La gestion budgétaire

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1 Partie 3 1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire 1.2. Elaboration d un «business plan» 1.3. Influence des marchés financiers La gestion budgétaire Cette technique permet de «garder le cap» pour chaque subdivision de l entreprise, en prévoyant les dépenses autorisées et en anticipant ainsi les ressources financières nécessaires. Elle nécessite : la formulation d une stratégie, une certaine indépendance des centres de responsabilité, la capacité de fixer des objectifs et d allouer des moyens, d opérer un contrôle a priori de l engagement des dépenses, de réaliser un suivi des dépenses engagées. 1

2 Elaboration du budget selon un processus vertical Le processus d élaboration du budget est vertical, dans le sens où il attribue aux détenteurs d un pouvoir hiérarchique une responsabilité de gestion d une enveloppe financière prévue à l avance sur une période déterminée et en rapport avec des projets déterminés Problématique Le budget est-il imposé ou négocié? Dans une optique de négociation, la période d élaboration du budget est propice aux échanges ; le budget permet d allouer de façon réaliste des ressources aux responsables tout en exigeant en contrepartie l atteinte de certains objectifs. Risque principal : les responsables peuvent surestimer volontairement leurs besoins en ressources. 2

3 Différentes phases de l élaboration La direction générale prévoit : Les objectifs d activité (quantités vendues) /conjoncture /concurrence Les principales évolutions (salaires, taux d intérêt, taux de change) Les nouveaux projets (lancement d un nouveau produit, attaque d un nouveau marché) Différentes phases de l élaboration Les responsables des centres de responsabilité fixent : les plans d action actions concrètes permettant d atteindre les objectifs Ex : augmentation de 15% des ventes du produit A dans la région X Ex : Réduction des coûts de déplacement des commerciaux déterminent les budgets complémentaires nécessaires : ex : plan de formation nécessaire afin d accroître la productivité des employés ex : campagne de publicité afin d accroître la notoriété des produits 3

4 Différentes phases de l élaboration Validation et révision des plans par la direction générale Budgets complémentaires supérieurs aux moyens disponibles Nécessité d opérer des arbitrages Navettes entre la DG et les responsables de centres Elaboration du budget en tant que processus fonctionnel Séquences du processus Prévision des ventes (qtés, prix, RRR) Prévisions des qtés à produire (/stocks) Prévisions des achats et investissements Prévisions de la TVA à décaisser Prévisions de trésorerie Résultat et bilan prévisionnels 4

5 Budget des ventes Chiffrages en volume et en valeur des ventes par produit/ familles de produits par zone géographique, canal de distribution par période (mois) Etude des relations statistiques : entre les dépenses de publicité avec les ventes Liens avec les actions à mener : Contacts téléphoniques, taux de succès, capacité suffisante?, recrutements à prévoir Budget production Le niveau de production requis est-il supérieur ou inférieur aux capacités disponibles? consommations de matières à prévoir main d œuvre productive à prévoir degré d utilisation des équipements à anticiper Capacités excédentaires : Recherche de nouveaux marchés, ou licenciements Capacités insuffisantes : Investissement Redéploiement 5

6 Budget des approvisionnements Achats = consommations prévues stock initial + stock final Le stock final est déterminé en fonction de la politique de gestion de stocks. Le budget des achats implique des prévisions en termes d évolution des tarifs, et des remises des fournisseurs, voire des taux de change, s il s agit de fournisseurs situés hors zone euro Budget des frais administratifs Il s agit de déterminer le budget des services fonctionnels et de direction (services administratifs, informatique, comptable et financier, gestion du personnel, marketing ). Ces services génèrent des charges indirectes, difficilement imputables aux produits, car généralement ils participent au soutien de la production dans son ensemble. 6

7 Budget de TVA TVA à décaisser du mois m = TVA collectée sur ventes du mois m - TVA déductible sur achats et charges du mois m - TVA déductible sur achats d immobilisations du mois m TVA à décaisser du mois m est à payer en m Documents de synthèse Budget de trésorerie Prévisions mensuelles Encaissements calculés à partir du délai moyen de règlement des clients Estimation à partir du bilan de clôture : (créances clients / chiffre d affaires annuel) * 360 Attention: l objectif d augmentation des ventes peut nécessiter un allongement des délais de paiement des clients. Décaissements Charges de personnel, charges sociales, impôts Charges d exploitation (approvisionnements et consommables décaissés avec un délai) (dettes fournisseurs / total des achats) * 360 7

8 Hypothèses sur les créances de clients Exemple : 40% à 30j ; 40% à 60j ; 20% à 90j Vente Encaissement Hypothèses sur les dettes fournisseurs Exemple : 60% à 30j ; 40% à 60j Achat Décais - semen t

9 Documents de synthèse Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Prévision de la structure financière de l entreprise en fin d exercice. Révision des prévisions Budgets révisés en cours d année Budgets glissants Partie 3 1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire 1.2. Elaboration d un «business plan» 1.3. Influence des marchés financiers 9

10 Le «Business Plan» Définition : le business plan est un document servant non seulement de présentation du projet de création d entreprise aux différents partenaires (financeurs, clients, fournisseurs, etc), mais aussi de fil conducteur lors de la réalisation du projet. Commentaire : il s agit d un outil à la fois de communication et de pilotage du projet. Structure générale du «Business Plan» Résumé (2/4 pages) Présentation concise du projet (4/5 pages) L environnement (3/4 pages) Le marché (5/6 pages) Le produit ou le service (5/6 pages) Objectifs visés (5 pages) Ressources de la société (4 pages) Plan opérationnel (R&D, production, mkg) ( pages) Partie financière (6 pages) Risques et opportunités (4 pages) Annexes et références 10

11 Structure des charges à placer en compte de résultat prévisionnel Charges diverses : Recrutement, formation Salaires (calculs incluant les primes liées aux ventes) Loyers, déplacements Marketing (publicité, expositions) Consommations diverses (eau, énergie, communications) Sous-traitance Recherche fondamentale Assurances, entretien Charges financières (coût de la dette : intérêts, découverts : agios) Amortissements poste dépendant des immobilisations prévues et de leur durée de vie estimée Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels 11

12 Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels (2) EBE L excédent brut d exploitation représente le financement généré par l exploitation, car tous les produits et charges d exploitation en amont de ce solde sont encaissables ou décaissables. 12

13 Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels (3) Trésorerie prévisionnelle 13

14 Seuil de rentabilité La meilleure façon de prévoir le CA et les charges est de tenir compte de tous les inducteurs ou facteurs qui ont une incidence sur le CA et les charges. Le modèle élémentaire ne retient qu un seul inducteur : Pour le CA, les quantités vendues ou produites. Pour les charges, les quantités vendues ou produites. De fait, par hypothèse, toute variation du niveau de CA ou de charges ne peut provenir que des variations des quantités. Notations Total des charges = charges variables + charges fixes Résultat d exploitation = Chiffre d affaires Total des charges d exploitation Résultat net simplifié = Résultat d exploitation IS P = prix de vente CV = coût unitaire variable MCV = marge sur coût variable CF = charges fixes Q = quantités vendues ou produites RE = Résultat d exploitation ; RN = Résultat net 14

15 Hypothèses 1. Les charges peuvent être divisées en deux parties (fixes et variables). 2. Le CA et le total des charges sont des fonctions affines des quantités vendues ou produites. 3. Le prix de vente, le coût unitaire variable, et les charges fixes sont supposés connus. 4. Le modèle ne concerne qu un seul bien ou service. 5. Il n y a pas d autre variations du CA et des charges que celles qui sont dues aux quantités. Mise en équation CA charges variables charges fixes = RE Soit : P*Q (CV*Q) CF = RE Si l on connaît P, CV et CF, on peut alors en déduire la valeur de Q* pour RE=0. 15

16 Marge sur coût variable Sachant que MCV = CA CV Si : P*Q (CV*Q) CF = RE alors on a : (P CV)*Q CF = RE ou encore MCVu *Q CF = RE Soit encore pour RE= 0 : Q* = CF / MCVu Graphique CF, CV, CA, CT CA=P1*Q CA=P2*Q CT = CV + CF CV CF P1>P2 Q1* Q2* Q 16

17 Seuil de rentabilité ou point mort Au-delà de la quantité Q*, l entreprise génère un bénéfice. Il est également possible de présenter le moment où le point mort est atteint. Il s agit alors de la date à laquelle la quantité produite atteint Q*. Partie 3 1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire 1.2. Elaboration d un «business plan» 1.3. Influence des marchés financiers 17

18 Distinction entre les sociétés cotées et non cotées Sociétés non cotées en création {business plan} Capital-risqueur(s) Banque(s) Sociétés cotées {prévisions financières} Analyste(s) financier(s) Agence(s) de rating Actionnaire(s) Analystes financiers Consensus des analystes Moyenne des prévisions du résultat par action attendu Ces prévisions sont-elles influencées par les déclarations des dirigeants? Moyennes et comparaisons sectorielles Ratios divers (croissance, endettement) Critique des stratégies financières Diversification / recentrage sur le métier de base 18

19 Agences de rating Notation du risque de défaillance des entreprises Agences Standard & Poor s ; Moody s ; Fitch Ibca Analyse des risques à court terme à long terme Une dégradation de la note peut se traduire : une augmentation du coût de la dette, par une baisse immédiate des cours de bourse Actionnaires Les actionnaires attendent une rentabilité minimale de leur placement : soit en dividendes soit en valorisation de leurs actions Typologie des actionnaires, et horizon de placement. A l instant t, les cours sont supposés refléter toute l information disponible. Recommandations des analystes financiers. Les sociétés qui offrent à leur actionnaires une meilleure rémunération deviennent plus attractives, et peuvent plus facilement procéder à des augmentations de capital. 19

20 Partie 3 2. Rentabilité d un projet 2.1. Valeur actuelle nette 2.2. Taux interne de rentabilité 2.3. Coût du capital Valeur actuelle nette Valeur actuelle des flux nets de trésorerie dégagés par un projet. Principe d actualisation : Taux d intérêt annuel : 10% Valeur actuelle de 100 reçu dans un an = 100 / (1+0,1) = 90,91 Ce qui revient à dire : 90,91 placés aujourd hui à un taux de 10% donneront dans un an :

21 Valeur actuelle nette d un projet Formule de la VAN n VAN = -I + ΣCFi.(1+a) - i i=1 avec I investissement initial CF = cash flows générés (+ ou -) a=taux d actualisation 21

22 Explication des calculs sous Excel VAN corrigée 22

23 Dans Excel Partie 3 2. Rentabilité d un projet 2.1. Valeur actuelle nette 2.2. Taux interne de rentabilité 2.3. Coût du capital 23

24 TRI (taux de rendement interne) TRI = taux d intérêt / VAN = 0 TRI (taux de rendement interne) 24

25 Partie 3 2. Rentabilité d un projet 2.1. Valeur actuelle nette 2.2. Taux interne de rentabilité 2.3. Coût du capital Coût moyen pondéré du capital Deux sources principales de financement : Capital Dette Le coût moyen pondéré du capital CMPC = Ce * [E /(E+D)] + Cd *[D/(E+D)] où Ce représente le coût des fonds propres ; Cd représente le coût des dettes financières; E représente les fonds propres de la société ; D représente le montant de la dette. 25

26 Cd Coût de la dette Résultat avant impôt = ( RE Charges fi) Résultat net = Résultat avant impôt impôt Résultat net = Résultat avant impôt * (1-0,33) Cd = IR (1-t) Cd est le coût des dettes financières ; IR correspond aux intérêts effectifs des dettes financières de l entreprise; t est le taux d imposition. Taux d actualisation Dans le cadre des calculs de VAN, on retient généralement le CMPC des capitaux mobilisés pour le projet. 26

27 L effet de levier L arbitrage dette/fonds propres peut améliorer ou dégrader la performance économique. Exemple : Soit un investissement de 100K envisagé au 01/01/N procurant un résultat après impôt de 20. L entreprise hésite entre deux modes de financement : Hypothèse 1) un financement total par fonds propres Hypothèse 2) un financement de 60 par fonds propres et de 40 par emprunt au taux de 10% Résolution de l exemple Hypothèse 1 : Rentabilité financière = Résultat net / FP = 20/100 Rfi = 20% Hypothèse 2 : Résultat net = 20 (10%.40.0,67)=17,32 Rfi = 17,32/60 = 29% L entreprise améliore sa rentabilité en s endettant. 27

28 Explication Résultat après IS = (EBE charges financières)*(1-t) = (EBE id)*(1-t) = (Réco*Actif id)*(1-t) = [Réco*(CP+D) id]*(1-t) = [Réco*(CP)+(Réco - i)*d]*(1-t) Rfi = [Réco*(CP/CP)+(Réco - i)*d/cp]*(1-t) Rfi = [Réco + (Réco - i) * D/CP ] * (1-t) Le levier financier est d autant plus élevé que : 1) le différentiel (Réco i) est élevé 2) le bras du levier D/CP est élevé Partie 3 3. Evaluation de la performance de l entreprise 3.1. Diversité des méthodes d évaluation 3.2. Elargissement du concept de performance 3.3. Management interne de la performance 28

29 Partie 3 3. Evaluation de la performance de l entreprise 3.1. Diversité des méthodes d évaluation 3.2. Elargissement du concept de performance 3.3. Management interne de la performance Méthodes de valorisation Cf. Dessertine p. 158 et suivantes 29

30 Valeur boursière Cf. loi de l offre et la demande Autres notions fondamentales : Flottant / structure de l actionnariat Degré de liquidité du titre Volatilité / degré d asymétrie informationnelle Décôte des sociétés holding Efficience du marché? Informations privées Capitalisation boursière = valeur d une action * nombre d actions Valorisation financière via les dividendes Actualisation des dividendes futurs Dividende estimé à 4 euros pour les cinq prochaines années Valeur de revente estimée du titre dans cinq ans de 45 euros actions 4*(1+0,1)^-1+ 4*(1+0,1)^-2 + 4*(1+0,1)^-3+ 4*(1+0,1)^-4+ 4*(1+0,1)^-5+ 45*(1+0,1)^-5 =43,1 Valeur financière estimée de l entreprise = *43,1=

31 Actualisation d un flux de dividendes infini Val. d une action = Div / taux d actualisation Reprise de l exemple précédent : 4/0,1 = 40 euros Approche patrimoniale Actif réel = Actifs MOINS actifs fictifs Actifs fictifs =actifs non cessibles, sans aucune valeur PLUS réévaluation des actifs réels Plus ou moins values potentielles Valeur patrimoniale = Actif réel - dettes 31

32 Partie 3 3. Evaluation de la performance de l entreprise 3.1. Diversité des méthodes d évaluation 3.2. Elargissement du concept de performance 3.3. Management interne de la performance Performance globale 32

33 Développement durable un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Partie 3 3. Evaluation de la performance de l entreprise 3.1. Diversité des méthodes d évaluation 3.2. Elargissement du concept de performance 3.3. Management interne de la performance 33

34 Cartographie stratégique Axe financier 34

35 Axe client Stratégies «client» 1. Supériorité produit Délai livraison, fonctionnalité, image 2. Intimité client Service et relation au client, image 3. Excellence opérationnelle Délai livraison, rapport qualité/prix, fonctionnalité 35

36 Axe interne Axe apprentissage et développement 36

37 Cartographie stratégique Axe financier Axe client Stratégie de croissance du chiffre d'affaires Créer la Accroître la valeur franchise pour le client Nouvelles sources de revenu Améliorer la valeur pour l'actionnaire Stratégie de productivité Améliorer la structure de coût Rentabilité client Coût par unité Utilisation des actifs Optimiser l'utilisation des actifs Supériorité du produit Intimité client Excellence opérationnelle Proposition de valeur pour le client Attributs du produit/service Relations Image Prix Qualité Délai Fonctionnalité Service Relation Marque Satisfaction client Axe interne "Créer la franchise" (Processus d'innovation) "Accroître la valeur pour le client" (Processus de gestion client) "Parvenir à l'excellence opérationnelle" (Processus opérationnels) "Se comporter en entreprise citoyenne" (Processus réglementaire et écologique) Axe d'apprentissage et de développement Un personnel motivé et préparé Compétences stratégiques Technologies stratégiques Ambiance favorable à l'action Identifier les processus d activité stratégiques internes Stratégie Processus d innovation Processus de gestion du client Processus opérationnel 1. supériorité produit Innovation Mise au point des produits Rapidité 2. intimité client Mise au point de solutions Gestion de la relation, conseils 3. excellence opérationnelle Logistique Coût, qualité, délai Capacité product 37

38 L arbre de valeur Navigateur Skandia 38

39 Partie 3 4. Evaluation de la performance de l entreprise 4.1. Gestion des actifs et des passifs 4.2. GRH liée aux logiques financières 4.3. Transparence financière Partie 3 4. Evaluation de la performance de l entreprise 4.1. Gestion des actifs et des passifs 4.2. GRH liée aux logiques financières 4.3. Transparence des comptes 39

40 Gestion des actifs HAUT DE BILAN Investissements/désinvestissement / capitaux mobilisables Cession partielle d actifs Remarque : une entreprise distribuant trop de dividendes manque-t-elle d opportunités d investissement? ACTIF CIRCULANT Stockage/déstockage Allongement/raccourcissement des délais de paiement des clients Gestion des passifs HAUT DE BILAN Financements par capitaux propres/dettes / OPRA (Offre publique de rachat d actions) Financements hybrides (obligations convertibles) PASSIF CIRCULANT Gestion des délais de paiement des fournisseurs 40

41 Opérations financières Fusions/acquisitions Impact sur les actifs/passifs OPA (Offre publique d achat) Opportunité d acquérir des actifs à un prix attractif Partie 3 4. Evaluation de la performance de l entreprise 4.1. Gestion des actifs et des passifs 4.2. GRH liée aux logiques financières 4.3. Transparence des comptes 41

42 Rémunération des dirigeants Stock-options Lien entre la valeur boursière et la rémunération du dirigeant Le dirigeant peut alors être tenté de manipuler les comptes (cf. cas Enron, Worldcom, ) Une part de la émunération variable est également liée à certaines variables comptables (résultat, EBE, CA) Actionnariat salarié Formation du personnel et explicitation de la chaîne causale : Motivation productivité comptabilité valeur La rémunération à partir de la valeur boursière contribue à diminuer les conflits d intérêt entre actionnaires et salariés Problématique : Les entreprises dotées d un actionnariat salarié sont-elles plus performantes financièrement? 42

43 Partie 3 4. Evaluation de la performance de l entreprise 4.1. Gestion des actifs et des passifs 4.2. GRH liée aux logiques financières 4.3. Transparence des comptes Transparence des comptes Les comptes n intègre qu une partie de la réalité économique, Cf. capital humain, données sectorielles partielles et ne permettent pas de mesurer les externalités négatives Cf. développement durable Détail des annexes Qualité des précisions apportées Ex : rémunération des dirigeants 43