PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL Version définitive

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1 Commune de BOUSSOUMA 2013 PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL Version définitive Honoré BAMOUNI Economiste, Consultant Tel / Mail : honore_bamouni@yahoo.fr Février 2013

2 TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES... 2 SIGLES ET ACRONYMES... 6 LISTE DES TABLEAUX... 7 INTRODUCTION CONTEXTE ET JUSTIFICATION OBJECTIFS DE LA MISSION MÉTHODOLOGIE DIFFICULTÉS RENCONTRÉES PARTIE 1: AUDIT MUNICIPAL I. PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE I.1. Situation géographique I.2. Organisation administrative I.3. Population I.4. Conseil Municipal I.5. Politiques et stratégies de développement II. REFERENTIEL LEGISLATIF ET REGLEMENTAIRE DE LA COMMUNE II.1. Les principaux textes de lois et réglementaires qui régissent l organisation, le fonctionnement et l administration de la commune II.2. Organigramme type d une commune rurale II.3. Référentiel des métiers des services administratifs et assimilés des collectivités territoriales III. ETAT DES LIEUX III.1. Organisation et fonctionnement de la commune III.1.1. Organisation et fonctionnement du conseil municipal III.1.2. Organisation et fonctionnement de l administration communale III Organigramme III Le cabinet du Maire III Le secrétariat général III Les services municipaux III.1.3. Outils de gestion et d organisation III.1.4. Système d information/communication et gestion des plaintes/conflits III Information/communication au sein de la Mairie III Information/communication avec la population III Consultation et participation communautaire III Mécanisme de résolution des plaintes III.1.5. Organisation de la passation des marchés III.2. Ressources financières de la commune III.2.1. Budget communal III.2.2. Mobilisation des ressources propres III.2.3. Capacité de gestion financière et d exécution du budget III.3. Infrastructures et équipements de la Mairie III.3.1. Inventaire des équipements de la Mairie III Matériel informatique et bureautique

3 III Mobilier de bureau III Supports de communication III Moyens de transport III Autres matériels III.3.2. Inventaire des infrastructures de la Mairie III.3.3. Gestion des équipements et infrastructures IV. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES IV.1. Analyse de l organisation et du fonctionnement de la commune IV.1.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l organisation des structures politiques, administratives/techniques IV.1.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des outils de gestion et d organisation IV.1.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits IV.1.4. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l organisation de la passation des marchés IV.2. Analyse des ressources financières de la commune IV.2.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces du financement de la commune. 38 IV.2.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces du budget communal IV.2.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la mobilisation des ressources propres IV.2.4. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la capacité de gestion financière et d exécution du budget IV.3. Analyse des infrastructures et équipements de la commune IV.3.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des équipements IV.3.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des infrastructures IV.3.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la gestion des équipements et infrastructures V. RECOMMANDATIONS V.1. Recommandations au plan organisationnel V.1.1. Recrutement de personnel supplémentaire V.1.2. Mise à niveau du personnel en service V.1.3. Développement d une stratégie de communication V.1.4. Formation à l endroit des élus locaux V.1.5 : Dynamisation des cadres de concertation V.1.6. Développement de certains outils de travail V.1.7. Partage d expérience V.2. Recommandations au plan financier V.2.1. Organisation des services financier et comptable V.2.2. Renforcement des recouvrements V.3. Recommandations au plan infrastructurel/équipements V.3.1. Recommandations au plan infrastructurel V.3.2. Recommandations au plan des équipements

4 PARTIE 2: PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL I. SYNTHESE DES RESULTATS DE L AUDIT/DIAGNOSTIC I.1. Forces, faiblesse et propositions d actions au plan organisationnel I.1.1. Forces, faiblesses et propositions d actions de l organisation des structures politiques, administratives/techniques I.1.2. Forces, faiblesses et propositions d actions des outils de gestion et d organisation I.1.3. Forces, faiblesses et propositions d actions des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits I.1.4. Forces, faiblesses et propositions d actions de l organisation de la passation des marchés I.2. Analyse des ressources financières de la commune I.2.1. Forces, faiblesses et propositions d actions du financement de la commune I.2.2. Forces, faiblesses et propositions d actions du budget communal I.2.3. Forces, faiblesses et propositions d actions de la mobilisation des ressources propres I.2.4. Forces, faiblesses et propositions d actions de la capacité de gestion financière et d exécution du budget I.3. Analyse des infrastructures et équipements de la commune I.3.1. Forces, faiblesses et propositions d actions des équipements I.3.2. Forces, faiblesses et propositions d actions des infrastructures II.3.3. Forces, faiblesses et propositions d actions de la gestion des équipements et infrastructures II. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL II.1. Vision de développement de la commune II.2. Objectifs et axes stratégiques du PDI II.2.1. Objectif global II.2.2. Axes stratégiques et objectifs spécifiques III. PLAN D ACTIONS OPERATIONNEL III.1. Programmation des actions III.1.1. Programme d actions III.1.2. Programme d actions de la première année (2013) III.2. Budget de mise en œuvre des actions IV. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE IV.1. Organisation des acteurs IV.1.1. La municipalité IV.1.2. L État IV.1.3. Le PACT et le PNGT IV.1.4. Les entreprises privées IV.2. Dispositif de suivi évaluation IV.2.1. Suivi évaluation interne IV.2.2. Évaluation externe CONCLUSION

5 ANNEXES ANNEXE I : BIBLIOGRAPHIE ANNEXE II : CADRE LOGIQUE ANNEXE III : BUDGET DETAILLE DE LA PREMIERE ANNEE ANNEXE IV : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES ANNEXE V : TERMES DE REFERENCE

6 SIGLES ET ACRONYMES ADF/RDA : Alliance Démocratie et la Fédération/Rassemblement Démocratique Africain AN: Assemblée Nationale CCAM: Commission Communale d Attribution des Marchés CDI : Cadre de développement institutionnel CDP : Congrès pour la Démocratie et le Progrès CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales CM : Conseil Municipal COGES : comité de gestion CONAD : Conférence Nationale de la Décentralisation CSMOD ; Cadre Stratégique de Mise en Œuvre de la Décentralisation CVD : Conseils Villageois de Développement DAO: Dossier d Appel d Offres DGMP: Direction Générale des Marchés Publics ENAM : Ecole Nationale d Administration et de Magistrature ENAREF : Ecole Nationale des Régies Financières FFS : Front des Forces Sociales FPDCT : Fonds Permanent pour le Développement des Collectivités Territoriales MATDS : Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité MEF : Ministère de l Economie et des Finances NDS : Nouvelle Démocratie Sociale PACT : Programme d Appui aux collectivités territoriales PAM : Programme d Appui Municipal PDI : Plans de Développement Institutionnel PDS : Parti pour la Démocratie et le Progrès PEP : Programme d Entretien Prioritaire PIP : Programme d Investissement Prioritaire PNGT 2 : Programme National de gestion des Terroirs : Phase 2 PRD: Pôles Régionaux de Développement PRM: Personne Responsable des Marchés PV : Procès Verbal RDB : Rassemblement pour le Développement du Burkina RDF : Rassemblement des Démocrates pour le Faso UPR : Union Pour la République VPD : Vision Prospective de la Décentralisation 6

7 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Plan d'actions renforcement des compétences Tableau 2 : Sources de financement de la commune Tableau 3: Recettes de la commune Tableau 4: Dépenses de la commune Tableau 5: Inventaire du matériel informatique et bureautique Tableau 6: Inventaire du mobilier de bureau Tableau 7: Inventaire des moyens de transport Tableau 8: Inventaire des autres matériels Tableau 9: Inventaire des infrastructures Tableau 10: FFOM de l organisation des structures politiques, administratives/techniques Tableau 11: FFOM des outils de gestion et d organisation Tableau 12: FFOM des des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Tableau 13: FFOM de l organisation de la passation des marchés Tableau 14: FFOM du financement de la commune Tableau 15: FFOM des menaces du budget communal Tableau 16: FFOM de la mobilisation des ressources propres Tableau 17: FFOM de la capacité de gestion financière et d exécution du budget Tableau 18: FFOM des équipements Tableau 19: FFOM des infrastructures Tableau 20: FFOM de la gestion des équipements et infrastructures Tableau 21: Redéploiement des effectifs Tableau 22: Besoins en ressources humaines Tableau 23: Besoins en formations Tableau 24: Inventaire des besoins en matériel informatique et bureautique Tableau 25: Inventaire des besoins en mobilier de bureau Tableau 26 : Inventaire des besoins en matériel roulant Tableau 27 : Inventaire des besoins en autres matériels Tableau 28: FFPA de l organisation des structures politiques, administratives/techniques Tableau 29: FFPA des outils de gestion et d organisation Tableau 30: FFPA des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Tableau 31: FFPA de l organisation de la passation des marchés Tableau 32: FFPA du financement de la commune 7

8 Tableau 33: FFPA des menaces du budget communal Tableau 34: FFPA de la mobilisation des ressources propres Tableau 35: FFPA de la capacité de gestion financière et d exécution du budget Tableau 36: FFPA des équipements Tableau 37: FFPA des infrastructures Tableau 38: FFPA de la gestion des équipements et infrastructures Tableau 39: Axes stratégiques et objectifs spécifiques Tableau 40: Programmation des actions Tableau 41: Programme d actions 2013 Tableau 42: Budget de mise en œuvre Tableau 43 : Cadre logique Tableau 44 : Budget détaillé de 2013 Tableau 45 : Liste des personnes rencontrées 8

9 INTRODUCTION 1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION 1.1. Contexte La décentralisation au Burkina Faso fait partie des grandes réformes politiques et institutionnelles opérées par l Etat en vue de réaliser un développement participatif et harmonisé à la base et de réduire considérablement la pauvreté. La décentralisation est censée favoriser, du fait de la dévolution de pouvoirs, l émergence des économies locales par la mobilisation des ressources financières et humaines. La décentralisation, engagée depuis maintenant plus d une décennie dans notre pays est entrée dans une phase décisive avec l adoption du code général des collectivités territoriales, nouvel ordonnancement juridique qui ouvre une nouvelle ère à la décentralisation en définissant le cadre territorial de la décentralisation, les compétences et les moyens d action des différents niveaux et qui consacre la communalisation intégrale du territoire. On assiste ainsi, d une part, à une régionalisation intégrale du territoire par la création de treize pôles de déconcentration administrative et pôles de développement économique, social, politique, culturel etc et d autre part, à une communalisation intégrale du territoire. Le gouvernement a matérialisé sa volonté d accompagner le processus en prenant entre autres mesures: L adoption du cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation (CSMOD), qui définit les grands axes d intervention dans la mise en œuvre de la décentralisation ; L adoption de la loi portant régime juridique applicable aux agents et aux emplois des collectivités territoriales ; La mise en place de cadre de coordination et de pilotage avec la création de la Conférence Nationale de la Décentralisation (CONAD) chargée d évaluer la mise en œuvre du processus de décentralisation et de proposer au Gouvernement des actions prioritaires visant à améliorer le cadre et les pratiques d exercice de la gouvernance locale ; La mise en place progressive de mécanismes de financement des collectivités territoriales concrétisés par la création du Fonds permanent pour le développement des collectivités territoriales (FPDCT) sur la base des expériences d anciennes territoriales ; structures de financement des collectivités La mise en place des Conseils villageois de développement (CVD) dans tous les villages ; 9

10 L opérationnalisation et l extension (spatiale et thématique) du transfert des compétences et des ressources de l Etat aux collectivités territoriales. Ces mesures sont certes des acquis, mais compte tenu du caractère transversal et dynamique de la reforme, le processus de décentralisation mobilise plusieurs acteurs et à différents niveaux. Cette donne entraine beaucoup d enjeux et des défis que l Etat à travers le ministère en charge de la mise en œuvre du processus de décentralisation doit connaître et affronter Justification L'objectif principal du projet est de renforcer les capacités de l'administration centrale en matière de décentralisation administrative et financière ainsi que les capacités institutionnelles des communes dans six régions, 1 et d'améliorer la redevabilité des autorités locales vis-à-vis des citoyens dans les régions choisies. Actuellement, les faiblesses de la décentralisation se situent à deux niveaux: (i) au niveau central (en termes de systèmes intergouvernementaux); et (ii) au niveau local. Au niveau local, les collectivités territoriales n'ont pas les systèmes administratifs de base et la capacité pour fonctionner correctement. Le projet fournira un appui aux communes en vue de renforcer ces capacités institutionnelles de base ainsi que leurs systèmes administratifs. Le projet a 4 composantes: A. Composante 1 Mise en place des fondements de solides mécanismes administratifs et financiers de relations intergouvernementales. Cette composante appuiera les agences du gouvernement central pour l élaboration d un cadre de relations financières intergouvernementales transparent et basé sur des règles connues de tous. De même, de robustes systèmes administratifs seront mis en place. Elle soutiendra le gouvernement dans le passage graduel des contrôles ex ante actuels à un suivi ex post, au fur et à mesure que la capacité des communes à gérer leurs affaires s accroit. Elle fournira le soutien à un processus de prise de décisions de haut niveau (Vision Prospective de la Décentralisation-VPD) et aidera le Ministère de l Economie et des Finances et le Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité à renforcer leurs capacités de coordination et de gestion. B. Composante 2 Renforcer les capacités institutionnelles au niveau local pour gérer le développement local La Composante 2 octroiera les ressources aux collectivités territoriales pour faire face à leurs principaux besoins de développement institutionnel à travers les subventions au développement institutionnel. Elle appuiera le développement des systèmes 1 Sera ultérieurement étendu à l'ensemble des 13 régions lors de la phase 2 du programme. 10

11 administratifs de base et des capacités nécessaires pour permettre aux autorités locales d atteindre les niveaux de base de l'administration ainsi qu'une fonction municipale de surveillance efficace du conseil et des canaux de communication et de retour d information fonctionnels avec les communautés. Elle fournira également l appui au renforcement des capacités des communes à gérer leurs responsabilités sectorielles de fourniture de services dans les secteurs de la santé, de l'éducation et de l'eau et l'assainissement. En plus des appuis sur le plan organisationnel et matériel, la composante financera la formation des personnels des communes à l Ecole Nationale d Administration et de Magistrature (ENAM) et à l Ecole Nationale des Régies Financières (ENAREF) dans le cadre de la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités. C. Composante 3 - Améliorer les relations de redevabilité entre les décideurs politiques au niveau local et les citoyens. Cette composante vise à autonomiser les conseils municipaux et les populations en renforçant leur capacité à participer aux processus locaux de prise de décisions concernant le développement socioéconomique, et à assurer un suivi des performances des autorités locales. Simultanément, elle apportera un soutien aux conseillers municipaux dans leurs fonctions de contrôle de l exécutif local et de représentation. Elle renforcera la capacité des communes à communiquer avec les populations locales et à rendre compte de leur performance. La composante récompensera également les communes dans toutes les 13 régions qui excelleront à faire participer les communautés aux processus de prise de décisions sur le développement local, à travers l octroi de petites subventions sur une base concurrentielle. Elle veillera à ce que ces pratiques soient disséminées dans le but de constituer une inspiration et une motivation pour les autres communes. D. Composante 4 Gestion et Evaluation du Projet. Cette composante fournira au Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité (MATDS) un appui pour la mise en œuvre du projet, les évaluations périodiques du projet, ainsi que la passation des marchés, le respect des politiques de protection, et la production de rapports financiers et d audits. 2. OBJECTIFS DE LA MISSION La présente mission se déroulera dans les 140 communes des 6 régions ci-après couvertes par le projet : 1. Cascades 2. Centre-Est : 11

12 3. Centre Nord : 4. Centre Sud : 5. Plateau Central : 6. Sahel : Elle sera conduite par 14 consultants nationaux, à raison de 10 communes par consultant, sous l encadrement technique du Consultant international ayant élaboré le Cadre de développement institutionnel (CDI), et sous la responsabilité des maires et des services municipaux des communes concernées. Elle consistera principalement : i) en la réalisation d audits municipaux (audit organisationnel, audit financier, audit des équipements et des infrastructures) pour les 140 communes concernées et, (ii) en l assistance aux communes pour l élaboration de leurs plans de développement institutionnel La réalisation des audits municipaux a) Pour les audits organisationnels, il s agira pour les consultants d effectuer un diagnostic général qui révèle en détail les déficits et les disfonctionnements éventuels dans l organisation et le fonctionnement de la commune, et l état des lieux des ressources humaines etc. Cette analyse sera faite en relation avec les organigrammes-types des collectivités territoriales préparées par le ministère. Ces organigrammes-types fixent le niveau minimum des structures fonctionnelles et le personnel dans les différents types de communes, urbaines et rurales selon leur taille. L objectif est d'organiser les administrations des communes de manière à leur permettre d exercer les responsabilités qui leur sont attribuées par le CGCT. Le diagnostic fera ressortir enfin les déficiences des systèmes organisationnels, et mettra en lumière les besoins en assistance technique et outils de gestion requis pour soutenir le fonctionnement optimum des services municipaux. Il pourrait s agir de besoins en moyens d archivage, de communication, ou dans des domaines tels que les finances publiques, la passation des marchés, la gestion des ressources humaines ou la gestion des stocks. - La description du mode d organisation et de fonctionnement de la commune en liaison notamment avec les organigrammes-types des collectivités territoriales. Cette analyse fera ressortir les déficits en personnel et en qualification sensibles à la spécificité des sexes en se basant sur les profils décrits dans les organigrammestypes du MATDS. Les propositions de formation se feront en tenant compte des modules de formation offerts dans le cadre de la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacité des Collectivités Territoriales. Le renforcement des capacités des membres des comités de gestion sectoriels - comprenant les comités de 12

13 gestion dans les secteurs de l'éducation et de la santé (COGES) et les associations des utilisateurs de l'eau et autres associations communautaire - l état des lieux et l analyse des ressources humaines de la commune (effectifs, qualifications, adéquation avec les besoins de compétences pour la gestion des services municipaux) permettant dans la seconde phase de la mission d établir les besoins de formation continue et recrutement de nouvelles compétences pour la commune ; b) Pour les audits financiers, il s agira pour les consultants de : - dresser l état des lieux et conduire une analyse en matière de mobilisation des ressources financières par la commune (potentiel fiscal, qualité des ressources humaines, capacités de gestion financière etc.) - mener une analyse sur la situation financière de la commune, en ressortant les insuffisances à combler tant du point de vue ressources humaines que du point de vue des formations continues à réaliser ; - mener une analyse pour renforcer la cohérence entre les actions de développement et les plans de mobilisation des ressources qui permettra de réduire les écarts entre le budget prévisionnel et le budget réalisé. c) Pour l audit des infrastructures et équipements, il s agira pour les consultants de proposer une démarche permettant de : - dresser l état lieux et faire une analyse des ressources matérielles de la commune et d établir en conséquence les besoins pour assurer une fourniture de services de base de qualité par une gestion efficiente des compétences transférées. L audit portera notamment sur les besoins en espace physique et en matériels informatiques tant pour l administration municipal que du conseil municipal; à savoir espace pour bureaux, fournitures de bureau (ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, téléphones, meubles, armoires de rangement), moyens de transport (voitures, motocyclettes, vélos, minibus, camions), équipement (pelleteuses, grues, tracteurs, machines à souder, ciseaux, chariots élévateurs, grues) et des systèmes de communication (panneaux d'affichage communautaire, radio communautaire). Après la réalisation des audits municipaux, la mission consistera dans une phase ultérieure en l assistance auxdites communes pour, sur la base des diagnostiques, l élaboration de leurs plans de développement institutionnel L assistance à l élaboration des plans de développement institutionnels 13

14 Au cours de la mise en œuvre du PACT, la Composante 2 aidera les communes à élaborer des Plans de Développement Institutionnel (PDI) pour renforcer ces structures fonctionnelles de base. Les Plans de développement ont pour but de prioriser les besoins identifiés par les audits municipaux et de programmer les investissements nécessaires à leur réalisation sur la durée du PACT. a) Les PDI sont élaborés sur la base du CDI et des audits municipaux Les Plans de développement institutionnels sont élaborés sur la base du Cadre global de développement institutionnel et plus spécifiquement par l exploitation du contenu des audits municipaux réalisés pour chaque commune. Le cadre de développement institutionnel (CDI) vise à garantir l'harmonisation et l'uniformité des plans de développement institutionnel d une commune à l autre. b) Les PDI sont élaborés par les instances municipales avec l assistance technique du consultant et sous l encadrement des coordinations régionales du PNGT2 Sur la base des audits municipaux réalisés, les consultants assisteront les communes, (chacun pour 10 communes), dans l identification de leurs priorités parmi les besoins recensés par l audit, et dans la planification des investissements (infrastructures et équipements) nécessaires pour leur satisfaction sur la durée du projet. A cet effet, les Coordination Régionales du PNGT 2 seront mise à contribution dans l organisation de séances de travail pour les communes (commissions municipales ad hoc) qu elles animeront conjointement avec le Maire et le Consultant. Elles assureront notamment la formation des membres du conseil municipal et autres membres des commissions municipales sur le CDI. Elles superviseront la restitution par le consultant des résultats de l audit aux acteurs communaux. c) Procédure d élaboration des PDI Au cours de ces séances de préparation du PDI proprement dite, le consultant : - Exposera, sous le contrôle de la coordination régionale du PNGT 2, aux membres des différentes commissions la première esquisse du plan de développement institutionnel de la commune élaboré sur la base du l audit municipal ; - fera le rapportage des débats en séances de travail pour en faire une synthèse à l effet d amender son projet de PDI ; - y exposera le premier jet du PDI sur la base des discussions avec les commissions ad hoc. 14

15 3. MÉTHODOLOGIE L approche méthodologique mise en œuvre dans le cadre de cette mission s est voulue la plus participative possible. Des supports documentaires ont été collectés au sein des différents services. Ce sont entre autres les documents de planification, l arrêté d organisation de la Mairie, les comptes administratifs, etc. Les entretiens semi structurés ont été orientés de façon à toucher l ensemble des acteurs à savoir les élus locaux et l administration communale. L analyse de l ensemble des données ainsi recueillies a permis de dresser le diagnostic institutionnel de la commune. Le plan de développement institutionnel fait suite au rapport diagnostic, duquel d ailleurs il tire toute sa quintessence. 4. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES Les difficultés rencontrées dans la conduite de la présente mission sont inhérentes à : une mauvaise coordination de l étude au niveau local. Le consultant n a point bénéficié de l accompagnement de la commission ad hoc de suivi de l étude, encore moins d un homologue censé l appuyer sur le terrain; l indisponibilité de certains agents. En dépit de ces contraintes, un effort de collecte et de traitement des informations disponibles a été fait pour conduire au mieux l étude. 15

16 Partie 1 : AUDIT MUNICIPAL 16

17 I. PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE I.1. Situation géographique La commune de Boussouma est située entre de latitude nord et 1 05 de longitude ouest au sud de la province du Sanmatenga. Elle est limitée au Nord par la commune de Kaya (Province du Sanmatenga), au sud par celles de Korsimoro et de Ziga, à l ouest par celle de Mané et à l est par Pissila et Pibaoré. I.2. Organisation administrative La commune de Boussouma compte 5 secteurs et soixante deux villages. Les plus gros villages en termes démographique sont Nessemtenga et Fourgui tandis que les plus petits sont ceux de Boré,Bisnogo peulh et Bouda Peulh. I.3. Population La population de la commune de Boussouma selon le recensement de 2006 était de habitants (INSD/RGPH 2006). Elle occupe le premier rang en termes de poids démographique avec 13,03% de la population provinciale. Si la densité en 1996 était de 88 hbts/km², en 2005 elle était de 107 habts/km², faisant décliner la commune au deuxième rang après Kaya. La population communale, à l instar de celle du pays note la prédominance de la gente féminine avec un taux de 53,95%. En outre la population de Boussouma se caractérise par sa jeunesse. Au recensement, 48,01% de la population avait moins de 15 ans, 9,70% moins de 20 ans et 37,3% avait moins de 65 ans. I.4. Conseil Municipal Le conseil municipal de Bousssouma est composé de 117 membres à raison de 2 conseillers par village avec pour premier responsable Monsieur Issaka Isidore OUEDRAOGO. On déplore cependant 5 disparitions en cours de mandat. Le conseil municipal, organe délibérant définit les grandes orientations en matière de développement communal. Les décisions prises par le Conseil Municipal sont exécutées par le Maire (l exécutif) élu parmi les conseillers municipaux pour une durée de cinq (05) ans. Le conseil municipal de Bousssouma est unicolore en ce sens qu il n est composé que des conseillers appartenant au Congrès pour la Démocratie et le Progrès (CDP). La répartition des conseillers en termes de genre est quasi égalitaire au niveau de la commune. Le Maire est appuyé dans ses missions de gestion par deux (02) Adjoints. 17

18 Renforcement des compétences Pour le mandat nous avons comme 1 er adjointe au maire Monsieur Adama SAWADOGO et 2 e adjoint au maire Madame SAWADOGO/OUEDRAOGO Salamata. Outre les deux organes fonctionnels, il existe trois (03) commissions permanentes : -la commission affaires générales, sociales et culturelles. Le responsable est Monsieur Noufou OUEDRAOGO ; -la commission affaires économiques et financières. Le responsable est Monsieur Abdou OUEDRAOGO. -la commission environnement et développement local. Le responsable est Monsieur Souleymane OUEDRAOGO. I.5. Politiques et stratégies de développement La commune de Boussouma dispose d un document de planification à l horizon en occurrence le plan communal de développement (PCD). Ce plan comporte deux parties : une partie diagnostique et une partie planification des actions. Le diagnostic participatif met en évidence les atouts et les contraintes au développement de la commune. Au regard de ce diagnostic et dans la perspective de relever les défis de développement qui se pose à la commune, le plan a identifié des objectifs spécifiques à atteindre dans les différents domaines que sont : l agriculture, l élevage, le commerce et transport, le genre, l approvisionnement en eau potable et assainissement, l éducation, la santé et l action sociale et enfin la gouvernance locale et la sécurité. Ces objectifs spécifiques sont portés chacun par une panoplie d actions à entreprendre. Les activités retenues dans le domaine de la gouvernance locale sont les suivantes : Tableau 1: Plan d'actions renforcement des compétences DOMAINES ACTIONS RETENUES QUANTITES Signature d une convention avec radios de Kaya 2 Enquête sur l actualisation du fichier des contribuables 1 Création d un service domanial et recrutement de personnel 1 Lotissement de Boussouma 1 Lotissement de Louda 1 Former les membres du conseil municipal et les CVD sur le 1 suivi contrôle des activités de leur ressort Dotation de moyens à une commission de recherche des 1 partenaires et des financements Source : PCD commune de Bousssouma, octobre

19 II. REFERENTIEL LEGISLATIF ET REGLEMENTAIRE DE LA COMMUNE II.1. Les principaux textes de lois et réglementaires qui régissent l organisation, le fonctionnement et l administration de la commune Les principaux textes de lois et réglementaires qui régissent l organisation, le fonctionnement et l administration de la commune sont les suivantes : - la constitution du Burkina Faso - le cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation (CSMOD) ; - le plan d action triennal du CSMOD. ( et ) ; - La loi N /AN du 21 Décembre 2004 portant Code Général des Collectivités Territoriales au Burkina Faso et ensemble ses modificatifs. - La loi /AN du 05 Décembre 2006 portant régime juridique applicable aux agents des collectivités territoriales. - la loi N /AN du 09 mai 2006 portant détermination des ressources et des charges des collectivités territoriales ; - loi n du 18 mai 2006 portant code de l urbanisme au Burkina Faso ; - la lettre de politique de développement rural décentralisé ; - les textes portant Réorganisation Agraire et Foncière (RAF) ; - le décret N /PRES/PM/MFB/MATD du 15 mai 2006 portant régime financier et comptable des collectivités territoriales ; - le décret N /PRES/MATD/MTCTC/MJE/MSL/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de la culture, de la jeunesse, des sports et des loisirs ; - le décret N /PRES/MATD/MEBA/MASSN/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines du préscolaire, de l enseignement primaire et de l alphabétisation ; - le décret N /PRES/MATD/MAHRH/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de l approvisionnement en eau potable et de l assainissement ; 19

20 - le décret N /PRES/MATD/MS/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de la santé ; - le décret N /PRES/MFPRE/MATD/MEF du 03 mars 2009 portant modalités de mise à disposition des agents de la fonction publiques auprès des collectivités territoriales. - décret N PRES/PM/MATD/MEF du 8 septembre 2009 portant modalités de création, attributions, organisation et fonctionnement des comités de jumelage au Burkina Faso; - Le décret n /PRES/PM/MEF du 19 avril 2008 portant réglementation générale des marchés publics et des délégations de service public au Burkina Faso ; II.2. Organigramme type d une commune rurale L arrêté conjoint n 2012/000027/MATDS/MEF portant organisation type de Mairie de la commune rurale, institue dans la Mairie de la commune rurale des services essentiels. Un service essentiel de la Mairie de la commune rurale est une structure dont la présence est ressentie comme une nécessité vitale dans le fonctionnement de cette Mairie. Sont au nombre de ces services essentiels dans la commune rurale : Le Secrétariat Général de la Mairie; Le secrétariat de la Mairie; Le service de la comptabilité; Le service de régie des recettes; Le service de l état civil et des statistiques; Le service des matières transférées; Le service des affaires domaniales et foncières; Et enfin le service technique municipal. Le Secrétariat General est chargé sous l autorité du maire, de : -la coordination administrative et technique des services de la mairie -la gestion du personnel et du matériel de la commune; -la coordination des activités en matière de coopération décentralisée,- -la coordination des relations techniques de la mairie avec les services de l Etat. Le Secrétariat Général est dirigé par un secrétaire général qui est un agent des catégories A, B ou C de l administration générale mis à disposition par la tutelle ou 20

21 parmi ceux recrutés par la collectivité et nommé par le maire. Le secrétaire général peut recevoir délégation de signature et/ou de pouvoir du maire. Il assiste le maire dans la mise en œuvre de la politique communale. Le Secrétariat de la Mairie a pour attributions : - la réception et l enregistrement du courrier ; - l organisation des audiences du maire et du secrétaire général ; - l exécution des taches qui lui sont confiées par le maire et le secrétaire général ; -le classement et la conservation des archives ; - la saisie des documents remis par le maire et le secrétaire général. Le Service de la Comptabilité a pour attributions - l élaboration et le suivi de l exécution du budget ; - la tenue de la comptabilité de l ordonnateur et la gestion du patrimoine ; - le traitement des salaires des agents; - la tenue de la comptabilité matière; - le traitement des engagements, liquidations, mandatements et ordonnancement des dépenses ; - la tenue des journaux de dépenses, de recettes, des engagements et du grand livre. Le Service de la Régie de Recettes est chargé du recouvrement des droits et taxes définis dans l arrête créant la régie. Il est placé sous la responsabilité d un régisseur de recettes. Le Service de l Etat Civil et des Statistiques a pour attributions : -le traitement des faits d état civil ; -la conservation des registres cotés et paraphés et des documents d état civil, - la collecte trimestrielle des données statistiques d état civil ; - la transmission annuelle des doubles des registres de naissances au procureur du Faso territorialement compétent Le Service des Matières Transférées a pour attributions: - le suivi de l exercice des compétences transférées par l Etat à la commune rurale; - l évaluation annuelle de la mise en œuvre du transfert des compétences et des ressources de l Etat à la commune rurale. Le Service des Affaires Domaniales et Foncières a pour attributions: 21

22 - l élaboration des Plans d occupation des sols (POS) ; - l aménagement urbain ; - la conservation du domaine foncier de la commune ; -la tenue des livres des baux fonciers. Le Service Technique Municipal a pour attributions : - la mise en œuvre de la politique nationale en matière d hygiène et d assainissement ; - la construction et l entretien de la voirie municipale ; - la protection de l environnement ; - la promotion de l aménagement paysager; - la conservation et la gestion durable des ressources naturelles de la commune; - la suppression des atteintes au cadre de vie ; -le suivi des opérations de lotissement ; - le suivi de la règlementation en matière de pompes funèbres et des cimetières ; Schématiquement l organigramme type de la commune peut se représenter ainsi que suit : 22

23 CONSEIL MUNICIPAL SECRETARIAT GENERAL SECRETARIAT DE LA MAIRIE Service comptabilité Service régie des recettes Service de l état civil et des statistiques Service matières transférées Service affaires domaniales et foncières Service technique municipal 23

24 II.3. Référentiel des métiers des services administratifs et assimilés des collectivités territoriales L organisation administrative des collectivités territoriales pour assumer les fonctions essentielles s inscrit dans le cadre du processus de décentralisation. Avec le transfert des compétences et des ressources aux collectivités territoriales, il apparait de plus en plus que la faiblesse (numérique et en capacité) des ressources humaines constitue un handicap majeur pour une gestion efficace. Assurer la continuité du service requiert de la part des collectivités territoriales une organisation du personnel autour des missions de la Mairie et de la région. Le recrutement, la formation et le statut des agents des collectivités territoriales deviennent un impératif pour offrir des garanties de succès à la gestion des collectivités territoriale. Cela doit se faire en s appuyant au mieux sur des profils types d emplois, correspondant au socle minimum des ressources humaines dont doivent disposer les administrations locales. Pour faciliter cette opération, le référentiel métiers/emplois des collectivités territoriales au Burkina élaboré par les soins du MATDS en collaboration avec le département des collectivités territoriales de l ENAM, propose une base d analyse et de prise de décision. Il s inspire pleinement de la réalité des emplois en place dans les collectivités territoriales, et prend en compte les orientations des textes relatifs aux emplois et aux agents des collectivités territoriales. Ainsi 19 métiers territoriaux dits prioritaires sont repartis en quatre grandes familles ci-dessous : Les métiers des services administratifs (6) : Administrateur des collectivités territoriales, secrétaire de direction, secrétaire, agent de bureau, agent d état civil, documentaliste/bibliothécaire et archiviste. Les métiers des services financiers (6) : Administrateur des services financiers, agent de recouvrement, comptable et spécialiste en passation des marchés Les métiers des services techniques (4) : agent voyer, agent des domaines, technicien en bâtiment et génie civil et technicien en eau et assainissement. Les métiers de l enseignement, des services des santés et de l action sociale (3) : responsable de l éducation et des affaires scolaires, responsable de l action sociale et technicien du génie sanitaire Pour chaque métier, il est défini sa situation, les activités principales et les compétences requises pour son exercice. Le référentiel métiers/emplois des collectivités territoriales au Burkina n est pas un document de portée réglementaire. C est le produit d une étude initiée dans le processus complexe de réflexion pour l élaboration d une stratégie nationale de renforcement des capacités dans le cadre de la décentralisation. 24

25 III. ETAT DES LIEUX III.1. Organisation et fonctionnement de la commune III.1.1. Organisation et fonctionnement du conseil municipal Le conseil municipal de Boussouma est composé de 112 conseillers avec une parité de femmes, tous issus du même bord politique le CDP. Il a à sa tête le Maire qui en est le président et qui est assisté de deux adjoints. Le conseil municipal est organisé en deux organes: un organe délibérant et un organe exécutif. L organe délibérant de la commune est le conseil municipal ou l assemblée des conseillers municipaux. L organe exécutif est le Maire Le conseil municipal contrôle l action du Maire. En plus de cela il exerce les attributions suivantes : - Définition des grandes orientations en matière de développement de la commune ; - Adoption du plan communal de développement ; - Prise de délibérations sur les affaires de la commune ; - Donne son avis sur les questions soumises par l Etat, etc. Le Conseil municipal fonctionne régulièrement, conformément aux textes en la matière. Il se réunit une fois par trimestre en session ordinaire. Des sessions extraordinaires sont tenues en cas de besoin. Les différentes sessions du conseil débouche sur la prise de délibérations d ordre diverses pour régler les affaires de la commune. Ces délibérations sont en moyenne de 6 par an. Le niveau d instruction des conseillers demeure très faible. En effet deux conseillers ont le niveau secondaire et huit autres le niveau primaire. Les sessions du conseil se tiennent en langue nationale Mooré. Le conseil municipal est organisé en commissions. Il existe 3 commissions permanentes ayant à leur tête chacune un président : Commission «affaires générales, sociales et culturelles» composé de 31 membres Commission «affaires économiques et financières» composé de 28 membres Commission «environnement et développement local» composé de 28 membres. Très dynamiques au début de mandat avec à leur actif trois réunions chacune, ces commissions sont tombées dans une certaine léthargie en fin de mandat. Les raisons de cet état de fait résident dans le manque de budget pour la prise en charge des membres, l absence de bureaux et l analphabétisme. 25

26 III.1.2. Organisation et fonctionnement de l administration communale III Organigramme La commune de Boussouma est régie au niveau organisationnel par l arrêté n /CBSM/SG/CAB portant organisation des tâches de la Mairie. Selon cet arrêté les tâches de la Mairie de Boussouma sont reparties entre le cabinet du Maire, le Secrétariat Général qui englobe le service de secrétariat, de la comptabilité et enfin le service de l état civil et le bureau des adjoints et présidents de commissions. Cet organigramme obsolète ne traduit pas la réalité des services de la commune à ce jour. La Mairie dispose de sept agents chargés d animer l ensemble de ces services : un secrétaire général, un comptable, une personne responsable des marchés, un agent de l état civil, un agent de liaison, un chauffeur et un gardien. III Le cabinet du Maire Le cabinet du Maire est chargé : -de réceptionner et d expédier le courrier confidentiel; -de gérer les relations publiques (relations avec la presse, préparation des rencontres et manifestations, etc.); -des distinctions honorifiques; -de gérer les affaires politiques réservées. A défaut de personnel au niveau communal, le Maire se retrouve tout seul au niveau de son cabinet. La gestion des affaires courantes du cabinet est assurée par le Secrétariat général. III Le secrétariat général Placé sous l autorité directe du Maire, le Secrétaire Général : -assiste le Maire dans l exercice de ses fonctions administratives; -coordonne et anime l action administrative de la Mairie; -gère le personnel et la matériel de la Mairie; -assure les relations techniques de la Mairie avec les services de l état et les services communaux; -rédige les projets de correspondances et autres textes réglementaires; -rédige les rapports, les procès verbaux et comptes rendus; -rédige les procès verbaux des sessions et les délibérations du conseil municipal; -traite des affaires générales à lui confiées par le Maire et de la réglementation. Le secrétariat général est tenu par un agent de l État mis à la disposition de la commune depuis quatre ans. Le SG a vu la démission de la secrétaire qui l épaulait dans ses tâches. 26

27 III Les services municipaux Trois services municipaux relèvent du secrétariat général de la commune. Il s agit du service de la comptabilité, de l état civil et de celui de la personne responsable des marchés. Le service de la comptabilité La comptabilité s occupe de : -la confection de l avant projet de budget communal; -l établissement des bons de commande et de l engagement des dépenses; -la vérification des factures et la préparation à la certification et liquidation; -l exécution des commandes; -la perception ou recouvrement des recettes communales en collaboration avec les services financiers compétents; Le service comptable est tenu par un agent de niveau CAP en comptabilité auréolé de 26 années d ancienneté dans le métier. Le service de l état civil : Le service de l état civil s occupe de : -la conservation et l entretien des registres et imprimés d état civil; -l enregistrement des déclarations de naissances, de mariage, de décès ainsi que de la transcription des jugements déclaratifs ou supplétifs y relatifs; -la délivrance des extraits et copies d actes de naissance, d actes de mariage, de décès, de jugement supplétifs ou déclaratifs relatifs aux actes sus cités; -la réception des documents à légaliser; -la vérification de la conformité des documents à légaliser; -la délivrance des actes divers; -la préparation des cérémonies de mariage; etc. Le service de l état civil connait l intégration d un nouvel agent depuis près de quatre mois. Il est titulaire du Baccalauréat. La Personne responsable des marchés : La PRM s occupe de : -l élaboration du plan annuel de passation des marchés; -la finalisation des dossiers d appel d offres, -la rédaction des avis d appel à la concurrence; -la tenue du registre d enregistrement des candidatures; -pourvoir aux formalités d envoi des PV et rapports à la DGMP; -transmettre les contrats pour approbation, 27

28 -la participation aux réceptions; -l élaboration des rapports relatifs à l exécution des marchés, etc. Le poste est animé par un attaché en intendance scolaire et universitaire mis à la disposition de la commune depuis deux ans. III.1.3. Outils de gestion et d organisation Différents outils de gestion et d organisation sont utilisés par les services communaux. Au niveau de l organisation générale, il convient de citer en premier lieu l arrêté d organisation. La comptabilité met en œuvre les outils ci-après : le budget, le compte administratif, le livre journal des recettes, le livre journal des dépenses, le livre journal des engagements, le registre du carburant, le registre des fournitures et le registre des transmissions. Au niveau de la passation des marchés il est fait appel au plan de passation des marchés, aux dossiers d appel d offre, aux convocations et aux procès verbaux de dépouillement. Le service d état civil utilise les imprimés d état civil pour la confection des différents documents. III.1.4. Système d information/communication et gestion des plaintes/conflits III Information/communication au sein de la Mairie La commune de Boussouma a initié des réunions mensuelles en son sein. Cependant celles-ci ne sont pas toujours respectées et ne regroupe pas l ensemble du personnel. Cette situation pourrait s expliquer par la faiblesse des effectifs en présence qui rend facile toute diffusion d information. Les convocations des sessions du conseil municipal s effectuent par voie de circulaires distribuées aux conseillers par le point focal de la zone considérée. Les marchés servent très souvent de cadres pour la ventilation du courrier. La radio Managda de Kaya est aussi un des canaux mis à profit par la commune. III Information/communication avec la population L information à l endroit de la population communale est diffusée par l intermédiaire de la radio Managda de Kaya et au travers des réunions publiques. III Consultation et participation communautaire Des cadres de concertations ont été mises en place sous l impulsion du PNGT 2 pour réfléchir sur des questions spécifiques de la commune. Cependant le fonctionnement de ces cadres bute sur des questions de moyens financiers. 28

29 III Mécanisme de résolution des plaintes Il n existe pas un mécanisme formalisé de gestion des plaintes au niveau communal. Cependant les citoyens qui se sentent lésés dans leur droit saisissent le plus souvent directement le maire pour poser leurs doléances qui tente une conciliation ou les dirige vers le tribunal departemental Il est à rappeler que la commune de Boussouma a connu une grave crise politique qui a ralenti son fonctionnement en fin de mandat et même provoquer la délocalisation temporaire du Maire à Kaya. III.1.5. Organisation de la passation des marchés La passation des marchés s organise autour d un plan annuel de passation des marchés élaboré à partir du budget communal. Ce plan est d abord validé en séance publique avec toutes les communes de la province au niveau du contrôle financier en présence des percepteurs. La validation du plan donne quitus pour son exécution. Il subsiste plusieurs modes de passation des marchés que sont l appel d offre, la demande de prix, la demande de cotation et la procédure de gré à gré. La passation des marchés par appel d offre fait l objet d un dossier d appel d offre (DAO) élaboré par la personne responsable des marchés. Le DAO est ensuite déposé au contrôle financier régional pour vérification et transmission à la direction générale des marchés publics (DGMP) pour publication. La vente des DAO revient au percepteur qui détient les quittances. Une fois le délai de dépôt des offres clos, le président de la commission communale d attribution des marchés (CCAM) en occurrence le SG, procède à la convocation des membres pour le dépouillement. Les résultats du dépouillement sont ensuite acheminés à la DGMP via le contrôle financier pour publication. La procédure de demande de cotation est relativement plus simple. Elle met en concurrence au moins trois fournisseurs choisis par le comptable qui font leur proposition à travers des factures pro format. Le marché est ainsi attribué à l entreprise ayant présenté l offre jugée économiquement la plus avantageuse. La procédure de demande de prix s apparente à celle de l appel d offre, tandis le que gré à gré n est accepté que dans des situations d extrême urgence. 29