour répondre aux situations problématiques (incidents, réclamations). L auteur a caractérisé les services publics comme «des lieux de résolution de problèmes conçus pour satisfaire les attentes de leur clientèle et remplir les objectifs organisationnels». 62

63 2. L évolution des prescriptions des métiers au contact du public L évolution des prescriptions dans les métiers de service a montré que les agents passent de tâches plutôt centrées sur la vente à des tâches davantage commerciales où l agent doit aller au devant du client. Ces changements ont été construits la plupart du temps sans concerter les agents. «Les concepteurs/organisateurs nient l expérience des agents et leur attribuent un immobilisme, un refus du changement. La distance est grande entre ces deux mondes et les évaluations d expériences sont faibles», Briec & Poete (2002). D ly (1998) a souligné trois éléments concernant les activités du tertiaire : la productivité visant un meilleur «rendement» et une gestion des coûts, la prise en compte des exigences du client, l évolution des gestions des ressources (outil informatique), qui permettent une visibilité à différents niveaux hiérarchiques. Le client doit, par ailleurs, s adapter à une «phase transitoire» et comprendre les nouveaux services passant du guichet à l automate (la poste, la RATP, les banques). Mayen & Négroni (2001) ont notamment situé la dimension complexe de l activité «vente» dans plusieurs des domaines cités ci-dessus où les opérateurs ont un rôle concernant les «offres commerciales» et sont amenés à proposer des produits spécifiques incitant le client à acheter (avantage des enveloppes pré timbrées à la poste, etc.). Les évolutions de la relation de service ont souvent porté sur une meilleure prise en compte des attentes des clients. Cerf & Falzon (2005) ont précisé l importance de reconsidérer le client en l impliquant davantage dans la relation de service (apport de connaissances). Les auteurs ont illustré cela à partir du cas des donneurs de sang. Ils montrent ainsi, le rôle de l information à destination du client basée sur l apport d un dépliant. Ce dépliant avait pour but d apporter des connaissances sur les dons, le rôle de la confidentialité, l engagement du client (règles à suivre pendant et après l interaction : suivi de la transfusion). May (1998) a souligné l importance d inclure dans les analyses sur la relation de service les effets côté agents et côté clients. Dans la relation de coproduction, des études marketing (science de gestion) ont intégré les émotions uniquement du point de vue du client à travers la relation client/fournisseur, (Savard, Colombel & Chebat, (2005). L objectif de ces auteurs était de regarder les émotions 63

64 ressenties par les clients à travers les expériences de consommation à savoir : en situation d échec (fournisseur abandonné) et en situation de non échec (fidèle au fournisseur). Les émotions «négatives (colère, déception, frustration, anxiété, culpabilité, etc.) sont en relation avec le nombre de problèmes survenus avec le fournisseur de service. Ainsi, l étude des émotions ressenties par les clients a permis de se centrer sur l impact des échecs de service. Zoubir & Chandon (2006) se sont centrées sur la relation entre l environnement du magasin (ambiance musicale) et la satisfaction ou non du client en ciblant les émotions ressenties en fonction du tempo musicale (médium-tempo, up-tempo). Les auteurs ont étudié les émotions en les mettant en relation avec l environnement dans lequel se situent les clients et leurs intentions de fidélités. Dans la même centration, Lichté & Plinchon (2005) se sont davantage intéressés aux aspects méthodologiques pour mesurer les émotions ressenties par les clients en s orientant sur la création d une échelle de mesures adaptée au contexte francophone. Cette échelle permettrait d intégrer quatre composantes des émotions : l intensité, la direction, le contenu et la conscience de l individu. A partir de cet «outil», les auteurs ont ciblé de travailler sur l environnement des points de vente en vue «d attirer» le client et de le «fidéliser». Ces études marketing ne se centrent pas sur la relation de service du côté des agents et semblent davantage étudiées l environnement dans lequel se situe le client sans se préoccuper du ressenti des agents à leur poste de travail. L impact des changements organisationnels Les effets des changements d organisation sur la santé des opérateurs travaillant dans les métiers au contact du public. Les répercussions dans le travail (tension, nécessité de contrôler les émotions) et hors travail impactent la vie privée (relations familiales affectées, difficulté pour décompresser), Koufane, Négroni, & Vion (2000). Vézina & Dussault, (2005) ont montré les éléments conduisant à ces effets «négatifs» (tensions, pression, etc) : production accélérée, diminution des effectifs, la «distanciation des managers» qui ne constituent pas ou peu une ressource pour les travailleurs. D autres éléments viennent se greffer à ce tableau comme la crainte de perdre son emploi la tolérance aux incivilités et la crainte des salariés d éventuelles représailles (dans le cas du harcèlement). Tous ces éléments sont source d impacts négatifs pour les salariés. Plusieurs recherches ont été menées, depuis quelques années, sur les approches considérant les sujets comme des acteurs en action intégrant les dimensions internes et externes définies par Leplat (1997) en vue d établir les effets sur les opérateurs et sur la production. 64

65 Launis & Koli (2004) ont intégré la dimension bien-être au travail et les changements d organisation prévus dans le métier des enseignants (en cosmétique). Les auteurs ont étudié les éléments qui influencent positivement ou négativement le bien-être de ces professionnels en analysant finement les relations entre enseignants et enseignants/élèves. Les situations qualifiées de «troubles» par les auteurs correspondent aux dérangements dans le déroulement des activités et des règles qui ont été dérogées. Par exemple, la prescription prévoit que le nettoyage du point de travail soit réalisé par les étudiantes, ce qui n est pas toujours le cas. L absence d un professeur pour maladie entraîne la gestion des imprévus (personne non remplacée et charge de travail dispatchée sur les collègues). Les éléments répertoriés concernent d une part la non application des règles définies mais aussi le contexte de l établissement qui met en place des changements d organisation pour faire face à la compétition entre établissements. Les analyses ont mis en évidence les éléments qui n ont pas permis aux enseignants de déployer les ressources établies par le collectif afin de régler les situations problématiques. 3. Le problème des tâches non perceptibles par les clients Plusieurs études réalisées dans différents métiers de service (infirmier, agent d accueil, policier, etc.) ont intégré la dimension émotionnelle. Ces métiers ont connu des changements d organisation du travail au fil du temps, conduisant les opérateurs à mettre en place de nouvelles stratégies, à trouver parfois de nouvelles motivations. Cependant, ces changements menés sous le signe de l évolution des relations de service peuvent avoir des impacts positifs (satisfaction, motivation au travail, équilibre vie au travail et vie hors travail) et négatifs (absentéisme, mal être au travail etc.) susceptibles d améliorer les liens organisationnels ou de les «dégrader». Lors de ces changements des tâches peuvent devenir «invisibles» pour le client pouvant provoquer des problèmes. Ainsi, au cœur des prescriptions, il apparaît des tâches «visibles» et «invisibles» (au sens de l usage du client) dans la relation de service. Pour illustrer ce point, Pétolas (2005), a identifié les tâches «visibles» et «invisibles» des personnels navigants commerciaux (PNC) en pointant les activités qui ne sont pas perçues par les clients (relation pilote-pnc pendant le vol : informations prélevées par exemple, sur des éventuelles perturbations). 65

66 Cahour & Pentimalli (2005), ont développé la notion «d awareness» pour identifier les tâches «invisibles» des sujets exerçant un travail coopératif. Les auteurs se sont intéressés à l identification des différents niveaux de conscience impliqués dans des tâches individuelles et collectives (serveurs et cuisiniers). «L awareness» permet de se centrer sur des éléments difficiles à observer apportant ainsi un éclairage sur la perception visuelle ; auditive des opérateurs exerçant dans un environnement particulier (espace restreint, gestion du temps etc). «L awareness» intègre la dimension sociale (individu et groupe) et la dimension «opérationnelle» (apport des parties visibles et invisibles des activités du sujet) en vue de décrire les «compétences implicites». 4. Les checks list de «bonnes pratiques», des ressources ou des contraintes? La prescription centrée sur la définition des bonnes attitudes en listant les comportements stéréotypés n intègre pas le réel de l activité des opérateurs (tâche visible et invisible pour le client). Ces comportements stéréotypés ne permettent pas de faire face à toutes les situations. Les opérateurs savent quand il faut employer l humour ou le sourire. La prescription des «bonnes attitudes» est attrayante pour les managers car elle donne le sentiment de répondre à la diversité des situations rencontrées. Citons, à ce sujet, Lipsky (2002) : «On considère généralement comme allant de soi que le travail des agents situés au bas de l échelle se conformera plus ou moins à ce qui est attendu d eux». Escriva, Maline & Schweitzer (2002) ont d ailleurs proposé de se centrer sur la composition et la recomposition des prescriptions plutôt que sur l écart entre le prescrit et le réel. La tentation est de prescrire les attitudes, appelées aussi stéréotypes ou scripts de comportements (sourire, bonjour, au revoir, merci). L élaboration de checks lists de «bonnes pratiques» peut conduire à figer les situations de travail en de simples stéréotypes qui ne permettent pas de faire face à toutes les situations, Lhuillier (2006). La prescription permet aussi aux managers d exercer un rôle de contrôle pouvant être bien ou mal perçue par les opérateurs (contrôle des attitudes, productivité, etc.) (Ribert Van de Weerdt et Grosjean, 2003). 66

67 Face à ce type de prescription, les opérateurs développent des stratégies pour assurer le mieux possible leur relation de service. Ainsi, Hamon-Cholet & Yahou (2002) ont remarqué que, selon les secteurs d activité de service, les opérateurs mettent moins en pratique les consignes. Les auteurs ont spécifié une pratique du «faire autrement» selon les situations (cas des chauffeurs, employés de transport, ouvriers qualifiés). Ils ont identifié deux types «d autonomie» : d initiative (marges de manœuvre possibles pour l opérateur) et procédurale définie par l organisation qui est source d injonctions paradoxales conduisant les opérateurs à des situations de «souffrance mentale» car ils se retrouvent face à une prescription mal définie. C est le cas des AAM en situation de service après vente, où les procédures ne sont pas gérées dans la totalité par les agents, mais sont directement traitées par le service des «agences commerciales». Lispky (2002) a parlé «d aliénation» pour les «agents de base» impliqués dans une relation de service. Cette aliénation découle de la relation entre l agent et le client. L agent n a pas de visibilité complète sur «le produit de son travail», il a une vision parcellaire ; c est notamment le cas des AAM en vente pour le SAV lorsqu un client souhaite modifier sa demande de titre de transport acheté, cela peut être fait uniquement dans le cas où l agent n a pas réalisé d autres ventes (la machine n effectuera pas le changement). Cela est expliqué dans la partie 3. Ainsi, les check list de «bonnes pratiques» si elles peuvent constituer des ressources pour les situations sans problème, elles peuvent au contraire être source d émotions négatives selon les situations. Dejours (1995) a employé le terme de «stratégies défensives» (individuelles et collectives) pour définir ce que les individus élaborent pour pallier à la souffrance. «Dans le monde taylorien on assiste certes à une dépossession d un savoir mais aussi à une disposition de la liberté d organisation, de réorganisation ou d adaptation au travail». Les prescriptions «rigides» tendent à diminuer les marges de manœuvre des agents, ce qui peut altérer la santé des opérateurs. «C'est l'homme tout entier qui est conditionné au comportement productif par l'organisation du travail, et hors de l'usine, il garde la même peau et la même tête. Dépersonnalisé au travail, il demeurera dépersonnalisé chez lui». 67

68 5. Les ressources au cœur des situations d interaction : les stratégies individuelles et/ou collectives Nous allons décrire les études qui ont identifié les compétences, les ressources développées par les opérateurs pour gérer les prescriptions dans le domaine de la relation de service. La relation au travail dans laquelle se retrouvent les agents les amène à développer différentes stratégies pour faire face aux prescriptions. Buscatto (2002) a ainsi identifié les régulations déployées par les chargés de clientèle dans un centre d appel, qui leur permettent de se préserver et de se «protéger» face à des prescriptions de plus en plus nombreuses qui intègrent une production finement détaillée (indicateurs de productivité, objectifs commerciaux, scripts commerciaux, etc.). Ces opérateurs ont mis en œuvre des stratégies afin de «détourner» d une certaine manière la «rigidité» de la prescription. Ainsi, les pratiques de ces professionnels se sont centrées sur l écoute des clients, écoute attentive mais en adéquation avec leurs propres personnalités, et non avec celle d une standardisation voulue par la prescription. Le langage comme ressource Le langage constitue une ressource dans la relation de co-construction. Les professionnels développent ainsi un champ de compétences directement fondé sur l expérience au contact de la clientèle (Vinatier, 2002). En s adaptant, l opérateur met en place des «régulations» (Warin, 1993) et peut être seul à gérer les situations. Comme le précise Lievin (1999), un opérateur ne réagit pas de la même manière lorsqu il est seul ou accompagné et ne peut pas toujours anticiper une situation délicate. Cependant le fait d être seul permet aussi à l agent d avoir une responsabilité (Hubault & Bourgeois, 2001). Joseph & Heath (2002) ont souligné le rôle des ajustements des régulateurs pour faire face aux situations complexes (perturbations du service, colis suspects, pannes, etc.). La coopération entre l informateur et le régulateur permet de contribuer à la résolution de problèmes (incidents, etc.). Ils développent ainsi des compétences qui sont partagées et qui sont «[ ] publicisées et rendues accessibles aux agents présents selon des protocoles de coopération». 68

69 Concernant les compétences en jeu dans la relation de service, Goffman (1968) a évoqué l importance de la dimension relationnelle lors de situation d interaction. Ainsi, un opérateur expert développera un langage affectif pour convaincre le client. Le traitement du problème ne se centre pas uniquement sur la dimension «technique» mais intègre la communication qui permet à l opérateur d établir un rapport de confiance avec le client. L auteur a étudié l interaction en utilisant l image du théâtre, identifiant les individus aux acteurs. «Le personnel de service [ ] assortit son comportement de mouvements qui expriment la compétence et la probité [ ] cette manière d agir a essentiellement pour but d offrir une définition favorable du service ou du produit qu ils fournissent. En outre bien souvent l acteur utilise une façade personnelle déterminée non pas tant parce qu elle lui permet de se présenter sous l apparence de son choix que parce que son apparence et ses manières peuvent contribuer à une scène de plus grande envergure». p. 79 Ainsi, la vie sociale est regardée comme une scène théâtrale où l acteur pose ses «façades» pour se mettre en scène. Le terme de façade employé par Goffman signifie les gestes, le ton, apparence masculine, féminine le «tact», la diplomatie, face au public. «C est pourquoi, si l on veut pouvoir se contrôler et contrôler les autres en toute circonstance, il faut posséder un répertoire de pratiques figuratives pour chacun de ces rapports possibles» p.17 A travers l expression des «pratiques figuratives», Lacoste (1998) a montré le rôle du langage constitué de quatre dimensions : cognitive (évaluation des risques), dramaturgique (mise en scène des émotions pour arriver à ses fins), affective (apaiser la situation), normative (affirmer des valeurs). Le langage est donc une ressource permettant d analyser et d évaluer les situations. En analysant les communications de professionnels d une maison d édition, Vinatier (2002) a montré le rôle du langage qui est un médiateur des activités, des interactions, et des relations interindividuelles. L étude de Cicourel (2002), illustre ce rôle du langage entre les échanges téléphoniques des hôtesses et des patients. Il est apparu que le rôle des hôtesses contribue à l élaboration de la première analyse pour le suivi médical du malade (ici des enfants). Les hôtesses ont constitué un pôle central dans la communication entre les parents des enfants malades et les infirmières. Dartevelle (1989), à travers l analyse langagière des agents de contrôle, s est intéressé aux interactions avec les contrevenants. Soulignant la dimension relationnelle mise en oeuvre par les agents, il a montré quelles ressources étaient mobilisées par les contrôleurs pour arrêter une situation qui s envenime, dans les cas les plus litigieux. 69

70 Les opérateurs mettent en place des ressources apprises par l expérience et par la formation (positionnement, gestion de l espace, sécurité, procédures). Les voyageurs font leurs réclamations aux premières personnes qu ils rencontrent dans cet univers du tunnel. A travers une étude, réalisée auprès du personnel d accueil des CAF, Dubois (1998) a révélé les «évolutions» de la société qui intègrent une population de plus en plus en demande d aide et qui est confrontée à diverses difficultés comme la barrière de la langue. Ces difficultés se retrouvent imbriquées dans les secteurs des services où l agent (le guichetier) remplit à la place du client le formulaire (cas observés également en situation de vente pour les AAM). Or cela prend du temps et n est pas toujours source d une relation de service se déroulant dans les meilleures conditions, car les incompréhensions, la pression, peuvent laisser place à l énervement du guichetier. «La fonction du guichet et le rôle de l agent d accueil sont essentiellement élaborés «par le bas» ; les règles de la pratique professionnelle définies «sur le tas». Nous soulignons que dans notre étude, les AAM doivent s adapter aux différentes situations, passant du rôle de contrôleur (contrôle des titres de transport), au rôle de commercial et parfois au rôle de confident. Le collectif comme ressource Lipsky (2002) a souligné le rôle principal du soutien de la hiérarchie qui permet aux agents de se confier, d être compris par leurs pairs. Dans notre étude, nous avons souligné le rôle important de l entraide entre collègue et du soutien de l encadrement (ressource institutionnelle). Les agents ont recours aux ressources «propres» ou «institutionnelles» dans leur gestion des interactions. Neboît (1993) a précisé que les activités collectives ont d abord été considérées sous l angle de résolution de problème (incident, dysfonctionnement, perturbation) puis l intégration des interactions a pris peu à peu sa place à travers l analyse de situations de travail variées (milieu hospitalier, nucléaire, transport, banques, etc.). Rogalksi & Marquié (2004) ont précisé le rôle important des régulations des opérateurs, marquant ainsi les possibilités de faire face aux tâches à exercer. De plus, les auteurs ont souligné l intérêt de prendre en compte les modes de régulation des opérateurs dans les organisations du travail afin de ne pas «dégrader» leurs marges de manœuvre. Il est primordial que les opérateurs ne se retrouvent pas «envahis» d injonctions paradoxales. 70

71 Cerf & Falzon (2005) ont décrit trois niveaux d interaction pour expliquer la gestion des opérateurs : relationnel (gestion de conflit) ; contractuel (règles expliquées, négociation, adaptation) ; transactionnel. Barthe (2003) a proposé un cadre d analyse des activités se déroulant en collectif de travail (métiers en horaires atypiques : infirmières, etc.). L idée était de prendre en compte trois niveaux principaux : les aspects organisationnels ; les moyens utilisés (matériel, moyen de communication, les lieux où s opèrent les activités); les ressources individuelles et collectives. L objectif de l auteur était d apporter une meilleure compréhension de la dynamique collective en vue de mettre en lumière la diversité des régulations individuelles et collectives. Les régulations individuelles et collectives ont été mises en évidence par Caroly (2001) à travers l activité des guichetiers. Ces régulations se réalisent à travers les différentes tâches et procédures à mettre en œuvre (contrôle de l identité, manipulation d argent). Les régulations individuelles mises en place par les agents permettent l évitement de conflits. C est, par exemple, le fait de ne pas demander la carte d identité à un client habitué des lieux pour une opération dont la procédure le requiert. Reynaud (1999) a précisé «qu il n y a pas de règles stables mais une activité de régulation». Les régulations collectives interviennent lorsqu un agent est en difficulté par rapport à la prescription, l expérience d un collègue permettra de désamorcer une situation potentiellement conflictuelle. Ainsi, le stress des guichetiers serait lié à l impossibilité de mettre en œuvre leurs marges de manoeuvre. D un point de vue de sociologue du travail, Weller (2002) a remarqué ces phénomènes de stress à travers les tensions relationnelles existant dans une association de lutte contre le sida. «L agent doit savoir écouter la clientèle répondre à ses demandes, apaiser ses inquiétudes mais sans jamais se laisser déborder ni s émouvoir [ ]». Le collectif permet aux individus de se développer et de constituer une ressource principale. «En retour le collectif est alors une ressource décisive pour que cette organisation du travail et l activité personnelle, ensemble et séparément conservent un devenir». Clot (1995). Pour Dartevelle (1992), le soutien (moral, physique) des collègues, constitue une «ressource» sur laquelle les agents peuvent s appuyer. Dans notre étude, les AAM lors de l activité maîtrise du territoire se retrouvent dans un collectif qui n est pas forcément connu, car cette activité est pratiquée occasionnellement. 71

72 Les AAM ne se retrouvent pas toujours ensemble dans la même équipe, ils changent de collègues dont ils ne connaissent pas les savoir-faire. Davezie (2006) souligne que «l intelligence au travail est étroitement liée à l engagement du corps, de la sensorialité, de l affectivité et des ressources mobilisées dans le travail débordant très largement dans le champ de la conscience». Dejours (1995) a précisé que «travailler n est pas seulement accomplir des actes techniques, c est aussi faire fonctionner le tissu social et les dynamiques intersubjectives indispensables à la connaissance dont nous avons vu [ ] le caractère nécessaire au regard de la mobilisation subjective de la personnalité et de l intelligence». Marchand & Falzon, (2006), ont montré l importance de l échange des ressources (savoirs) entre les instructeurs pilotes (ancien et novice). Cependant, ces ressources demeurent propres à chaque instructeur lors de situations «imprévues» et sont en lien avec l expérience et les ressources de chacun. Gonzalez & Weill-Fassina (2003), ont montré les stratégies déployées par le personnel travaillant en crèche collective confronté à une prescription définie par la mairie, la direction de l action sociale de l enfance et de la santé. Les analyses des activités de service du personnel de petite enfance ont mis en évidence les règles définies pour pallier à la prescription. Le rôle du management est prédominant dans la prise de décision de ces règles. Les managers qui appliquent ces règles, le font en fonction de leur propre connaissance du système, des marges de manoeuvre connues et possibles. Les analyses des activités ont révélé des mises en place de «régulations» à différents niveaux (personnels et encadrements) pour faire face à une «pluri prescription» : la mairie, la direction de l action sociale de l enfance et de la santé. Les auteurs ont constaté que l établissement de ces régulations ne semble pas satisfaisant pour «ré-établir» une organisation du travail. Ce sont des «compromis partiels» pour pouvoir faire face aux situations. Dans un autre domaine d activité collective (les policiers), Caroly & Weil-Fassina (2007) ont analysé les différentes régulations entreprises lors de la gestion des situations d interaction. Les auteurs ont ainsi identifié les règles adoptées par les policiers pour faire face aux situations de terrain et pallier à un prescrit qui n est pas toujours adapté aux situations, ce que les auteurs ont identifié comme «réélaboration des règles». Elles ont ainsi montré les règles redéfinies dans le cadre du collectif, afin de pouvoir répondre aux situations de terrain. L exemple de l interpellation d un jeune sans casque sur un scooter a révélé les contradictions dans lesquelles se retrouvent les policiers. 72

73 Le prescrit prévoit d arrêter la personne, mais la réalité a montré que cela pouvait entraîner un risque de fuite causant éventuellement un accident où le policier se sentirait «responsable». La stratégie adoptée par le collectif est de ne pas arrêter les «jeunes» sans casque. 6. La gestion émotionnelle dans la relation de service : le «Travail émotionnel» (l Emotion work) Dans le cadre des métiers au contact du public, Hochschild (1983) a montré auprès des personnels de vol toute la dynamique qui se réalise dans «l emotion work». Une hôtesse de l air doit rester aimable, garder le sourire en toutes circonstances, y compris en cas de situations difficiles (passagers mécontents). Clot (2004) a par ailleurs précisé que les émotions «les plus fortes sont les expériences vécues personnelles, intérieures». Les opérateurs (guichetiers, contrôleurs, caissiers) doivent donc dépasser le vécu de situations délicates afin de ne pas intérioriser ces situations qui peuvent conduire sur le long terme à un état de «burn-out». Laugaa & Rascle (2004) ont montré l impact des émotions chez des enseignants confrontés à une charge de travail et à des émotions fortes conduisant à une rupture «le burn-out». Dans ce sens, Zapf (2002) a souligné le rôle de la compétence sociale comme régulateur de l expression des émotions. «Quant à la façon de s engager c est toujours par rapport aux critères de son propre groupe social que l on ressent une inconvenance dans la conduite d autrui». Goffman (1974). Dans une approche centrée sur l ethnographie, Bilhaut (2007) s est intéressée au ressenti émotionnel dans un service de cancérologie (relation patients-soignants). L auteur a montré comment les émotions s expriment, leur niveau d intensité (confrontation à la mort, etc.) et décrit comment ces émotions sont contrôlées par le personnel soignant. Ainsi, des stratégies ont été développées par ce personnel pour faire face aux situations complexes et intenses. Diverses stratégies ont été déployées (l écriture, les plaisanteries, les échanges entre collègues) afin d évacuer les émotions les plus vives. L auteur a employé l expression suivante : «faire circuler les émotions». De plus, ces professionnels partagent collectivement ces stratégies mises en place (appelés «savoir-être»). Ce personnel constitue également une ressource pour la famille et les proches des patients leur apportant des conseils, des attitudes a adoptées envers le malade selon l évolution de la maladie et du comportement du patient. 73

74 Le rôle de la compréhension des soignants lors de situations particulières où le patient ne parle pas, n exprime pas sa souffrance a permis de dégager les savoir-faire mis en œuvre individuellement et collectivement. Ribert van de Weerdt & Grosjean (2003) se sont intéressés aux effets du travail émotionnel dans une activité de centre d appel. Ils montrent comment les émotions à valence positive et négative apparaissent. Le rôle du manager a son importance dans le ressenti des opérateurs : un contrôle permanent du manager qui souligne les échecs de résultats développe chez les opérateurs des émotions plutôt négatives. La réussite du travail et l investissement des agents reconnus par le manager contribuent aux émotions positives. Les agents ont révélé qu ils cachaient leurs émotions, suivant la notion de Goffman : «ne pas perdre la face». L influence positive ou négative de la hiérarchie peut contribuer à des impacts positifs et/ou négatifs pour le sujet (satisfaction, motivation ou démotivation, non implication, etc.), Gaddis & Al (2004). Concernant les émotions, Caroly & Trompette (2004) ont identifié les aspects émotionnels liés au métier des conseillers funéraires. Les compétences mises en œuvre par ces professionnels pour gérer les émotions dans des situations particulières (deuil d un public divers, variétés culturelles) se situent autour de la «gestion à distance» des émotions. Ils ont développé des compétences diverses comme la maîtrise des rites de différentes cultures en lien avec leur propre connaissance culturelle. Pour construire le sens, il faut réunir la confiance et la reconnaissance dans les compétences. A défaut, on ne peut avoir une représentation commune du sens de son travail (Norros & Nuutinen, 2002). Goleman (2002) a développé quatre dimensions concernant «l intelligence émotionnelle» : la conscience de soi, «self-awareness» (la capacité à reconnaître l influence des émotions dans les actions) ; la confiance en soi, «self-confidence», (adaptation des situations nouvelles) ; la conscience sociale ; l engagement et l intégrité, «commitment and integrity», (intégration des émotions d autrui). Selon Goleman, les sujets développent des compétences spécifiques dans le champ émotionnel à travers leurs expériences «privées et professionnelles». Gadrey & Al (1998) ont identifié les situations de relation de service pouvant poser problèmes en pointant notamment l origine «sociale» de ces problèmes (illettrisme, analphabète, comportements déviants etc.). 74

75 Mevel, Oblet, Villechaire-Dupont (2006), ont souligné le coût psychologique pour les agents confrontés à des situations variées et complexes et devant faire face à un public hétérogène. La nécessité de prendre son temps dans la gestion de certaine situation est nécessaire à la compréhension des situations notamment les jours de «prestations sociales» où la durée de la file d attente peu être assez longue, créant ainsi des sources d énervement, d agacement de la part des clients qui doivent attendre avant d être servi. Les guichetiers ont donc mis en œuvre des stratégies pour faire à ce genre de situations et se sont en quelque sorte «habitués» à certaines formes d incivilités qu ils perçoivent comme des banalisations (remarques sur le service rendu, etc.). Cependant, à la longue cela peut contribuer à développer du stress lorsque ces opérateurs sont confrontés à la violence (crachat, menace, projection d objet sur la figure). Zanet & Al, (2004) ont montré l intérêt d observer le vécu des opérateurs impliqués dans des changements organisationnels et d analyser les rapports entre le niveau opérateur (relation entre collègues) et le niveau encadrant (opérateur-hiérarchie). Les résultats ont identifié les stratégies des opérateurs et les conséquences à court et à long terme de ces changements. Il est apparu une certaine variabilité des stratégies et du ressenti de ces opérateurs. D un côté, il a été observé une dimension positive intégrant une dynamique autour du changement (motivation, espoir) et d un autre côté, une dimension négative reflétant des impacts sur la vie au travail et hors travail. Ainsi, les peurs de perdre son emploi, l inconnu de l avenir, l ambiance de travail qui se détériore sont «importés» au domicile. 75

76 Chapitre 4. Retour sur la problématique de la gestion des émotions Dans ce court chapitre, après avoir repris notre point de vue principal, nous rappelons brièvement les approches des différents abords des recherches ayant trait à l émotion, que ce terme soit un mot clé ou intervienne à travers les notions de stress, de charge émotionnelle, de travail émotionnel, d affects. Nous précisons ensuite comment notre propre recherche se situe dans ce champ très diversifié. Le point de vue pris est que les émotions (qu il s agisse des affects ou des émotions exprimables/exprimées) sont un composant des «déterminants et effets» de l activité du côté du sujet dans le modèle de double régulation présenté en amont (chapitre 1). Nous parlerons alors de «gestion des émotions» en considérant que ces émotions font partie des objets de l activité, orientée vers le sujet lui-même, comme l est la cognition dans la composante de l activité produisant délibérément ou non des connaissances et des compétences, sur les objets de la tâche. Notre point de vue est centré d une part sur les situations productrices d émotions, qu elles soient positives ou négatives, d autre part sur les ressources mises en œuvre par les agents dans ces situations, pour gérer celles-ci et pour gérer leurs émotions. Nous soulignons que notre étude n intègre pas une analyse de l expression des émotions (comme l ont fait par exemple Plantin, Doury & Traverso, (2000), d un point de vue de l expression linguistique des émotions). Nous allons indiquer comment cette approche se situe par rapport à celles abordées dans le chapitre précédent. Des études centrées sur les déterminants des stratégies de «coping» - avec des situations difficiles ont recherché l existence de déterminants du côté du sujet, déterminants supposés stables (traits des sujets) en regardant des indicateurs dans des tests de personnalité. 76

77 L approche est plus généraliste que notre approche ergonomique consacrée à la gestion des émotions produites dans le contexte du travail. En relation avec l étude des stratégies de «coping», des modèles de stress ont focalisé le questionnement sur les émotions du côté des sujets. Ces éléments portent prioritairement sur l individu et n intègrent pas dans le questionnement l environnement de travail et le contexte de travail (ce qu a déjà souligné Davezies, 2008). D autres études se sont davantage intéressées aux déterminants externes de la satisfaction au travail (comme dimension, incluant l insatisfaction). Ces études ont pris en compte l organisation du travail ; les contraintes sur la tâche ; les marges de manœuvre des opérateurs (degrés de liberté) ; les relations entre les opérateurs et l encadrement ; mais ne sont pas entrées de manière approfondie dans les contenus des situations de travail, ce qui nous a en revanche guidé dans notre recherche. D autres études ne sont pas entrées directement sur la question des émotions, mais elles ont concerné un point clairement apparu dans nos premières recherches sur les agents de conduite «bus», à savoir celui de la gestion des interactions avec les clients, comme source d émotions négatives (nous recherchions alors la place de l expérience dans la gestion des incidents, Plaza, 2005). Des recherches de sociologie se sont intéressées à la relation «agent-demandeur» en étudiant le «poids» de la relation pour lesquels les agents ne sont pas formés et qui peuvent conduire à des dérives de la relation (essentiellement vers le conflit) pouvant produire du stress. L analyse des situations individuelles ou collectives dans l interaction a focalisé certaines recherches sur l impact du fonctionnement du collectif (cf. l étude de Caroly, 2003 sur les agents dans les guichets de la poste). Bien que non centrées sur les émotions, ces recherches ont mis en avant des possibilités de régulations individuelles de l action allant au-delà des procédures pour faciliter l interaction avec le client (comme ne pas demander systématiquement une pièce d identité à un client «fréquent») ou résoudre des problèmes par rapport à des demandes des clients (ce qui avait été observé par exemple sur l autorisation de poussettes non pliées dans les bus, à une époque où elles n étaient pas autorisées, Lagarde, 1997). Les organisations spécifiques du travail, permettant plus ou moins ces formes de régulation ont des effets sur la qualité ressentie du travail, et les émotions négatives en permettant aux agents d éviter des situations productrices de telles émotions. 77

78 La notion considérée en conclusion est l effet de telles possibilités de régulation sur l agent en termes de stress (on sait par ailleurs qu elles jouent aussi un rôle pour compenser l usure physique au travail). Une autre catégorie de recherches concernent le «travail émotionnel» sont centrées sur l expression des émotions dans des situations d interaction dans des cadres professionnels. On peut les situer dans la suite des travaux sur l interaction, et sur les stratégies et compétences pour ne pas «perdre la face» et ne pas la faire perdre au client. Goffman (1974). C est une ligne de travaux qui s est développée avec la notion de «emotion work» (Hochschild, 1983) dans le domaine du marketing ou de la négociation. Un objectif est d étudier les compétences des professionnels à exhiber ou au contraire ne pas rendre manifeste une émotion ressentie (voire à la jouer) pour réussir plus ou moins bien dans la réalisation de leur tâche (Christophe & Al, 2008). Ces travaux ont aussi visé des formations. Dans l entrée des études sur l émotion par l expression de celles-ci, on peut relever aussi des recherches de différences dans l expression des émotions entre les hommes et les femmes ; nous en avons épisodiquement relevé l existence dans les situations de contrôle lors d observations «libres» ou d entretiens préliminaires dans l entreprise, mais nous n avons pas problématisé ce point dans notre recherche. Il aurait d ailleurs nécessité des moyens de prise d information (vidéos d interaction) difficiles voire impossibles à mettre en œuvre dans le contexte considéré (pour des raisons sur lesquelles nous reviendrons dans la conclusion sur les questions de méthode). Nos travaux antérieurs avaient bien indiqué une utilisation d éléments relevant d un «travail émotionnel» (que nous n avions pas identifié alors) pour gérer des situations ou produire des émotions positives chez le client par «effet miroir» (utilisation du sourire dès le début de l interaction par exemple). Nous n avons pas étudié ici directement ce travail, mais pris en compte de tels éléments comme des ressources propres dans la gestion des situations de coconstruction de la relation «agent-client» et dans la gestion de ses émotions du côté de l agent. Des recherches plus explicitement dans le champ de l ergonomie sont celles sur la charge émotionnelle, notion introduite comme parallèle à celle de charge physique ou de charge cognitive dans le travail. Dans ce type d approche, on recherche en particulier ce qui peut conduire à l épuisement professionnel (cf. Grosjean, 2003). 78

79 Ce type d approche a elle aussi mis en évidence l évolution des prescriptions en termes de charge émotionnelle et les impacts sur la relation agent-client et les régulations déployées par les opérateurs. Cette charge émotionnelle a été mise en relation avec les aspects «imprévisibles» voire «invisibles» dans la relation de service du point de vue du client (Jeannot, 2002, 2005). D une part, les agents doivent faire face à des situations non «prescrites» qui requièrent de gérer les imprévus. D autre part, ces imprévus ont un impact sur la relation agent-client ; par exemple, dans nos situations, un agent peut avoir à fermer le guichet et se rendre sur le quai lors d un problème (personne sur les voies, suicide, etc.). L agent doit alors expliquer au client que ce dernier doit utiliser l automate car l agent doit se rendre rapidement sur le lieu d un incident dans la station. Cette gestion des «imprévus» n est pas explicite pour le client qui perçoit l agent comme le référent pour la vente qui concerne sa demande - et non pour la gestion d incidents dont il ne sait rien, et en particulier les contraintes d urgence. Nous avons essentiellement pris comme variable (dépendante) dans notre recherche la polarité des émotions : positive ou négative. Nous avons classé selon ces deux composantes les émotions auxquelles les agents faisaient allusion dans des entretiens ou que nous pouvions observer sur le terrain, en nous centrant sur la gestion émotionnelle. D autres recherches entrent dans la problématique de l émotion par l étude des affects (Cf Cahour, ; Cahour & Al, 2005). Ces études en particulier portent sur l identification de la manière dont se marquent les affects ressentis : comment ils se disent, comment ils se manifestent dans des mimiques, des postures et/ou des gestes. On peut ainsi étudier la conscience qu ont les acteurs d une part des affects ressentis et d autre part des manifestations de ces affects. Ces études cherchent à mettre en évidence les liens entre les affects et les processus cognitifs. Elles recherchent aussi comment la dimension collective du travail intervient dans la production de ces affects. Un autre point de vue est la prise en compte du partage interindividuel des émotions. Les études montrent que la mémorisation et le partage concernent de façon asymétrique les émotions positives et les émotions négatives davantage objet de partage, ce qui peut être interprété comme une régulation a posteriori pour en limiter les effets. 79

80 Une dimension importante en ce sens est «l adhésion» de l autre à ce qu a vécu et ressenti celui qui rapporte un épisode émotionnellement négatif. Ce qui est en jeu dans le dire ou dans le silence est le jugement d autrui comme un collègue sur sa compétence à faire face. (Rimé & Al, 1991). La gestion des émotions des AAM Du point de vue de l intervention, nous avons regardé les conditions productrices de situations délicates en vue de : - connaître et faire connaître ces situations aux agents - limiter ces situations par différents moyens quand cela est possible (par exemple, vitre au guichet : difficulté pour s entendre) - prendre connaissance des contradictions éventuelles de buts globaux (par exemple, info publique haut parleur : communication agent-client au comptoir d information) - faire connaître aux ressources humaines les ressources institutionnelles (améliorer leur disponibilité) - diffuser les ressources utilisées par les uns et les autres pour aller au-delà des «nonoccasion», des réticences au partage personnalisé, soulignées par d autres chercheurs en ce qui concerne les ressources internes. - former à l identification et à la gestion des situations délicates dans leur double dimension, fonctionnelle (vers la demande du client) et émotionnelle en utilisant les ressources. Nous nous situons dans une approche psychologie ergonomique typique. En amont de ce travail de recherche sur la gestion des émotions, une composante importante de la thèse a consisté à une analyse du travail pour produire et diffuser dans l entreprise une connaissance beaucoup plus approfondie de l activité développée par les agents dans l ensemble de l organisation. Nous en avons rendu compte dans les précédents chapitres pour permettre les analyses suivantes. Nous présentons l organisation des parties suivantes : - la méthodologie ; - les résultats où nous situons l intervention côté formation, puis nous présentons la discussion par rapport aux questions posées sur la gestion des émotions ; - la conclusion sur les acquis de la recherche : connaissance du métier, de sa complexité à valeur polyvalente utile du métier actuel ; les apports à la problématique des émotions ; discussion méthodologique ; apports pour l entreprise. 80

81 Synthèse Première Partie Dans cette première partie, nous avons choisi de présenter dans un premier temps, le schéma général de l analyse de l activité de Leplat (1997, 2000). Ce modèle distingue trois niveaux : les conditions internes (caractéristiques des agents), les conditions externes (tâches), l activité et les conséquences de l activité. L intérêt de se référer à ce schéma est de pointer la polyvalence des tâches des AAM qui s articulent autour de la vente, du contrôle et de la sécurité. Nous avons ainsi explicité les concepts de tâches, d activités, de compétences et de ressources. Les activités des AAM sont complexes, variées et s exercent dans des espaces non uniformes. Les agents doivent faire face aux incidents divers, aux attentes et exigences des clients. Les AAM, en même temps qu ils assurent la vente, sont amenés à interrompre cette activité pour gérer un incident intervenu dans la station. Avec l expérience, ils ont développé des ressources leur permettant de gérer les situations d interaction diverses. Ces ressources disponibles sont issues à la fois de leurs propres savoirs (expérience des situations) mais aussi des connaissances mises à disposition par l entreprise (formation). D un côté, il y a les ressources liées à la gestion de la relation aux clients, d un autre des ressources liées aux techniques d intervention lors d incidents. Ils gèrent les interactions avec les clients et celles avec le collectif de travail (ACS, ROC, l encadrement). L activité de contrôle s exerce au sein d un collectif formé par les AAM et le ROC (Responsable Opérationnel Contrôle). Face à la diversité des situations d interaction les AAM régulent leurs activités en fonction des situations rencontrées, de la fatigue et de leur charge de travail. Nous avons pris en compte les compétences développées par les agents engagés dans un métier au contact du public. Nous avons ainsi dégagé les stratégies multiples mises en œuvre par ces professionnels pour faire face aux situations d interaction rencontrées. Ces stratégies sont d ordre individuel et collectif. Nous avons pu identifier les ressources relevant des stratégies propres aux opérateurs (dimension relationnelle et émotionnelle) et celles qui relèvent plutôt de l organisation du travail prévue (encadrement, formation, soutien psychologique). 81

82 Nous avons ensuite situé la dimension émotionnelle en la mettant en relation avec l activité tournée vers la réalisation de la tâche. Nous avons développé les points correspondants aux conditions internes décrits dans le schéma général de l analyse de l activité (Leplat, 1997, 2000) en expliquant les notions de ressources, de compétences et la dimension émotionnelle dans le contexte des métiers de service. Nous les avons illustrées à partir d études diverses (sociologie, psychologie, ergonomie) qui ont identifié les ressources utilisées par les opérateurs (caissiers, guichetiers, infirmiers, etc.). Nous nous intéressons à l analyse des ressources mobilisées par les opérateurs, en vue d apporter des éléments dans le cadre de la formation des agents de station. Notre étude s est centrée sur les activités de service d un métier intégrant des spécificités (accueil, vente, contrôle et sécurité des équipements). Nous avons pris en compte le contexte de l évolution du métier des AAM qui implique une réorientation des tâches (suppression de la vente, une relation de service centrée sur une relation face à face, sans vitre protectrice). Nous allons dès à présent, expliquer la méthodologie choisie pour cette recherche et les méthodes retenues pour nos analyses. 82

83 Deuxième Partie : Méthodologie 83

84 Dans cette partie, nous présentons les méthodes (observations et entretiens) que nous avons retenues. Elles sont décrites dans l ordre chronologique dans lequel elles se sont déroulées. L objectif de notre étude était d identifier les situations d interaction «délicates» et celles «positives» en repérant les ressources utilisées par les AAM pour gérer ces situations d interaction ainsi que la dimension émotionnelle ressentie à travers elles. Nous avons réalisé des observations ouvertes et des entretiens semi-directifs (Bisseret & Al, 1999) en s appuyant sur l ethnographie (Beaud &Weber, 1998) afin de rendre compte de l activité des AAM. Cette démarche a permis d avoir une vision en temps réel et d apporter les éléments nécessaires pour identifier les besoins (notamment pour la formation des AAM) dans le cadre de l évolution du métier des agents. Précisons que du point de vue de la compréhension du travail, les observations dans les nouveaux guichets et les guichets «classiques» ont été nécessaires pour comprendre la relation santé/travail des agents. Cette situation de travail était en phase d'évolution d où la nécessité de prendre en compte les dimensions qui relèvent des acteurs à savoir leur compétence et leur mobilisation des ressources. Nous avons ciblé la variété présente dans notre terrain d étude. Nous avons pris en compte les variables indépendantes en intégrant un panel suffisamment large et diversifié d AAM : à savoir le sexe, l ancienneté au poste de travail, la polyvalence des tâches, les services (JOUR, MIXTE, NUIT). Nous avons recherché également une diversité pour le lieu de travail des agents (Paris, banlieue), qui implique également une variété de clients. Notre démarche de psychologue ergonome a intégré la dimension de l expertise (l expérience) des agents. Nous avons supposé trouver des différences entre des sujets «novices» et «expérimentés» dans la gestion des situations d interaction. Les observations ont donné lieu à une représentation plus fine du travail des AAM. Nous avons repéré également le fonctionnement du collectif formé par les collègues et l encadrement de proximité. Les entretiens ont permis d enrichir les observations. Les résultats attendus (variables dépendantes), ont porté sur : - les situations d interaction délicates et celles positives (comportements des clients, réactions aux problèmes techniques) ; - les émotions ressenties à travers les situations d interaction ; 84

85 - les ressources personnelles et institutionnelles utilisées par les AAM pour gérer les situations d interaction et les émotions ; - les représentations des agents sur leur métier. Nous présentons notre méthodologie dans l ordre chronologique : - Préparation de l enquête de terrain : documentations et prise d informations avant la réalisation des observations ; - Enquête sur le terrain : les observations avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service (NRS) et les observations pendant la mise en place de la NRS ; - Réalisation des entretiens semi-directifs. 85

86 Chapitre 1. Le choix des méthodes 1-1. Les motivations de la recherche L expérience des observations et des entretiens réalisés auprès des machinistes receveurs (Plaza, 2002, 2003) ont permis un meilleur cadrage dans la mise en œuvre des méthodes sur une population différente, les AAM. Dans le cadre de la psychologie ergonomique, nous avons choisi de nous référer aux méthodes d observations ouvertes et guidées ainsi qu aux entretiens semi-directifs. Cependant, certaines questions de méthodologie ont été soulevées par le terrain d étude. Comment peut-on saisir l activité dans l univers du «tunnel»? Quel angle de vue choisir pour saisir les situations d interaction? Quelles émotions seront saisies? Qu est-ce qu observer dans un milieu de relation de service où s entrecroisent voyageurs, clients, agents de la RATP, AAM, mainteneurs etc., où l entreprise a ses règles et où le client est protégé par la loi CNIL16? Notre étude n était pas centrée sur l aménagement des espaces mais a porté sur les modes de gestions des situations d interaction rencontrées par les AAM. Nous avons donc choisi l ethnographie pour faire face aux contraintes de terrain (impossibilité de filmer et d enregistrer) et pour enrichir notre enquête. Il s agissait de s insérer dans les différents services des agents (JOUR/MIXTE/NUIT) sur les six lignes de métro (lignes : 3, 6, 7, 8, 9 et 14) choisies par le chercheur et l entreprise. Le choix des lignes de métro a été guidé par le fait de découvrir le fonctionnement «traditionnel» des lignes. Les nouveaux guichets n étant pas mis en place dès le début de l étude (2004), il nous semblait utile de connaître le fonctionnement actuel des lignes avant de passer dans le nouveau métier. Cela, dans le but d investir des observations ouvertes en établissant un climat de confiance entre le chercheur et les professionnels afin qu ils puissent parler de leur métier aisément. Nous soulignons que notre étude ne s est pas située dans une approche linguistique bien que cette approche présente des intérêts. Nous ne sommes pas dans une démarche d analyse du 16 LOI CNIL : la loi française du 6 janvier 1994 indique que toute personne à un droit de regard sur les informations la concernant. La CNIL (Commission Nationale Informatique et Libertés) est son organe éxécutif. 86

87 discours mais plutôt dans un axe d apport de connaissances sur les ressources et sur le ressenti des agents exerçant un métier au contact du public. Les connaissances produites ont permis un apport pour la formation continue des AAM. Nous avons réfléchi au recours de logiciel de traitements de textes type ALCESTE (Reinert, 1997) pour analyser les entretiens. Cependant, peu de travaux dans notre discipline se sont penchés sur ce type d analyse. Il semblait donc difficile d évaluer les apports de ce type de logiciel puisque nous n avons pas de données. Pour notre étude, nous avons dû faire un choix et prendre une décision stratégique, (prise en compte de la question du temps passé à coder et des incertitudes des résultats produits). Nous n avons pas utilisé le logiciel de traitement texte ALCESTE et nous avons privilégié les analyses qualitatives L apport de l ethnographie L intérêt de l ethnographie dans cette étude était d adapter la méthode au terrain. L ethnographie cherche à mettre en lumière des pratiques sociales peu connues et ignorées. Comme le souligne Weber & Lambelet, (2006), l ethnographie connaît à nouveau un vif intérêt dans les sciences sociales, alors qu elle est «sortie du cercle restreint des anthropologues de métier pour alimenter aujourd hui d autres disciplines (non seulement la sociologie mais aussi la psychologie, l ergonomie ou le management) qui produisent des connaissances parfois plus approfondies». L objectif de l approche ethnographique a été de mettre en pratique les trois conditions de l enquête : enquêter sur un milieu d interconnaissance, assurer l implication du chercheur, adopter une «posture d enquête réflexive». Tout milieu d interconnaissance est traversé par des on-dit, des conflits. Le terme d interconnaissance (Maget, 1955) désigne le «primary group» constitué d un ensemble de personnes en relation directe les unes avec les autres. Le rôle de l enquêteur consiste à analyser ce qui se passe en le mettant en lien avec ce qu il fait : voir et entendre ; il s agit d observer les interactions. L étude de terrain suppose un investissement suffisamment long afin d établir un climat de confiance. 87

88 Dans un premier temps, il a été utile de constituer une base de documents sur le métier des AAM. Nous avons regardé l histoire et l évolution du métier ainsi que les études réalisées en sociologie à la RATP. Nous nous sommes également penchés sur les documents administratifs (référentiel des compétences, données sur l absentéisme, le présentisme), le statut du personnel, l organisation générale du département métro et des lignes pour l analyse des tâches. L ethnographie analyse les discours, les actions des personnes et s appuie sur leur histoire. Elle décrit les situations du point de vue des personnes ainsi que les actions prises dans les interactions. L ethnographie est «redécouverte» aujourd hui notamment à travers la sociologie du travail, car c est une méthode qui permet de mettre en avant les compétences, les savoir-faire, «restituer des trajectoires individuelles plutôt que de brosser des tableaux et des récits à échelle macroscopique» (Beaud &Weber, 1998). Elle ne considère pas le terrain comme une «simple visite». Il s agit d établir une relation de confiance et de proximité avec les personnes, d où l emploi du terme «fieldworker» (rester et travailler sur le terrain). Ce qui est intéressant à travers cette approche, c est l engagement de l enquêteur et le travail en amont des phases d observations et des entretiens. L ethnographie cherche à comprendre «en rendant familier l étranger» (Beaud &Weber, 1998). Il s agit dans notre étude de mettre en lumière des pratiques, des savoir-faire ignorés jusqu ici notamment par l encadrement. Nous ne sommes pas rentrés ici dans les «débats» des théories sur l approche anthropologique et sociologique. Nous nous sommes appuyés sur l ethnographie telle qu elle est définie dans la lignée anglo saxonne. On se base alors sur le terme «ethnography17» et non «social and cultural anthropology». Ainsi, l ethnographie s est orientée depuis assez longtemps vers deux types de terrain : celui «hors de chez soi» qui concerne les tribus isolées, les peuples colonisés (enquête en milieu «exotique») et celui qui se consacre à l enquête de terrain en «France». Il ne s agissait pas d avoir un point de vue moralisateur sur le métier que nous avons découvert, ni d être juge. Nous avons regardé les pratiques des agents (AAM) peu connues. 17 L ethnométhodologie a été fondée en 1960 par Harold Garfinkel et Harvey Sacks et s est construite en opposition à la sociologie de l époque. Elle s appuie sur la «richesse du social immédiat et sur les groupes d individus. 88

89 Ce milieu professionnel ne permet pas d avoir une connaissance fine du métier en les côtoyant dans nos trajets de Francilien et nous n avons pas eu d études en psychologie ergonomique réalisées sur cette profession. Nous avons eu connaissance des études de sociologie (Iazykoff, 2002 ; Segal, 2002; Servel, 2001) menées sur les AAM. Ces études ne se sont pas centrées sur l analyse de l activité mais nous ont apporté un éclairage sur les aspects «négatifs» (absentéisme, stress) Préparation de l enquête de terrain Documentation observations et prise d informations avant la réalisation des Avant de nous rendre sur le terrain, nous avons pu rencontrer une AAM et un ROC18 qui nous ont permis de nous familiariser avec le vocabulaire «terrain» et d avoir une meilleure compréhension du fonctionnement d une ligne de métro. Cette rencontre a permis d obtenir des informations complémentaires pour comprendre l univers du tunnel ainsi que l organisation du travail. Nous avons pu ensuite nous rendre sur la ligne 219 afin de découvrir en «réel» les lieux où les AAM exercent leur activité. Nous avons eu l occasion de visiter et d observer le nouveau guichet appelé PSP20 (aujourd hui Comptoir d Information), un des premiers mis en place sur le réseau métro. Nous nous sommes rendus compte de ce nouveau dispositif puisque celui-ci était mis en place à titre d expérimentation Les acteurs rencontrés tout au long de l étude Pour nous rendre sur les lignes de métro choisies pour l étude, un courriel a été envoyé aux directeurs de lignes concernées (3, 6, 7, 8, 9 et 14). Ils ont également été prévenus lors de réunions au pôle des ressources humaines du département MES. Nous avons ensuite été mis en relation avec les cadres de secteurs des lignes de métro concernées. Nous les avons rencontrés sur toute la durée de la recherche et nous avons échangé sur les démarches de l étude et sur la mise en place de la Nouvelle Relation de Service ROC : Responsable Opérationnel Contrôle Ligne 2 : ligne qui dessert de Nation à Porte Dauphine PSP : Point de Service de Proximité 89

90 90

91 Nous avons également rencontré les médecins du travail des lignes de métro concernées (après la réalisation des entretiens semi-directifs) en vue d échanger sur les aspects santé/travail des AAM Création d un comité de pilotage : suivi de l étude et choix des lieux pour mener notre enquête Ce comité a permis de préciser les objectifs de cette recherche et de discuter des contraintes de terrain (impossibilité de filmer etc). Les choix des lignes de métro ont été définis dans ce comité. Six lignes ont été choisies : 3-3 bis, 6, 7-7 bis, 8, 9 et 14. (Annexe 2, partie 2). Nous avons souhaité nous rendre sur des lignes où il n y avait pas encore de nouveaux guichets mis en place afin d avoir une meilleure représentation du métier des agents. Il était important de connaître les activités des AAM en guichets sans changement afin de mieux comprendre les activités des AAM. Le choix portait aussi sur le fait d intégrer des «guichets classiques» comprenant une certaine diversité des lieux (Paris et Banlieue). Les nouveaux guichets n étant pas mis en place au moment de cette phase, nous nous sommes adaptés à l évolution du projet «style métro». Deux comptoirs d informations (CI) ont été mis en place en phase expérimentale : Hôtel de ville et Place de Clichy, des études étant déjà réalisées sur ces deux CI, nous ne les avons pas observés. Nous avons choisi les CI qui était mis en place sur les 5 lignes de métro où nous avions réalisé auparavant les observations et les entretiens. Nous nous sommes rendus dans six CI : Miromesnil, Villiers, Crimée, Pré St Gervais, St Marcel21, Fille du Calvaire. Nous avons discuté de notre présence sur le terrain face aux expérimentations mises en place par le département commercial et aux études réalisées à la demande du CHSCT sur les lignes de métro. C est ainsi que le choix de ces lignes a abouti dans le but que les agents ne «saturent» pas dans leur implication dans diverses études. Nous avons demandé les accords à la direction du département MES22 pour être acceptés sur le terrain. Nous avons été prévenus par la direction du département MES des difficultés pour relever les agents. 21 St Marcel : comptoir d information appartenant à la ligne 5, nous avons pu nous y rendre en attendant l ouverture des autres comptoirs d information. 22 MES : Métro Espace et Service 91

92 Dans ce comité, nous avons rendu compte des résultats sur la base de rapports d étape (un par an) ; cela a donné lieu à des échanges de points de vues sur l intérêt de cette recherche. Les participants à ce comité étaient la directrice de la thèse, le tuteur en entreprise (l ergonome) au département GIS23, le responsable des ressources humaines (département MES), la responsable d unité spécialisée Relation de Service du département commercial (CML24), le responsable de la mise en place des nouveaux métiers à MES, le responsable des contrats CIFRE, le responsable hygiène et sécurité du département métro (MES), la responsable d ingénierie de formation du département MES, les cadres de secteurs des lignes de métro concernées. L implication des responsables de l entreprise a contribué à faciliter l accès au terrain GIS : Gestion Innovation Sociale CML : département Commercial 92

93 Chapitre 2. L enquête sur le terrain 2. La présentation auprès des agents Nous nous sommes présentées en tant qu étudiante chercheur en expliquant la discipline et les objectifs de l étude. (Annexe 1). Cette présentation tient un rôle social afin d établir une relation de confiance entre l agent et le chercheur. Nous avons donné les grandes lignes de la démarche. On devient la personne qui pose des questions et qui observe de son œil «bienveillant» les activités qui se déroulent. Cette phase d observation demande d être dans le naturel tout en se détachant de son réseau ordinaire, de ses horaires pour intégrer la dimension réelle du terrain. C est en quelque sorte «changer de peau» pour une certaine durée. Nous avons été attentif aux mots que nous avons employés pour expliquer notre étude, les agents ont souvent été curieux de l apport de cette discipline. Les agents ont été satisfaits d échanger sur leur métier car ils ont peu l opportunité de le faire. La présentation de l enquêteur est importante, il ne s agit pas de cacher son identité mais de la mettre en avant et d expliquer de façon «simple» qui on est aux agents. C est le parti pris pour cette étude. La relation a impliqué deux personnes l agent et l enquêteur et ne s est pas basée sur le jugement. Nous précisons que la plupart des notes ont été prises in situ pour ne pas gêner le déroulement des activités et de saisir le maximum d éléments pertinents pour l étude. Nous avons expliqué aux agents que nous prenions des notes dans un petit carnet afin qu ils ne se sentent ni jugés, ni notés. L encadrement nous a remis un badge afin d être identifiée comme «visiteur» pour ne pas être confondus avec un agent en formation par les clients. 93

94 2-1 Le déroulement des observations Les observations ont ainsi permis d avoir en temps réel une vision complète de l activité des agents et du fonctionnement du collectif de travail. De plus, lorsque l on se rend sur le terrain avec des moyens lourds d enregistrement, cela est facilement vécu comme intrusif pour tous ceux qui ne se seraient pas manifestés volontaires. De ce point de vue, l accord et l investissement des intéressés dans les réponses aux questions dans les situations observées sont une condition essentielle à obtenir. Rappelons que l on n a pas le droit d imposer à un sujet, que ce soit un opérateur ou un client, d être filmé ou enregistré sur audio ou vidéo. Nous soulignons que l expérience issue de l analyse des activités des machinistes receveurs a montré que les opérateurs pouvaient ressentir tout à fait différemment la présence d un observateur comme - individu présent dans leur environnement de travail ou - individu caché derrière son outil d enregistrement (Plaza, 2002, 2003). L intégration non intrusive permet une grande richesse des données de l observation, même si l observation papier-crayon, et le recours à la mémoire de l observateur, présentent des limites. On mémorise pour un temps court une journée ou deux tout ce que l on a remarqué (Beaud & Weber, 1997). Nous sommes conscients que notre présence a pu avoir une influence sur les agents dans la mesure où les agents n étaient plus «seul(e)s dans les différentes situations d interaction. Le recours à l ethnographie pour les observations en guichets classiques et dans les nouveaux guichets, nous a permis de cibler trois axes : percevoir, mémoriser et noter. L ethnographie ne consiste pas à établir un roman comme le soulignent Beaud et Weber : «l honnêteté scrupuleuse du garçon de laboratoire qui consigne dans les conditions dans lesquelles se sont produits tel phénomène et la nature exacte de ce phénomène dans son journal de bord qui n a on le devine aucun lien avec son journal intime». Nous nous sommes adaptés au fonctionnement par service et aux effectifs d agents présents notamment pour suivre des équipes de contrôle. Nous avons pu nous rendre sur les lignes pendant des périodes contrastées (flux de clients, saisons, etc.). Certains agents n ont pas souhaité ma présence lors des périodes de cartes orange. Nous avons quand même pu observer ces moments particuliers où les agents travaillent en flux «tendu». 94

95 L observation réalisée de cette manière a impliqué de «jongler» entre les informations relevées dans les situations du terrain et de développer un questionnement qui évolue au fur et à mesure des observations. Nous avons ainsi construit les repères et le guide pour la suite des observations. Cela demande à l enquêteur de ne pas juger ni d émettre des remarques telles que : «là, l agent sort du prescrit, pourquoi il répond comme ça?». C est une technique de terrain qui peut toutefois déranger car elle met en avant ce que les gens ne veulent pas forcément voir ou des choses dont ils n ont pas conscience. L ethnographe saisit les opportunités du terrain tout en veillant à les maîtriser de près et s adapte sans cesse au cadre de l interaction et à l interlocuteur : on ne parle pas de la même façon à un agent qui vit bien son travail et à celui qui est aigri ; de même, on ne s adresse pas de la même manière à une femme et à un homme, à un jeune et à un ancien. C est donc sans caméra, que cette étude a été réalisée en utilisant le «zoom» des yeux. Le travail a été fait avec rigueur et précision. L observation a été réalisée en prenant autant de notes que possible sur papier et ont été ensuite retranscrites. Nous nous sommes positionnés à chaque fois soit du côté gauche de l agent soit du côté droit selon la taille du guichet et nous avons suivi les agents dans leurs différents déplacements selon leurs activités (maîtrise du territoire, etc.). Il faut nécessairement choisir les moments où l observation sera faite. L importance de l analyse de l existant, ce n est pas de dire ce qui est bien ou mal dans le travail actuel. Les agents ont pu regardé ce qui était écrit afin de ne pas partir sur des malentendus ni des contresens sur les éléments recueillis. Toutes les observations ont été écrites dans un carnet (sorte de journal de bord) avec les données suivantes : les lieux, les dates, le type de services, l'ancienneté des agents, le type d activités, les situations d interaction rencontrées, l entraide, les expressions des agents. Pour la préparation à cette pratique d observations «ethnographiques», des observations d interactions dans le métro ont été réalisées sur le temps libre du chercheur, dans l enceinte du métro. Cela dans le but de travailler l attention et de permettre une meilleure qualité des observations (percevoir et mémoriser). L apport de cette pratique lors de la réalisation des deux études réalisées auprès des machinistes receveurs (Plaza, 2002, 2003) a été un atout. 95

96 La démarche pour les observations ouvertes avant la nouvelle relation de service Dans un premier temps, nous nous sommes rendus dans trois guichets (Miromesnil, Gambetta, Porte Montreuil) sans cadre préétabli afin de comprendre le fonctionnement et de découvrir la complexité de l univers «tunnel» et de décrypter le métier des AAM avec les codes et les pratiques de chacun. Nous avons commencé par l activité en guichet dans le but de nous familiariser avec les différentes tâches des agents. Nous avons souhaité saisir l ensemble des activités, qui se déroulent avec la clientèle et hors clientèle (les tâches administratives, la relation entre collègues et l encadrement, etc.). Dans un deuxième temps, nous avons observé les différentes activités vente, contrôle, gestion des lieux dans les différentes stations et dans les trois services avec un panel d agents divers. Nous avons alors construit une «trame» d observation à partir des échanges antérieurs auprès des AAM qui comprend : - les missions des agents afin de comprendre leurs activités ; - leur manière de vivre le métier (satisfait ou pas), ce qui pose problème (la relation à la clientèle, l ambiance dans le collectif de travail) ; - les moyens de communication dans le métier ; - les ressources personnelles (activités pratiquées en dehors, collègues) et les ressources institutionnelles (formation, encadrement). Cette deuxième phase s est déroulée de deux manières : - observation pendant que l agent exerce son métier sur la durée ou partie du service où les échanges n étaient pas toujours possibles selon le flux de clients. - observation-entretien : 20 agents ont été relevés 30 minutes pour que le chercheur puisse discuter avec eux. Cette méthode visait la compréhension des différentes activités du collectif de travail. Nous avons pu recueillir des éléments sur le ressenti émotionnel des agents et les ressources pour gérer les situations rencontrées. 96

97 Nous avons observé un panel d hommes et de femmes pendant les mois de juillet à octobre 2004 (guichet classique) et les mois de janvier, février, mars Ce panel est composé de 53 AAM, 11 ROC, 14 ACS, 13 AMP Les observations pendant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Ces observations ont eu lieu après la réalisation des entretiens semi-directifs. Le but de ces observations était de rendre compte de l activité des AAM sans la partie vente manuelle et de recueillir des éléments sur les nouvelles situations d interaction. Nous avons relevé les comportements des clients à travers les situations observées ainsi que les ressources des agents. Les observations se sont déroulées de manière «parsemées» tout d abord parce que le chercheur n a pas eu l autorisation de se rendre sur le terrain au moment souhaité. Puis, il a fallu suivre la mise en place des nouveaux guichets qui étaient en train de se construire (projet Style Métro). Nous n avons pas pu équilibrer le nombre de guichets bien que nous ayons pris en compte la diversité des lieux et de la population fréquentée dans les stations. Concernant les agents, nous avons rencontré 15 AAM (hommes, femmes, anciennetés variées) sur les trois services et sur une durée de deux, trois heures afin de ne pas perturber le service. 15 AAM ont été observés pendant les mois de mai et juin Ce panel comprend 3 hommes et 12 femmes L apport des observations Les observations ont permis d obtenir des informations sur l activité par rapport à l analyse des tâches en regardant les ressources mobilisées par les agents et les contraintes auxquelles ils doivent faire face (par exemple dysfonctionnements techniques comme : l appareil à carte bleue ou les automates qui ne fonctionnent plus, etc. Notre enquête de terrain nous a orienté vers une meilleure compréhension de l organisation du travail notamment par rapport au fonctionnement du collectif de travail décrit dans le chapitre 1. Les situations d interaction rencontrées ont permis de distinguer la relation de service régulière correspond à la relation de service agent-client (répondre à un service demandé). 97

98 C est mot à mot «ce qui a lieu dans la relation de service» (les comportements des clients, réaction au contenu des procédures SAV etc.). La notion de relation de service particulière correspondant aux situations qui se sont déroulées dans l environnement de la station et pas au guichet ni aux automates. Ces situations se caractérisent par des problèmes d exploitation (incidents) et les cas particuliers (suicide, pickpockets, accouchement, etc.). Les observations-entretiens nous ont permis de recueillir les éléments pour construire la grille de questions des entretiens semi-directifs. Nous présentons quelques expressions des AAM sur les problématiques abordées : Le ressenti du métier au quotidien : comment ça s exprime du côté négatif? -solitude «Quand pas de clients on s ennuie» «Telles stations je n aime pas y être» -activité «contrôle» «Le contrôle : pas ma tasse de thé» -appréhension du lieu (stations) «Être seul(e) pour gérer les situations «J ai déjà eu une crise d angoisse» -relation dans le collectif (les collègues) «Poids des anciens» - émotions «Besoin d en parler» «Besoins de décompresser» -organisation vie au travail/vie privée «Tout dépend si on a 1 conjoint RATP ou pas» Le ressenti du métier au quotidien : comment ça s exprime du côté positif? - diversité ressources utilisées (entreprise ou personnelle) : «je gère sans me prendre la tête», «ne pas attendre un merci à chaque fois», «on se débrouille», «connaître les alentours pour renseigner» - collègues, hiérarchie, maîtrise des langues étrangères, activités en dehors (sport tai chi chuan etc), «le fait de pouvoir de choisir son service» «besoin de discuter avec les collègues» - le côté positif des horaires décalés «les horaires décalés ça permet de faire ses courses en semaine et pas en week-end 98

99 Le ressenti «positif» sur le travail futur (mise en place de la nouvelle relation de service comment ça s exprime? «pas d appréhension, on a déjà eu des changements et on a eu peur alors que ça s est bien passé» «sans vitre pas de barrière et la relation avec le client sera différente» Rôle de la future relation de service «on pourra faire du contrôle» «content de passer à autre chose» «on verra c est l occasion de voir autre chose» «ça ne sera plus monotone» «choix personnel de se déplacer voi1sp» Le ressenti «négatif» sur le travail futur (mise en place de la nouvelle relation de service comment ça s exprime? -Appréhension concernant: relation ««La vente j aime bien, et on la clients(es) différente, supprime» -questionnements sur le SAV, sur les dépêches, sur le contrôle, sur l absence de la vitre «On va perdre l aspect humain» «On est la 1ère cible quand les gens ne seront pas contents» «On n aura pas la même image car on fera plus de contrôle, envers le voyageur c est bancal» «La vitre ça rassure, sans on aura des microbes, des postillons» «risque de passer son temps à passer les dépêches» 99

100 Les situations d interaction positives comment ça s exprime? -Côté clients (guichet et en contrôle) «client -le fait d être fidélisé (connaissance de l environnement au dessus, mêmes clients) «compliments, remerciements» habitué prévient qu il y a une place de parking» «propose un café, «les gens racontent leur vie» Les situations d interaction délicates comment ça s exprime? 2 aspects : «clients (es) pas clair dans leur -clients (demande mal formulée, insultes, crachats etc) -manque ressources (langues étrangères, infos (carte imaginer demande» «accès pour les poussettes sujet à fraude» «carte orange : client pas compris que la pochette grise pas payante» «pas de bonjour» «parle pas les langues étrangères» Dans la partie 3, nous avons présenté les données issues de nos observations : les situations rencontrées, les régulations pour gérer la relation de co-construction, les scénarios pour la formation continue des AAM. 100

101 3. Les entretiens 3-1 Le choix des entretiens semi-directifs Nous avons choisi de réaliser des entretiens semi-directifs dans le but d obtenir davantage d éléments sur les ressources et les modes de gestion des émotions ainsi que sur les représentations des agents. Notons que ces dernières ne sont pas directement observables. Les entretiens ont permis de recueillir des informations sur les émotions des AAM ressenties à travers les expériences de situations d'interaction, sur les représentations de leurs activités et sur l organisation du travail. La technique des entretiens permet d enrichir les observations réalisées in situ. Leplat, (2000) précise que la verbalisation est une situation sociale, c est à dire que celui qui est amené à verbaliser l est par quelqu un et la réponse donnée dépend de la représentation qu il a de ce quelqu un. Nous avons pris en compte ce fait dans l organisation de notre travail et de nos méthodes. Bruner, (1991) note que «faire et dire constituent une unité fonctionnelle inséparable». Le sens de l action n est compréhensible qu en référence à ce que les acteurs disent de ce qu ils font. Les entretiens ont été uniquement centrés sur la population des AAM car c est le «cœur» de notre étude et les délais ne nous permettaient pas de viser des interviews sur le collectif de travail. Par ailleurs, la relation de confiance établie auprès des agents a permis à ce qu ils répondent à l interviewer qui est considéré comme une personne extérieure à leur travail. Nous avons écarté la possibilité de réaliser des questionnaires puisque les agents ne se seraient pas confiés de la même manière sur le champ émotionnel et sur leurs compétences. De plus, nous avons travaillé sur des thématiques donnant lieu à des résultats qualitatifs. Les émotions s expriment plus facilement lors d entretiens. La phase d observation a saisi les émotions à travers le comportement des agents (colère, énervement, joie etc.). Nous avons donc construit les questions de l interview à partir du ressenti des agents exprimés pendant les phases d observations. 101

102 La préparation des entretiens semi-directifs La population des AAM est constituée d environ 4000 personnes. Nous avons donc ciblé sur soixante entretiens semi-directifs afin de respecter les exigences du point de vue de la recherche (diversité suffisante) et celles de l entreprise. Nous avons rencontré les cadres de secteurs et les agents de maîtrise (AMP) pour déterminer avec eux les agents susceptibles d être volontaires et de donner également les variables indépendantes à prendre en compte (le sexe, l ancienneté, la polyvalence dans le métier, les services (JOUR, NUIT, MIXTE). Nous avons souhaité avoir dix agents par ligne de métro (les 6 lignes de métro sur lesquelles les observations ont été réalisées25). Nous avons déterminé avec les cadres de secteurs des 6 lignes de métro du nombre d AAM à interviewer afin d avoir un panel représentatif. Les cadres de secteurs ont fait «un appel aux volontaires» en laissant une note expliquant l objet de l étude. La durée des entretiens a été déterminée avec l encadrement afin de ne pas perturber le service et permettre aux agents d être relevés : l option d une heure nous a semblé suffisante pour obtenir les informations nécessaires. L expérience des entretiens menés dans les deux études de Plaza (2002 et 2003) a permis une remise en question sur la démarche des entretiens. Nous avons choisi de procéder en deux temps : une rencontre des AAM avant la réalisation des entretiens individuels et ensuite la passation des entretiens d une durée d une heure sur le lieu de travail des agents. L interviewer a remis les thèmes des questions aux agents lors de la première rencontre. Cette rencontre a duré environ une vingtaine de minutes afin que les agents lisent les thématiques et se prononcent sur leur participation ou non aux interviews. Nous avons précisé que les entretiens étaient enregistrés et étaient anonymes. La notion d anonymat était utile pour que les agents puissent s exprimer sans crainte. Ensuite, des rendez-vous ont été fixés en accord avec l encadrement de proximité (les agents de maîtrise) afin que chaque AAM puisse être libéré une heure. Un délai d une à deux semaines s est écoulé entre la rencontre des agents et la passation des entretiens. 25 Nous rappelons les lignes de métro dans notre étude : 3-3bis ; 6 ; 7-7bis ; 8 ; 9 et

103 Nous précisons que nous n avons pas interviewé les mêmes agents que lors de la phase d observation. La recherche doit s adapter au terrain et aux contraintes organisationnelles (repos, congés, maladies etc.). Si nous avions pris l option d interviewer les mêmes agents, nous serions «sorties» des délais du contrat CIFRE. Par ailleurs, les AAM étaient tous volontaires pour réaliser les entretiens Les thèmes des questions des entretiens semi-directifs Les thèmes ont été construits à partir des observations. Les données recueillies, nous ont permis de construire les questions en ciblant le vocabulaire utilisé par les AAM. Nous avons également établi des relances à partir des situations d interaction rencontrées sur le terrain afin d avoir des exemples concrets pour relancer les agents en cas de non réponse à nos questions. Nous avons organisé cinq fiches à partir des thèmes définis (Annexe 3, partie 2) : - descriptif de l activité en général : Nous avons souhaité obtenir des informations sur la vision générale des AAM sur leur métier en commençant l entretien par un descriptif de leur(s) activité(s) (le service, l expérience, le flux des clients, etc.). - gestion d une situation d interaction délicate et positive en vente : Nous avons demandé aux agents le vécu d une situation plus ou moins délicate et une situation «positive», en explicitant le contexte, les ressources, le ressenti émotionnel (colère, énervement, satisfaction). - gestion d une situation d interaction délicate et positive en contrôle : il s agit d apporter des éléments sur l activité maîtrise du territoire pour les agents qui l exercent en donnant leur vécu «positif» et «négatif» des situations rencontrées. - rôle des collègues et de l encadrement : Nous avons voulu recueillir des éléments sur le rôle «d autrui», en vue de comprendre et d identifier le rôle du collectif de travail (encadrement, collègues). Existe-t-il une entraide ou non? 103

104 - les trois points positifs et négatifs du métier et les qualités à avoir pour exercer le métier : Nous avons recueilli des informations sur les aspects du métier, la perception des agents sur le côté positif et négatif. Nous avons ciblé trois points positifs et négatifs car c est une question difficile à laquelle ils ont peu l habitude de répondre. Les qualités pour exercer le métier ont fait l objet d une question directe. L expérience nous a montré lors des entretiens auprès des machinistes receveurs que cette question du sosie ne passait pas sous cette forme : «si je devais exercer votre métier demain, quels seraient les qualités à avoir?». - leur représentation du métier futur : Les représentations des agents sur l évolution du métier ont été volontairement demandées en fin d entretien afin de ne pas déboucher sur les aspects uniquement «négatifs» du métier Le déroulement des entretiens semi-directifs Les questions de l interviewer ont suivi l ordre des thèmes énoncés ci-dessus. La durée des entretiens a été d une heure pour les soixante sujets. Nous avons respecté les disponibilités du terrain pour «libérer» les agents de leur service. Nous nous sommes déplacés sur les six lignes de métro et sur les trois services des agents pour réaliser les entretiens. Ils se sont déroulés sur le lieu de travail des agents (soit dans une salle, soit à l arrière du guichet lorsque l agent était seul). Nous avons dû nous adapter au manque de salles sur les lignes pour réaliser nos entretiens. Les entretiens ont été menés en suivant les fiches établies. L interviewer a appris les questions de manière à connaître la trame de l entretien et à relancer plus facilement l intéressé. Cette méthode a évité de se centrer uniquement sur les questions écrites sur une feuille et a permis d établir un climat de confiance entre l agent et l interviewer. Lors de ces entretiens, nous avons eu recours à trois types de relances (Blanchet, 1987, 2007). Il s agit de : - la réitération en écho : l interviewer redit ce que le sujet vient d exprimer afin de s assurer qu il a bien compris (par exemple sur les termes spécifiques du métier, les congés, les repos, les situations rencontrées, etc.). Cela s exprime sous la forme «vous m avez dit». 104

105 - des relances interrogatives : obtenir des précisions sur la réponse du sujet (par exemple sur les conditions de travail et sur la dimension émotionnelle) : «et émotionnellement, ça vous pèse? et vous pensez à quoi?». - des modalisateurs : l interviewer prend position ou donne son sentiment en donnant des affirmations comme : «je comprends, je vois, ok, merci». Les verbalisations ont été enregistrées sur cassettes et retranscrites dans l ordre de la passation des entretiens. Nous avons restitué la totalité des propos échangés. Le nombre de pages des entretiens est de 5 à 20. L ordre de passation des entretiens entre les sujets anciens, relativement anciens et jeunes a été aléatoire. Les entretiens se sont déroulés en fonction de la disponibilité des lignes à libérer les agents pour réaliser cet entretien. Nous avons comptabilisé le nombre de mots, pour vérifier que l'interviewer n'intervenait pas davantage avec les sujets «jeunes» ou les sujets «anciens». Nous avons vérifié la part d intervention dans nos entretiens entre l interviewer et l interviewé en comptabilisant le nombre de mots utilisés selon l ancienneté. Le but était de vérifier si l interviewer sollicitait davantage ou non les agents selon l ancienneté. (Annexe 6) La population Soixante AAM exerçant leur métier sur les six lignes de métro choisies ont été interviewés (10 agents par lignes). Leur expérience de ce métier se situe entre 10 mois et 24 ans. Nous avons interviewé des agents volontaires dont 34 femmes et 25 hommes26. Concernant la polyvalence du métier, nous avons recueilli : - 38 sujets exerçant les activités de vente et de contrôle - 22 sujets exerçant uniquement l activité de vente Nous précisons que pour nos résultats, nous avons pris en compte les sujets exerçant la polyvalence de tâches et ceux ne l'exerçant pas. (Partie 3). 26 Nous avons supprimé un sujet le n 34 (sujet appartenant au groupe «Ancien») dont l entretien n était pas suffisamment «riche» pour l exploitation des résultats. 105

106 Concernant les services, nous avons relevé : - 22 AAM en JOUR - 18 AAM en MIXTE - 10 AAM en NUIT Nous avons également des AAM exerçant les trois services (cas des jeunes) et des agents ayant choisis d être une semaine dans un service et l autre dans un service différent. Nous avons ainsi relevé : - 4 AAM exerçant les 3 services - 2 AAM en JOUR/NUIT - 2 AAM en JOUR/MIXTE - 1 AAM en MIXTE/NUIT La population des AAM a été constituée en trois groupes selon leur expérience (Annexe 4) : - 20 «jeunes» de 10 mois à 5 ans - 20 «relativement anciens» de 6 à 10 ans - 20 «anciens» de 11 à 24 ans A travers la comparaison des trois groupes, nous avons cherché à identifier les différences entre «novices» et «expérimentés» puisque la littérature dans la discipline montre que ces différences se situent principalement lors de situations problématiques. Dans notre étude, il s agit de situations délicates qui peuvent être désamorcées pour éviter le conflit. Nous précisons qu il reste difficile de déterminer les critères de choix pour définir réellement un niveau d expertise des AAM. Pour déterminer les trois groupes d AAM, nous avons pris en compte les degrés d expérience professionnelle en fonction du nombre d années passées au poste de travail. Pour ce métier, l agent est considéré comme «expérimenté» à partir de 5 ans de pratique. Samurçay & Pastré, (1998). 106

107 3-2. Codage des entretiens Nous présentons les traitements des protocoles en précisant le codage utilisé pour les analyses des 60 entretiens. Les 60 entretiens ont été retranscrits intégralement. Un classement a été fait par rapport à l'ancienneté des AAM, nous avons obtenu trois groupes composés de 20 AAM "débutants" (10 mois à 5 ans d'ancienneté), 20 AAM "relativement ancien" (6 ans d'expérience à 10 ans), 20 AAM "Anciens" (11 ans à 24 ans d'ancienneté). Pour chaque groupe d'aam des fiches ont été constituées par rapport aux thèmes des questions posées : - l expérience des situations rencontrées et la gestion émotionnelle - l entraide dans le collectif - les points positifs et négatifs du métier - les représentations sur le métier 5927 fiches ont été réalisées en respectant l'ancienneté des AAM. Nous avons d abord constitué des fiches pour chaque agent en mettant les réponses des agents pour chaque thème des questions en gardant la question de l'interviewer. Nous avons ensuite travaillé sur le repérage des réponses des sujets en établissant une liste des catégories concernant les situations d interaction, les ressources, les émotions, les représentations. (Annexe 5, partie 2). Les variables dépendantes ont concerné les catégories suivantes : - Les situations d interaction vécues par les agents ; - Les ressources utilisées par les AAM pour gérer les situations ; - Les émotions ressenties lors de situation d interaction ; - Les représentations des agents sur leur métier. Les analyses qualitatives des entretiens sont présentées dans la partie Un entretien n'a pas été retenu (le sujet 34) pour le groupe d anciens car il ne comportait pas assez d'éléments pour notre étude 107

108 Pour chaque entretien, nous avons relevé une situation d'interaction positive et une situation délicate, les émotions ressenties ainsi que les ressources (une ou plusieurs) utilisées dans les différentes activités (vente, contrôle et gestion des lieux). Nous avons également noté les émotions ressenties en repérant celles liées à la relation de co-construction et celles liées à l'ambiance dans le collectif de travail. Nous rappelons que lors des entretiens nous avons demandé à chaque agent de mentionner une situation d'interaction qui se soit bien passée et une qui a été plutôt délicate à gérer en vente et en maîtrise du territoire (pour les agents qui exercent la polyvalence). Nous précisons que les situations données par les AAM se sont passées avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service. Nous avons ainsi établi les catégories à partir des réponses issues des entretiens. Pour chaque type de relation de service, nous avons spécifié les situations d'interaction qualifiées de "délicates" ou de "positives". Celles délicates concernent les situations problématiques mais qui ne sont pas nécessairement conflictuelles. Celles positives concernent les situations vécues avec satisfaction et notamment les situations d'interaction qui ont été désamorcées pour éviter un conflit. Les situations d'interactions positives et délicates ont concerné la relation usuelle agent-client au guichet, au contrôle ainsi que la relation qui se déroule en cas de perturbation (femme enceinte, suicide, etc.) et qui ne se déroulent pas forcément au guichet. Nous précisons que ces situations peuvent se dérouler lors des missions de vente, d information, de contrôle, etc. Ainsi, les situations d interaction positives et délicates sont liées aux comportements des clients (remerciements, cadeaux, insultes, agression, et/ou réactions par rapport au SAV, aux tickets démagnétisés, etc.). Nous présentons quelques exemples pour illustrer les différentes catégories. Nous précisons que nous n'avons pas mentionné les noms des agents, des stations cités pour des raisons de confidentialité. De plus, dans la partie 3 (les résultats) nous avons apporté d autres exemples pour expliquer nos données qualitatives. 108

109 Les situations positives - Exemples des situations «positives» : reconnaissance clients (remerciements, compliments, cadeaux ; aide d un collègue ou de l encadrement) Sujet 23 (ancien) : «Oui quand j'étais fidélisée, j'ai eu une boîte de chocolats, un porte clé. Et j'ai eu des touristes qui venaient me voir tous les jours et leur dernier jour, ils sont venus et m'ont offert une magnifique rose blanche». Sujet 6 (jeune) : «Les situations positives, c est avec mes clients qui sont généralement des petits vieux qui viennent acheter leurs tickets, ils ont dû mal à compter leurs sous, alors ils me confient leurs porte-feuille». Sujet 56 (ancien) : «J ai eu une boîte de chocolats, la personne avait été satisfaite des renseignements que je lui avais donnés». Sujet 52 (ancien) : «Ça m arrive assez souvent les gens s excusent lorsqu ils se sont énervés pour rien ou parce qu ils sont pressés». - Exemples de situations d'interaction positives en contrôle : reconnaissance clients (remarques positives sur la présence de contrôleur etc., récupération de situations délicates en contrôle : aide du binôme) Sujet 4 (relativement ancien) : «Oui oui toujours même en contrôle, je mets un PV, les gens me saluent et me remercient et me serrent la main. La première fois que c est arrivé, je suis tombée sur les fesses!». Sujet 7 (jeune) : «L'aide du collègue, la substitution lorsque l'on sent que quelque chose ne va pas et bien on passe le relais et ça évite le conflit». 109

110 Sujet 41 (relativement ancien) : «moi j essaye de voir avec qui il a été énervé, je lui dis que ce n est pas avec tout le monde que ça se passe mal de manière à ce qu ils n enveloppent pas tout les agents dans le même sac». (Récupération de situation de contrôle, par la substitution) Les situations délicates - Exemples de situations d interaction «délicates» correspondant au comportement des clients en vente et information (du malentendu à l agression) Sujet 3 (relativement ancien) : «En négatif, c est plus ce qui m a choqué, c était une personne qui m avait traité de noir et que j étais venue prendre le boulot des français. Ça je l ai laissé parler, elle m a expliqué qu elle était au consulat américain et tout le bazar». (Situation qui s est déroulée en vente) Sujet 6 (jeune) : «En 2003, j ai eu un petit problème, j ai été agressé par un individu au mois de septembre 3 fois de suite et qui avait agressé une autre collègue qui travaille à Cambronne». (Situation qui s est déroulée en vente). Sujet 10 (jeune) : «J ai eu un monsieur qui m a dit «vous voulez 10 centimes pour me donner le renseignement», je venais de lui donner son titre de transport et j attendais de lui rendre la monnaie pour lui donner le renseignement, il voulait que je fasse tout en même temps!».(situation Sujet 15 (ancien) : «Lorsqu il pleut, il y a des voyageurs qui viennent me voir pour me dire» vous savez ça patine dans le métro, c est pas normal, le conducteur doit être bourré et ils s énervent!». 110

111 - Exemples de situations d'interaction délicates pour le contrôle : comportement des clients (insultes, agression, etc.) Sujet 45 (relativement ancien) : «Ah oui, y en a, j appelle ça des râleurs : «ah vous ne faites pas grève aujourd hui, mais vous contrôlez» c est différent ils sont dans l obligation, et ils n ont pas le choix, faut qu ils sortent leurs titres de transport». Sujet 11 (jeune) : «Le contrevenant dit qu il a acheté le ticket et qu il ne sait pas où il l a mis, alors là, on peut faire un semblant d appel police pour qu il sorte les papiers d identité (ressource)».. Sujet 3(jeune) : «J ai eu un homme qui est passé et n avait pas mis son passe navigo, on lui a fait comprendre que c était la procédure : il faut valider son titre et il a voulu savoir où c était noté et il s est emballé : insultes, etc. alors qu on lui avait montré les sur les panneaux» Les situations particulières - Exemples des situations d'interaction qualifiées de cas particuliers : les suicides, accouchement, etc. Sujet 26 (ancien) : «[...] j ai eu un accouchement, sur le quai, j ai aidé la personne a accouché et j étais toute seule. Elle m a appelé de la borne et le temps que j arrive elle s était allongée. C était son troisième et puis je suis devenue la marraine». (Situation Positive.) Sujet 7 (jeune) : «Oui j ai eu un suicide, c est quand même pas terrible mais ça été, les gens se demandent ce qui se passe et ça m est arrivé une fois pendant que l on faisait du contrôle, on a arrêté le contrôle pour gérer et ça s est bien passé». (Situation Positive. Sujet 29 (ancien) : «C était la découverte d un collègue qui s est suicidé». (Situation délicate). 111

112 Sujet 30 (ancien) : «Il y a eu un SDF qui embêtait des touristes et bon je suis sortie et je suis allé le voir pour voir ce qui se passe, il est remonté deux heures après pour venir craché sur la vitre!». (Situation délicate) Les émotions Les émotions des AAM ont été exprimées à travers les situations d interaction citées lors des entretiens ainsi que dans leurs représentations au métier (le ressenti lié aux activités exercées, à l organisation du travail et à l ambiance dans le collectif de travail). Nous précisons que les émotions concernant les représentations sur la relation agent-client et sur l ambiance dans le collectif de travail sont présentées dans le Exemples d émotions vécues dans les situations d interaction : Sujet 55 (Jeune) : «Je ne fais même plus attention aux injures, je ne le prends pas pour moi mais j ai déjà ressenti de la colère au début ça pèse et puis après on n oublie». (Émotions négatives ressenties lors d une situation au contrôle). Sujet 3 (Jeune) : «J avais de la colère, moi la réflexion que la personne a faite, ça choque que quelqu un puisse être au-dessus des lois et vous menacer de perdre votre poste». (Émotions négatives suite à menaces et insultes au contrôle). Sujet 21 (relativement ancien) : «J ai été insulté gratuitement pour rien par deux voyageurs qui voulaient un titre de transport et qui n ont rien acheté, alors ça énerve». (Emotions négatives ressenties en vente). Sujet 30 (ancien) : «Je parle anglais alors pour les touristes c est plus agréable ils sont plus détendus». (Emotion positive en vente). 112

113 Sujet 4 (relativement ancien) : «J aime bien créer un lien avec les clients ça se passe toujours bien, j implique les gens dans la relation». (Emotion positive en vente). Sujet 22 (ancien) : «Y a une pression permanente en vente, les clients pressés et qui n ont pas le temps d attendre». (Emotion positive en vente). - Exemples d émotions liées au collectif de travail Sujet 18 (jeune) : «Ici c est 4 étoiles car on est privilégié, on se sent épaulé, que ce soit au niveau de l encadrement ou des collègues avant sur la ligne où j étais avant je ne voyais personne même pas les collègues». (Emotion positive). Sujet 4 (relativement ancien) : «J ai des bons chefs qui m ont gratté et des mauvais qui m ont rien dit. Ici c est un panier de crabes, j ai vu des lignes où c était beaucoup mieux que ça». (Emotion négative). Sujet 24 (jeune) : «A la limite, je préfère u conflit avec un voyageur qu avec un collègue, le métier n est pas difficile mais la relation humaine n est pas facile entre collègue et encadrement, ça fait même des sous groupe entre les repos». (Emotion négative). Sujet 53 (ancien) : «Avant je ne comprenais pas pourquoi on pouvait être aigri dans son travail, avec les années j ai compris et y a des agents qui aiment bien mettre de l huile sur le feu ; le rôle des chefs de secteur c est de faire du social et ils ont laissé porte ouverte à tout et n importe quoi». (Emotion négative). 113

114 - Exemples d émotions liées à la relation de service de co-construction agent-client Sujet 9 (ancien) : «Alors l irrespect on a notre dose d insultes, les choses n évoluent pas forcément dans le bon!» (Émotion négative). Sujet 37 (relativement ancien) : «On a des bonnes relations avec les clients, c est agréable et pour moi y a plus de positif ça m a permis de m extérioriser». (Emotion positive). Sujet 4 (relativement ancien) : «Moi je suis commercial donc je considère tout le monde pareil, je n ai aucun préjugé et moi j aime le contact à la clientèle, j ai besoin de ce rapport à la foule». (Émotion positive). Sujet 8 (jeune) : «Quand on brasse beaucoup de voyageurs en vente c est une bonne journée et qui passe vite selon la station où l on est c est un travail différent et un dialogue différent mais je ne me sens pas plus en difficulté, la relation est enrichissante». (Emotion positive) Les ressources Les modes de gestion ont été identifiées de la manière suivante : les ressources propres et les ressources institutionnelles. Ces ressources ont été mentionnées par les AAM dans la gestion des situations d'interaction auxquelles ils ont fait référence. Elles concernent à la fois la gestion des situations d interaction (positives et délicates) et celles liées aux émotions ressenties lors de ces situations. Les ressources utilisées dans la gestion des situations et des émotions sont définies : - propres regroupant tout ce qui concerne le verbal (humour, ton, etc.) non verbal (la gestuelle), l entraide des collègues dans les situations délicates, les catachrèses. - institutionnelles correspondant aux moyens mis en place par l entreprise : la formation, les briefings/debriefings en contrôle, le centre psychologique (IAPR), les outils (téléphone etc.), le soutien de l encadrement, l aide du binôme pour la tâche maîtrise du territoire qui est appelée la «substitution». 114

115 La gestion émotionnelle s opère à partir des ressources propres qui concernent les moyens mis en œuvre par les AAM à savoir : la pratique de «mini pauses» suite aux conflits pour gérer l énervement et la colère ; la pratique d activités diverses (sport, musique etc.) ; la famille. La gestion émotionnelle liée aux ressources institutionnelles correspond aux ressources proposées par l entreprise qui est l'encadrement, ou le centre psychologique (peu mentionné). Nous présentons des exemples des différentes typologies concernant la dimension émotionnelle ainsi que les ressources utilisées. - Exemples de ressources «propres» utilisées lors des situations d interaction : Sujet 10 (jeune) : «Oui automatiquement j appelle un collègue pour avoir l info». (Situation positive) Sujet 38 (ancien) : «Bon dès fois ça arrive que les voyageurs se trompent de chemin alors bon comme je connais bien le quartier et bien Paris alors je les aide et c est pareil pour les musiciens notamment de jazz j en ai qui passent par la station alors je leur dis où se trouve le New Morning par exemple». (Ressource propre : connaissance des lieux, pour situation positive en information). Sujet 23 (ancien) : «On se soutient entre collègues car on a tous un jour ou l autre un souci avec un voyageur, alors c est important de s entraider, moi j appelle quand j ai bien de souffler après une situation énervante». (Ressource propre collègue suite à une situation délicate). Sujet 41 (ancien) : «J essaye de voir ce qui s est passé et puis je prends le relais comme ça, le voyageur ne passe à autre chose et n est plus en conflit avec le collègue». (Ressource propre situation délicate en contrôle). 115

116 Sujet 44 (jeune) : «En contrôle faut pas être trop carré, car la personne se frustre, il faut juste faire un petit sourire sans essayer de faire la moral, j ai fait ça une fois pour une dame avec sa poussette, elle est partie en courant et a mis en danger son gosse!». (Ressource propre pour situation délicate en contrôle). - Exemples de ressources «institutionnelles» : Sujet 36 (relativement ancien) : «Et bon grâce à la distance de sécurité et à la canalisation des voyageurs savoir se positionner et se dispatcher (positionnement prescrit) : un agent se met prêt d une borne d alarme et un autre, prend les appareils de contrôle et c est un automatisme et grâce à ça, ça s est très bien passé. Bon après on a débriefé car on avait besoin d en parler». (Rôle du briefing). Sujet 54 (relativement ancien) : «On peut faire redescendre la pression lorsque l on prend la place du collègue, le voyageur oublie la personne avec qui ça s est mal passé». (Substitution au contrôle). Sujet 22 (relativement ancien) : «j ai couru, je m en souviens toujours (suicide), heureusement, je sortais de la formation c était encore tout frais dans ma tête et j ai pu faire tout ce qu il fallait pour gérer les voyageurs, aller le voir le conducteur, etc.». (Ressource : la formation). Sujet 60 (jeune) : «Au contrôle, je me dis que c est l uniforme qui est touché par les insultes et pas moi». (Ressource Institutionnelle). - Exemples concernant les ressources propres pour gérer les émotions : Sujet 27 (ancien) : «Dès fois on n est pas très loin d exploser [ ] mais je me dis que si je m énerve, c est eux (les clients) qui vont gagner en quelque sorte. Bon j ai déjà vu que de s énerver ça ne sert à rien, les tensions viennent et partent». (Rôle de l expérience). 116

117 Sujet 41 (relativement ancien) : «Je prends 2 minutes pour souffler lorsque j ai eu des insultes, des choses comme ça, je me dis que ça ne sert à rien de répondre». (Faire une petite pause). Sujet 56 (ancien) : «Quand on nous sort tout un tas d insultes, ce n est pas toujours facile de se dire c est l uniforme qui est visé, moi je me dis qu il ne faut pas montrer que ça nous blesse». (Moyen pour ne pas perdre la face). - Exemple de ressources institutionnelles pour gérer les émotions : Sujet 30 (ancien) : «Si vraiment on a vécu un gros truc on peut avoir recours à l IAPR et moi ça m est arrivé». (Ressource : psychologue). Sujet 6 (jeune) : «J ai eu recours au psychologue et la RATP m a soutenu lorsque j ai été agressée. (Ressource propre) Les représentations La richesse des entretiens a permis d identifier les éléments concernant les représentations des AAM sur leur métier en générale (réponse issue des questions posées lors de l entretien dans les fiches N 5 et 6 «vision globale du métier ; le rôle des collègues : la transmission des savoir-faire» (annexe 4). Nous précisons que les représentations concernant la vision des agents sur l évolution du métier n a pas pu être analysée car nous n avons pas obtenu de réponses suffisantes28. Les réponses des AAM ont porté sur : 28 Question posée aux agents sur l évolution de leur métier : Il va y avoir des PSP et à terme, la suppression de la vente et de la vitre : Comment voyez-vous cette nouvelle relation de service pour vous, qu est-ce qui va changer? 117

118 - la dimension émotionnelle liée à la relation de co-construction et à l ambiance dans le collectif de travail ; - l organisation du travail ; - l organisation vie au travail vie hors travail ; - les qualités requises pour exercer ce métier ; - les savoir-faire transmis entre agents. Les représentations des agents sur leur métier traduisent à la fois des aspects positifs ou négatifs du métier mais aussi la combinaison des deux : l agent présente un atout puis donne un point contraignant. Nous avons ainsi recueilli une polarité contrastée sur les représentations des AAM. Nous soulignons que les émotions exprimées sur la relation agentclient et sur l ambiance dans le collectif de travail ont été exprimées de manière positive et positive et négative. Nous présentons des exemples pour illustrer les représentations des AAM. Nous précisons que des exemples complémentaires sont présentés dans la partie 3. Dans l annexe 7, nous avons présenté les catégories des représentations. - Exemples d émotions exprimées à travers la relation agent-client et dans l ambiance du collectif de travail. La dimension émotionnelle exprimée a porté sur le comportement des clients, la relation de service qui se passe bien pour la relation agent-client. L ambiance du collectif de travail a concerné la relation avec les collègues, relation avec l encadrement Sujet 19 (Relativement Ancien) : J aime me débrouiller avec les étrangers, par exemple si j ai besoin de sortir de la recette, je sais qu avec les asiatiques il ne faut pas faire de gestes montrant que l on veut les toucher. (Relation de co-construction positive) Sujet 5 (Jeune) : «Au début je ne pensais pas que je pouvais avoir de bons contacts avec les gens, ça illumine ma journée». (Relation de co-construction positive) Sujet 57 (Ancien) : ce n est pas toujours facile, sur cette ligne car on est isolé, si on passe pas au pôle, on voit pas les chefs mais c est tranquille, c est une petite ligne. (L ambiance du collectif de travail positive et négative) 118

119 Sujet 50 (relativement ancien) : faut penser aux collègues, y en a qui viennent en farniente : pas en tenue, arrive en retard mais j ai besoin de discuter avec les collègues pour évacuer et mon métier me plaît. (L ambiance du collectif de travail positive et négative). Sujet 10 (jeune) : «Les points négatifs, cette tension que l on a avec les gens car pour des problèmes d acoustique et bien on s énerve dès fois et en fait les gens n écoutent pas! (conditions de travail)». (Relation de co-construction négative). Sujet 26 (ancien) : «Ça se ressent au niveau des agents depuis que l on a un nouveau cadre, on voit le sourire est revenu, on n est pas mis de côté et il vient dire bonjour, ça donne du baume au coeur. Au niveau de l ambiance c est toujours la même ambiance, on est solidaire, on s appelle». (L ambiance du collectif de travail positive). Sujet 23 (ancien) : «En période de carte orange on n a pas le temps. Il faut vendre et il y a une queue pas possible, les gens sont énervés car ils s y prennent à la dernière minute. Pour eux, on est du bétail et cela quelque soit la station».( Relation de co-construction négative). Sujet 18 (Jeune) : «La plupart du temps ça se passe bien, le négatif c est le stress des autres (les collègues), moi du fait de pouvoir faire du sport j évacue bien». (L ambiance du collectif de travail positif et négatif). Sujet 11 (Jeune) : " L'avantage c'est que l'on travaille avec les agents de maîtrise, cela permet d'avoir une ambiance conviviale". (L ambiance du collectif de travail positive). Sujet 57 (ancien) : 119

120 «Alors, je suis sur la défensive et on sait jamais, les gens ont changé de mentalité, y en a qui sont bizarre. Ils montent vite sur leur chevaux c est usant moralement». (Relation de coconstruction négative). Sujet 28 (Jeune) : «les négatifs sont l agressivité et le mécontentement des voyageurs». (Relation de co-construction négative) Sujet 12 (Ancien) : «les gens ne sont pas faciles, faut prendre sur soi, y a des jours ça va et d autres non». (Relation de co-construction positive et négative) - Exemples sur l organisation vie au travail vie hors travail : Les représentations des AAM sur l organisation vie au travail et vie hors travail ont porté sur la gestion de l organisation de la vie de famille en fonction des horaires de travail, la possibilité de pratiquer des activités en dehors du travail, le maintien du «tissu social». Sujet 22 (relativement ancien) : «Je le vis bien car je fais du jour et du mixte, ce qui me permet de ne pas toujours voir la même clientèle car je change de station» (Positif) Sujet 10 (jeune) : Le fait de ne pas avoir tous les week-end permet de faire ses courses en semaine, régler les choses administratives, c est une autre manière de s arranger, mais le seul truc c est les invitations en famille, en travaillant les week-end on est décalé par rapport aux autres. (Positif et négatif) Sujet 33 (jeune) : «J ai mon ami avec qui je peux discuter, quand je suis d ouverture il m accompagne pour que je ne sois pas seule. (Positif) Sujet 53 (relativement ancien) : je fais du vélo, quand je suis en mixte je viens à vélo, c est plus pratique. (Positif) Sujet 48 (ancien) : j ai hâte de rentrer chez moi à la campagne pour profiter du calme et de mon jardin ; pour moi faire 92 Km ce n est rien! (Positif) 120

121 Sujet 26 (ancien) : le fait de pouvoir faire du sport mais là faut le temps de s adapter aux horaires. (Positif et négatif) - Exemples des expressions des agents sur l organisation du travail : Les représentations des AAM sur l organisation du travail correspondent aux éléments prévus par l organisation du travail comme la polyvalence des tâches, les marges de manœuvre : possibilité d exercer que la vente, les repos décalés, la sécurité de l emploi, l évolution de carrière, le temps compensateur. Sujet 59 (jeune) : «Le TC que l on ne peut pas avoir quand on le souhaite (temps compensateur)». (Organisation négative). Sujet 8 (jeune) : «Et dans le négatif, ah oui je voulais aborder le fait que les relèves vous savez ce que c est? (une personne vient relever pour que l agent prenne sa pause)[ ] ça c est vraiment ma bête noire. Et bien on se fait relever par un agent et il n a pas que nous et dès fois bien ça peut tomber à 15h ou 16h pour manger son repas de midi ce n est pas évident. Moi je mange sur le côté et dès que y a un voyageur, je suis obligée de servir la personne et après c est froid. Et maintenant je mange super vite et ce n est pas bon et dès fois ça me coupe l appétit. C est un souci pour moi». (Organisation négative). Sujet 42 (jeune) : «Et puis la propreté alors ça j aimerais voir les quais briller, quand je suis allé à Hong Kong j ai vu qu il y avait toujours quelqu un pour briquer! Ici c est pas le cas!». (Organisation négative). Sujet 12 (ancien) : «Oui c est mieux d être fidélisé car je revois les mêmes clients, on les connaît à force. Il y a des gens très sympathiques et d autres moins sympathiques! Dans l ensemble cela va». (Organisation positive) 121

122 Sujet 50 (relativement ancien) : «Le contrôle de temps en temps, en étant dans l équipe dédiée une fois par an où j en fais 6 semaines de suite, ça fait une coupure avec la caisse!». (Organisation positive) Sujet 32 (relativement ancien) : «Le négatif c est les horaires décalés, et l uniforme car c est mal vu maintenant mais tout n est pas négatif, le fait que j ai pu choisir d être en mixte, c est génial car je peux avoir une vie plus saine car ma fille est rentrée à l école». (Organisation positive et négative). Sujet 20 (relativement ancien) : «Le plus c est que l on touche à tout, on est polyvalent mais le moins de sont les horaires en deux fois pour les briefings, il devrait juste faire un horaire!». (Organisation positive et négative). Sujet 53 (ancien) : «C est la chance d être dans l entreprise, on peut évoluer, après les horaires ça va, je ne vois pas de points négatifs ah si les mauvais moments au moment de la mise en place du nouveau service en station». (Organisation positive et négative). Sujet 47 (ancien) : «L évolution, c est le modernisme qu apporte la RATP aux voyageurs mais je ne sais pas si ils sont demandeurs de tout ça, mais je ne vois pas pourquoi on change encore avec les PSP, et puis au si non les formations sont bien». (Organisation positive et négative). - Exemples sur les qualités requises pour exercer le métier d AAM : Les qualités exprimées par les AAM ont concerné le comportement à tenir envers la clientèle (être à l écoute, être compréhensif, être commercial), les caractéristiques relationnelles (être calme, patient, être honnête être dynamique), comportement envers le collectif (être à l écoute des collègues, aimer le travail d équipe, aimer rendre service, etc.) 122

123 Sujet 1 (jeune) : «Faut pas être quelqu un qui est à fleur de peau tout le temps! je pense qu il faut pas être trop renfermé car en contrôle il ne pourra pas en faire il n a pas le choix. Car faut aller de l avant, faut être relativement sociable». (Caractéristique relationnelle) Sujet 13 (relativement ancien) : «Alors aimer le contact, être patient, voilà». (Caractéristique relationnelle, comportement envers le client). Sujet 6 (jeune) : «La ponctualité, le respect, l honnêteté». (Caractéristique relationnelle). Sujet 42 (jeune) : «Être commercial, et aimable». (Comportement envers la clientèle). Sujet 35 (jeune) : «Être à l écoute, réceptif et ne pas prendre les choses au premier degré». (Comportement envers la clientèle). Sujet 9 (ancien) : «être calme et à l écoute». (Caractéristique relationnelle et comportement envers les clients). Sujet 29 (ancien) : «être respectueux de la clientèle et être ouverts à la clientèle». (Comportement envers la clientèle). Sujet 59(jeune) : «Être honnête et penser aux collègues». (Comportement envers le collectif). Sujet 31 (ancien) : «Ouvert d esprit, la sociabilité envers les collègues et les voyageurs». (Caractéristique relationnelle et comportement envers les clients et les collègues). 123

124 Sujet 31 (ancien) : «Il faut avoir le sens du travail d équipe et être tolérant».(comportement envers le collectif). Sujet 17 (relativement ancien) : «Faut aimer travailler en équipe, faut créer des liens avec ses collègues, c est important d avoir l esprit d équipe car on est souvent seul dans notre recette!». (Comportement envers le collectif). Sujet 41 (relativement ancien) : «[ ] faire son travail correctement, chaque personne a un rôle bien défini, penser au collègue qui prend la suite dans la recette, tout ranger, etc.». (Comportement envers le collectif). Sujet 37 (relativement ancien) : «Beaucoup de patience car les gens ne sont pas faciles à gérer, être à l écoute, aimer les gens». (Comportement envers la clientèle). Sujet 32 (relativement ancien) : «Il faut aimer les gens, être agréable et aimer rendre service». (Comportement envers la clientèle). Sujet 45 (relativement ancien) : «Être patient, aimer le contact». (Caractéristique relationnelle et comportement envers la clientèle). - Exemples concernant les savoir-faire transmis entre agents Les savoir-faire concernent les tâches de vente et de contrôle. Les conseils donnés portent sur les aspects administratifs pour la vente (procédures SAV, la comptabilité, etc) et pour le contrôle sur le positionnement, et la rédaction des PV 124

125 Sujet 4 (relativement ancien) : «Et ben ils m ont appris tout : la façon d aborder les gens en contrôle parce que on peut avoir des situations conflictuelles, et la personne dont je vais me méfier le plus c est la personne qui dit rien et qui ne bouge pas car celui qui fait du bruit ça va car ça peut partir bon moi ça ne m est jamais arrivé. Oui faire attention à la monnaie aux petits margoulins qui essayent de faire des arnaques à 2 balles, genre je vous avais donné un billet comme ça». (Conseils sur la vente et sur le contrôle) Sujet 19 (relativement ancien) : «Moi je donne des conseil sur la vente (les procédures, la comptabilité). Après c est à eux de gérer leurs conflits». (Conseils sur la vente) Sujet 3 (relativement ancien) : «Oui ils m ont transmis pour la vente : la comptabilité, la formation c est une chose et le terrai, une autre. En contrôle, j ai appris énormément entre les roc et les collègues : le positionnement, le regard. Moi j ai appris à être poli avec le voyageur et ça le calme!». (Conseils en vente et contrôle). Sujet 6 (jeune) : «Moi on m a dit déjà arriver à l heure et de respecter les procédures en vente». (Conseils en vente). Sujet 24 (jeune) : «Pour le contrôle, bien faire attention y a des signes, notamment les personnes qui ne vont rien dire. C est pour notre sécurité y a tellement de gens dans les couloirs!». (Conseils en contrôle). Sujet 35 (jeune) : «Ça dépend oui dans le travail sur les sacs que l on goulotte, toujours noté le Numéro. Il peut arriver qu il y ait des sacs qui se perdent. Oui on ne m a jamais dit faut que tu comportes comme ça! C est plus sur les petits trucs administratifs». (Conseils en vente). Sujet 39 (jeune) : «Bon moi c est plus sur les côtés administratifs : les sacs à goulotter, les cahiers à remplir, etc ;». (Conseils en vente) 125

126 Sujet 47 ancien : «Faire attention à la vente et ne pas aller trop vite car quand y a la queue on veut se dépêcher et c est là qu il y a beaucoup d erreurs». (Conseils en vente). Sujet 30 ancien : «Oui sur tous les papiers, et c est surtout sur le côté administratif». (Conseils en vente) Sujet 27 ancien : «On donne des infos sur la compta». (Conseils en vente) Sujet 15 ancien : «Moi je leur conseille de faire attention à leur caisse». (Conseils en vente) 126

127 Synthèse de la Deuxième Partie Nous avons décrit la méthodologie retenue pour réaliser notre recherche. Nous avons eu recours aux observations et entretiens afin de pouvoir obtenir des éléments concrets sur la variabilité des situations d interaction, sur les ressources mobilisées par les AAM dans la gestion de ces situations et de la dimension émotionnelle ressentie. Nous nous sommes appuyés sur une démarche ethnographique afin de nous adapter aux contraintes du terrain (difficulté pour filmer). Les éléments recueillis sont riches et intéressants, dans la partie 3, nous présentons nos résultats issus des données qualitatives. 127

128 Troisième Partie : Résultats 128

129 Chapitre 1.Les résultats des observations Nous présentons dans cette partie, les résultats issus de l enquête ethnographique. Les observations ont donné lieu à une meilleure compréhension des différentes missions des agents selon leur propre point de vue et ont également permis d'établir le modèle de régulation de l'activité (mentionné dans le chapitre 1, partie1). L'apport de l'analyse de l'activité a permis de comprendre la variété de tâches et de cibler les conditions internes (côté AAM), les conditions externes (côté entreprise), l'activité et ses effets. A partir de l analyse de l activité, nous avons identifié les situations de travail, ainsi que les relations avec les membres du collectif de travail (collègues, encadrement). Les observations ont également permis d'orienter la question de recherche sur la gestion des émotions au coeur de la relation de service (chapitre 3, partie1). 1. Les situations d'interaction observées avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service et au moment de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Les situations d'interaction que nous avons rencontrées se déclinent en situations délicates et positives. Un panel de 23 situations d interaction a été relevé pour être utilisé dans le cadre de la formation continue des agents. Ces scénarios sont présentés dans le chapitre 2. Les situations d'interaction que nous avons présentées ont concerné les tâches de vente, d'information, de première gestion de personne accidentée, de maîtrise du territoire. Les situations d'interaction qui se sont bien déroulées ont été qualifiées de situations positives. D'autres situations ont été davantage problématiques, nous les avons appelées situations délicates. Ce terme a été expliqué dans la partie 1, chapitre 3. Les situations délicates sont des situations problématiques mais qui ne présentent pas nécessairement un caractère conflictuel. Les situations que nous avons qualifiées de délicates auraient pu évoluer vers des conflits. Elles ont pu être gérées à l aide de ressources propres ou institutionnelles permettant ainsi la gestion de la situation. 129

130 Nous avons identifié six types de situations d'interaction dans la relation de co-construction pour l activité concernant la vente : - la demande de titre de transport (confusion dans la demande du client par exemple dans les noms des destinations : Evry au lieu d Ivry) ; - la demande d'information concernant les trajets (besoin de plans, de connaître la sortie exacte, accès porte pour les poussettes, etc.) ; - la gestion de personne accidentée ; - la demande concernant l'aide aux automates pour les comptoirs d'information ; - la gestion des outils ou matériels défaillants (titre de transport démagnétisé, imprimante qui ne fonctionne pas, panne de connexion au réseau, automates en panne, etc.) ; - l'attention du client (remerciements, situations qui amènent le sourire). Nous avons aussi repéré les situations d interaction dans l activité «maîtrise du territoire», celles qui se déroulent sans conflits et celles plutôt conflictuelles. Nous présentons d'abord les situations d'interaction dites délicates puis les situations positives incluant les émotions et les modes de gestion. Nous les illustrons à partir d'exemples. Nous avons choisi des exemples représentatifs de ce qui a été développé par les AAM et qui correspondent à l expression qu ils ont donnée. Les exemples de situations délicates ont concerné les activités de vente, d information, de contrôle. Les exemples de situations positives correspondent à l activité vente et information. Nous avons recueilli une variété de situations délicates pouvant être liées au comportement du client (réaction pour une demande de pièce d identité ou de ticket démagnétisé), demande du client mal formulée (confusion de lieu), situation de fraude, etc. Ces situations ont intégré la dimension émotionnelle et les ressources. Parfois, nous avons questionné l'agent sur les émotions et sur les ressources, car cela n'était pas directement observable. Nous avons eu des commentaires d agents nous signalant que lorsque l on est fatigué, où l esprit tracassé, (souci personnel, etc.), ce n était pas toujours facile de gérer les situations sur la durée du service. Nous soulignons que ces commentaires recueillis pendant nos observations, nous n en avons pas dans nos entretiens, les agents ne se sont pas nécessairement exprimés là-dessus. Nous précisons que les noms des agents, des stations n'ont pas été mentionnées pour des raisons de confidentialité. Nous avons spécifié le sexe des agents en notant : "AAM H" pour l'agent de sexe masculin et "AAM 130 F" pour l'agent de sexe féminin.

131 1-1. Exemples de situations d'interaction délicates avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Situation d interaction observée concernant une demande de titre de transport L agent du service du matin ferme sa caisse et fait ses comptes. L AAM en mixte prend sa caisse. Une cliente arrive et demande : "un ticket pour aller en banlieue à Evry". -l AAM H tape sur le TPV la demande et lui annonce le prix : «10 euros 50» -la cliente réagit et dit : «ce n est pas possible, j en ai eu la semaine dernière pas à ce prix là!» -l AAM H lui reformule la demande «c est un bien un ticket banlieue» -la cliente hésite et après demande de remontrer le prix -l AAM H montre avec sa main où est indiqué le prix sur l écran -la cliente élève le ton quand elle revoit le prix -l AAM H commence à perdre patience -la cliente : «moi j ai jamais payé ce prix là» -l AAM H souffle - AAM F (sa collègue) passe et demande à l agent «qu est ce qui se passe?» : -l AAM H répond : la cliente ne sait pas ce qu elle veut» et la collègue dit à la cliente : «bonjour madame, pour ce prix là qu est-ce que vous avez eu?» -la cliente répond : «un carnet de tickets» -AAM F calme la cliente en lui disant : «il suffit de préciser ce que l on demande, vous allez où?» - la cliente : «à Ivry je crois» -AAM F : «vous avez confondu Evry et Ivry, tenez voilà le carnet de tickets, vous pouvez y aller avec la ligne 7». -la cliente part avec son carnet de ticket sans remercier -l AAM H : «non seulement elle ne sait pas ce qu elle veut ni où elle va et elle ne dit même pas merci!» -la collègue lui dit : «tu verras avec le temps qu il ne faut pas toujours attendre un merci, les confusions du genre Évry et Ivry sont fréquentes, il suffit de le savoir». Dans cette situation, nous avons repéré les ressources propres (l'expérience, l'entraide) suivantes : - l'aide de la collègue - l'expérience de la collègue qui peut transmettre les infos au jeune qui a peu d'expérience (3 mois d'expérience) - la connaissance de la bonne question "pour ce prix là qu'avez-vous acheté" - la connaissance des confusions possibles dans les noms de station (evry/ivry) - la gestion de la relation de service : "on n attend pas systématiquement un merci" Concernant les émotions, nous avons discuté avec l'aam H pour savoir ce qu'il ressentait lorsqu'il soufflait et qu'il perdait patience. L émotion est exprimée par l'énervement et le manque de patience car l'agent n'avait jamais eu ce type de situation, il ne comprenait pas pourquoi la cliente avait levé le ton. 131

132 Situation d interaction observée concernant une demande de titre de transport L'agent en poste va prendre sa pause et est relevée par une collègue. La situation se déroule avec l'aam qui prend la relève. -l AAM F: «bonjour madame, que voulez-vous?» -la cliente présente des chèques mobilité non remplis, elle ne parle pas et s exprime en montrant uniquement les chèques mobilité. -l AAM F : «vous voulez des tickets?» -la cliente «dit oui» -l AAM F: «et combien?» -la cliente ne sait pas - L AAM F: «je vais regarder avec ce que vous m avez donné combien de tickets ça vous donne» -la cliente fait oui de la tête -l AAM F : «2 carnets de 10 et faudra compléter» -l AAM F constate que les chèques ne sont pas remplis et demande «vous n avez pas rempli là, elle lui montre, il me faut votre pièce d identité car je dois écrire sur le chèque» -la cliente fronce les sourcils : «pourquoi je dois montrer la carte d identité c est pour la police» -l AAM F: «écoutez madame, je dois mettre le n derrière le chèque, c est comme ça, ce n est pas pour le plaisir que je vous la demande. Regardez ici on demande d écrire l identité» -la cliente fait signe de la tête -l AAMF : «bon on va y arriver, tenez je vous rends la carte et vous donne les tickets» -un client pressé s agite derrière et se colle à la vitre : s il vous plaît, je pourrais avoir.» -l AAM F : «monsieur je suis occupée avec la dame, je termine et ensuite c est à vous, merci» - le client pressé : «vas y magnes toi», il souffle -l AAM F : «au revoir madame, oui monsieur» Dans cette situation, nous avons identifié les éléments suivants : - ressource propre : au niveau du comportement : garder son calme - l expérience de gérer l'affluence et faire patienter le client pressé - ressource institutionnelle : l explication sur la pièce d identité. Le fait que la cliente fronce les sourcils a permis à l agent de repérer qu elle ne comprenait pas la nécessité de donner la pièce justificative. Les émotions ont été expliquées ensuite par le terme «c'est lourd», «on sent la pression des voyageurs» «quand on est en forme ça va mais quand on est fatigué on a hâte que la journée se termine». 132

133 Situation d interaction observée concernant la gestion de clients sans titre de transport Le Contrôle se termine dans la station, les agents en tenue sont sur le quai et les civils en haut dans la salle de distribution. 3 touristes sont amenés aux agents en tenue, 1 agent se charge de la situation : -l agent Homme en tenue: «bonjour madame, monsieur, veuillez présenter votre pièce d identité s il vous plaît» -le Monsieur : «non, pas question de payer l amende, on a 1carte transport mais pour l enfant non c est gratuit» -le Monsieur sort les 2 cartes adultes qui étaient passées aux appareils de contrôle mais l enfant n avait rien et dit : «l enfant est petit, y a pas besoin de payer, c est cher pour nous» -l AAM H : «écoutez Monsieur, quel âge à votre enfant?» -le Monsieur : «8 ans» -l AAM H : «les enfants de cet âge ce n est pas gratuit» -le Monsieur : «si, on nous a dit que c était gratuit pour elle» -l AAM H : «on vous a mal renseigné». «Ecoutez où on vous met un procès verbal, et vous devez dans ce cas montrer une pièce d identité, ou vous pouvez payer un BIF de 35 euros correspondant au fait que la demoiselle n est pas de titre de transport» -le Monsieur: «non pas question, on n a pas de carte d identité sur nous, c est cher de payer amende» -l AAM H : «écoutez, moi quand je vais à l étranger je prends ma carte d identité sur moi, on ne se balade pas à l étranger sans ses papiers» -le Monsieur : «on veut pas payer on fait rien de mal» -le binôme (AAM F) prend la parole: «écoutez on vous laisse remonter, acheter un ticket pour l enfant, vous y allez accompagnés avec les agents (l agent désigne ses collègues)». Dans cette situation, le rôle du binôme permet de mettre en place la «substitution» permettant d aboutir à une négociation. Pour éviter que la situation dégénère : mise en place de régulation concernant la procédure de contrôle : accompagner les parents et l enfant pour qu ils achètent un ticket pour l enfant. On note la proposition de dresser un procès verbal ou de faire payer un Bulletin d Indemnité Forfaitaire (BIF) pour faire comprendre aux personnes contrôlées qu ils ne sont pas en règle pour leur enfant. Les contrôleurs jonglent entre les procédures et appliquent un contrôle de type dissuasif. Les agents proposent une solution pour régler la situation de fraude caractérisée. Les émotions ressenties dans cette situation n ont pas été verbalisées. Nous avons noté une remarque d un agent : «et ben c était pas gagné, faut leur montrer que pris en flagrant délit y a pas à essayer de laisser passer, après on n est plus crédible envers les autres». Cette remarque nous a permis de voir l importance de l image que les contrôleurs véhiculent lorsqu ils sont sur le terrain. Cependant, la dimension émotionnelle n a pas été exprimée par l ensemble de l équipe. 133

134 Situation d interaction observée concernant une demande d'information pour obtenir le passage des poussettes -il y a du monde dans la salle de distribution et une cliente veut passer avec sa poussette -la cliente pose son titre de transport (passe navigo) sur la vitre du guichet sans rien demander. -l AAM H : «bonjour madame, je vous ouvre, minute», il fait un signe avec son bras à la cliente pour lui montrer qu elle peut passer. Commentaire de l AAM H : «ils sont toujours pressés et il faut deviner ce qu ils veulent». L expérience de ce type de situation permet à l agent de ne pas s énerver et de pouvoir répondre à la demande du client (à partir de ses gestes). L agent nous a précisé que lors de forte affluence, ce n est pas évident de regarder ce qui se passe en étant enfermé dans le guichet. L énervement peut prendre place lorsqu il y a beaucoup de monde et que les clients sont pressés Exemples de situations d'interaction délicates au moment de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Situation d interaction observée concernant une demande d intervention pour un ticket qui ne passe pas -une cliente arrive et doit attendre car il y a une personne devant elle. Vient son tour -la cliente : «ah j en ai marre mon ticket ne marche pas encore, ça fait trois fois que l on me le change! C est pas solide vos trucs!» -l AAM H: «bonjour madame, donnez-moi votre ticket et je vais regarder ce qu il a, ce ticket! Du calme je regarde, oh le vilain ah oui il est démagnétisé! Bon je vous le change» -la cliente : «ah mais y en a marre, vous vous rendez compte c est la 3 ème fois!» -l AAM H : «oui madame, je vous conseille de ne pas le laisser à côté de votre portable ni près de votre porte-monnaie!» -la cliente : «ah ba avec tout le bazar que j ai c est pas évident et puis moi je perds du temps à l échanger» -l AAM H : «oui madame, écoutez mes conseils et vous verrez ça ira, tenez votre ticket» -la cliente : «oui bon merci» -l AAM H : «au revoir et bonne journée» 134

135 Les éléments que nous avons repérés sont : - ressources propres : l humour pour essayer de «dédramatiser» sur le problème (ticket démagnétisé). L explication de ce qu elle va faire pour rassurer la cliente et lui dire en même temps «de garder son calme». - ressource institutionnelle : la procédure à appliquer : Les agents ont l habitude de ce type de problème qui arrive assez fréquemment, la procédure dans ce cas est de changer le ticket. Les tickets se démagnétisent assez vite, surtout si on les laisse près des portables porte monnaie, etc. L agent garde son calme face à la cliente pressée. Les émotions ont été exprimées après la situation, l agent nous a spécifié qu il relativisait et qu il ne voyait pas l intérêt de s énerver et qu il pratiquait un sport, les arts martiaux pour pouvoir rester «zen» Exemples de situations d interaction positives avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Situation d interaction observée concernant une demande de titre de transport -une cliente arrive : «bonjour, je voudrais une carte orange un mois» -l AAM H : «bonjour, je vous fais ça tout de suite, combien de zones?» -la cliente : «euh je ne sais pas trop» -l AAM H : «ça dépend où vous allez, si c est dans Paris ou la banlieue» -la client : «dans paris» -l AAM H : «alors c est 2 zones» -la cliente : «d accord» -l AAM H : «et c est pour la semaine ou le mois» -la cliente : «euh la semaine» -l AAM H : tape la demande sur le TPV et annonce le prix : «ça fait 51, 50 euros». -la cliente : «ok je paye en carte bleue» -l AAM H : lui demande d insérer la carte, de patienter et taper son code -à la fin de la commande l AAM dit à la cliente : «n oubliez pas de mettre une photo car si vous vous faites contrôler vous aurez une amende. Si vous voulez vous avez un photomaton juste à votre droite». -la cliente surprise, rit : «vous dites ça pour avoir une photo de moi!» -l AAM H : sourit et lui dit : «mais non, c est le principe des cartes oranges, je dis ça pour vous, si vous êtes contrôlée. Cela dit vous avez un charmant sourire!» 135

136 Nous avons repéré l humour (ressource propre) de l agent qui a été la ressource principale ainsi que la ressource institutionnelle correspondant à l explication de la procédure pour la carte orange : il faut mettre une photo car sans photo la cliente risque d avoir une amende si elle est contrôlée. Le fait de connaître la station (expérience), l agent a pu conseiller la cliente pour se rendre au photomaton. Les émotions ont été exprimées après la situation, l agent a expliqué qu il ne ressentait pas d émotions négatives dans la relation au client et qu il était plutôt content. Situation d interaction observée concernant une demande de titre de transport Une dame âgée arrive au guichet avec un chat dans son panier. -la cliente : «bonjour madame, je voudrais un ticket, c est pour lui (le chat)». Elle montre un panier avec son chat -l AAM F : «madame, pour les animaux ce n est pas payant» -la cliente : «ah bon, mais à la SNCF, je paye! Oh ben tant mieux» -l AAM F : «il vous faut autre chose» -la cliente : «non moi j ai ma carte orange» -l AAM F : «au revoir» et sourit Cette relation de co-construction a fait sourire l agent qui vécu cette situation pour la première fois. Nous avons recueilli son émotion après la situation, elle a spécifié qu elle était contente et que ce type de situation était source de satisfaction «car la cliente était sympathique» L agent nous a expliqué qu elle avait trouvé cette dame très gentille et elle a qualifié la situation de «mignonne». L agent gère avec le sourire. 136

137 1-4. Exemples de situations d interaction positives vécues pendant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Situation d interaction observée concernant une «offre de lecture» Un Monsieur vient proposer des journaux qu il a lus à l agent -Un client arrive au guichet vers 21 h. -l AAM H : «bonsoir Mr, vous allez bien» -le client : «oui et vous, pas trop dur» -l AAM H : «non ça va là y a pas trop de monde» -l AAM H : «qu est ce que vous m avez apporté à lire» -le client : «et bien le monde aujourd hui» -l AAM H : «merci beaucoup» -le client : «au revoir» Cette situation est particulière mais ça fait partie des relations que vivent les AAM notamment lorsqu ils connaissent la station depuis un certain temps ; ils ont tissé des liens avec certains voyageurs et cela leur permet d avoir une relation davantage attentionnée. L AAM a précisé que le client «sait que je suis là il me propose un petit café». Ce type de relation est source d émotions positives et permet à l agent de se sentir reconnu. 137

138 2. Les régulations concernant construction agent-client la relation de co Utilisation d outils opératifs cognitifs personnalisés Ces outils cognitifs opératifs sont constitués de répertoires (personnels) comprenant des informations sur l environnement extérieur à la station (cinéma, hôtels, restaurants, etc). Ces répertoires sont des carnets (manuscrits, informatiques). Cela est un support pour les agents y compris dans les nouveaux guichets. Les AAM ont pu mettre en place ces répertoires à partir de la connaissance des lieux, des demandes des clients, etc Les règles pour éviter les conflits Nous avons identifié les modes de gestion utilisés par les AAM. Nous avons ainsi observé des régulations individuelles chez les AAM (pas de demande de justificatif pour les tickets demi-tarif car cela entraîne des conflits). Pour les machinistes receveurs nous avions aussi identifié des régulations s opérant pour les poussettes : selon l endroit, l heure d affluence, le machiniste receveur ne demande pas de plier la poussette. Dans le cadre de l activité «contrôle», les AAM sont confrontés au climat de «bienveillance» décrit par Borzeix (1995), notamment lors de confrontations culturelles. La bonne coopération entre clients et agents ne va pas toujours de soi, elle peut être altérée par des situations conflictuelles. Nous avons remarqué lors de la pratique du contrôle que les AAM appliquent des règles liées à leur propre connaissance culturelle. Ces agents ont mis en pratique des stratégies de distance à tenir selon les cultures (les asiatiques n apprécient pas que l on s approche d eux ou qu on les effleure, alors que dans la culture méditerranéenne cela ne crée pas de souci de poser la main sur l épaule, par exemple). Ainsi, les agents ont établi à l usage qu un homme musulman devait être contrôlé par un homme et non une femme, qui ne serait pas la bienvenue dans ce rôle de «contrôleur». 138

139 Cependant, les agents femmes ont développé des stratégies pour harmoniser les équipes afin de ne pas tendre vers un «modèle de guerre» (Dejours, 1998) et éviter les conflits. Les femmes permettent la plupart du temps «d apaiser» les situations délicates et désamorcent les situations. Lors de nos observations, nous avons remarqué que certains contrevenants «préfèrent» être contrôlés par une femme. La mixité des équipes est donc importante pour que la relation soit équilibrée. Les AAM s adaptent aussi aux clients en reformulant la demande initiale afin d éviter les malentendus, les incompréhensions avec les demandes des clients. C est le cas, par exemple, de l agent expert qui demande à la cliente «que voulez-vous pour ce prix là?» ce qui conduit à désamorcer la situation d interaction. Son expérience lui permet de venir en aide à son collègue «jeune d expérience» qui n a pas encore toutes les «ficelles» pour désamorcer les situations, lui-même ayant spécifié «mais elle ne sait pas ce qu elle veut!». Par ailleurs, les AAM anticipent lors de situations particulières (perturbation du trafic) pour préparer des bons de retard lorsqu ils entendent qu il y a une perturbation sur le trafic (incident, etc.). Ils précisent qu il «faut faire vite pour les clients car ce sont eux qui vont arriver en retard à leur travail». Les AAM s adaptent aussi aux différents types de clientèle (mal voyants, analphabètes, touristes, étrangers). Dans la relation AAM et contrevenants, les «règles» vont se situer autour de la compréhension et de l aide, laissant place à la sensibilité de chacun (enfants sans titre de transport, SDF, etc.). Le relationnel concerne les «invitations» à quitter la station pour les personnes sans domicile fixe, les vendeurs à la sauvette, les pickpockets. Cela se réalise selon les saisons de l année notamment pour les SDF. L hiver, ils restent dans la station. Les ressources du collectif Nous avons également relevé que le collectif de travail pouvait être une ressource (entraide entre collègues, soutien de l encadrement, etc.). Ce collectif de travail est composé d opérateurs qui n ont pas les mêmes tâches mais qui peuvent s entraider lors de situations délicates, et lors d incidents. Ce collectif est formé par les Assistants Coordinateurs de Secteur (ACS), les Responsables Opérationnels Contrôle (ROC), les Agents de Maîtrises Polyvalents (AMP). (Ces éléments sont décrits dans le chapitre 1, partie 1). 139

140 Les observations ont montré que les AAM échangent peu sur les ressources mises en œuvre lors de situations délicates (langage, gestion émotionnelle), mais ils échangent principalement sur les procédures de sécurité (gestion d incident) et administratives (comptabilité, erreurs de caisse). En fait, le collectif est une ressource à condition de connaître le ou les collègues à qui parler pour éviter les jugements. En effet, il paraît simple de se livrer, de se confier, excepté lorsque les mots émotions, stress, peur, angoisse sont perçus comme «tabou». Nous avons remarqué que la pratique du contrôle en équipe dédiée ou en mobile n était pas vécue de la même manière par les agents. En effet, la pratique en équipe dédiée permet le partage des ressources, par la connaissance des savoir-faire des collègues. Le rôle de la confiance dans les compétences est un élément central pour pratiquer ce travail. Les modes de régulation des émotions «négatives» Les AAM mettent souvent en place des «mini pauses» pour pouvoir évacuer les moments difficiles (insultes, etc.). Cela leur permet de «souffler» et de ne plus penser à la situation. Lors de nos observations, les AAM ont mentionné que les émotions n étaient pas uniquement liées à la relation de co-construction, mais pouvaient être liées à la relation au collectif de travail ou à l organisation du travail. Les AAM ont aussi souligné qu il était important de maintenir un équilibre vie au travail et vie hors travail. A partir des éléments recueillis dans nos observations, nous avons transposé le schéma de la vie au travail et de la vie hors travail de Curie et Hajjar, 1987 décrit dans la chapitre 1, partie 1. Nous avons ainsi relevé que les AAM calent leur vie familiale en fonction de leur travail. Sur les 53 AAM observés, nous avons recueilli leurs commentaires (vie de famille, mode de garde d'enfants, tissu social, choix d'un domicile éloigné du lieu de travail, etc.) concernant tous les éléments du schéma 6 ci-joint ; même si évidemment chacun n a pas parlé de tout dans le contexte de ces observations. Ces éléments constituent une base pour vivre son métier de manière positive. 140

141 Schéma 6.Transposition à partir du schéma du système d interdépendance entre vie au travail et vie hors travail, de Curie & Hajjar (1987) afin d identifier la relation vie hors travail et au travail des AAM. Production familiale, de sociabilité Conséquences sur le citoyen Caractéristiques du travailleur Caractéristiques sur le citoyen Gérer les responsabilités familiales : - Garde d enfants le week-end (coûte plus élevé) - Garde d enfants malades (pas prévisible à l avance) - Gérer les vacances scolaires en fonction de ses propres congés. Socialement décalés : Perte des weekend, repos en semaine, éventuellement perte des liens sociaux (amis, famille hors RATP), «Tissu social» qui se crée entre agents RATP Age, sexe, ancienneté, l expérience, ses motivations, ses ambitions Vision de l entreprise, les représentations véhiculées à travers les clients. ACTIVITE La polyvalence de tâches Commercial, sécurité, etc. Environnement particulier : Travail en souterrain, activité le plus souvent seul(e) Manque d'effectifs = difficulté pour exercer l'activité maîtrise du territoire ACTIVITE Equilibre vie au travail et vie hors travail. S adapter en fonction des horaires de travail et de sa vie de famille Conditions de vie familiale Célibataire, Vie de famille : élève seul ses enfants, en couple, etc. Choix de vivre à la campagne, Gestion distance lieu de travail/domicile Etre locataire, propriétaire de son logement, etc. Caractéristiques du citoyen Conséquences sur le travailleur Hommes, femmes, Ages, type d emploi, de rémunération, Investissement dans les loisirs Charge de travail, fatigue, difficulté à gérer les imprévus de la vie (décès, enfants malades, etc.) Gestion prescrit/réel 141 Performance Motivation, satisfaction au travail Chercher à se valoriser, à être reconnu, à satisfaire le client

142 2-3. La gestion des aléas L agent gère également le contrôle des alarmes (le bandeau pour les recettes TAME et le pupitre pour les recettes BUME). L agent lit sur l imprimante PCS (Poste Contrôle Sécurité) les dysfonctionnements suivants : les bourrages de papier, le changement de bobinot dans les ADUP29 et l approvisionnement en monnaie. La lecture se fait à partir des alarmes signalées par cette imprimante. Cette lecture n est pas toujours simple pour l agent car le papier est long et s enroule sur lui-même conduisant à une difficulté de lecture pour saisir l information. De plus, selon les recettes, l espace de travail est plus ou moins réduit (cas des recettes type BUME) et cette imprimante a dû mal à trouver sa place. L AAM prend connaissance de l information (mentionnée par l'imprimante), et peut se mettre en relation avec le Pôle (Centre de Liaison). Ce dernier va traiter sous forme informatique les dépêches. En Comptoir d Information, ce sont les agents qui sont «maîtres» des dépêches, ils les passent euxmêmes. Les agents en service JOUR et NUIT sont amenés à faire un repérage dans la station pour vérifier les équipements et également gérer l'ouverture et la fermeture de la station. En principe, l ouverture et la fermeture se réalisent à deux, mais il arrive que l agent soit seul et il peut vivre ce moment comme «stressant» selon le lieu (Pigalle, Strasbourg St Denis/ Bel Air, Quai de la Râpée) et la population (toxicomanes, sdf, etc.). Concernant le rechargement des ADUP, l expérience des AAM montre qu ils se déplacent le plus souvent avec le bobinot violet qui s épuise le plus. Dans les nouveaux guichets, les agents utilisent le support papier (plans, etc) lorsque l informatique ne fonctionne pas (panne d'imprimante, panne de réseau, etc.) afin de renseigner le client le plus rapidement possible. Nous avons représenté sous forme de schéma les aspects liés aux conditions externes (schéma 7) et ceux liés aux conditions internes (schéma 8). Le schéma 7 décrit la manière dont s opère la relation de co-construction à partir des conditions externes (prescription, ressources institutionnelles) et permet de déceler comment les AAM exploitent les ressources mises à leur disposition ainsi que les contraintes. 29 Appareil Distributeur à Usages du Public 142

143 Du point de vue des conditions internes, nous avons identifié à partir des éléments recueillis lors de nos observations, la gestion de la relation de co-construction en s'appuyant sur les éléments liés à l'exécution de la tâche (personnalité, compétence, etc.) et ceux liés aux propres fins de l'agent (comme chercher à être reconnu par ses pairs). 143

144

145 Schéma 7.Descriptif des conditions externes et de la gestion des activités des AAM. Proposent Conditions externes organisation : «règles définies» services (jour, nuit, mixte), pauses recrutement Etc.. Orientation de l entreprise : engagement dans une nouvelle relation de service ressources : formations, IAPR présentent Contraintes outils (dysfonctionnements etc) Exploitées Gérées Opérateur dans son activité Gestion Relation de Service 145

146 Conditions internes: côté agent Caractéristiques Activité passée -hommes, femmes, expérience, âge, le sexe, la personnalité, estime de soi, des autres, charge émotionnelle etc Activité à venir chercher à se valoriser, à acquérir un certain statut, à être reconnu par son Agit sur encadrement, ses collègues Histoire professionnelle Influencent Ressenti de la charge émotionnelle Schéma 8:.Descriptif des conditions internes mises en œuvre dans la réalisation des activités. 146

147 3. Comparaison des deux organisations : points similaires et spécifiques observés 3-1. Les points similaires : la gestion de la relation de co-construction Une gestion en fonction de l affluence : Nous avons remarqué que dans la polyvalence de tâches, il y a des activités régulières (vente, information, SAV, signalement des dysfonctionnements, etc.) et des activités occasionnelles (maîtrise du territoire). (Schéma 9). Pour les activités régulières, les AAM s adaptent à l affluence des clients, particulièrement en début de mois et fin de mois avec les ventes de coupons carte orange, mais aussi en période de visites touristiques. Les AAM savent que ces périodes sont intenses sur les trois services (JOUR, MIXTE et NUIT). Pendant ces périodes, les agents sont à deux dans les stations touristiques ou à forte affluence pour pouvoir faire face au nombre de clients Les périodes dites de carte orange correspondant aux fins de mois et début de mois, et demandent aux AAM de s adapter afin de ne pas se trouver en rupture de carte Paris Visite, de plans de métro, etc. La difficulté pour les AAM dans ces périodes est de faire face à l affluence et d être vigilants à ne pas faire d erreurs de caisse, particulièrement dans les procédures d échanges de tickets démagnétisés. Ce qui implique dans sa comptabilité un manque d argent, le TPV comptabilise cela comme un ticket vendu. Dans les comptoirs d information, les AAM ont fait les allersretours «comptoir-automate» pour aider les personnes qui découvraient ce nouveau service. L expérience des AAM joue un rôle important dans ces moments où ils doivent s habituer à avoir une attention «accrue» sur le temps d un service, tout en restant à la disposition des clients. Ils acquièrent avec le temps des stratégies pour gérer à la fois la clientèle et la gestion administrative pour éviter de se retrouver débordés, surchargés à la fin de leur service. La gestion des perturbations, pendant l activité vente, information s opère souvent seul. L agent doit faire face aux incidents survenant pendant ces périodes. Il doit quitter le guichet ou le comptoir d information et avant de sortir, il place une pancarte mentionnant son absence. Cela est source de conflits avec les clients qui sont en attente d un service et non d une fermeture. 147

148 Activités régulières Activités avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Activités Après la mise en place de la Nouvelle Relation de Service Activités occasionnelles Vente SAV Information Accueil Comptabilité Gestion des incidents Contrôle des équipements pour les agents en JOUR et NUIT Ouverture et fermeture de la station repérage des dysfonctionnements (gestion des lieux) Information, Accueil, SAV Assistance aux ADUP Gestion des problèmes liés aux dysfonctionnements des outils problème de réseau, etc.) Ouverture et fermeture Repérage des dysfonctionnements et Saisie des dépêches Maîtrise du territoire Maîtrise du territoire Schéma 9. Les activités des AAM Une gestion particulière : la relation de co-construction agent-client/contrevenant Les contrôleurs ont des objectifs communs (nombre de PV, 30 BIF) qui déterminent notamment leurs actions sur le terrain, le nombre de stations à visiter. Reynaud (1999) a précisé que cela dépendait des «traditions, du passé». L organisation du travail telle qu elle est définie dépend des règles qui ont été établies et qui ont été instaurées en fonction d un contexte à un moment donné. Un taux de fraude élevé, des dégradations dans le métro constituent un enchaînement de choses : «les jeux sociaux sont des jeux répétés, mais qui se forment et se déforment avec la répétition» (op.cit). 30 PV : Procès Verbal ; BIF : Bulletin d Indemnité Forfaitaire 148

149 Les AAM ont opéré des arbitrages tout au long de leur journée de contrôle : «on fait au moins une BA par jour». Ces arbitrages sont guidés par les consignes données en début de service par le ROC (responsable de l équipe). Cette activité débute par un briefing où le responsable coordinateur du contrôle (ROC) rappelle les procédures et les lignes de conduite concernant la sécurité : «on ne pénalise pas les enfants sans tickets et en âge d en avoir un si la mère est en situation difficile», «on accompagne les personnes pour qu ils achètent un titre avant de verbaliser systématiquement», «Aujourd hui, on n est pas assez nombreux pour effectuer le contrôle en rame, pour notre sécurité, ce n est pas prudent». En général, pour les équipes qui ont été observées, on constate que les AAM ont pour consigne de privilégier le Bulletin d Indemnité Forfaitaire (BIF) lors d une situation irrégulière. Pourquoi? Le contrevenant paie tout de suite, alors que pour le PV, il y a un certain temps pour que la procédure se mette en place et il y a un risque que le PV ne soit pas payé. Nos observations ont permis d identifier les différentes missions des AAM lors de la maîtrise du territoire : des fonctions de régulation et de sécurisation des espaces (aide aux voyageurs en difficulté, contrôle du quai de chaque station lors des parcours en métro) ; une fonction d aide afin d orienter les voyageurs ; des tâches non prescrites, comme porter la valise d une personne âgée par exemple ; une présence dissuasive/répressive permettant la régulation de la fraude. Les contrôles dissuasifs où les contrôleurs sont visibles des voyageurs avant que ceux-ci ne pénètrent dans l enceinte de la RATP. Les contrôles répressifs où les contrôleurs ne sont pas visibles des voyageurs ; de ce fait la situation peut se jouer comme un «piège» pour le voyageur. La relation de co-construction se réalise à travers les flux de voyageurs (arrivées des rames de métro). Les AAM doivent faire face «aux vagues de voyageurs» et assurer une fluidité de contrôle pour ne pas «bloquer» les voyageurs sur leur chemin. A travers ces «vagues de voyageurs», les contrôleurs se construisent une représentation du contrevenant, qui peut influencer sa façon d entrer dans la relation. L agent cherche à savoir qui "il a en face de lui". Selon le type de contrôle (répressif ou dissuasif) les effets sur la relation de co-construction ne sont pas les mêmes. Le contrôle répressif est davantage source de conflits, le voyageur est pris en défaut, dans ce cas le sentiment d avoir été pris au piège peut déclencher de l agressivité. Ce qui n est pas le cas pour le contrôle dissuasif. 149

150 Nous soulignons que les AAM peuvent soit se connaître, soit être pour la première fois ensemble pour réaliser cette tâche. Dans ce dernier cas, ils ne connaissent pas les savoir-faire de leur binôme. Les AAM ont expliqué que les contrôles répressifs requièrent un ensemble de techniques individuelles et collectives nécessitant d être connues et partagées par l équipe (gestion de l espace et gestion de la relation agent-contrevenant). Le collectif étant une ressource «sécurité» où s opère au besoin la substitution «le relais» où le binôme prend la place du collègue pour désamorcer la situation. A travers la relation de co-construction, les agents élaborent un travail émotionnel, ils doivent garder leur calme, faire «bonne figure» et faire face à la diversité des réactions des voyageurs (les contents, les mécontents, les pressés, etc.). Nous avons remarqué que la relation de co-construction mobilise un engagement subjectif important. Mais la dimension émotionnelle ne s exprime pas ou peu même lors des debriefings. Nous avons représenté par un schéma (10) le déroulement de la tâche maîtrise du territoire. La relation de co-construction s'opère à travers la variabilité des situations et la diversité des clients et équipes de contrôle. 150

151 RELATION DE SERVICE UNE RELATION DE CO-CONSTRUCTION AGENTS-CLIENTS Des situations d interaction dans : - Un environnement particulier : station de métro Des ambiances physiques variables (bruit, manque de lumière) - Des lieux avec des flux de voyageurs Agents Variabilité Diversité Hommes, Femmes, ancienneté, parcours professionnel, Gestion des Situations d interaction Ressources verbales, non verbales, Ressources institutionnelles Entraide, substitution, Le rôle de l expérience, le rôle du collectif Effets positifs et /ou négatifs Pour l entreprise Effets positifs et/ou négatifs Pour soi et Pour autrui Clients Variabilité Diversité Femmes, Hommes, Touristes, Abonnés, Personnes âgées, jeunes, Personnes à mobilité réduite Schéma 10. La gestion de la relation de co-construction lors de l'activité maîtrise du territoire Les points spécifiques Les situations relevées dans les nouveaux guichets (comptoir d information) montrent la réalité à laquelle sont confrontés les agents. Les agents s adaptent à la suppression de la vente manuelle, et gèrent les demandes des clients en fonction du flux et du comportement des clients (patients, pressés et étonnés du changement, etc.). L'AAM se déplace davantage en comptoir d'information, il se positionne entre le guichet et la salle de distribution (dans la station). 151

152 L assistance aux automates Dans certains cas, il peut y avoir des difficultés avec les automates (échangeur de billets) qui n acceptent pas les billets ou le billet est coincé. Le client se retrouve sans monnaie et sans pouvoir acheter de titre de transport. L agent le renvoie en dernier recours dans une autre station si il n a pas «la ressource institutionnelle» sous la main c est à dire la présence de l encadrement de proximité (l agent de maîtrise) qui est le seul à «pouvoir agir». La vente au guichet La vente comprend aussi la notation des titres de transport en retour. L agent écrit manuellement dans le cahier des consignes des titres de transport, les tickets en retour, il les agrafe et les tamponne «annulé». L agent ajoute manuellement la date, l heure, identifiant du titre (coupon caret orange, ticket, etc.). Cette activité n est pas ponctuelle, elle est fréquente selon l affluence (qui dépend du lieu). Il peut y avoir une vingtaine de titres de transport en retour sur un service. L agent s organise afin d avoir près de lui, le cahier, l agrafeuse, le stylo pour ne pas oublier de mettre le titre dans le cahier et que ça ne soit pas comptabilisé comme une erreur de caisse. L agent peut perdre le ticket (tombé entre les rainures des dalles du sol) et il ne pourra pas le noter dans le cahier des consignes. Dans ce cas, cela implique une erreur de caisse. 152

153 Chapitre 2. Les perspectives de la recherche : un travail de coopération avec l ingénierie de la formation L objectif de cette recherche était de contribuer à l identification de situations d interaction en vue de concevoir les situations de références pour la formation (Rogalski, 2004) en apportant des éléments sur la dimension relationnelle. La didactique professionnelle a permis d étudier l apport des compétences professionnelles. Mayen & Savoyant, (2002) ont souligné que «les pratiques de formation reflètent une certaine conception plus générale du travail et des prescriptions dans un univers professionnel», mettant ainsi en relation le rôle et l apport de la didactique professionnelle dans les situations de formation. Nous avons au regard de nos résultats (issus des observations et des entretiens semi-directifs) pu déterminer les apports possibles pour l ingénierie. Les notions de ressources et de dimension émotionnelle ont intéressé l ingénierie du département métro (MES) dans le cadre de la formation continue des AAM. Les motivations ont porté sur : - le contexte : l évolution du métier des AAM dans le cadre du déploiement d une politique commerciale implique les agents dans une relation nouvelle davantage orientée vers l accueil, en allant au devant des clients et en anticipant leurs besoins. - l apport de la psychologie ergonomique : l analyse de l activité a été une ouverture enrichissante pour des formations plutôt centrées «techniques». Cette formation s est basée sur les «situations potentielles de développement» à partir de scénarios issus de nos observations (Mayen, 1998). Dans le cadre des métiers de service, Mayen a montré les compétences mises en œuvre par des réceptionnaires d ateliers automobiles. A partir d analyses des communications verbales, Mayen (op.cit) a décrit les compétences développées par ces professionnels. L'auteur a ainsi identifié des compétences techniques et des compétences relationnelles. 153

154 Il a remarqué un double processus de transformation des compétences : des compétences techniques d'atelier vers des compétences de réceptionnaire (ce qui est propre à la situation étudiée), et des compétences communicationnelles "naturelles" vers des compétences spécifiques de communication avec le client dans la situation de service (ce qui est partagé par toutes les relations de service). Il s'agissait ensuite de définir des éléments pour la conception de situations de formation favorisant ce processus d'évolution des compétences. Nous avons recueilli le «réel» de l activité des AAM engagés dans la relation de service diversifiée (activité régulière et occasionnelle). L'analyse de l activité est un élément précieux et présente un intérêt dans le cadre de la didactique professionnelle (Mayen, 2005 ; Teiger & Montreuil, 1995). La prise en compte de la variabilité des situations rencontrées par les agents est un élément central dans l approche de l analyse de l activité. L apport de l analyse des situations d interaction et des activités des AAM a mis en évidence "l organisation dans leurs actions" (Mayen, 2005). Par ailleurs, les compétences techniques et relationnelles développées par les AAM sont liées et permettent aux agents d apporter des informations sur les dysfonctionnements (signalement des pannes, incident, automates en panne, etc.) qu'ils ont appris à repérer. Cependant, nous soulignons que les compétences techniques des AAM ne sont pas les mêmes que celles développées par les mainteneurs qui leur permettent de poser un diagnostic pour pouvoir intervenir et réparer les différents équipements. Les compétences des AAM se situent autour de l accueil, de la vente, de l assistance aux automates, de la sécurité des équipements, du contrôle (maîtrise du territoire). Avec l expérience, les AAM ont acquis des savoir-faire leur permettant de gérer des situations diverses (flux en période de carte orange, gestion des incidents, contrôle). Les AAM doivent faire face à des éléments divers et variés : adaptation au lieu (station), aux équipements, à la clientèle, aux tâches impliquées (vente, information, contrôle, etc.). L expérience leur permet de gérer les flux et les tâches administratives afin de remédier aux problèmes : perte d un titre échangé, erreur de rendu monnaie, etc. 154

155 La base de la formation est de se centrer sur le «rôle de l apprentissage par l action et par l analyse de l action» (Weill-Fassina & Pastré, 2004). Les «situations potentielles de développement» ont porté sur des «situations organisées» qui ont permis l apprentissage, le développement des compétences, la prise de conscience du registre émotionnel lié à ces situations. Pastré (1995) a souligné que «l identification des compétences et la construction de la situation ne sont pas des phases séquentielles, mais au contraire interagissent l une sur l autre». Les scénarios ont été entièrement construits à partir des situations rencontrées, et non des situations déjà simulées en formation. L idée était de travailler sur les ressources disponibles et sur la gestion de la dimension émotionnelle en vue de permettre aux agents d anticiper les situations d interaction dans leur nouvelle situation de travail (nouveau guichet, relation face à face). Nous précisons également que nous avons uniquement mentionné la manière dont nous avons procédé, ainsi que la référence théorique et cela, pour des raisons de «propriétés industrielles 31» liées au contrat de recherche. 1. La formation continue des AAM Le cadre du cahier des charges Ce travail de recherche a permis de travailler en collaboration avec la cellule ingénierie de formation (IFR) afin de construire ensemble la conception du cahier des charges destinée à la formation continue des AAM. Les analyses des observations et des entretiens semi-directifs ont permis de donner des éléments pour l élaboration du cahier des charges. Le contexte était favorable pour réaliser un travail de coopération avec IFR en vue d apporter des éléments nouveaux issus de l approche de la psychologie ergonomique. Le cahier des charges a intégré les notions suivantes : - les ressources propres et institutionnelles : Il s agissait ici de mettre en avant les situations où l agent est seul et celles où l agent est en équipe ou en binôme, afin de capitaliser les ressources utiles à la gestion des situations d interaction diverses. 31 Dans le cadre d un contrat CIFRE, l entreprise a un droit de lecture sur la recherche réalisée et ce dans le but de ne pas laisser d autres entreprises «récupérer» la production des recherches réalisées dans le cadre de ce contrat. 155

156 Il semblait intéressant de capitaliser les «ressources» des AAM, afin qu'ils puissent échanger sur «ce qui a bien marché» et apprendre à se préserver et à préserver les autres pour ne pas garder les situations désagréables pour soi. Cette formation a ciblé les compétences «techniques» et «conversationnelles» (Mayen, 2005). Nous avons ciblé les compétences relationnelles mises en jeu lors des tâches polyvalentes des AAM : «l apprentissage à travers la médiation» (Weill-Fassina & Pastré, 2004), «le rôle des échanges qui permettent de transférer des savoirs». Nous avons constaté, lors de nos observations et lors des entretiens, que les AAM n échangeaient que sur ce qui concernait le domaine technique concernant la vente et le contrôle (procédures, comptabilité) mais pas ou peu sur le domaine relationnel, laissant chaque individu dans sa propre pratique et son champ relationnel. (Présentation des échanges de savoir-faire dans la partie 3). - La dimension émotionnelle incluant l approche des caractéristiques internes développées par Leplat, (1997) (confiance, motivation, personnalité, etc.). Nous avons pris en compte les trois axes définis par Norros & Nuutinen (2002) : l importance que les agents donnent à leur propre travail, la confiance dans leurs compétences professionnelles, le sentiment qu ils exercent un contrôle de la situation. L axe de «l enrichissement du vécu au travail» (Durrive, 1999) a été souhaité par le centre de formation du département métro en travaillant sur l'expérience des situations d interaction vécues par les AAM, et en intégrant la dimension émotionnelle et les ressources utilisées. Le souhait de l'ingénierie de la formation était de se centrer sur le développement des retours d'expérience afin de permettre aux agents de partager leurs expériences des situations d'interaction, ainsi que les ressources utilisées. Cela dans le but de prendre conscience des atouts, de discuter, de partager les compétences, et ce faisant de les développer. Le rôle de la confiance (Prax, 2001), est déterminant dans les rapports sociaux, la confiance est incluse dans la reconnaissance des savoir-faire et constitue la base lors de coopérations. La reconnaissance par les pairs et par l encadrement du travail réalisé est un élément central. Cependant, ces points demeurent sensibles. Dans le cadre de notre étude, nous avons constaté que les atouts (la reconnaissance au travail) ne sont pas mis en avant, mais que les points négatifs sont souvent notés. 156

157 - la dimension de la relation de service intégrant une relation de service fréquente (vente, information, accueil) et occasionnelle (contrôle, gestion des personnes accidentées). (Tableau 1). Lacomblez (2001) a souligné le rôle du contexte économique et social dans les pratiques de la formation. Nous avons situé ce travail de collaboration-conception avec l ingénierie du département métro (IFR) en pointant les données de nos analyses qui ont été utiles à la formation (Faverge,1967). Le souhait de l ingénierie (IFR) était de faire prendre conscience aux agents de la dimension relationnelle de l univers métro en pointant les ressources dont ils bénéficient pour gérer les situations d interaction rencontrées dans la station et pas uniquement au guichet. L accent a été mis sur «l image renvoyée au client lors de la relation de service» avec la question : «qu est ce qu il reste dans leur mémoire?»32. Notre étude a pris en compte la phase dite «transitoire» de l évolution du métier, mais ce projet se poursuit actuellement, d autres organisations devant être mises en place. C est là aussi toute la difficulté de réaliser une recherche dans un contexte complexe en constante évolution. La prescription n a pas réellement changé, ce qui est déterminant pour les AAM c est la relation directe à la clientèle sans la présence de la vitre et la suppression de la vente Les «situations potentielles de développement» Nous avons intégré dans le champ de l analyse de l activité, la dimension émotionnelle à partir des scénarios observés sur le terrain. L objectif était de cibler la polyvalence du métier, d y intégrer la dimension relationnelle au niveau de la relation de co-construction agentclient. Dans les "situations potentielles de développement" apparaissent les ressources qu utilisent les agents pour gérer les différentes situations auxquelles ils sont confrontés, ainsi que l expression des émotions positives comme négatives. A partir du panel de 23 situations d'interaction observées (9 situations en contrôle et 14 en guichet et comptoir d information), nous avons gardé 18 situations d interaction qui ont permis de prendre en compte les différentes activités des AAM impliqués dans la relation de service. Ces scénarios ont été notés manuellement puis retranscrits sous forme informatique. 32 Ces phrases ont été mentionnées dans le cahier des charges rédigé par l'ingénierie (IFR). 157

158 Les situations d interaction ont concerné à la fois les tâches d information, de vente, d assistance aux ADUP, la vérification des équipements dans la station en guichet et en comptoir d information et le contrôle. Ces situations concernent à la fois des situations vécues de manière positives et celles qui ont été «délicates» à gérer. Dans ces situations, nous avons relevé les ressources qu utilisent les AAM pour gérer les différentes situations auxquelles ils sont confrontés ainsi que l expression d émotions positives comme négatives. Nous avons mis en évidence dans le tableau 1, les situations d interaction les plus fréquentes et celles qui relèvent de cas particuliers lors des différentes activités (vente, gestion des lieux, contrôle). Il s agissait de permettre aux agents de travailler sur les axes de la dimension émotionnelle et relationnelle en établissant un climat de confiance constituant une «base solide» pour travailler sur les notions de ressources et d échanges de savoir-faire. Tableau 1 Les situations de relation de service «fréquentes et particulières» définies pour les scénarios de la formation continue des AAM. Relation de service : les cas fréquents Relation de service : les cas particuliers Service Info tarification Service gestion monnaie Service info itinéraire Service explication pour problème de validation de titre Aide à l automate (l ADUP) Service aide à formuler une demande de titre de transport. Service relation Sécuriser la station Service accès poussette Passer un message au micro pour une personne ayant oublié sa carte orange au guichet Service contrôle Service réclamation pour des SDF dans la station Service assistance pour un malaise Passer un message pour un enfant perdu Visiter les installations à la prise de Rechargement en ticket d un automate service Aller à la rencontre d une personne à Se déplacer dans la station pour rejoindre le pôle mobilité réduite Dans ce tableau, figurent les différentes situations de relation de service présentées aux agents pendant la formation continue. Nous ne présentons pas l'intégralité des scénarios pour des raisons de confidentialité. 158

159 Nous nous sommes appuyées sur la variabilité des situations de travail en intégrant dans les scénarios les éléments suivants : - le nombre de personnes impliquées dans la relation de service ; - le contexte (le lieu : salle de distribution le comptoir d information) ; - le profil du client (1 dame âgée, jeune, etc.) ; - les besoins du client (obtenir un titre de transport, etc.) ; - l attitude du client : (énervé, gêné, satisfait, etc.). Nous présentons un exemple de «situation potentielle de développement» relevé lors de nos observations et que nous avons adapté pour la formation continue des AAM. (Tableau 2) Nous avons gardé la demande du client (le besoin), le contexte (c'est-à-dire où est positionné l agent au moment de l interaction), le profil du client, l attitude du client, (en gardant les expressions notées lors de nos observations). Concernant l agent, nous n avons pas laissé les expressions verbales pour qu il puisse se mettre en situation plus facilement sans lui «dicter» sa conduite ou sa manière de s exprimer. Il était nécessaire de garder les expressions du client pour que l agent ait connaissance du comportement de ce dernier. 159

160 Tableau 2. Exemples illustrant la transposition de la situation d interaction observée en scénario pour la formation des AAM. Scénario Situation d interaction observée Relation de service : Un Client veut acheter un titre de transport à l ADUP. Situation de relation de service «fréquente» : l aide à l ADUP -Le client : «bonjour je voudrais un carnet de tickets» -AAM F: «bonjour monsieur, alors pour acheter 2 carnets de 10 tickets, ça sera à l automate, ici je ne vends pas» - Le client : «ah bon!» -l AAM F : «je peux vous aider, si vous le souhaitez» - le client : «bon allons y» [l agent explique comment procéder et lui montre pour insérer sa carte bleue pour payer] -l AAM F : «monsieur, vous avez l appareil devant vous, vous pouvez insérer la carte, allez y taper votre code». Elle montre du doigt où se trouve l appareil en faisant un geste avec sa main droite. -le client : «ah oui c est là, et ben excusez-moi de prendre mon temps mais j ai oublié mes lunettes! Alors j y vois rien» et rit. -l AAM F: «ce n est rien» -le client : «oui mais enfin y a du monde derrière, je ne vais jamais y arriver.» -l AAM F : lève les épaules -Le client : «merci beaucoup, bonne journée» -L AAM F : «merci à vous aussi». Personnes engagées dans la relation : 1 agent et 1 client Contexte : salle de distribution Profil client : un homme avec attaché caisse Besoin client : Acheter un titre de transport à l ADUP et d être aidé. Attitude client: Embarrassé car a oublié ses lunettes et énervé par la gêne qu il occasionne aux clients en attente. Quelques expressions du client : -«ah oui c est là, et ben excusez moi de prendre mon temps, j y vois rien» -«oh mais je ne vais jamais y arriver» Mayen (1998) a souligné le rôle de la variabilité des situations de travail, conduisant les opérateurs à enrichir leurs connaissances et à développer leurs compétences. Ainsi, les scénarios n ont pas été modifiés dans leur contenu, nous les avons présentés de manière à les adapter à la formation. L importance de l analyse de l existant, n avait pas pour but de dire ce qui était bien ou mal dans le travail actuel. Il était essentiel dans une démarche de psychologie ergonomique, d analyser le potentiel de ressources internes et sociales des agents. C est une formation qui s est construite avec les agents en intégrant la dimension relationnelle (verbal, non le verbal) et la dimension émotionnelle. Nous avons établi un schéma pour expliquer aux AAM le déroulement de la relation de co-construction. Ce schéma (11), nous a permis de cibler les éléments liés à l'environnement, à la variabilité des situations, aux ressources disponibles, aux résultats côté agents et entreprise, etc. Nous présentons le schéma qui a permis d analyser les scénarios lors de la formation. 160

161 Enviro nnement Paris, Banlieue, l univers du tunnel RELATION DE S ERVIC E AGENT-C LIENT Variabilité Divers ité Ho mmes, Femmes, anc ienneté, parc o urs pro fes s ionnel etc. Po ur s o i et Po ur autrui Variabilité Divers ité ATTITUDE C OMPORTEMENT No n verbal et verbal Ges tio n du res s enti de la s ituatio n RES ULTAT S UR L A RELATION DE S ERVIC E S ATIS FAC TION NON S ATIS FAC TION To uris tes, Abo nnés, Pers o nnes âgées, jeunes, femmes, ho mmes, Pers o nnes à mo bilité réduite, s df, etc. Po ur l entrepris e Schéma 11. Le déroulement d une situation de service utilisé dans le cadre de la formation «test» Bilan de la formation «test» Cette formation a été «testée» à titre expérimental sur un groupe de 6 agents sur une durée de deux jours. Les scénarios ont été vécus comme étant le reflet du réel, les agents se sont reconnus à travers ces situations. Ils ont reconnu ces scénarios dans leur expérience. Nous avons pu tester cette formation. Les scénarios ont été réalisés dans trois simulateurs déjà mis en place par l ingénierie de la formation. 161

162 Ces simulateurs étaient : - un quai de métro avec un escalier mécanique, voie (rail), borne d alarme, etc. - un guichet «classique» : avec la vente au guichet - un comptoir d information (vente aux automates) L analyse de ces scénarios a permis de pointer les enjeux de la relation de service entre l agent-client, l agent et l entreprise. Les agents ont découvert l intérêt de travailler sur la dimension émotionnelle. Les agents se sont impliqués et ont souligné l aspect nouveau de travailler sur la dimension émotionnelle au sein de la relation de service. Cela leur a permis de donner du sens à leurs actions. Mègemont & Baubion-Broye (2001) ont mis en avant la notion de «quête de soi» à travers les autres impliquant toute la dimension du rôle social (la recherche de sens). Nous précisons que le rôle du formateur et des managers est primordial dans ce type de formation car l agent doit être accompagné à la fois au sein de la formation mais aussi au cœur des situations de travail. Les agents peuvent ainsi mettre en action ce qu ils ont appris et développer leurs compétences. Notre étude a permis au centre de formation (IFR) de s intéresser à la psychologie ergonomique et à son approche de l analyse de travail. L apport de l analyse de l activité est une base «précieuse», permettant aux formateurs d intégrer la dimension «réelle» et le «prescrit», à savoir les conditions internes (côté opérateur) et externes (tâches), l activité et les conséquences de l activité. Notre étude se situe dans l axe «outil» (Lacomblez, 1995) visant l élaboration d un cahier des charges (définition des programmes et méthodes) destiné à la formation continue des AAM. Nous avons eu l opportunité et la chance de la «tester» en "grandeur nature" à partir d un groupe d agents. Ce travail a pu se réaliser grâce aux opportunités et à une ouverture vers un champ inconnu, la psychologie ergonomique dans le cadre d une recherche scientifique. Cette collaboration a débouché sur un enrichissement des connaissances, des changements de représentations permettant de concevoir des formations sous un autre angle. De plus, la collaboration entre les formateurs et la psychologue ergonome ont permis des échanges et des apports mutuels enrichissants : d un côté, une ouverture sur la dimension «psycho-ergo» (apport de l analyse des activités, des compétences développées, de la gestion émotionnelle) ; d un autre, une ouverture sur l ingénierie et ses méthodes de conception, concepts d apprentissage (outils pédagogiques). 162

163 Chapitre 3. Les entretiens semi-directifs Nous présentons les typologies des situations d interaction relatées par les AAM dans les activités de vente et de contrôle. Ces situations complètent celles que nous avons observées. Nous rappelons que les situations relatées dans les entretiens ne concernent que les activités dans les guichets et pas dans les comptoirs d information. Nous n avons pas pu réaliser des entretiens lors de la mise en place des Comptoirs d Information dans le cadre de notre recherche. Au moment de la passation des entretiens, les nouveaux guichets (Comptoir d information) n étaient pas encore mis en place sur les 6 lignes de métro choisies. 1. Les types de situations d interaction et leur gestion Nous avons relevé les situations d interaction données par les AAM lors des entretiens. Pour chaque groupe (jeune, relativement ancien, ancien), nous avons noté une situation d interaction en vente et en contrôle (pour les agents qui exercent la polyvalence) qui s est bien passée et une situation plutôt délicate à gérer. Nous avons noté les ressources utilisées par les AAM pour gérer les situations d interaction et la gestion des émotions. Selon les situations d interaction, les AAM ont pu avoir recours aux ressources propres et/ou institutionnelles. Deux types de ressources ont été identifiés dans les entretiens : les ressources propres et les ressources institutionnelles. Les ressources propres relèvent des savoir-faire relationnels (compétence verbal, non verbal, gestion des émotions). Les ressources institutionnelles concernent les moyens mis en place par l entreprise (formation, procédures : la substitution pour le contrôle), les outils, le centre psychologique, etc. Les AAM ont donné les ressources auxquelles ils ont eu recours, il n y a pas nécessairement une ressource propre et une institutionnelle pour chaque situation d interaction donnée. Pour analyser les données des entretiens, nous avons souhaité regarder en plus de l ancienneté des agents, la polyvalence des tâches afin de voir si les réponses des AAM variaient en fonction de l exercice de la vente seule ou de la pratique de la vente et du contrôle. 163

164 Nous avons établi un schéma regroupant les composants de la gestion émotionnelle au cœur des situations d interaction. Les composants identifiés sont les types de situations d interaction vécues, les ressources mobilisées, les émotions et le résultat produit pour l agent et pour la relation de service. Les exemples que nous présentons s appuient sur le schéma 7. Schéma 12. Gestion de la dimension émotionnelle à travers les situations d interaction vécues Situations d interaction Relation de coconstruction Agents-clients Ressources Institutionnelles - Formation - Hiérarchie Gestion de la situation d interaction Ressources Propres - verbal, non verbal - Collègues - Famille - Expérience Résultats Impact : Dimension émotionnelle Impossibilité d agir : «croissante» Gestion : Aide pour la situation d interaction future - Exemples d une situation d'interaction délicate cité par un AAM relativement ancien : AAM : «oui c était le 1er mai de l an 2000, c est un suicide à 5h du matin, j étais en jour, on voit un jeune homme qui saute les appareils de contrôle et 10 minutes après on entend le signal, il avait sauté! Donc on a géré ça toute la matinée et c est vrai que c était un peu spécial!».«parler au conducteur voir si il n est pas choqué, fallait regarder sous le train si on voyait le monsieur encore, en plus c était particulier, gestion du sang c était démentiel. Et après fallait attendre les pompiers leur donner accès à l ascenseur. 164

165 Gérer les gens qui descendaient leur interdire l accès de la gare». Appeler le PCC, la gestion du stress est intense et puis le plus difficile c est qu une fois que l action est finie, on ne se préoccupe pas de savoir si nous on a été choqué ou pas. Notre petit quotidien continue, et si on n a pas un chef qui vient nous voir en nous disant : «ça va». Alors que dès fois on nous renvoie chez nous comme on est venu». Nous avons représenté les principaux éléments cités par l AAM dans le schéma ci-joint afin d identifier les ressources, le type de situation d interaction, les émotions. Ressources Institutionnelles Pompiers PCC Agent de maîtrise Gestion de la situation délicate Particulière : suicide par l AAM Relativement Ancien Ressources Propres : Collègues Impact possible Si pas de possibilité de parler du vécu de cet incident : - Problèmes personnels - Vie au travail Dimension émotionnelle Négative : - Solitude - Fatigue - Exemples de situation d interaction délicate cité par un AAM «jeune» AAM : «Oui j ai eu une dame avec ses enfants et un de ses enfants a mis le ticket et elle est venue me voir pour que je lui ouvre la grille. Et ça faisait 5 minutes qu elle secouait la grille. Et j étais avec un monsieur qui me demandait des infos comme il était avant elle et bien je lui ai demandé de patienter 2 minutes. En plus ce qu il m avait demandé était bref, mais je voulais lui répondre. Et là j ai eu le droit aux insultes, aux menaces ça été très agressif verbalement et physiquement elle est venue se coller plusieurs fois à la vitre et vraiment avec ses enfants qui pleuraient. Il y a un moment où il faut trouver, lui dire ou rien lui dire et il faut gérer, s arrêter, et rester calme. 165

166 Bon moi ça été relativement, j ai appelé un chef de secteur. Je lui ai dit que ça se passait pas bien et puis la personne avait demandé à le voir tout en étant en communication avec la maîtrise, il a quand même entendu les insultes et il a vu aussi que je suis dans une période sensible. J ai quand même été assez bien encadrée, bon j ai appelé on m a écouté on m a dit de me calmer. C est vrai qu à la limite j aurais été toute seule et il y a peut être un moment où j aurais pu m effondrer et bon devant les clients faire ça. Et c est vrai que de se mettre à l écart pour souffler et bien ça fait du bien et ça évite que l on se défoule sur le prochain qui n y est pour rien. Et bon, même le soir quand je suis rentrée, j y pensais, bon j étais bien encadrée par ma famille. J ai retravaillé le lendemain, j ai eu l angoisse du soir jusqu au lendemain car j avais peur de la revoir. Et j ai vu un collègue et je lui ai dit que j avais peur que ça reparte. Au final j ai eu l angoisse toute la journée. Le surlendemain ça été, fallait une journée de coupure». Ressources institutionnelles : -AMP -outil : téléphone -procédure M18 -pause : Gestion émotionnelle Gestion de la situation délicate comportement clients en Vente vécue par l AAM Jeune Dimension émotionnelle Négative : - Énervement - Repense à la situation - Angoisse, peur de revoir le client - Durée : fin du service et le lendemain Si pas de ressource Impact = Emotion 166 Ressources Propres : -Discours -famille

167 -Exemple d une situation particulière citée par un AAM «débutant» «Oui j ai une situation qui me tient à cœur. C était le plan grand froid et y avait un SDF dans une station. Et y avait des jeunes qui n avaient rien trouvé de mieux que de le déshabiller. Et il était en hypothermie, alors il est venu me voir à la recette et m a demandé que je l aide à le rhabiller. Alors on a pris (avec un collègue) les gants et c était émouvant et bon on a appelé les pompiers et ils nous ont remercié car on a fait ce qu il fallait, ils nous a versé une petite larme et puis après il est repassé nous remercier». Ressources institutionnelles : - Pompiers - PCC Gestion de la situation positive particulière avec le SDF Par l AAM Jeune Ressources propres : Collègues Dimension émotionnelle Positive : - Satisfaction - Exemple de situation d interaction positive qui s est déroulée pendant l activité contrôle cité par un AAM relativement ancien AAM : «Moi j ai déjà eu des fleurs et on se sent gêné et moi j ai déjà eu la bise de contrevenant. C est agréable, des gens qui nous disent bonne journée et on est content de nous voir. On n est pas perçu négativement par tout le monde». 167

168 Gestion de la situation positive en contrôle par l AAM Relativement Ancien Comportements clients en Vente Ressources Personnelles - Collègues - Expériences Dimension émotionnelle Positive satisfaction - Exemples de situations d'interaction positive citée par un AAM relativement ancien «Oui par exemple à noël la ligne a décidé de faire un train du père noël et c était génial, ils ont fait appel au volontariat et on était plusieurs agents à se déguiser en costume du père noël et on avait décoré un train avec des têtes de père noël, des guirlandes et tout, et ce train tournait toute la journée, les gens étaient contents. On était les stars du métro! C était une super journée. Moi ça m a fait un souvenir mémorable et j étais contente d amuser les gens et les enfants. A la RATP, c était du jamais vu». Gestion de la Situation particulière Le «train de noël» par l AAM Relativement Ancien Ressources Personnelles : - Soi Ressources institutionnelles : - Procédures Dimension émotionnelle Positive : - Motivation - Satisfaction 168

169 2. Présentations des données «quantitatives» issues des entretiens Nous présentons les données issues de l analyse des entretiens semi-directifs. Les résultats des entretiens semi-directifs ont été également analysés au moyen du progiciel d analyses statitiques SAS33 en s appuyant sur le test du Khi² ou sur le test exact de Fisher lorsque les effectifs des cellules de la table de contingence sont trop faibles. Nous avons établi des pourcentages lorsque nos résultats ne pouvaient pas être mesurés par un test de khi ² ou de Fisher (par exemple, une partie des données concernant les représentations des AAM sur leur métier) Les situations d interactions et leur mode de gestion Le nombre de situations d interaction mentionnées par les AAM et les ressources utilisées pour les gérer sont comptabilisées dans les tableaux et Les AAM ont pu donner deux ressources propres ou une ressource propre et une institutionnelle. Les questions posées étaient les suivantes : - les situations d interaction : «Pouvez-vous me donner un exemple d une situation positive rencontrée et une négative? C était en vente, en information? Avez-vous rencontré une situation positive et plus ou moins difficile à gérer en contrôle?» - les ressources : «Pour cette situation comment avez-vous géré et qu avez-vous ressenti pendant cette situation : de la colère, peur, frustration ou bien de la satisfaction? Comment avez-vous fait pour ne plus y penser et que ça passe?» 33 SAS Institute Inc. Statistical Analysis System Version 8.2. Cary, Etats-Unis. 169

170 Tableau Les situations d interaction et leur gestion selon la polyvalence des AAM. Situations et gestion Situations positives Gestion des situations Positives Ressources Propres Polyvalence des AAM Polyvalents N=38 Non polyvalents N=21 Totaux N=59 30 V 6C 2* 21 V 0C 0* 51 V 6C 2* (38) (21) (59) (38) (21) (60) Situations délicates Ressources Institutionnelles (5) (4) (9) Gestion des situations Délicates Ressources Propres 26 V 7C 4* 18 V 0C 3* 44 V 7C 7* (37) (21) (58) (31) (21) (52) Ressources Institutionnelles V : vente au guichet ; C : contrôle ; * : cas particulier (par exemple, suicide). Le total des cellules (V + C + *) est indiqué entre parenthèse. Commentaire : La gestion des situations s opère à partir des ressources propres dans la majorité des situations d interaction citées. Les ressources institutionnelles sont davantage utilisées pour les situations délicates (vente, contrôle et cas particuliers). Dans l ensemble, les situations d interaction positives et délicates signalées se sont déroulées lors de l activité «vente». Précisons que pour les situations d interaction particulières qualifiées de «délicates», les AAM ont cité peu de situations car elles ne sont pas fréquentes dans leur quotidien. Ils ont mentionné les situations auxquelles ils ont été confrontés (suicide, femme enceinte, etc.). Les ressources propres ou institutionnelles utilisées pour gérer les situations positives ne diffèrent pas selon la polyvalence des AAM (Test exact de Fisher : p=0,7). Il en est de même pour les ressources utilisées pour gérer les situations délicates (Test exact de Fisher : p=0,1) Test exact de Fisher pour la gestion des situations positives des AAM selon la polyvalence (dl= 1 ; N= 58) ; Test exact de Fisher pour la gestion des situations délicates des AAM selon la polyvalence (dl= 2 ; N = 56) 170 (19) (9) (28)

171 Tableau Les situations d interaction et leur gestion selon l ancienneté des AAM. Situations et gestion Situations positives Gestion des situations Ressources Propres Ancienneté Jeunes N=20 Relativement anciens N =20 Anciens N= 19 Totaux N=59 15 V 4C (20) 1* 19 V 1C (20) 0* V 1C (19) 1* 51 V 6C (59) 2* (20) (20) (19) (60) Situations délicates Gestion des situations Ressources Institutionnelles (3) (2) (4) (9) Ressources Propres 13 V 3C (19) 3* 15 V 3C (20) 2* V 1C (19) 2* 44 V 7C (58) 7* (17) (16) (19) (52) Ressources Institutionnelles V : vente au guichet ; C : contrôle ; * : cas particulier (par exemple, suicide). Le total des cellules (V + C + *) est indiqué entre parenthèse. Commentaires : Nous précisons qu un seul sujet (Jeune) n a pas donné de situations délicates car il n en avait pas rencontrées au cours de ces 10 mois d expérience. Nous soulignons que les AAM ont eu recours à la fois aux ressources propres et institutionnelles pour les situations particulières (encadrement, collègues dans le cadre de la relève, etc.). Le recours aux ressources propres est utilisé pour la gestion des situations délicates et des situations positives. Les ressources institutionnelles semblent plus souvent mentionnées lors des situations se déroulant en vente, en contrôle et les cas particuliers notamment pour gérer les situations délicates. Les ressources propres ou institutionnelles utilisées pour gérer les situations positives ne diffèrent pas selon l ancienneté des AAM (Test exact de Fisher : p=0,6). Il en est de même pour les ressources utilisées pour gérer les situations délicates (Test exact de Fisher : p=0,3) Test exact de Fisher pour la gestion des situations positives selon l ancienneté des AAM: (dl=2 ; N=56) ; Test exact de Fisher pour la gestion des situations délicates selon l ancienneté» des AAM: (dl=4 ; N= 55). 171 (9) (11) (8) (28)

172 2-2. La dimension émotionnelle à travers les situations d interaction Les tableaux et illustrent le nombre d émotions positives et négatives exprimées dans les situations d interaction positives et délicates citées par les AAM. Nous rappelons les questions posées : «Qu avez-vous ressenti pendant cette situation : de la colère, de la peur, frustration ou bien de la satisfaction? Comment avez-vous fait pour ne plus y penser et que ça passe?». Tableau Les situations d interaction et les émotions ressenties à travers ces situations selon la polyvalence des AAM. Situations et gestion Situations positives Emotions Positive Situations délicates Emotions Négative Positive Négative Polyvalence des AAM Polyvalents N=38 Non polyvalents N = 21 Totaux N=59 30 V 6C 2* 21 V 0C 0* 51 V 6C 2* (38) (21) (59) (28) (16) (44) (1) (8) (9) 26 V 7C 4* 18 V 0C 3* 44 V 7C 7* (37) (21) (58) (19) (10) (29) V : vente au guichet ; C : contrôle ; * : cas particulier (par exemple, suicide). Le total des cellules (V + C + *) est indiqué entre parenthèse. Commentaire : Les émotions exprimées par les AAM concernent le ressenti lié aux situations se déroulant en vente, au contrôle et lors de situations particulières. Ces émotions ont été relatées sous la forme positive et négative. Dans l ensemble, il n y a pas de différence entre les sujets polyvalents et non polyvalents. Nous remarquons un peu plus d émotions négatives exprimées par les sujets polyvalents pour les situations délicates (11 vs 8). A l inverse, les sujets non polyvalents expriment plus d émotions négatives dans les situations positives (8 vs 1). Les émotions ressenties par les AAM dans les situations positives sont plus fréquentes chez les polyvalents, (test exact de Fischer; p = 0,005)36. Les polyvalents expriment davantage d émotions positives. Par contre, les émotions ressenties dans les situations délicates ne diffèrent pas en fonction de la polyvalence ( 2 =0,28 ; p=0,59). 36 Test exact de Fisher : (dl= 2 ; N= 48) pour les émotions ressenties dans les situations positives selon la polyvalence des AAM; Chi² (dl= 1 ; N= 47) pour les émotions ressenties dans les situations délicates selon la polyvalence des AAM. 172 (11) (8) (19)

173 Tableau Les situations d interaction et les émotions ressenties selon l ancienneté des AAM. Situations et gestion Situations positives Emotions Positive Situations délicates Emotions Négative Positive Négative Ancienneté Jeunes N=20 Relativement anciens N =20 Anciens N= 19 Totaux N=59 15 V 4C (20) 1* 19 V 1C (20) 0* V 1C (19) 1* 51 V 6C (59) 2* (17) (12) (15) (44) (3) (2) (4) (9) 13 V 3C (19) 3* 15 V 3C (20) 2* V 1C (19) 2* 44 V 7C (58) 7* (15) (10) (4) (29) V : vente au guichet ; C : contrôle ; * : cas particulier (par exemple, suicide). Le total des cellules (V + C + *) est indiqué entre parenthèse. Commentaire : Dans l ensemble, les AAM ont exprimé davantage d émotions positives à travers les situations d interaction positives citées dans les entretiens. Toutefois, les situations positives peuvent être source d émotions négatives à travers le comportement des clients (énervement, colère, pressés, etc.). Les AAM gèrent et s adaptent pour ne pas être «touchés» par le comportement négatif de certains clients. Les AAM ont également exprimé davantage d émotions positives dans les situations de vente. La valence négative est deux fois plus présente dans les situations délicates (19 vs 9). Nous soulignons que ces situations «délicates» ont pu se résoudre sans devenir conflictuelles et ont ainsi contribué à la valence d émotions positives. Nous remarquons que les sujets anciens ont exprimé deux fois plus d émotions négatives pour les situations délicates (10 vs 5 et 4). Les situations particulières peuvent être source d émotions positives et négatives, cela dépend de la complexité de la situation à gérer (suicide, etc.). Les émotions ressenties dans les situations positives ne varient pas en fonction de l ancienneté (Test de Fisher ; p = 0, 90). Par contre, les émotions ressenties dans les situations délicates varient en fonction de l ancienneté ( 2 = 8,91 et p < 0,01)37. Les AAM jeunes rapportent plus d émotions positives que les relativement anciens ou anciens. 37 Test exact de Fisher pour les émotions ressenties dans les situations positives (dl= 2 ; N= 51) selon l ancienneté ; Chi² (dl= 2 ; N=46) pour les émotions ressenties dans les situations d interaction délicates selon l ancienneté. 173 (4) (5) (10) (19)

174 2-3. La gestion émotionnelle des situations d interaction : les ressources mobilisées Dans les tableaux et 2-3-2, nous présentons la gestion des émotions ressenties dans les situations positives et délicates mentionnées par les AAM. Nous soulignons que les AAM ont pu donner deux ressources propres ou une ressource propre et une institutionnelle. Tableau La gestion émotionnelle dans les situations d interaction mentionnées par les AAM selon l ancienneté et la polyvalence de tâches. Situations et gestion Situations positives Gestion des émotions Ressources Propres Polyvalence Polyvalents N=38 Non polyvalents N = 21 Totaux N=59 30 V 6C 2* 21 V 0C 0* 51 V 6C 2* (38) (21) (59) (31) (18) (49) Situations délicates Ressources Institutionnelles (6) (4) (10) Gestion des émotions Ressources Propres 26 V 7C 4* 18 V 0C 3* 44 V 7C 7* (37) (21) (58) (25) (13) (38) Ressources Institutionnelles V : vente au guichet ; C : contrôle ; * : cas particulier (par exemple, suicide). Le total des cellules (V + C + *) est indiqué entre parenthèse. Commentaire : Pour les AAM polyvalents et non polyvalents, la gestion émotionnelle des situations délicates s opère à partir des ressources propres. Les AAM ont plus souvent rapporté de ressources propres pour les situations positives que pour les situations délicates (49 vs 38). Les AAM font plus souvent usage des ressources institutionnelles pour gérer les émotions dans les situations délicates (22 vs 10). Les ressources propres ou institutionnelles utilisées pour gérer les émotions ressenties dans les situations positives ne diffèrent pas selon la polyvalence des AAM (Test exact de Fisher : p=0,53). Il en est de même pour les ressources utilisées pour gérer les situations délicates (Test exact de Fisher : p=0,36) Test exact de Fisher (dl=2 ; N=56) pour les ressources utilisées dans la gestion des émotions dans les situations positives selon la polyvalence ; Test exact de Fisher (dl=4 ; N=50) pour la gestion des émotions dans les situations délicates selon la polyvalence. 174 (12) (9) (22)

175 Tableau La gestion émotionnelle dans les situations d interaction mentionnées par les AAM selon leur ancienneté. Situations et gestion Situations positives Gestion des émotions Ressources Propres Ancienneté Jeunes N=20 Relativement anciens N =20 Anciens N= 19 Totaux N=59 15 V 4C (20) 1* 19 V 1C (20) 0* V 1C (19) 1* 51 V 6C (59) 2* (16) (16) (18) (50) Situations délicates Gestion des émotions Ressources Institutionnelles (8) (0) (2) (10) Ressources Propres 13 V 3C (19) 3* 15 V 3C (20) 2* V 1C (19) 2* 44 V 7C (58) 7* (13) (9) (15) (37) Ressources Institutionnelles V : vente au guichet ; C : contrôle ; * : cas particulier (par exemple, suicide). Le total des cellules (V + C + *) est indiqué entre parenthèse. Commentaire : Dans la gestion émotionnelle des situations délicates, nous remarquons que les AAM ont deux fois plus souvent recours aux ressources institutionnelles (21 vs 10). Il a noté qu un seul AAM (jeune) a précisé avoir recours au centre psychologique. Les ressources propres ou institutionnelles utilisées pour gérer les situations positives diffèrent selon l ancienneté des AAM, les jeunes ont un peu plus recours aux ressources propres pour gérer les situations positives (Test exact de Fisher : p=0,02). Par contre, les ressources propres ne sont pas plus utilisées que les ressources institutionnelles dans la gestion des situations délicates, (Test exact de Fisher : p=0,34) Test exact de Fisher (dl=4 ; N=51) pour les ressources utilisées dans la gestion des émotions dans les situations positives selon l ancienneté ; Test exact de Fisher (dl= 4 ; N= 51) pour la gestion des émotions dans les situations délicates selon l ancienneté. 175 (6) (8) (5) (21)

176 2-4. Les représentations des AAM sur le métier Les représentations des AAM sur la dimension émotionnelle et sur l ambiance dans le collectif de travail Nous avons recueilli des données concernant la dimension émotionnelle du métier (émotion liée à la relation agent-client et liée à la relation dans le collectif de travail) ; des éléments concernant l organisation du travail ; l organisation vie au travail et vie hors travail ; les qualités requises pour exercer ce métier et les savoir-faire transmis entre agents. Nous précisons que tous les AAM ne se sont pas exprimés sur ce sujet. Les résultats sont présentés dans les tableaux ; ; ; ; ; ; ; Nous rappelons la question que nous avons posée sur ce point : «Quels sont les points positifs et négatifs du métier que vous donneriez?». Deux dimensions ont été distinguées dans les réponses, selon que les points cités renvoyaient à la co-construction de la relation avec les clients (voyageurs / voire contrevenants) ou aux autres acteurs en relation de proximité avec l agent, que nous avons codé dans le tableau 2-41 comme «ambiance dans le collectif». Pour chacune, nous avons noté si l agent répondait en y faisant référence en termes seulement de points positifs, ou de manières contrastées avec des points positifs et des points négatifs (nous n avons pas observé de réponse qui fasse référence à l une de ces dimensions de manière exclusivement négative). 176

177 Tableau La dimension émotionnelle exprimée sur la représentation du métier selon la polyvalence Dimension Relation de co-construction Ambiance dans le collectif émotionnelle Polyvalence Dimension positive contrastée positive contrastée émotionnelle exprimée Polyvalents N=38 19 (68%) 20 (65%) 26 (59%) 13 (41%) 9 (32%) 11 (35%) 18 (41%) 19 (59%) (65%) Non polyvalents N=21 (35%) Totaux N=59 Commentaire : La relation de co-construction est autant considérée comme tout à fait positive que comme contrastée, et cela aussi bien pour les polyvalents que pour les non polyvalents. En revanche, l ambiance dans le collectif est un peu plus souvent positive, et elle est nettement plus positive chez les polyvalents que chez les non-polyvalents (59% vs 41%). Les non polyvalents expriment davantage d émotions contrastées pour l ambiance dans le collectif de travail (59% vs 41%). 177

178 Tableau La dimension émotionnelle exprimée sur la représentation du métier selon l ancienneté des AAM Dimension Relation de co-construction Ambiance dans le collectif émotionnelle Ancienneté Dimension positive contrastée positive contrastée émotionnelle exprimée Jeunes N=20 Relativement Anciens N=20 Totaux (46%) 7 (22,5%) 18 (41%) 5 (16%) 7 (25%) 12 (38,7%) 10 (23%) 9 (28%) 8 (29%) 12 (38,7%) 16 (36%) 18 (56%) (34%) Anciens N=19 13 (34%) (32%) N=59 Commentaire : Les jeunes agents considèrent davantage la relation de co-construction comme étant tout à fait positive comparativement aux plus anciens et relativement anciens (46% vs 25% et 29%). L ambiance dans le collectif est aussi considérée par les AAM jeunes de manière positive (peu d évaluation contrastée). Nous rappelons qu ils sont pratiquement tous polyvalents et qu ils pratiquent l activité contrôle. Chez les relativement anciens et les anciens, la relation de co-construction est plus souvent contrastée (38,7% vs 23 %), que tout à fait positive. Les anciens expriment davantage d émotions contrastées dans l ambiance dans le collectif de travail (56%). Plus les sujets sont jeunes et moins ils évoquent d émotions négatives dans le collectif de travail. 178

179 Les représentations sur l organisation du travail et les relations vie au travail et vie hors travail Les représentations sur le métier en réponse à la question «est-ce que vous êtes satisfait, votre métier vous plaît-il?» sont analysées selon les dimensions «organisation du travail» et «relations vie au travail / vie hors travail». Les tableaux 9 et 10 donnent la distribution des réponses positives (+), contrastées (±) ou négatives (-) selon la polyvalence puis l ancienneté des agents. Tableau Polarité des représentations exprimées sur leur métier par les AAM selon leur polyvalence Représentations des AAM sur leur métier Polyvalence Polyvalents N=38 Non polyvalents N=21 Totaux N=59 Organisation du travail Vie au travail et hors travail ± 61+ 1± ± ± ± ± 11 - Commentaire : Globalement, les polarités des réponses sont distribuées de manière similaire pour la dimension «organisation du travail» et celle «vie au travail / vie hors travail». Les nonpolyvalents portent plus d appréciations négatives sur la dimension «organisation du travail» que sur la relation «vie au travail / vie hors travail», et cela contraste avec les polyvalents. Les représentations des AAM concernant l organisation du travail varient en fonction de la polyvalence (Test exact de Fisher ; p= 0,01) alors que les réponses des AAM concernant la relation vie au travail et la vie hors travail ne varient pas en fonction de la polyvalence. (Test de Fisher ; p = 0,17) Test exact de Fisher (dl=2 ; N=31) pour les représentations sur l organisation du travail selon la polyvalence; Test exact de Fisher (dl=2 ; N=29) pour les représentations sur la vie au travail et hors travail selon la polyvalence. 179

180 Tableau Polarité des représentations exprimées par les AAM selon leur ancienneté. Représentations des AAM sur leur métier Organisation du travail Vie au travail et hors travail Jeunes N= ± ± Relativement Anciens N = ± 42+ 2± ± ± 53+ 2± ± 11 - Ancienneté Anciens N=19 Totaux N=59 4- Commentaire : Le test de Fisher (p=0,05) n a pas permis de montrer de différences selon l ancienneté concernant les représentations des AAM sur l organisation du travail, la vie au travail et la vie hors travail41. Les qualités requises pour exercer le métier d AAM Les réponses à la question des «qualités requises» ont été catégorisées selon qu elles renvoient au comportement envers les clients, au comportement envers le collectif de travail ou des caractéristiques relationnelles. Les tableaux et présentent la distribution des références à ces différentes catégories (en nombre de qualités exprimées dans les différentes catégories), selon la polyvalence, puis selon l ancienneté des agents. 41 Test de Fisher (dl=4 ; N=31) pour les représentations sur l organisation du travail selon l ancienneté ; Test exact de Fisher (dl=4 ; N=30) pour les représentations sur la vie au travail et hors travail selon l ancienneté. 180

181 Tableau Nombre de références données par les AAM pour les qualités requises dans l exercice de leur métier selon la polyvalence. Les qualités pour exercer le métier comportement envers la clientèle caractéristiques relationnelles comportement envers le collectif Polyvalence Polyvalents N=38 (65%) Non polyvalents N=21 (35%) Totaux N= (60%) 30 (75%) 7 (54%) (40%) 10 (25%) 6 (46%) Commentaire : Globalement, c est la qualité de comportement envers les clients qui est le plus soulignée, avant les caractéristiques relationnelles ; le comportement envers le collectif est faiblement présent. Les non-polyvalents soulignent un peu plus l importance de la qualité de comportement envers les clients que les polyvalents (40% pour 24 mentions pour 21 sujets non polyvalents). Les polyvalents ont davantage fait mention aux caractéristiques relationnelles. 181

182 Tableau Nombre de références données par les AAM pour les qualités requises dans l exercice de leur métier selon l ancienneté. Les qualités pour exercer le métier comportement envers la clientèle caractéristiques relationnelles comportement envers le collectif Ancienneté Jeunes N=20 (34%) Relativement Anciens N= 20 (34%) Anciens N=19 (32%) Totaux N=59 20 (33%) 18 (45%) 6 (46%) 21 (35%) 11 (27,5%) 4 (31%) 19 (32%) (27,5%) 3 (23%) Commentaire : Les jeunes agents mettent moins en avant les qualités liées au comportement envers les clients que ne le font les plus anciens (relativement anciens et anciens répondent de manière très voisine). Il n y a pas de différence significative en fonction de l ancienneté. Par contre, les jeunes mentionnent davantage de référence concernant les caractéristiques relationnelles (45 % vs 27,5%). 182

183 Les savoir-faire transmis Nous présentons dans le tableau et 2-4-8, les résultats sur les savoir-faire transmis entre AAM. Tous les AAM ne sont pas exprimés à ce sujet (7 anciens, 5 jeunes, 3 relativement anciens ne se sont pas exprimés). Les références ont été faites aux aspects administratifs (réglementation, etc.) en vente et/ou au positionnement ou à la rédaction des PV en contrôle. Les tableaux présentent le nombre d agents qui font référence à l un et/ou à l autre. Tableau Les savoir-faire transmis entre AAM selon leur polyvalence Conseils transmis aspects administratifs en positionnement et/ou vente rédaction des PV en contrôle Polyvalence Polyvalents N=38 (65%) Non polyvalents N = 21 (35%) Totaux N=59 21 (68%) 23 (74%) 10 (32%) 8 (26%) Commentaire : Il faut relever que les non-polyvalents signalent avoir eu des savoir-faire transmis entre AAM sur le contrôle qu ils n exercent actuellement plus. Il n y pas de différences selon la polyvalence ; et il n y a pas non plus de différence selon les fonctions «vente» vs «contrôle». On note que les sujets polyvalents soulignent davantage de savoir-faire transmis concernant l activité contrôle ; cela est lié au fait que les polyvalents exercent tous cette activité. 183

184 Tableau Les savoir-faire transmis entre AAM selon leur ancienneté. Conseils transmis Aspects administratifs Positionnement et/ou en vente rédaction des PV en contrôle Ancienneté Jeunes N=20 (34%) Relativement Anciens N= 20 (34%) Anciens N=19 (32%) Totaux N=59 8 (26%) 10 (33%) 10 (33%) 10 (33%) 13 (41%) 11 (34%) Commentaire : Il n apparaît pas de différence selon l ancienneté dans les références aux savoir-faire transmis entre AAM. On remarque que les jeunes citent un peu moins de savoir-faire concernant les aspects administratifs que les relativement anciens et anciens (26% vs 33 et 41%). Nous soulignons que les relativement anciens et anciens exercent plus l activité vente (une partie des sujets est non polyvalente). 184

185 Discussion des résultats Nous allons présenter la discussion des résultats des observations et des entretiens concernant la gestion des situations d interaction (positive et délicate) ainsi que la gestion émotionnelle 1. Apport des observations Nous rappelons que nous avons vu 53 AAM lors des observations (avant la mise en place de la Nouvelle Relation de Service) et 15 AAM lors de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service avec une représentativité selon le sexe d une part et l ancienneté d autre part. Nous avons vu des agents ayant différentes affectations (services : JOUR, MIXTE, NUIT). Les observations ont eu lieu dans les guichets et les comptoirs d information pour l activité vente, information. Nous avons également observé l activité maîtrise du territoire (contrôle). Ainsi, ces observations nous ont permis de connaître l ensemble des activités des agents au-delà de notre questionnement sur la gestion des émotions. Un premier acquis de ces observations a été une connaissance de l activité réelle des AAM et de leur positionnement dans le département métro. Les observations réalisées ont permis de différencier ce qui relevait des caractéristiques des agents (l ancienneté, l expérience, le sexe, le ressenti, les ressources, la motivation, etc.) et ce qui concernait les conditions externes, définies sous le terme de tâches (prescrites) intégrant l environnement (ambiances sonores, lumineuses.), les aspects techniques (outils), la dimension organisationnelle et le contexte socioéconomique. Nous avons présenté cet élément comme un point initial de notre travail que nous ne rappelons pas ici. Nous avons regardé les outils ainsi qu une diversité d ajustement des règles dans la gestion des situations d interaction agent-client. Par ailleurs, nous avons identifié les modes de régulation d émotions négatives produites par certaines situations. Les agents nous ont fait part de la manière dont ils récupéraient dans leur vie au travail, (mini pause, par exemple).

186 Nous avons aussi observé des activités qui ne concernent pas directement les clients ni les collègues qui sont la gestion des aléas et la gestion de la dimension «technique» de leurs activités. Certaines de leurs activités pouvaient être source de stress, par exemple, la panne d un dispositif alors que l agent doit aussi gérer la pression des clients ; l ouverture et la fermeture des stations par un agent qui se trouve exceptionnellement seul. La comparaison des observations menées avant et après la NRS42 a mis en évidence des modifications de la variété des tâches mais pas de points singuliers en matières de gestion des rapports aux clients (l information a remplacé la vente, le contrôle est resté similaire). On peut prévoir ici avec l installation complète de la Nouvelle Relation de Service, l augmentation des activités qui impliquent l interaction directe avec les clients. Nous n avons pas pu observer ce que cela pouvait produire en terme de situations délicates sur le moyen et le long terme. L ensemble des observations (avant et après la mise en place de la Nouvelle Relation de Service), nous a permis de particulariser le schéma «d interdépendance vie au travail vie hors travail» proposé par Curie et Hajjar (1987) pour les AAM. Cette adaptation est un outil qui complète l analyse des déterminants et des résultats de l activité qui a été analysé à partir du schéma de Leplat (2000). Cela a complété l analyse sur les conditions et les analyses fines de l activité des AAM. Du point de vue de la gestion des émotions, les observations nous ont permis de repérer des situations un peu «hors routines» qui produisent des émotions «négatives» et «positives». Nous avons ainsi relevé 23 situations particulières qui sont pour leur majorité non routinières dont 14 qui se déroulées dans le guichet et le comptoir d information et 9 au contrôle. Dans ces situations, nous avons identifié des situations que nous avons qualifiées de délicates et non d incidentelles. Nous soulignons que les situations délicates observées ne comportent pas de situations particulières comme les suicides, etc, alors que dans les entretiens, les agents ont donné ce type de situations. La probabilité pour que l on observe ce type de situations reste faible. Nous avons relevé les modes de gestion (ressources) de ces situations qui n ont pas évolué vers des conflits. Nous avons relevé les situations qui ont pu être gérées en amont évitant ainsi les conflits. 42 NRS : Nouvelle Relation de Service 186

187 Le nombre de situations d interaction relevé (23) représente à la fois un nombre important et à la fois un petit nombre vu le nombre d interaction se produisant dans une journée. Sur ces 23 situations, 18 étaient d un type qui s intègrent dans le cahier des charges de la formation continue des AAM. Ces 18 situations ont été insérées dans la formation prototype. Nous les avons transposées en scénarios. Ces scénarios sont composés de la dynamique des situations où s inscrit les émotions produites ainsi que les ressources utilisées. Un des retours de cette formation était que les agents n avaient pas consciences des ressources utilisées notamment sur la dimension relationnelle et émotionnelle. D autres situations ont été évoquées dans des discussions en cours de poste ou «off», cela nous a permis d obtenir des informations sur la dimension émotionnelle et leur manière de gérer leurs émotions. Ces informations qualitatives n étaient pas directement observables et sont importantes pour la connaissance du travail. Les AAM ont exprimé que lorsqu ils sont fatigués ou lorsqu ils ont des soucis, la gestion des situations délicates est plus difficile. Dans les observations, l activité contrôle se déroule en équipe (situations collectives), certaines de ces situations pouvaient être sources de conflits. Cette remarque, nous a conduit à différencier parmis les agents interviewés ceux qui faisaient à la fois de la vente et du contrôle et ceux qui ne faisaient que de la vente. Nous les avons catégorisés comme polyvalents et non polyvalents. En effet, si dans la théorie, tous les agents sont confrontés à l ensemble des tâches, certains agents ne font plus de contrôle (ce n est pas une information qui nous a permis de les choisir, nous avons fait cette distinction a posteriori). Les observations nous ont également permis de constituer une grille d entretien pour mener des entretiens semi-directifs. 2. Apport des entretiens semi-directifs Les situations d interaction Les entretiens ont systématiquement demandé des exemples de situations délicates et positives pour chaque agent. Tous ayant pu fournir des exemples de l un et de l autre, sauf un jeune agent qui n avait pas vécu de son point de vue de situations délicates du fait de sa jeune expérience (10 mois). 187

188 Les descriptions de ces situations ont enrichi notre panel de situations, en particulier à travers les situations particulières produisant des émotions négatives éventuellement lourdes (suicide) où la tonalité des situations délicates a été plus critique que celles observées. Les travaux menés par Flanagan (1954) sur le report d incident dans le contrôle aérien ou des activités industrielles ont montré que plus le temps passait plus les opérateurs rapportaient des situations difficiles. Les références aux situations positives n ont pas apportées d éléments qualitativement nouveaux par rapport aux situations relevées lors des observations. Nous avons identifié les situations d interaction qui se sont déroulées pendant l activité de vente au guichet, au contrôle ou lors de gestion d incidents (suicide). Nous soulignons que nous n avons pu observer des situations particulières vécues positivement par les agents. Les situations particulières mentionnées par les AAM peuvent avoir été vécues de façon positive. La gestion des situations d interaction et des émotions Nous avons analysé la gestion des situations positives et délicates comme on l a fait pour les situations observées. Les questions plus précises posées sur la manière dont la situation a été gérée et quelles émotions ont été ressenties, nous ont en revanche permis une analyse plus qualitative des ressources mises en œuvre dans la gestion des situations en prenant en compte un certain nombre de variables : les situations positives ou délicates ; la polyvalence ou non polyvalents des agents, l ancienneté. Nos analyses ont porté sur les ressources mobilisées par les AAM dans la gestion des situations d interaction. Elles concernent deux aspects : - la dimension relationnelle, verbale et non verbale, relevant des ressources «propres» - la dimension institutionnelle relevant des ressources «institutionnelles» mises à disposition dans l entreprise (formation, centre psychologique, outils informatiques, la substitution pour le contrôle : relais du collègue). Nous précisons que nous avons établi des khi² ou le test de Fisher pour mesurer d une part si il y a des différences significatives dans nos résultats et d autre part la représentativité de nos résultats. Contrairement à nos attentes, l ancienneté n est pas directement un facteur qui différencie la nature des situations et la nature des ressources pas ou peu institutionnelles. Globalement, il y a beaucoup plus de références aux ressources propres qu aux ressources institutionnelles. 188

189 Toutefois, les ressources institutionnelles apparaissent un peu plus nombreuses lorsqu il s agit de situations délicates (environ un tiers de ressources institutionnelles utilisées contre moins de 20% dans les situations positives). En revanche, la variable polyvalence et non polyvalence fait apparaître un phénomène intéressant à savoir que les situations de contrôle ne sont pas plus citées comme des situations délicates que comme des situations positives. Pour le contrôle, il existe des procédures explicites de l utilisation du collectif pour éviter, désamorcer, et traiter les conflits. Nous supposons que la pratique de la substitution a permis de gérer ces situations. Pour la vente, et l information, les ressources possibles n étaient pas explicitées aux agents. Les régulations qui ont lieu au guichet n ont pas été explicitées comme des ressources existantes. Cependant, le test exact de Fisher n a pas montré de différence statistiquement significative dans la gestion des situations d interaction concernant la polyvalence et l ancienneté des AAM. Les émotions En ce qui concerne les émotions ressenties, les données sur la dimension émotionnelle en réponse à la question «qu avez-vous ressenti pendant la situation?» font apparaître un caractère subjectif de ce qui est qualifié par les agents de situations positives et délicates. Nous précisons que tous les AAM n ont pas donné d émotions ressenties dans les situations d interaction citées. Les situations positives ont pu commencer en suscitant une émotion négative chez l agent mais une régulation y compris de cette émotion à classer la situation comme positive au vue de son déroulement et de son résultat. Ce qui correspond plus à la définition des situations délicates. Les situations délicates concernent souvent les situations de contrôle ou particulières. Il semble qu il y a là des indicateurs à gérer les situations et les émotions de ces situations. On observe une tendance à rapporter plus d émotions positives pour les AAM polyvalents dans la gestion des situations positives. Nous remarquons qu il y a plus d émotions positives ressenties dans les situations positives que dans les situations délicates. Mais il y a des émotions négatives évoquées pour les situations positives (9/53) et des émotions positives évoquées pour les situations délicates (19/48). 189

190 On peut interpréter ces données comme le fait qu une situation délicate peut elle aussi avoir une issue positive. L ancienneté se traduit par une tendance à exprimer davantage d émotions négatives ressenties dans les situations délicates. La gestion des émotions La question que nous avons posée pour la gestion des émotions était : «comment avez-vous fait pour ne plus y penser?». On retrouve pour la gestion des émotions la même tendance que pour la gestion de la situation elle-même, à savoir beaucoup plus d utilisation de ressources propres qu institutionnelles. Les ressources propres sont également davantage utilisées pour les émotions mais les ressources institutionnelles sont davantage utilisées dans les situations délicates. On note une différence significative pour le recours aux ressources propres dans la gestion des situations délicates pour les AAM jeunes. Par contre, on ne trouve pas de différence significative concernant la polyvalence des AAM. Les représentations des AAM sur leur métier Les représentations concernent la relation aux clients, l organisation du travail. La relation aux clients inclut la dimension émotionnelle dans l axe positif (satisfaction) et négatif (démotivation, énervement). La satisfaction globale du métier a concerné la dimension émotionnelle perçue dans la relation en jeu (co-construction) et dans l ambiance du collectif de travail. La dimension émotionnelle est exprimée de manière plus positive pour la relation de coconstruction que ce soit pour les AAM polyvalents et non polyvalents. Pour l ambiance dans le collectif de travail, les non polyvalents expriment plus d émotions contrastées (59%). Les jeunes contribuent le plus à l expression de la dimension émotionnelle positive aussi bien pour la relation de co-construction que pour l ambiance dans le collectif de travail. Le rôle du collectif pour les jeunes semblent être important et peut constituer une ressource. Les anciens et relativement anciens ne se différencient pas. Les anciens rapportent davantage leur ressenti positif ou négatif concernant l ambiance dans le collectif (56%). La polarité des relations au métier selon la dimension qui apparaît dans les réponses montre que globalement les représentations positives et négatives apparaissent également pour les dimensions «organisation du travail» et «vie au travail et hors travail». 190

191 Les non polyvalents portent plus d appréciations négatives sur la dimension «organisation du travail». Les réponses des AAM concernant l organisation du travail varient en fonction de l ancienneté (Test exact de Fisher significatif). Les réponses concernant les qualités requises pour exercer le métier d AAM montrent que les non polyvalents soulignent un peu plus l importance de la qualité de comportement envers les clients. Cela est lié au fait que les relativement anciens et anciens sont moins polyvalents que les jeunes. Les réponses concernant les savoir-faire transmis entre AAM montrent que les jeunes citent moins de savoir-faire concernant les aspects administratifs que les relativement anciens et anciens. Cela peut être lié au fait que les AAM anciens et relativement anciens pratiquent davantage l activité vente que les jeunes. 191

192 Conclusion Cette recherche a été conduite à la Régie Autonome des Transports Parisiens dans le cadre d un contrat CIFRE 43 d une durée de trois ans. L entreprise souhaitait comprendre grâce à une approche de psychologie ergonomique, quelles étaient les ressources mobilisées par les Animateurs Agents Mobiles et comment était vécue la dimension émotionnelle dans un métier de relation de service intégrant une variété de tâches (vente, d information, d accueil, de première gestion des personnes accidentées, de maîtrise du territoire, etc.). Le métier des AAM avait été étudié par les sociologues mais pas encore dans le domaine de la psychologie ergonomique. Notre recherche s est déroulée au moment de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service (projet Style Métro). Le principal changement pour les AAM a été de travailler dans des guichets ouverts (comptoirs d information) sans vitres protectrices où la relation de service se réalise «face à face». L évolution du métier des AAM a représenté un enjeu important, le service des Ressources Humaines ayant identifié les agents comme des acteurs-clés de la Nouvelle Relation de Service. L objectif de cette étude a été d analyser les situations d interaction délicates et positives ainsi que la dimension émotionnelle ressentie par les agents (émotions positives : satisfaction au travail ; émotions négatives : démotivation, énervement, etc.). Cette recherche a étudié les émotions sous les angles positifs et négatifs en tenant compte à la fois des relations agents/clients, agents/agents, agents/encadrements. Nous avons identifié les ressources mobilisées dans la gestion des situations d interaction et des émotions ressenties en intégrant la diversité des lieux (six lignes de métro : Paris/Banlieue). Nous avons centré notre étude sur l activité réelle des agents en analysant les tâches spécifiques : l accueil/l information ; la vente ; le signalement et le repérage des dysfonctionnements dans la station (éclairage, appareil de contrôle, etc.) ; la maîtrise du territoire (contrôle). La centration sur l activité réelle des AAM n était pas connue des ressources humaines. 43 CIFRE : Convention Industrielle de Formation par la Recherche en Entreprise, (Avril à Avril 2007). 192

193 Réflexion sur la méthodologie Les méthodes retenues ont été celles de la psychologie ergonomique (Leplat, 2000), c est-àdire les observations et les entretiens. Nous nous sommes référés à l ethnométhodologie (Beaud &Weber, 1998) pour la réalisation des observations afin de contourner les contraintes de terrain, à savoir l impossibilité de filmer et d enregistrer les échanges entre les agents et les clients. Il a été important de rencontrer les agents avant la réalisation des entretiens car cela a favorisé un climat de confiance, nécessaire pour échanger sur des thématiques «sensibles». Les agents ont peu l occasion de parler de leur travail, de ce qu ils y ressentent. Ils ont vécu positivement l opportunité de le faire, ce qui a été constructif. Weill-Fassina, Dubois & Rabardel (1993) soulignent que les opérateurs ont peu l occasion de verbaliser le déroulement temporel de leur propre activité. De plus, les opérateurs qui ont peu l opportunité de s exprimer sur le contenu de leur métier sont souvent peu conscients des savoirs qu ils mettent en œuvre dans le travail. Grosjean (2005) a souligné les difficultés méthodologiques inhérentes aux études sur la relation de service. Ajoutons que, dans la pratique de psychologue ergonome au sein de l entreprise RATP, il est difficile selon les terrains d accéder aux situations avec une caméra ou un simple appareil photo, car l univers «tunnel» et l accessibilité sont complexes (poussière, humidité, profondeur, manque de lumière, milieu peu éclairé, etc.). La présence d une caméra ou d un flash peut parfois fortement gêner l activité des agents en plein travail. En plus de l accord de la direction, il est souhaitable d obtenir les accords des intéressés et de ne pas forcer la main pour revenir avec des preuves. Chaque terrain est spécifique et le chercheur doit ainsi développer ses outils en fonction des possibilités offertes par le terrain. Nous pensons qu il aurait été intéressant d analyser la dimension émotionnelle (champs lexicale en ayant recours au logiciel de traitement de texte : ALCESTE, Reinert, 1997). Ce logiciel aurait pu compléter l analyse des entretiens, notamment pour travailler sur le champ lexical en rapport avec la dimension émotionnelle. Nous soulignons que l utilisation du logiciel ALCESTE a été essayée mais elle a posé le problème de l intégration des questions de l interviewer (les déictiques des interviewés renvoyant souvent à la question de l interviewer). Par ailleurs, plusieurs questions se posent quant au contrôle du chercheur sur les logiciels de traitements de textes et les variables qu il y introduit. Les entretiens n étant pas forcément uniformes notamment pour l expression des émotions, (par exemple certains agents répondent plus que d autres sur les émotions positives ou sur les émotions négatives). 193

194 Le logiciel, en effet, ne prend pas en compte la dynamique de l entretien. Cela interroge sur la transposition de la production de l interviewé ; sur la diversité des manières de parler notamment sur l expression des émotions et des ressources utilisées. Il aurait été nécessaire de traiter dans le logiciel même la question des catégories. Le premier essai du logiciel ALCESTE n ayant pas montré un apport propre : cette perspective méthodologique a été abandonnée. Cependant, les données demeurent et ce travail pourrait être possible en spécifiant certaines des questions sur lesquelles l utilisation pourrait éclairer en particulier les expressions même des agents avec prise en compte, par exemple de leur genre, (homme/femme), etc. Les résultats rappelés plus haut pourraient orienter une utilisation productive du logiciel. Réalisation d une recherche dans le cadre du projet «Style Métro» La recherche dans le cadre d un contrat CIFRE implique de répondre aux objectifs scientifiques et d apporter des éléments pragmatiques à l entreprise. Or il est difficile de réaliser une recherche dans le cadre d un projet dont les axes ont été définis. De plus, le travail sur la dimension humaine est complexe et ne laisse pas toujours au psychologue ergonome de grandes marges de manœuvre. La recherche consiste à «jongler» entre les échéances du projet et le temps propre à l analyse du psychologue ergonome. Le dialogue est nécessaire pour instaurer une relation de confiance et sensibiliser les acteurs de terrain à l apport de la discipline. Parfois, les acteurs ont l impression de «subir» le projet et de ne pas avoir été impliqués suffisamment tôt. Ce travail s est engagé alors même que le projet «style métro» était en phase de négociation auprès des organisations syndicales. En conséquence, le cadre était déjà fixé, notamment sur l organisation du travail. Le positionnement du chercheur en CIFRE reste délicat pour impulser les leviers nécessaires permettant d intégrer la notion de facteur humain (santé, travail, sécurité, production). Beguin (2004) a souligné l apport des analyses de l activité dans la conception : elles pourraient permettre d améliorer les situations de travail. Cependant, l ergonome ou le psychologue ergonome ne se substitue pas au concepteur. Toute la subtilité était de maintenir la distance adéquate afin de faire converger les représentations et de construire une collaboration avec la diversité d acteurs présents (ressources humaines (encadrement, managers), responsable de projet, préventeur, médecin du travail, etc.). 194

195 Notre recherche pose la question du rôle de la psychologie ergonomique en regard de la conception de projet. Cette recherche a été réalisée à la demande des départements44 impliqués dans le projet «style métro» (projet en amont). La contribution de la psychologie ergonomique a permis le croisement des regards de disciplines différentes mais complémentaires (marketing, ressources humaines, ergonomie, etc.) en vue d améliorer la relation de service. Il a été utile de préciser la notion de compétences afin de ne pas la figer à une vision restreinte aboutissant à une dichotomie: «c est un bon ou un mauvais agent». La recherche de «sens» entre les représentations des managers et celles des agents est centrale lorsque l on travaille sur des projets (organisation du travail etc.) intégrant les conditions internes45, externes ; l activité et les effets de l activité. Le «tissu social» est un élément central dans la constitution des collectifs de travail. (Dejours, 1995). La prise en compte des pôles positifs et négatifs pour identifier les sources de bien être et mal être des opérateurs crée une dynamique (discussions, échanges, entretiens etc.) plus riche que la simple passation de questionnaires où le ressenti et le réel du travail sont difficilement perceptibles. Launis & Koli (2004) ont d ailleurs constaté qu il était nécessaire et utile de faire participer les professionnels afin qu ils se sentent impliqués et reconnus au sein de leur travail. Cela était notable chez les AAM et s est révélé primordial pour une recherche-action profitable. La relation de service et les émotions Notre cadre d analyses des activités des AAM s est référé au schéma général de l activité de Leplat (2000) et a permis de mettre en évidence la polyvalence et la diversité des tâches des AAM (accueil, vente, gestion des lieux, contrôle). Ces tâches sont centrées sur un prescrit décliné dans un «référentiel de compétences». L analyse des activités des agents fondée sur ce schéma a permis de situer la complexité de l organisation du travail. L intérêt de ce schéma était de pointer «trois niveaux» : les conditions internes (côté agent) et les conditions externes (côté entreprise) ; l activité et les effets de l activité (effets sur la santé, sur la motivation, sur la production, sur la relation de service, etc.). Notre recherche s est centrée sur l expérience des AAM (jeunes et anciens). 44 Les départements concernés : GIS : Gestion Innovation Sociale, MES : Métro Espace et Service, le département commercial, le centre de formation Ingénierie Ferroviaire (IFR), le département DGRI : Direction Générale Recherche et Innovation 45 nous faisons référence au Schéma général de l analyse de l activité de Leplat, (1997) 195

196 Nous pensions trouver des différences dans la mobilisation des ressources et la gestion des émotions entre ces deux groupes. Cependant, la prise en compte de la polyvalence des AAM a permis de regarder si des différences existaient entre les AAM exerçant uniquement la vente, l information, l accueil, etc. ou ceux pratiquant la vente et le contrôle. Nous précisons que nous n avons pas étudié les différences selon le genre (homme/femme), nous n avions pas assez de sujets pour regarder. Nos résultats montrent que les situations délicates sont liées à des émotions fortes à valence négatives et donc peuvent avoir un impact sur les agents. Les ressources propres sont utilisées lors de situations positives alors que les ressources institutionnelles sont davantage requises pour gérer les situations délicates. Les ressources constituent des outils pour gérer les situations et éviter de ressentir trop d émotions négatives (en dehors de la fatigue). Face à des activités variées et contrastées, les AAM gèrent leurs émotions devant un panel de situations (gestion d incidents, gestion SAV, gestion de contrevenants, etc.). La gestion de la relation de co-construction s effectue à partir des ressources propres et institutionnelles. Le collègue peut être à la fois une ressource propre et une ressource institutionnelle. En effet, l organisation du travail prévoit la substitution pour la tâche maîtrise du territoire (contrôle), lors du travail en binôme, il est parfois nécessaire de «se faire oublier» pour éviter que la situation dégénère, dans ce cas le collègue prend le relais et désamorce la situation. Dans le cas des ressources propres, l organisation ne prévoit pas l entraide, ce sont des régulations internes (par exemple appeler le collègue d une station voisine pour prendre un renseignement). Ainsi, le collègue peut être considéré comme une ressource de «l agir organisationnel» comme l a spécifié. Maggi (2003). L existence des ressources a intéressé l encadrement, la formation et sert également dans l exercice de la pratique de l ergonomie au sein de l entreprise. L intégration de la composante positive et négative de la dimension émotionnelle des AAM a permis d obtenir des éléments concernant la gestion des situations d interaction. En effet, les émotions «négatives» ne concernent pas uniquement la relation de co-construction agentclient mais se centrent également sur la relation entre collègues, et l encadrement (collectif de travail). 196

197 Les représentations des AAM ont montré des émotions contrastées (positives et négatives) concernant la relation de co-construction ; l ambiance dans le collectif de travail ; la vie au travail et hors travail. Toutefois, les sujets exerçant la polyvalence expriment moins d émotions négatives notamment pour la relation de co-construction et l organisation du travail. La dimension émotionnelle au cœur de la relation de co-construction implique que l agent puise dans ses expériences personnelles et professionnelles. Ainsi, l agent met en œuvre «le self-awareness»; le self confidence, le self-control, «commitment and integrity». Goleman & Al (2002). Ces dimensions émotionnelles permettent à l opérateur de préserver sa santé mais aussi celles des autres. L état émotionnel s analyse à partir du comportement, de la dimension verbale et de la dimension physiologique. Les émotions constituent notre psychisme et sont un «Etat dans l Etat dans le psychisme humain», ce sont elles qui constituent notre psychisme (Ribot (1879) cité par Parot & Richelle (1993). Cependant, les difficultés méthodologiques ont été mentionnées par Channouf & Rouan (2004) pour réaliser des études scientifiques sur la dimension émotionnelle : «il convient de faire la preuve expérimentale que tel état émotionnel est bien la cause des effets observés». L origine des émotions selon Clot (2003) est à mettre en relation avec les travaux de Darwin (1889) qui ont permis de dessiner les traits des émotions dans leurs aspects comportementaux et socio-culturels. Selon Rimé (2005), l ouvrage de Darwin constituerait la base des études actuelles sur les émotions en spécifiant qu elles sont «universelles» et «communicatives». L approche des émotions peut inclure la notion d affects (émotions et sentiments) que nous n avons pas regardée dans notre étude. La prise en compte des individus et du travail, permet de ne pas se fixer uniquement sur le sujet comme les modèles de stress centrés sur le coping Davezie (2008). La nécessité de mener des recherches en psychologie ergonomique sur les émotions dans les situations de travail a pour but d affirmer l intérêt de travailler sur le sens des échanges en intégrant à la fois les interactions, l environnement et les actions. Grosjean & Ribert van de Weerdt, (2001); Cahour (2006). Il serait intéressant de regarder l évolution de la relation de co-construction s orientant vers davantage de proximité (relation face à face) ; puisque notre étude s est déroulée au début de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service. 197

198 De plus, le métier des AAM comporte des tâches spécifiques à la fois commerciales, et de repérage des dysfonctionnements dans la station conduisant à un développement de compétences techniques et relationnelles. Nous soulignons qu il serait intéressant d analyser plus finement les compétences dites techniques notamment depuis la mise en place de la saisie des dépêches (dysfonctionnement) pour étudier comment les AAM se situent dans cette nouvelle tâche qui n'implique pas la même relation de co-construction où la relation est davantage centrée en interne (dans l'entreprise) sur la maintenance. Nos analyses ont montré qu il était nécessaire de nuancer le contraste jeune/ancien et d élargir la comparaison novice/expérimenté en décrivant des «typologies» d agents vivant plus ou moins bien ce métier. Le rôle de l expérience et du vécu d un métier au contact du public contribuerait pour les AAM, un potentiel pour agir et faire face à la variabilité des situations. Ainsi, notre étude soulève plusieurs questions : Est-ce l effet d une «usure» liée à l ancienneté au poste ; du recrutement différent (critères utilisés à l embauche) ; de la formation donnée au départ (évolution des contenus de formation pour les jeunes)? ou est-ce liées aux expériences passées des AAM (exercice d un métier au contact du public)? Nous supposons que l expérience d un métier au contact du public permettait de mieux vivre ce métier, lorsqu il s accompagne d un «savoir-faire» sur le relationnel. Relation de service et bien-être au travail La prise en compte du «bien-être» au travail ouvre des perspectives encourageantes pour la recherche et les entreprises. Les études ergonomiques et sociologiques menées auprès des infirmières, des cadres ont mis en évidence les choix de vie de famille du personnel (possibilité ou non de loisirs, vie familiale impactée etc.) liés au rythme des horaires décalés ou non (Lancry & Guilbert, 2004 ; Laflamme, S. et Bagaoui, S, 2005). Ces salariés calent leur vie privée en fonction de leur vie au travail. D ailleurs, nous soulignons que la recherche d équilibre entre la vie au travail et hors travail nécessite d être étudié plus finement dans le cadre du métier des AAM. L observation des opérateurs qui «vivent bien» leur métier a permis de mieux comprendre ce qu apporte le contact avec le public et d analyser ce qui contribue au bien-être des «salariés» engagés dans des changements d organisation au cours de leur carrière. Ces changements demandent une adaptation permanente : la vie personnelle suit le rythme du travail. De plus, 198

199 l organisation du travail peut laisser plus ou moins de marge de manœuvre aux salariés (congés, soins enfants). Ainsi, l identification des ressources mobilisées par les opérateurs contribue à analyser la thématique de la satisfaction au travail, en intégrant la dimension émotionnelle liée au travail (Hochschild, 1983 ; Morris & Feldman, 1997 ; Zapf, 2002 ; Kidd, 2004). L étude de la santé au travail intégrant l axe du «bien-être» permet de définir les émotions, les ressources disponibles (personnelles, institutionnelles), la satisfaction au travail (Grosjean, 2005). Ce type d approche nécessite d associer une démarche pluridisciplinaire (médecins du travail, épidémiologiste, acteurs de prévention, ingénieur de sécurité, ressources humaines) afin de contribuer à la fois au développement des méthodes et à la construction de pistes d actions pérennes. En psychologie ergonomique, les investigations sur la gestion des émotions intégrant la dimension positive sont récentes (Raufaste, 2004). Elles ont pour objectif de cerner les éléments qui permettent aux agents de bien et/ou mieux vivre leur travail. Le bien-être au travail est l affaire de tous et ne dépend pas que des actions mises en place par la prévention. C est une adéquation entre les ressources humaines, les responsables de projet, les préventeurs, les médecins du travail, les ergonomes, etc. La prise de conscience de tous ces acteurs légitime une réelle adéquation des problématiques de chacun afin de tendre vers des solutions pérennes construites avec les salariés et de trouver les meilleurs compromis possibles. L objectif étant d identifier les contraintes de chacun pour établir les leviers nécessaires et réunir les regards différents pour avoir des représentations efficaces pour l action (Ochanine, 1978). Apport de nos analyses pour l ingénierie de la formation : collaboration entre psychologue ergonome et concepteurs-formateurs. Nous avons pu participer à la construction du cahier des charges pour la formation continue des AAM. L apport de la discipline a été une «première» et a permis d apporter des éléments sur les dimensions émotionnelles et relationnelles. Les formations des agents portent souvent sur les aspects techniques et réglementaires nécessaires à l exercice de leur métier. La dimension relationnelle et émotionnelle est un complément important pour les agents qui échangent peu sur leurs ressources verbales et non verbales. 199

200 Les scénarios recueillis dans la phase des observations ont été adaptés pour cette formation en se basant sur les différentes activités des agents. Les situations recueillies dans les phases d observations ont permis d obtenir des situations où la gestion se fait en amont. Ce travail a été «testé» en grandeur nature auprès d un groupe d agents. Les agents ont été surpris de voir que l on s intéressait à cette dimension et que cela pouvait faire l objet d une recherche. L idéal aurait été de cibler la formation initiale des AAM, ce qui n a pu être réalisé dans le temps de la thèse et pourra faire l objet ultérieurement de discussions avec les acteurs concernés. L objectif étant de se centrer sur l accompagnement du développement des compétences des AAM dans le cadre de l amélioration de la relation de service en s appuyant sur les compétences «techniques, contractuelles et de civilité» définies par Goffman (1974). Cela permettrait d'initier les AAM "jeunes entrants" à échanger, à capitaliser les situations d'interaction en pointant les situations qui se sont bien déroulées en vue de favoriser les échanges sur les compétences développées. Nous soulignons que dans l activité maîtrise du territoire, les AAM n ont pas forcément la même représentation. Un agent peut ne pas interpréter la même situation et ne pas voir le conflit arriver, car tout dépend des informations prélevées dans l environnement (situations observées). (Reynaud, 1999). Les débriefings apparaissent comme ressource pour les personnels navigants commerciaux (PNC) en tant que lieu d analyses des situations délicates, permettant les échanges avec les plus anciens. Leur rôle a été étudié par Pétolas (2005) qui a par ailleurs évoqué le rôle du commandant de bord comme «une ressource» pour les PNC lors de situations problématiques. Il semble intéressant de favoriser le retour d expérience dans les débriefings des AAM dans le but d analyser les points forts et les points plus délicats ; afin de redonner du sens au rôle des débriefings et aider l encadrement à «outiller» les agents dans l analyse des situations vécues. Cela permettra également aux agents de discuter, échanger, et de confronter leurs points de vues avec leurs collègues sur les situations rencontrées. 200

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213 LEXIQUE Noms des principaux départements à la RATP : LYBY : lyon bercy (le siège de l entreprise) PDG : présidence direction générale DGRI : délégation générale recherche et innovation CML : commercial GIS : gestion innovation sociales MES : métro espace et service MTS : métro transport et service Noms des opérateurs travaillant dans les lignes de métro : AAM : animateur agent mobile ACS : assistant coordinateur de secteur et comprend le métier d OCL et de Pilote AGS : assistant gestion et sécurité AMP : agent de maîtrise polyvalent AMP logistique : anti-fraude, gestion des lieux, marcher propreté Equipe dédiée : équipe formée pour le contrôle et n ont pas les mêmes horaires que les ROC. Ils sont gérés par leur secteur et par le cadre maîtrise du territoire. Cette équipe est composée de Roc et d AAM détaché pour un cycle de 42 jours GPSR : groupement pour la sécurisation du réseau N+1 : hiérarchie comprenant tous les cadres et les directeurs de ligne OCL : opérateur de centre de liaisons Pilote : opérateur de centre de liaison chargé de monter la réserve pour les agents aam et roc Roc em : responsable opérationnel coordinateur, équipe mobile 213

214 Noms donnés aux opérateurs travaillant sur la ligne 14 AC : assistants commerciaux AE : assistants d exploitation AL : assistants de ligne SE : superviseur d exploitation SPE : superviseur principal d exploitation Les sigles concernant le métier des AAM : BIF : bulletin d indemnité forfaitaire BHU : boîtier haute urgence : glace de la borne d alarme CA : congé annuel CI : Comptoir d information EAP : entretien d appréciation et de progrès EM : escaliers mécaniques NRS : Nouvelle Relation de Service OT : objet trouvé PSP : Point de Service de Proximité PV : procès verbaux TPV : terminal point de vente TC : temps compensatoire TS : temps supplémentaire 214

215 Index des schémas et des tableaux Schéma 1 : Le schéma général pour l analyse de l activité (Leplat, 2000a) Schéma 2 : Organigramme d une ligne de métro Schéma 3 : Structure d une ligne de métro.... Erreur! Signet non défini. Schéma 4. Les tâches du collectif de travail... Erreur! Signet non défini. Schéma 5 : Système d'interdépendance entre vie au travail et vie hors travail. (D après Curie et Hajjar, 1987) Schéma 6.Transposition à partir du schéma du système d interdépendance entre vie au travail et vie hors travail, de Curie & Hajjar (1987) afin d identifier la relation vie hors travail et au travail des AAM Schéma 7.Descriptif des conditions externes et de la gestion des activités des AAM Schéma 8:.Descriptif des conditions internes mises en œuvre dans la réalisation des activités Schéma 9. Les activités des AAM Schéma 10. La gestion de la relation de co-construction lors de l'activité maîtrise du territoire Schéma 11. Le déroulement d une situation de service utilisé dans le cadre de la formation «test» Schéma 12. Gestion de la dimension émotionnelle à travers les situations d interaction vécues..165 Tableau 1 Les situations de relation de service «fréquentes et particulières» définies pour les scénarios de la formation continue des AAM Tableau 2. Exemples illustrant la transposition de la situation d interaction observée en scénario pour la formation des AAM..161 Tableau Les situations d interaction et leur gestion selon la polyvalence des AAM Tableau Les situations d interaction et leur gestion selon l ancienneté des AAM..172 Tableau Les situations d interaction et les émotions ressenties à travers ces situations selon la polyvalence des AAM Tableau Les situations d interaction et les émotions ressenties selon l ancienneté des AAM Tableau La gestion émotionnelle dans les situations d interaction mentionnées par les AAM selon l ancienneté et la polyvalence de tâches.175 Tableau La gestion émotionnelle dans les situations d interaction mentionnées par les AAM selon leur ancienneté Tableau La dimension émotionnelle exprimée sur la représentation du métier selon la polyvalence.178 Tableau La dimension émotionnelle exprimée sur la représentation du métier selon l ancienneté des AAM

216 Tableau Polarité des représentations exprimées sur leur métier par les AAM selon leur polyvalence.180 Tableau Polarité des représentations exprimées par les AAM selon leur ancienneté Tableau Nombre de références données par les AAM pour les qualités requises dans l exercice de leur métier selon la polyvalence..182 Tableau Nombre de références données par les AAM pour les qualités requises dans l exercice de leur métier selon l ancienneté..182 Tableau Les savoir-faire transmis entre AAM selon leur polyvalence Tableau Les savoir-faire transmis entre AAM selon leur ancienneté

217 217

218 Index des ANNEXES Première Partie et deuxième Partie Annexes première partie : Annexe 1. Informations complémentaires sur le contexte de la mise en place de la Nouvelle Relation de Service..1 Annexe 2. Les outils pour les différents types de tâches.4 Annexe 3. Les Conditions physiques : les ambiances..7 Annexe 4. Organigramme du département Métro Espace et Service (MES)...11 Annexe 5. Type de configuration architecturale des guichets...12 ANNEXES Deuxième Partie : Annexe 1. Présentation aux agents...16 Annexe 2. Présentation des six lignes de métro 17 Annexe 3. Les questions pour les entretiens semi-directifs..22 Annexe 4. Les sujets interviewés..24 Annexe 5. Exemples de fiches codées..28 Annexe 6. Nombre de mots dénombrés dans les transcriptions des entretiens 33 Annexe 7. Les catégories des représentations des AAM sur leur métier en général 37

219 ANNEXES Première Partie 2

220 Annexe 1. Informations complémentaires sur le contexte de la mise en place de la nouvelle relation de service. L entreprise RATP46 est à la disposition du STIF pour répondre aux différentes évolutions de services possibles. Le contrat avec le STIF représente 95 % du chiffre d affaire de la RATP. En 2002, la Direction Générale de l entreprise valide le «dossier d orientation de la nouvelle relation de service associée à la télébillétique». Les départements Bus, Métro et RER de l entreprise ont alors constitué leurs projets de service en fonction des orientations données. Trois projets se sont alors développés : «Bus Attitude», «Style Métro» et «Réflexe RER». Pour notre recherche, nous nous centrons uniquement sur le projet Style Métro qui concerne l évolution du métier des agents de station (AAM). Ces projets ont reçu l accord du COMEX47 en 2003 et chaque département a pu concrétiser son projet. Mi-2005, le Conseil d administration acte pour l évolution des métiers en contact avec le public. La Nouvelle Relation de Service est l opportunité pour l entreprise de mettre en avant l évolution des métiers. Il s agit de répondre aux attentes et orientations du STIF (autorité organisatrice). La démarche Style Métro repose sur : «la participation des lignes à la définition des orientations», et sur la conviction que «des approches diversifiées sont l un des moyens de coller aux réalités locales». La suppression de la vente au guichet c est «aller plus loin pour les clients». La politique commerciale a pour objectif d augmenter le trafic. Les automates assurent la vente et permettent d enrichir la relation agent-voyageur afin que les agents puissent répondre aux attentes des clients. Les guichets vont être transformés en «Comptoir d information» (CI). Il s agit de mettre en place des espaces «pour mieux accueillir les clients». Les comptoirs d information offrent un contact direct entre les agents et les clients. C est un point d accueil où les agents répondent aux demandes des clients, les aident dans leurs parcours. La vente se réalise aux automates appelés ADUP (Appareils Distributeurs à La RATP est un établissement à caractère EPIC COMEX : Comité Exécutif de la RATP 3

221 l Usage du Public). Un Accepteur de Billets de Banque (ABB), un automate de service permet le rechargement des titres de transports appelés Passe Navigo. Nous avons pu obtenir des informations sur le choix des comptoirs d information et sur les couleurs par le département commercial (2003). Ces nouveaux guichets appelés initialement Point de Service de Proximité (PSP) ont été définis sur la base de : -«concept de moment-lieux» -«personnaliser le service aux voyageurs («nécessite de prendre en considération les variables possibles en termes de lieux et de temporalité»). Une roue chromatique a été définie en identifiant les services RATP. Présentation de la roue chromatique des services RATP. (Document RATP, département CML 2003) FVA : front de vente automatique ; PSP : Point de Service de Proximité, aujourd hui appelé Comptoir d Information 4

222 Annexe 2. Les outils pour les différents types de tâches. Les outils «techniques» à disposition des agents dans le guichet ou le comptoir d information pour les tâches de vente, information, service après vente, assistance aux automates : - la vitre et l hygiaphone (qui n existe plus en fonctionnement comptoir d information) séparant l agent du client - le TPV (Terminal Point de Vente) qui se situe à l intérieur de la recette et permet à l agent d émettre les titres de transport. Ce dispositif remplace l ADAR (mis en place pour la sortie des cartes orange). - l appareil carte bleue - le téléphone : être en relation avec le centre de liaison, appeler des collègues dans les autres stations pour un renseignement, contacter le PGR/PC2000 (le service de sécurité, la Permanence Générale des Réseaux) en cas de problèmes (agressions, colis suspect, etc.), contacter l extérieur pour les urgences (pompiers, SAMU, etc.) - la porte «accès poussettes» : actionnée à partir d un bouton d accès situé à l intérieur de la recette. Cela se fait à partir du TAC (Terminal Alarmes Commandes). - l outil de sonorisation : il permet aux agents de transmettre des informations (perturbations sur le réseau, avertissements de sécurité, etc.) - le micro (position On/Off) : pour amplifier la voix - la trieuse de monnaie (pour les pièces des automates) - le coffre : pour y déposer l argent - le rideau : système de store au dessus de la vitre qui doit être descendu par l agent lors de l intervention de la Brinks. - le tableau blanc : où sont affichées les notes de service - l imprimante PCS (Poste Contrôle Sécurité) : permet la lecture des dépêches (dysfonctionnement dans la station) ; l agent est averti par le bruit de l impression. - le TAC : Terminal Alarmes Commandes qui transmet sous forme d alarmes les dysfonctionnements suivant : bourrages de papier et le manque d encre dans les appareils de contrôle, le changement de bobinot dans les ADUP49, l approvisionnement en monnaie des ADUP. Cette alarme est mentionnée par un voyant rouge. Ce voyant est constamment allumé dans les comptoirs d informations. 49 Appareil Distributeur à Usages du Public 5

223 - le cahier de fonds de roulement (utiliser au début et fin du service de l agent) - le bloc mensuel pour la main courante : l agent note les informations suite à des événements particuliers (incidents, objet trouvé, maintenance, etc.). Ces informations sont transmises de service en service. - le cahier des consignes des titres de transport (dans le cadre du SAV) : l agent agrafe le coupon qu il a changé (exemple, un ticket démagnétisé). - les documents mis à disposition des AAM dans les guichets : - le classeur n 7 qui indique les itinéraires vers les destinations de banlieues - les classeurs avec les fiches sur les procédures de sécurité - les plans du réseau de métro (format petit et grand) ; de Paris par arrondissements ; de banlieue ; du réseau bus et RER ; des lignes de bus. Les outils liés aux tâches de «sécurité» - les alarmes du bandeau pour les recettes type TAME Ce bandeau est situé en hauteur face à l agent, il peut ainsi superviser les équipements techniques par les alarmes. Ces alarmes sont disposées sur un synoptique et prennent en compte : - les escaliers mécaniques (EM) - les ventilateurs (pour les stations souterraines) - les éclairages - les quais - les contrôles et commande du pupitre pour les recettes type BUME Le pupitre est situé à gauche ou à droite du plan de travail (selon les types de recettes). Ce pupitre intègre : - la commande des EM et de la vidéo - la commande des ventilateurs - le contrôle des alarmes (essai des lampes, l arrêt sonnerie, actionnement des rupteurs sur la voie). 6

224 Nous précisons que la supervision et la commande des équipements dans les recettes type BUME ne comportent pas de bandeau d alarmes ni de pupitre. Il y a une console superviseur qui comporte un écran où l agent voit : - les alarmes sur le bandeau type de recette TAME, exceptée la commande des ventilateurs qui se trouve dans une armoire murale dans la recette. - la commande des escaliers mécaniques avec la vidéo. - Les outils pour la tâche de contrôle (Maîtrise du Territoire). - le lecteur de tickets et le lecteur décodeur de passe navigo - les talkies-walkies - l appareil pour carte bleue - les carnets de BIFS (Bulletins d Indemnité Forfaitaire) et les carnets de PV (procès verbaux), sur lesquels les agents notent également les insultes émises lors d une situation de contrôle. 7

225 Annexe 3. Les Conditions physiques : les ambiances Les AAM sont dans un environnement particulier qui se situe en souterrain. Ils ne sont pas forcément au contact de la lumière naturelle puisque la plupart des guichets se situent dans le tunnel et non à l extérieur sauf pour les lignes aériennes (par exemple, la ligne 6). Ils travaillent dans des ambiances diverses et contrastées, bruyantes entre les vibrations et bruits du métro ; en présence de courants d air lorsqu ils font du contrôle ou de la gestion des lieux. A titre d exemple, nous mentionnons quelques mesures qui ont été prises par un cabinet de consultant en Cette partie d analyse ne pouvait pas se réaliser dans notre travail de recherche. Il nous semble intéressant de montrer dans quelles conditions les AAM travaillent et de présenter les ambiances physiques auxquelles ils sont confrontés. Les ergonomes s y intéressent pour pallier aux effets néfastes. De plus, ces ambiances peuvent «nuire» à la relation de service des agents, le bruit peut entraver la communication entre les clients et l agent. Le bruit de la musique peut perturber la relation de service des agents lorsqu ils se déplacent dans la station, les échanges avec les clients sont plus difficiles bien que ce soit sympathique. Pour illustrer, le milieu de travail des AAM, nous allons donner quelques chiffres sur le bruit, l éclairement, la température. Le bruit : Dans les effets du bruit, ce qui est important ici c est la gêne occasionnée par ce dernier. Cela perturbe la relation de service, pouvant entraîner une fatigue pour l agent et de l énervement pour le client (sentiment de ne pas être compris). Le bruit aux alentours de la recette demande parfois aux AAM d élever le ton de leurs voix pour être entendus par le client. L environnement des agents est également source de bruit (téléphone, information sonore diffusée, bruit des automates : monnaie qui tombe dans l appareil, etc.). Les niveaux de bruit (modéré à intense) sont à prendre en compte lorsque l on souhaite établir des mesures précises en vue d améliorer les conditions sonores. Selon le niveau les effets n ont pas le même impact. L opérateur peut ressentir une gêne, une fatigue auditive, un effet de masque (gêne à la perception), une surdité, et avoir des incidences physiologiques 50 étude réalisée par R. Lucongsang (consultant Bertin) et B.Kapitaniak (docteur et ergonome, laboratoire de physiologie du travail, la Faculté de la Pitié Salpêtrière). 8

226 généraux. Selon les individus, le bruit peut plus ou moins bien être supporté. Certaines variables sont à prendre en compte comme : - l activité de la personne au moment du bruit - l expérience - le jugement sur l activité produisant le bruit - le sentiment de pouvoir ou non contrôler le bruit - l opinion sur les conséquences vis à vis de la santé - la peur associée à l événement sonore - la sensibilité propre au bruit Notons que le ressenti est différent selon les personnes et le contexte. Le bruit peut affecter la mémorisation et la concentration (par exemple, erreur de caisse). Le rythme de travail peut être réduit (répondre moins rapidement aux attentes des clients) par ces effets. Notre oreille est davantage sensible aux sons compris entre la fréquence 500 à 5000HZ. Les effets à long terme d une fatigue auditive posent question sur la santé des opérateurs et sur leurs conséquences (effet de masque d un son de fréquence 800 Hz et d intensité croissante, d après Wegel et Lane, 1924.) Concernant la Norme NF X , le seuil du niveau sonore de confort pour une activité nécessitant l attention de l agent est de 65 db. Par exemple, les mesures réalisées à Hôtel de ville montrent : 75,1 Leq. L éclairement : L ambiance lumineuse concerne la quantité de lumière naturelle ou artificielle dans l environnement de travail. En général, le souci de la qualité lumineuse est porté sur les situations de travail informatique (confort visuel). Les mesures de cette ambiance se situent sur trois variables : l éclairement, la luminance et le contraste. L éclairement s exprime en Lux et concerne la quantité de lumière arrivant au poste de travail. La luminance en cd/m² correspond à la quantité de lumière pénétrant dans l œil et stimulant la rétine. Selon les surfaces claires, lisses, sombres, la quantité de lumière qui va se réfléchir ne sera pas la même et provoquerait une sensation d éblouissement. Le contraste est le rapport de luminance entre l objet observé et l environnement autour. 9

227 Les effets visuels portent sur l éblouissement lorsque la luminance est trop importante. Pour une luminance faible, la perception de l opérateur se retrouve perturbée. Si l éclairage est «mauvais» pour un travail demandant de la précision ou des tâches visuelles éprouvantes (couturière, travail sur écran, etc.), à la longue apparaît une fatigue visuelle (irritation oculaire, maux de tête, baisse des possibilités d accommodation, etc.). Pour les AAM, ils ne voient pas les contrastes des saisons et de la journée (pluie, soleil) puisqu ils travaillent pour la plupart en souterrain, à l exception de certaines recettes placées «hors du tunnel» (par exemple, la station quai de la gare). L éclairement n est pas uniforme entre les recettes et les stations. La Norme X fixe l éclairement minimum pour les activités de lecture à 300 Lux. Les mesures réalisées à Saint Paul au guichet (recette classique) sont de 180 Lux. Les mesures réalisées à Hôtel de Ville aux ADUP51 (à côté de la recette) sont de 55 Lux. Dans la recette dans le guichet au niveau du poste de l agent : 199 Lux aux TPV (Terminal Point de Vente à l intérieur du guichet). L ambiance thermique : C est le «micro climat» dans la situation de travail. Selon l endroit, le local peut recevoir des influences du milieu extérieur. C est le cas pour les stations qui «subissent» l entrée du vent par exemple selon le temps. Quatre composantes sont à prendre en compte : la température, la vitesse de déplacement de l air, l humidité et le rayonnement infra rouge auxquelles, il faut ajouter, selon l intensité du travail physique, le travail musculaire. Le corps humain produit de la chaleur et régule la température estimée à 37 C. Il existe une variété interindividuelle sur l appréciation du confort thermique. Les mesures de l ambiance thermique ne sont pas simples à réaliser puisqu il y a des variations assez rapides entre la vitesse de l air et le rayonnement. En plus, il est recommandé de tenir compte de l isolation vestimentaire. Les normes se situent au niveau français, européen et international. La norme NFISO7730, 1986 correspond aux indices PMV (Vote Moyen Prévisible) et PPD (Pourcentage Prévisible d Insatisfaits). Ces indices portent sur l évaluation des ambiances thermiques modérées ainsi que sur la sensation «confort-inconfort». Ils indiquent donc si l ambiance thermique est conforme ou non par rapport à la norme. 51 ADUP : Appareil Distributeur à l Usage du Public 10

228 L autre type d indice concerne l évaluation de la contrainte thermique en ambiance «chaude» qui permet de constater l effet moyen de la chaleur sur l homme. Il s agit de l indice WBGT qui renvoie à la norme NF EN 27243/ISO 7243, Les calculs de cet indice ne sont pas simples et nécessitent de se baser principalement sur l isolement vestimentaire (tenue de travail). Les mesures prises par les consultants se réfèrent à la Norme EN ISO 7730 qui indique une température de confort comprise entre 19 C et 26 C pour une activité sédentaire. Nous mentionnons uniquement ici pour la recette Hôtel de Ville (mesures prises dans l après midi), la température de l air (ta) est de 23 C et la température radiante (tg) est de 32, 5 C. 11

229 Annexe 4. Organigramme du département Métro Espace et Service (MES). Département MES Directeur de département 16 UNITES 14 LIGNES DE METRO Dirigées par un directeur pour chacune des lignes Les 6 pôles de soutien : -Instance au directeur -Social -Organisation et soutien opérationnel -Contrôle et gestion -Assistance maîtrise d ouvrage -Clientèle et service Formation : IFR Ingénierie Formation et Réglementation ENTITE anti fraude 12

230 Annexe 5. Type de configuration architecturale des guichets. Nous précisons pour faciliter la compréhension qu il existe deux types de guichets dans les stations appelées «TAME» et «BUME» qui correspondent à deux types d architectures différentes. La construction des recettes «TAME» est plus ancienne et représente à peu près 80% des recettes alors que les BUME sont plus récentes et sont de l ordre de 20% (l espace de travail est réduit).. Ces configurations architecturales montrent des différences dans la dimension du poste de travail et de la recette. Les bandeaux d alarme ne se situent pas au même endroit. En plus, de cette configuration architecturale, il y a deux types de recettes : les principales et les secondaires. La première assure en plus des tâches classiques de vente, information, etc., la supervision des équipements de la station. La deuxième concerne notamment la commande de ventilateurs. Cela demande une vigilance accrue et une responsabilité pour les agents en cas d incidents (incendie notamment). Images de deux guichets type TAME ET BUME. Extrait de la présentation des ergonomes consultants au département Métro Espace et Service. (2004). 13

231 Recette de type «TAME». (Photo extrait du site RATP). TAME et BUME Images des recettes. Extrait de la présentation des ergonomes consultants au département Métro Espace et Service. (2004). 14

232 Nouveau guichet appelé au départ PSP : Point de Service de Proximité et devenu aujourd hui des Comptoirs d Information. (Photo extrait du site RATP). 15

233 ANNEXES Deuxième Partie 16

234 Annexe 1. Présentation aux agents Je suis étudiante à l université Paris 8, en thèse de psychologie ergonomique. Je cherche à comprendre votre métier, les situations que vous rencontrez et les moyens que vous utilisez pour y répondre. Je m intéresse à la «charge émotionnelle» en particulier dans les situations d interactions avec les clients. On peut ressentir de l énervement, de la colère, mais aussi de l amusement ou de la sympathie. Ce que je voudrais comprendre ce sont les moyens utilisés pour gérer les situations. Ce que l on appelle la gestion positive des émotions. Le travail porte sur des données anonymes et je suis la seule à avoir ces éléments. L enregistrement permet de ne rien perdre de ce que vous allez me dire. Voilà les questions que je souhaite aborder avec vous : - Comment voyez-vous votre métier? - Votre expérience d AAM - Comment se passe la gestion des situations d interactions avec les clients? 17

235 Annexe 2. Présentation des six lignes de métro ligne 3 bis. ligne 3 18

236 ligne 6 19

237 ligne 7 ligne 7 bis 20

238 ligne 8 ligne 9 21

239 ligne 14 22