«GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES»

Transcription

1 Technifutur & le Fonds de Formation des Fabrications Métalliques et l Industrie Technologique de Liège-Luxembourg (IFP) vous souhaitent la Bienvenue au séminaire «GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES»

2 Programme 26/10/2010

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4 OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA GESTION DES COMPETENCES

5 Environnement En Wallonie, diminution de 35% de l emploi industriel depuis les années 70, comme ailleurs en Europe. Source :

6 Environnement

7 Environnement

8 Environnement : Rappel étude sur la démographie des qualifications (Lentic-IFP) Pénurie en matière de maind œuvre Non 33% Oui 67% Lien : > ressources >«Le Tutorat»

9 Environnement : Rappel étude sur la démographie des qualifications (Lentic-IFP) Confrontation au phénomène du vieillissement? Oui 40% Non 60%

10 Environnement : Rappel étude sur la démographie des qualifications (Lentic-IFP) Départs attendus dans les différentes catégories de métiers Manutention et stockage 16,2 Assemblage et équipements électrotechniques 21,9 Opérateur de production 22 Préparation et soudage d éléments métalliques 25,9 Usinage et contrôle de pièces mécaniques 28,6 Maintenance industrielle

11 Les enjeux L évolution des compétences dans l entreprise Plus de polyvalence Faire face aux évolutions technologiques Le renouvellement des compétences la formation des jeunes et la mise à l emploi, au niveau demandé de compétences Les compétences sources de progrès pour l entreprise et sources de bien-être pour le travailleur

12 Notre objectif : disposer d outils, qui permettent de simplifier la mise en œuvre de quoi former juste

13 Présentation Conseil Organisation Formation Interprofessionnelle Situé à Saint-Quentin (Aisne) Organisme privé de Conseil et de Formation COFIP est une micro structure de 8 personnes Date de création: 1985 Domaines de compétences : Usinage, Découpage, Emboutissage, Maintenance Industrielle Organisation des Ateliers, Management des Ateliers

14 Sommaire Le contexte / les enjeux 3 La G.P.E.C. 7 La démarche de positionnement 12

15 Gestion des compétences : le contexte / les enjeux Aujourd hui les entreprises ont besoin d un personnel qualifié et polyvalent. Le développement des métiers de service comme la maintenance où l évolution de métiers aussi traditionnels qu opérateur ou contrôleur l explique. Les métiers de la mécanique sont par définition variés. Ils offrent de réelles opportunités d évolution.

16 Gestion des compétences : le contexte / les enjeux La publication du premier rapport du CNEGI (Comité National des États Généraux de l Industrie) confirmerait la désindustrialisation de la France ( emplois, soit 13 % depuis 2000) et ce dans tous les secteurs. Toutefois, l évolution des contraintes réglementaires (environnementales par exemple) pousse les entreprises à développer des solutions techniques et technologiques toujours plus performantes qui requièrent des compétences toujours plus poussées.

17 Gestion des compétences : le contexte / les enjeux La jeunesse 2010 est une génération «zapping» qui aspire à «s éclater» dans la vie en rencontrant du monde (FACEBOOK, MSN,) et en privilégiant à toute forme d autorité qualifiée d illégitime (poids de la hiérarchie), une organisation du travail basée davantage sur l atteinte d objectifs que sur le respect stricte de procédures contraignantes. Le «jeune» aspire à s organiser par lui-même à condition de disposer des ressources nécessaires... à fournir par le commanditaire.

18 Gestion des compétences : le contexte / les enjeux Les employeurs devront : Ou être en mesure de proposer à leurs salariés des solutions d organisation de leur travail et d évolution compatibles avec les attentes de ceux-ci. Ou gérer un turn over important de leur effectif. A noter que cette situation sera amplifiée par : l effet PAPY BOOM qui donnera la possibilité à un jeune de choisir son lieu de travail et d en changer à «volonté» en fonction de l offre. les solutions données directement aux salariés pour se former à leur guise.

19 La G.P.E.C. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

20 La G.P.E.C. : le concept La GPEC est une technique de gestion des ressources humaines (GRH). Elle permet à l établissement d anticiper sur les évolutions de carrière et des emplois pour les adapter aux nouveaux besoins de l établissement en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques. Elle assure la cohérence entre stratégie de développement et gestion des ressources humaines. La GPEC a pour objet de déterminer les mouvements d effectifs et de compétences à organiser dans les 3 à 5 ans à venir pour répondre aux besoins de l établissement.

21 La G.P.E.C. : définitions Emploi G.P.E.C. Regroupement de postes homogènes en termes d activités, de compétences : régleur Compétences positionnements. Aptitude à faire. Pour tenir un emploi il faut souvent avoir plusieurs aptitudes. Les compétences = que dois-je savoir, savoir faire et savoir être pour faire?

22 Pour faire de la GPEC, il faut : Connaître ses emplois aujourd hui. Anticiper ses besoins futurs en emploi. Anticiper l évolution de ses emplois actuels. Gérer les écarts entre ses besoins futurs et l évolution de ses emplois actuels.

23 La G.P.E.C. : méthodologie 1. Quels seront les effectifs et les compétences à l horizon déterminé si je ne fais rien? (évolution naturelle des effectifs existants) 2. Où se situent les écarts éventuels par rapport aux besoins futurs? 3. Sur quelle variable puis-je agir pour réduire les écarts? 4. Quels seront les effectifs et les compétences à l horizon fixé si j agis?

24 Positionnement des compétences «métier» La démarche : Le public concerné Les objectifs de la démarche Le parcours

25 Public concerné par la démarche : La direction de l entreprise La production et l ingénierie Le service contrôle / qualité Le service des ressources humaines Les partenaires sociaux

26 Les objectifs de la démarche : Optimiser le plan de formation en faisant apparaître les «manques» de connaissances du personnel sur un poste de travail entraînant des disfonctionnements ou des défauts de qualité. Avoir un suivi des compétences permettant de gérer et d anticiper l'évolution technologique et la polyvalence du personnel. Analyser et transmettre le savoir faire de l entreprise.

27 La stratégie : Formation intra (formation dans l entreprise sur et avec les moyens de production de l entreprise par un formateur extérieur), formation inter (dispensée au centre de formation regroupant plusieurs entreprises) ou tutorat (accompagnement dispensé par une personne de l entreprise)? Chaque type de formation a ses avantages et ses inconvénients. L objectif de la démarche est d optimiser les différentes méthodes.

28 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail.

29 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail. Cette liste d opérations qu il est nécessaire de connaître au poste de travail va servir de base durant tout le parcours de cette démarche. Elle doit être très précise. Cette étape ne doit pas être négligée sous peine de rendre la démarche inefficace

30 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail. Le formateur définit cette liste avec les responsables hiérarchiques.

31 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail. Cette liste doit inclure les principes fondamentaux correspondant au métier de base. Exemple : - les connaissances de base en usinage conventionnel - la connaissance des matériaux - la connaissance des outils coupants - la lecture de plan - le contrôle, la métrologie - la maintenance 1ier niveau - la sécurité -

32 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail. Cette liste «standard» doit être adaptée aux plans de l entreprise.

33 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail. Les opérations de conduite et de réglage doivent être adaptées au poste ou à la machine. Exemple : - le réglage des outils - le réglage des origines - les reprises de séquence

34 Le parcours : Étape N 1 Analyse et définition des compétences nécessaires pour chaque poste de travail.

35 Le parcours : Étape N 2 Création d un manuel de procédures pour chaque opération à réaliser au poste de travail. Validation des procédures

36 Le parcours : Étape N 2 Création d un manuel de procédures pour chaque opération à réaliser au poste de travail. Les procédures permettent : - de pérenniser le savoir faire de l entreprise. - d optimiser les méthodes de travail ou de réglage. - de garantir la qualité du travail exécuté. Quelles procédures? - Procédures de conduite de système automatisé. - Procédures de réglage. - Procédures de contrôle. - Procédures de maintenance 1ier niveau. -

37 Le parcours : Étape N 2 Création d un manuel de procédures pour chaque opération à réaliser au poste de travail.

38 Le parcours : Étape N 2 Création d un manuel de procédures pour chaque opération à réaliser au poste de travail.

39 Le parcours : Étape N 2 Création d un manuel de procédures pour chaque opération à réaliser au poste de travail.

40 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail. Il est impératif de prévenir le personnel et de préciser que l objectif unique de ces positionnements est de construire un plan de formation adapté à leurs niveaux!!!! Le résultat des positionnements ne peut être utilisé qu à des fins de formation.

41 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail. Déroulement sous forme de tests pour la partie théorique. (lecture de plans, conditions de coupe, ) Mise en situation pour la partie pratique.

42 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail. La durée moyenne du positionnement est de deux heures par personne, elle varie en fonction de la complexité du poste. Les grilles de positionnement sont basées sur trois couleurs : Rouge, jaune et vert

43 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail.

44 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail.

45 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail.

46 Le parcours : Étape N 3 Positionnement individuel des compétences sur le poste de travail.

47 Le parcours : Étape N 4 Création de la matrice des compétences

48 Le parcours : Étape N 4 Création de la matrice des compétences Ce tableau fait apparaître les connaissances sur certaine opération. manques de

49 Le parcours : Étape N 4 Création de la matrice des compétences Il fait apparaître également la polyvalence du personnel

50 Le parcours : Étape N 5 Définition des besoins

51 Le parcours : Étape N 6 Mise en place du plan de formation

52 Le parcours : Étape N 6 Mise en place du plan de formation Définition du contenu du programme de formation :

53 Le parcours : Étape N 6 Mise en place du plan de formation Comparaison du contenu avec les programmes de stage inter afin d optimiser le plan de formation :

54 Le parcours : Étape N 6 Mise en place du plan de formation Sélection des personnes concernées : Détermination de la durée du module

55 Le parcours : Étape N 7 Création des fiches individuelles des compétences

56 Le parcours : Étape N 7 Création des fiches individuelles des compétences Les renseignements généraux :

57 Le parcours : Étape N 7 Création des fiches individuelles des compétences Le parcours :

58 Le parcours : Étape N 8 Formation du personnel au poste de travail

59 Le parcours : Étape N 9 Mise à jour compétences des fiches individuelles des

60 Le parcours : Étape N 9 Mise à jour des fiches individuelles des compétences Suivi de la formation :

61 Le parcours : Étape N 10 Mesure et validation de la formation à postériori

62 Le parcours : Étape N 10 Mesure et validation de la formation à postériori Validation de la formation

63 Le parcours : Étape N 10 Mesure et validation de la formation à postériori Validation de la formation : Mise à jour du CV FORMATION

64 Le parcours : Étape N 10 Mesure et validation de la formation à postériori Mise à jour de la matrice des compétences :

65 Et ensuite.. on continue!!

66 Du Plan directeur de Maintenance au Plan de Formation Seraing, le 25 novembre 2010 Yvan Bitkiwski Consultant en Maintenance ACM

67 Sommaire Rentabilité de la formation Processus d analyse des besoins en personnel en maintenance Audit de la maintenance Plan directeur de maintenance Matrice des compétences Plan de formation Conseils de mise en œuvre 67

68 Rentabilité de la formation 68

69 Place de la formation dans la vision et la stratégie d entreprise Perspective Financière et Business Perspective Clients Vision et Stratégie Perspective Processus internes Perspective Apprentissage Organisationnel 69

70 Théorie Z: Une figure simple pour montrer la rentabilité de la formation Finance & Business et nous conserverons/développerons notre Business Processus internes faisant les bonnes choses Clients nos clients seront satisfaits Développement du personnel & Amélioration Si nous avons le personnel adéquat 70

71 La chaine de causalité à travers les indicateurs 71

72 Processus d analyse des besoins en formation 72

73 Processus de définition des besoins (qualitatifs et quantitatifs) Avant la définition des besoins en formation, Il y a beaucoup de points à définir 73

74 Audit de la maintenance 74

75 Questionnaire de l auto-diagnostique 75

76 Résultats de l auto-diagnostique 76 lien

77 Résultats de l auto-diagnostique 77

78 Entretiens individuels But de l entretien: perception de la maintenance par le personnel de la maintenance (la maintenance vue par les principaux intéressés eux-mêmes) Structure de l entretien Identité (âge, ancienneté) Formation de base Polyvalence dans l usine (types travaux et secteurs) Points forts Points à améliorer (formation) Ce que vous aimez dans votre job, dans cette société Problèmes, difficultés rencontrées (PDR, documentation, outillage, organisation, ) 78 Changement: 3 choses que vous voudriez voir améliorer

79 Analyse des points forts et opportunités Points forts Envie de progresser de l ensemble du groupe Pyramide des âges favorable Beaucoup d information technique existe (fichiers trouble shooting, Work request, planning des arrêts) Découpage usine Outillage Stock de pièces de rechanges 79

80 Analyse des points forts et opportunités Points forts Environnement 5S Management visuel Production, Qualité et Sécurité (pas d indicateurs de maintenance) Polyvalence considérée comme un plus par tous les techniciens Attachement du personnel à l entreprise Système d évaluation des ouvriers et brigadiers Formation de base «mécanique et électricité pour opérateurs» Volonté évidente de vouloir améliorer l efficacité et l efficience du service maintenance (réunions groupes de travail) mais les actions sont à mettre en œuvre 80

81 Analyse des points forts et opportunités Points d amélioration Gestion des équipements Gestion documentation technique Gestion des stocks Inventaire du magasin Système de commandes Gestion des travaux Planning de charge Planning hebdomadaires Préparation des arrêts planifiés Entretien préventif; standardisation Interventions sur équipements électriques et automatisés (diagnostic) Analyse des pannes 81

82 Analyse des points forts et opportunités Points d amélioration Gestions des rappels de garde Relation avec la production ; Valorisation des techniciens; image de la maintenance Participation de la production à la maintenance de niveau 1; partenariat production-maintenance Harmonisation des équipes (mécanicien-électricien) Définition des fonctions, rôles et responsabilités (matrice responsable technologie, correspondant unité et maintenance locale) Niveau de polyvalence Plan de formation Objectifs de maintenance clairs pour la maintenance Mesure des performances (indicateurs); Communication Connaissance et sensibilisation aux coûts de maintenance Gestion des données (GMAO) 82

83 Plan Directeur de Maintenance 83

84 Actions à mettre en oeuvre Arborescence équipements Plan de lubrification Plan d inspections niveau 1 Plan d inspections niveau 2 Entretien préventif Gestion des arrêts Analyse des pannes Planification des travaux Gestion des pièces de rechange Mesure des performances (Indicateurs) 84

85 Matrice des compétences 85

86 Analyse des compétences techniques requises lien 86 lien

87 Analyse des compétences opérationnelles requises 87 lien

88 Plan de formations 88

89 Formations à mettre en oeuvre Formations techniques (mécanique, pneumatique, hydraulique, électricité, instrumentation, automates) Gestion de la maintenance Plan de maintenance Fiabilité et inspections: rondes techniciens de maintenance Planification de la maintenance Gestion des stocks Diagnostic de pannes sur systèmes automatisés Analyse des problèmes (équipes de fiabilisation) Formations technologiques (équipements, appareillages, processus) Formation de tuteur 89

90 Mise en œuvre de la formation Un planning de mise en œuvre sera établi afin d appliquer la formation reçue sur le terrain et de suivre son évolution ainsi que les résultats. Partie technique La formation sera donnée en centre de formation sur base des compétences requises Les experts suivront une formation de tuteur afin de réaliser cette mise en application sur le terrain. Les formations spécifiques aux équipements sont organisées sur site avec mode opératoire et tutorat (Remarque : sous-traitance pour certaines machines uniques) 90

91 Mise en œuvre de la formation Partie organisation et gestion de la maintenance Le superviseur de coordination tiendra un rôle de responsable méthodes et fiabilité En collaboration étroite avec son collègue opérationnel et les responsables de production il veillera à l avancement de la formation des techniciens en tenant compte des priorités de la production, qualité, sécurité La formation organisation et gestion de maintenance sera donnée aux superviseurs Afin d assurer une mise en œuvre rapide et efficace chaque module comprendra 3 étapes: Théorie Formation actions Guidance 91

92 Planning de la formation 92

93 Conseils de mise en œuvre 93

94 Mise en œuvre de la formation Comité de maintenance Idéalement, un comité de maintenance sera mis en place afin de suivre les progrès de la formation et son impact au niveau opérationnel de l usine. Il permettra aussi d aligner les objectifs et les attentes de la production et de la maintenance et assurer la collaboration nécessaire à la réussite du projet. Un indicateur tel que la satisfaction du client pourra dès lors être introduit 94

95 Résumé de la démarche Inscrire la démarche dans une vision stratégique de la l entreprise Processus d analyse des besoins Réaliser un auto diagnostic de la maintenance Elaborer un plan directeur de la maintenance Elaborer la matrice de compétences Elaborer le plan de formation Conseils pour la mise en œuvre 95

96 MERCI DE VOTRE ATTENTION DES QUESTIONS? 96

97 Aides à la formation CP /10/2010 IFPM-formation est le Fonds de Formation professionnelle des fabrications métalliques et de l industrie technologique. Après agrément par les partenaires sociaux, l'ifpm intervient dans les frais de formation par l octroi de primes aux entreprises (primes par heure et par participant pour les ouvriers et employés).

98 Aides sectorielles classiques CP Formation non spécifique et dispensée par un centre de compétences ou de références : Prime : 10 /heure/personne Formation spécifique et non dispensée par un centre de compétence ou de référence : Prime : 5 /heure/personne Pour les formations de 32 heures et plus, l IFPM délivre l attestation congé éducation payé.

99 Aide spéciale TUTORAT CP Pour la formation Tutorat, l IFPM octroie une prime spéciale qui couvre le montant de la facture hors TVA.

100 Actions spéciales Suite aux enseignements de l étude sur la démographie des qualifications (Etude IFP- Lentic), le Fonds de Formation des Fabrications Métalliques & de l Industrie Technologique de LiègeLuxembourg (CP 111) a développé un ensemble d actions qui seront réalisées dès janvier Parmi celles-ci, 4 actions sont pertinentes dans le cadre de la thématique débattue : Développer des plans de transmission des savoirs faire Sauvegarder la mémoire : le webcast Développer des plans de formations Situer les compétences techniques (avant et après un projet de formation)

101 Développer des plans de transmission des savoirs faire Constat : Manque de structuration dans le transfert des compétences. Mission : Stimuler l utilisation de plans de transmission des savoirsfaire afin d assurer le maintien des compétences au sein de l entreprise. Description : Suite à la formation «tutorat» qui a permis d avoir une vue d ensemble sur les méthodes et technique de transfert, l accompagnement offert dans le cadre de ce projet permettra de construire des plans de transfert. Le plan de transmission est construit à partir de documents existants comme le référentiel de fonction/compétences, description de fonction..). S il n existe pas de documents, une carte des connaissances sera développée, et les actions seront proposées et situées dans le temps.

102 Sauvegarder la mémoire : le webcast Constat : Les entreprises sont parfois dans une culture de la connaissance «non-écrite». Mission : Proposer aux entreprises un outil permettant de garder en mémoire et de transmettre certaines compétences. Description : Un webcast est un support didactique transmissif qui met en parallèle : - une vidéo de contenu (une présentation d'un contenu théorique, un powerpoint lors d'un séminaire, une vidéo d'une machine, d'un poste de travail, etc...) et - la vidéo de l'orateur qui commente sa présentation. Le webcast d'un mode opératoire est un support vidéo découpé selon les étapes successives d'un mode opératoire qui fait une démonstration vidéo du processus. Ces opérations filmées peuvent être commentées oralement et annotées (par du texte, des icônes,etc.). La technique du webcast permettra de rédiger des modes opératoires et de formaliser les compétences des travailleurs (séniors ou détenant des compétences spécifiques).

103 Développer des plans de formations Constat : Les entreprises font face à une complexité accrue des technologies, un départ important des plus qualifiés et une augmentation de la pression économique. Dans ce contexte, la gestion des compétences ne peut plus être uniquement réactive mais devient de plus en plus stratégique (anticipation), d où la nécessité d analyser les besoins de compétences et de planifier à moyen et long terme la gestion des compétences. Mission : Apporter un support aux entreprises pour le développement de plans de formation.

104 Développer des plans de formations Description : Approcher les sociétés cibles, analyser avec elles leurs besoins en formations et leur proposer des plans de formation. L objectif est de réaliser 10 analyses des besoins de formation en 2010 dans les entreprises dans le cadre des objectifs suivants : définition du plan de formation ; amélioration de la productivité d un outil de production ; définition d un plan de formation suite à l introduction de nouvelles technologies. chaque analyse des besoins aura notamment comme retour un plan individuel de formation. L amélioration de la gestion des compétences dans les entreprises a pour retour attendu la mise en œuvre des formations les plus adéquates pour les travailleurs et pour l entreprise.

105 Situer les compétences techniques Constat : Les entreprises connaissent souvent mal le niveau des personnes avant de les faire rentrer dans un programme de formation et on ne mesure pas assez le niveau de sortie. Mission : Situer les compétences techniques des travailleurs avant et après un projet de formation (screening via l autopositionnement et test). Description : Définir les compétences attendues préalablement à un projet de formation, adapter le programme de formation en fonction du niveau du travailleur (c est motivant et efficient), élaboration d un test approprié pour mesurer l impact de la formation par rapport aux objectifs attendus.