Sommaire du diagnostic sectoriel. Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec

Transcription

1 Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec

2 TABLE DES MATIÈRES MOT DES CO-PRÉSIDENTS...3 I. DIAGNOSTIC SECTORIEL...4 A. Description du CSMO-M...4 B. Qu est-ce qu un diagnostic sectoriel?... 4 C. Méthodologie...4 II. PORTRAIT DE L INDUSTRIE DE LA MÉTALLURGIE AU QUÉBEC... A. Description de l industrie... B. Portrait économique... 7 C. Portrait de la main-d œuvre... 8 III. LES PRINCIPAUX ENJEUX SOULEVÉS PAR L INDUSTRIE...9 MOT DES CO-PRÉSIDENTS L industrie de la métallurgie est en pleine transformation partout dans le monde. Au Québec, il est intéressant d observer comment notre industrie s adapte aux changements économiques mondiaux. Le diagnostic sectoriel réalisé par le Comité sectoriel de main-d œuvre de la métallurgie du Québec (CSMO-M) permet précisément d obtenir une lecture détaillée de l état de situation et des enjeux pour l industrie, avec une attention particulière portée sur la main-d œuvre. La première transformation métallurgique occupe une place d importance au Québec avec plus de emplois qui relèvent directement du secteur, contribuant à alimenter l activité économique de plusieurs de nos régions. Effectué en collaboration avec la firme Écho-Sondage et l équipe du Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT) et en partenariat avec la Commission des partenaires du marché du travail, Emploi- Québec et le ministère des Finances et de l Économie, ce diagnostic accorde l attention qui s impose aux pratiques des entreprises de notre secteur en matière de formation et de gestion des ressources humaines. Les données recueillies et les analyses permettent d établir des constats et de susciter une réflexion sectorielle sur les défis à relever en termes de main-d œuvre. Ce diagnostic est le résultat d un travail de collaboration exceptionnel. Quelles soient petites, moyennes ou grandes, une majorité d entreprises a accepté de livrer leurs informations dans le but de contribuer au dialogue sectoriel. Nous tenons à souligner et remercier l engagement dont ont fait preuve les représentants des établissements et des syndicats qui ont pris de leur temps pour participer à la collecte d informations du CSMO-M. Nous savons que derrière chacune des réponses obtenues, une réflexion et une recherche parfois fastidieuse ont été nécessaires. C est ce qui contribue à ajouter au diagnostic une valeur qualitative. IV. DIAGNOSTIC DE L INDUSTRIE AU REGARD DES ACTEURS DU MILIEU...1 A. Constat 1 : Un contexte économique délicat. 1 B. constat 2 : Une vulnérabilité des établissements sur le plan du renouvellement de la main-d œuvre...11 C. constat 3 : La formation de la relève est un investissement prioritaire...12 D. constat 4 : La concertation : un atout pour l avenir...13 CONCLUSION...14 ISBN Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 13 Dépôt légal Bibliothèque et Archives Canada, 13 Crédits Contenu Écho-Sondage Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT) Rédaction L équipe du CSMO-M Révision Conjoncture affaires publiques Graphisme Corsaire design édition Michel Rousseau Directeur des ressources humaines ArcelorMittal Canada Coprésident patronal CSMO-M Denis Trottier Coordonnateur, région de la Montérégie Syndicat des Métallos (FTQ) Coprésident syndical CSMO-M Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec

3 I. DIAGNOSTIC SECTORIEL II. PORTRAIT DE L INDUSTRIE DE LA MÉTALLURGIE AU QUÉBEC A. Description du CSMO-M C. Méthodologie A. Description de l industrie Le Comité sectoriel de main-d œuvre de la métallurgie du Québec (CSMO-M) est une organisation paritaire à but non lucratif qui regroupe des représentants d entreprises et des syndicats de travailleurs de l industrie métallurgique de première transformation. Mandaté par le gouvernement du Québec dans le cadre de sa politique d intervention sectorielle, le CSMO-M œuvre principalement à arrimer les offres de formation de la main-d œuvre avec les besoins concrets de l industrie. Les interventions du CSMO-M se situent principalement au niveau de la recherche et de la mise en œuvre d outils visant la formation et l adaptation, de même que l attrait et la rétention de la main-d œuvre du secteur métallurgique québécois. B. Qu est-ce qu un diagnostic sectoriel? Le diagnostic sectoriel a été réalisé en collaboration avec Écho-Sondage, le CRIMT et le CSMO-M. La première source d information est le questionnaire en ligne réalisé par Écho-Sondage. Le taux de participation au questionnaire est de 6, c est-à-dire 74 établissements. Ces établissements couvrent 7 de la main-d œuvre de l industrie. Les groupes de discussion (focus-groupes), sous la forme de conférences téléphoniques, réalisés par une équipe de recherche du CRIMT, constituent la deuxième source d information. Les participants aux focus-groupes étaient des directeurs d usines, des directeurs de ressources humaines et des coordonnateurs syndicaux. Les données secondaires proviennent des organismes officiels de statistiques (Statistique Canada et Institut de la Statistique du Québec) et du rapport des États généraux 11 réalisé par le CSMO-M. Les sources utilisées pour présenter l information relative au nombre d établissements et au nombre de personnes en emploi sont le questionnaire en ligne et le Répertoire des entreprises du Centre de recherche industrielle du Québec. L industrie métallurgique comprend les établissements dont l activité principale consiste à fondre et affiner des métaux ferreux et non ferreux provenant d un minerai, de fonte brute ou de ferraille. Différentes substances peuvent y être ajoutées par la suite pour fabriquer des alliages de métaux. Les principaux métaux transformés au Québec sont l aluminium, l acier et la fonte, le cuivre, le zinc et les ferroalliages. Les procédés utilisés dans l industrie pour la transformation sont la pyrométallurgie (chaleur), l hydrométallurgie (produits chimiques), l électrométallurgie (électrolyse) et les procédés mécaniques (force). L industrie de la première transformation des métaux (SCIAN 331)* est composée de quatre sous-secteurs : - Sidérurgie (SCIAN 3311 / 3312) : production de fer ou d acier sous formes simples ou en tuyaux et tubes - Production et transformation d alumine et d aluminium (SCIAN 3313) : production d aluminium sous formes simples - Production et transformation de métaux non ferreux sauf l aluminium (SCIAN 3314) : production de métaux non ferreux autres que l aluminium - Fonderies (SCIAN 331) : fabrication de pièces à partir de métaux fondus dans des moules ou des matrices * la classification de l industrie est conforme au Système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN) 12. Le diagnostic sectoriel dresse un portrait de l industrie de la première transformation des métaux et de sa maind œuvre afin d identifier ses principaux enjeux organisationnels et d en observer l évolution. Cet exercice trisannuel représente le document de référence pour alimenter les décisions stratégiques du CSMO-M dans le but de développer des projets qui répondent aux besoins de l industrie en matière d emploi. Les étapes de la démarche : 1. Questionnaire en ligne; 2. Focus-groupes; 3. Analyse et rédaction du diagnostic sectoriel. Graphique 1 Répartition des personnes en emploi et des établissements dans les sous-secteurs de la première transformation des métaux au Québec Première transformation des métaux au Québec personnes en emploi 124 établissements Sidérurgie et personnes en emploi 29 établissements Production et transformation d alumine et d aluminium personnes en emploi 31 établissements Production et transformation de métaux non ferreux sauf l aluminium personnes en emploi 1 établissements Fonderies personnes en emploi Graphique 2 Distribution des personnes en emploi et des établissements dans les sous-secteurs Graphique 3 Distribution des personnes en emploi et des établissements par taille et plus 4 49 établissements Personnes en emploi Établissements Sidérurgie 23 Production et transformation d alumine et d aluminium Personnes en emploi Établissements Production et transformation de métaux non ferreux sauf l aluminium Fonderies 73 Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec 13-1

4 les principaux employeurs de l industrie métallurgique québécoise sont des entreprises multinationales : - Alcoa Production au Québec : Aluminium (3313) Siège social : New York (États-Unis) Graphique 4 Répartition régionale* des personnes en emploi et des établissements Montréal / Laval / Lanaudière / Laurentides 368 personnes en emploi Graphique 6 Le taux de syndicalisation dans l industrie Graphique 7 Contribution du Québec dans l industrie de la première transformation des métaux au Canada (12) - ArcelorMittal Production au Québec : Acier (3311/ 3112) Siège social : Luxembourg (Luxembourg) - GlencoreXstrata Production au Québec : Cuivre / Zinc (3314) Siège social : Baar (Suisse) - Rio Tinto Production au Québec : Aluminium / Dioxyde de titane (3313 et 3314) Siège social : Londres (Royaume-Uni) et Melbourne (Australie) ces quatre entreprises emploient plus de 6 de la main-d œuvre de l industrie. les établissements de employés et plus emploient 73 de la main-d œuvre de l industrie. le sous-secteur de l aluminium est le plus grand employeur. FORTE REPRÉSENTATION DES PME les petites entreprises (entre 1 et 49 personnes en emploi) représentent 48 des établissements. Les fonderies représentent des établissements. 34 établissements Capitale-Nationale / Chaudière-Appalaches 1696 personnes en emploi 14 établissements Montérégie 7 personnes en emploi 32 établissements Centre-du-Québec / Mauricie / Estrie 2381 personnes en emploi 18 établissements Abitibi-Témiscamingue / Bas-Saint-Laurent / Côte-Nord / Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine / Saguenay-Lac-Saint-Jean 717 personnes en emploi 26 établissements * les régions sont groupées pour des fins de confidentialité et de représentativité des résultats. 47 Les principaux syndicats du secteur sont : - Le Syndicat des Métallos (FTQ) - La Fédération de l industrie manufacturière (FIM-CSN) - La Centrale des syndicats démocratiques (CSD) - Unifor Québec 3 B. Le portrait économique Établissements qui ne sont pas syndiqués Établissements qui sont syndiqués Les sources utilisées pour présenter l information relative au poids économique et au profil exportateur de l industrie de la première transformation des métaux sont Statistique Canada (12) et l Institut de la Statistique du Québec (13). L analyse comparative de l industrie métallurgique québécoise avec le reste du Canada démontre l importance de l industrie dans l économie du Québec et du Canada.,2 44,8 Le Québec contribue à 44,8 du PIB de l industrie canadienne de la première transformation des métaux. LE QUÉBEC, CONTRIBUTEUR IMPORTANT DU COMMERCE INTERNATIONAL CANADIEN exportations de l industrie de la première transformation du Québec : 18,3 exportations de l industrie de la première transformation du Canada : 7,7 Graphique 8 Contribution du Québec dans l industrie de la première transformation des métaux au Canada (12) 34,9 Québec Reste du Canada Graphique Distribution régionale des personnes en emploi et des établissements Personnes en emploi Établissements 27 Montréal Laval Lanaudière Laurentides 8 11 Capitale- Nationale Chaudière- Appalaches Montérégie 12 1 Centredu-Québec Mauricie Estrie 3 21 Abitibi-Témiscamingue Bas-Saint-Laurent Côte-Nord Gaspésie-Îlesde-la-Madeleine Saguenay-Lac- Saint-Jean DES PÔLES MÉTALLURGIQUES RÉGIONAUX la Montérégie comprend 48 des établissements sidérurgiques. le regroupement régional Abitibi-Témiscamingue / Bas-Saint-Laurent / Côte-Nord / Gaspésie-Îles-de-la- Madeleine / Saguenay-Lac-Saint-Jean comprend des établissements du sous-secteur Production et transformation d alumine et d aluminium. la Montérégie et le regroupement Montréal / Laval / Lanaudière / Laurentides comprennent 87 des établissements du sous-secteur Production et transformation de métaux non ferreux sauf l aluminium. la Montérégie et le regroupement Montréal / Laval / Lanaudière / Laurentides comprennent 3 des fonderies. LE QUÉBEC POSSÈDE UN POIDS ÉCONOMIQUE CONSIDÉRABLE DANS L INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE CANADIENNE PIB de l industrie de la première transformation des métaux au Québec : 1,9 PIB de l industrie de la première transformation des métaux au Canada :,8 6,1 Québec Le Québec contribue à 34,9 des exportations totales de l industrie métallurgique canadienne. après l Ontario, le Québec est la province qui contribue le plus aux exportations de l industrie métallurgique canadienne. À elles seules, l Ontario et le Québec représentent 8 des exportations de l industrie métallurgique canadienne. LES ÉTATS-UNIS SONT LES PRINCIPAUX PARTENAIRES D AFFAIRES DE L INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE QUÉBÉCOISE Reste du Canada 8 des exportations de l industrie métallurgique québécoise s orientent vers les États-Unis. Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec

5 C. Le portrait de la main-d œuvre Les sources utilisées pour présenter l information relative à la main-d œuvre sont le questionnaire en ligne et l Institut de la Statistique du Québec (13). des conditions avantageuses Graphique 9 Répartition des groupes d emploi dans l industrie Personnel d'administration Graphique 1 Répartition de la main-d œuvre selon le statut d emploi 3 6 Personnel professionnel et technique Superviseur de premier niveau Dans les catégories d emploi du secteur, le personnel de production représente de la main-d œuvre alors que le personnel d entretien est la deuxième catégorie d emploi en nombre avec 21 de la main-d œuvre. Lorsque l on additionne les deux catégories, cela représente 76 de la main-d œuvre de l industrie. 21 Personnel d'entretien Personnel de production Une main-d œuvre vieillissante Graphique 11 Répartition de la main-d œuvre selon l âge Graphique 12 Répartition de la main-d œuvre selon l ancienneté ans et moins 14 2 à 34 ans 3 à 44 ans 4 à 4 ans ans et plus La cohorte de main-d œuvre la plus importante se situe chez les travailleurs âgés de 4 à 4 ans et représente 37 du total de la main-d œuvre. la deuxième cohorte en importance est âgée de ans et plus. Puisque 61 de la main-d œuvre est âgée de 4 ans et plus, l industrie devra composer avec des départs à la retraite dans les prochaines années III. LES PRINCIPAUX ENJEUX SOULEVÉS PAR L INDUSTRIE Les sources utilisées pour présenter l information relative aux enjeux sont le questionnaire en ligne et les focus-groupes. Les gestionnaires ont soulevé différents obstacles quant à la croissance de leur établissement dans les années à venir. Graphique 14 Principaux obstacles à la croissance de l établissement Accès aux marchés étrangers ou concurrence étrangère 33,3 Accès au capital 18,3 Obstacles liés à la main-d œuvre 8,3 Accès aux matières premières ou réglementation environnementale En fonction des résultats de ce diagnostic sectoriel, deux enjeux principaux se dégagent : consolidation du positionnement de l industrie métallurgique québécoise face à la compétition étrangère en faisant de sa main-d œuvre un avantage concurrentiel. Répondre aux défis de renouvellement de la main-d œuvre. Une prise de conscience est nécessaire pour identifier des enjeux communs de main-d œuvre et pour construire une intervention sectorielle concertée. Graphique 1 Les enjeux de l industrie et les moyens à déployer pour y répondre ENJEUX Consolider le positionnement de l industrie métallurgique québécoise Répondre aux défis du renouvellement de la main-d œuvre MOYENS Prise de conscience sectorielle Concertation Temps partiel 1 97 Temps plein 93 de la main-d œuvre possède un emploi à temps plein. l industrie métallurgique se classe au troisième rang du secteur manufacturier québécois pour la rémunération avec une moyenne hebdomadaire (incluant les heures supplémentaires) de $ en 12. à 9 ans 1 à 19 ans ans et plus L industrie compte sur une main-d œuvre stable et expérimentée avec 3 des travailleurs qui ont ans et plus d ancienneté. Graphique 13 Répartition de la main-d œuvre selon le sexe 1 9 Main-d œuvre féminine Main-d œuvre masculine Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec 13-1 La main-d œuvre de l industrie est majoritairement masculine. 8 9

6 IV. DIAGNOSTIC DE L INDUSTRIE AU REGARD DES ACTEURS DU MILIEU Les sources utilisées pour présenter l information relative au diagnostic de l industrie sont le questionnaire en ligne et les focus-groupes. Graphique 18 Proportion des investissements envisagés sur le chiffre d affaires pour les deux prochaines années Graphique Classement des priorités principales en matière de gestion Graphique 22 Personne(s) en charge de la gestion des ressources humaines par établissement Les constats suivants se dégagent en regard des réponses au questionnaire en ligne, des focus-groupes et de l analyse des résultats : A. CONSTAT 1 : UN CONTEXTE ÉCONOMIQUE FRAGILE Graphique 16 Prévisions de croissance pour la prochaine année Une forte ou légère décroissance 41, Une stabilité 61, des établissements prévoient une forte ou légère décroissance ou une stabilité pour la prochaine année. Graphique 17 Restructuration au cours des deux dernières années L établissement n a pas vécu de restructuration 74 L établissement a vécu une restructuration 38, Une croissance forte ou modérée 74 des établissements de l industrie ont vécu une restructuration au cours des deux dernières années ,4 des établissements de l industrie ne prévoient aucun investissement dans les deux prochaines années et,3 prévoient des investissements de 1 et moins du chiffre d affaires. les deux types d investissement considérés comme prioritaire selon les gestionnaires pour les deux prochaines années sont : - la machinerie ou du matériel neuf (73,2); - la formation des employés (67,9). Graphique 19 Investissements envisagés dans la formation de la main-d œuvre par les établissements, selon les sous-secteurs ,4 Aucun investissement 8 Production et transformation d'alumine et d'aluminium,3 1 et moins du chiffre d affaires 78 Sidérurgie 21,3 Plus de 1 du chiffre d affaires 6 9 Production et transformation de métaux non ferreux (sauf l'aluminium) Fonderies 9 des fonderies prévoient investir dans la formation des employés. lorsque les établissements se comparent aux équipements de production et aux organisations du travail à l extérieur du Canada, 38,7 estiment avoir une productivité très ou légèrement inférieure. Seulement 17 d entre eux estiment avoir un niveau de productivité supérieur aux établissements hors-canada. EN BREF L accès restreint au capital et les prévisions limitées d investissement sont accentués par les stratégies de rationalisation financière des établissements. Ce contexte a nécessairement un impact sur la main-d œuvre. B. CONSTAT 2 : UNE VULNÉRABILITÉ DES ÉTABLISSEMENTS SUR LE PLAN DU RENOUVELLEMENT DE LA MAIN-D ŒUVRE Graphique 21 Difficultés rencontrées au niveau de la gestion des ressources humaines La moitié de l industrie affirme avoir des difficultés de recrutement. au niveau sous-sectoriel, 6 des fonderies sont confrontées à des difficultés en matière de recrutement. 39,7 des établissements de l industrie ont aucune ou une personne à temps partiel en charge de la gestion des ressources humaines. la présence d une politique de recrutement n est pas systématique pour l ensemble des établissements. utilisation moindre de politiques de recrutement envers les femmes, les immigrants, les minorités visibles ou les autochtones Organisation de la production 2,4 64,9 48,3 Processus d'affaires 31,7 31,7,2 2,4 23,8 19 Le recrutement, la sélection et l'embauche de la main-d œuvre Le coaching et l'encadrement de la main-d œuvre La motivation, la mobilisation et la reconnaissance de la main-d œuvre Le vieillissement de la main-d œuvre La planification de la relève et la succession d'entreprise La formation de la main-d œuvre 41,7 Amélioration de la situation financière de l'entreprise Le roulement et la rétention de la main-d œuvre L'évaluation du rendement du personnel L'adaptation du personnel aux nouvelles technologies 38,3 Main-d œuvre 3 Créneaux de production et produits de niche 7,9 7,9 38,1 22,2 39,7 Plusieurs personnes (équipe de spécialistes) Aucune ou une personne à temps partiel Une personne à temps plein (1 spécialiste) Graphique 23 Les méthodes de recrutement utilisées par les établissements et leur efficacité Utilisation Efficacité (assez ou très efficace) Banque interne de curriculum vitae 7,8 42,6 Candidats recommandés 74,2 2,2 Placement en ligne d Emploi-Québec 71, 2,3 Agences de placement privées (ex.: Chasseurs de têtes) 62,9 9, Écoles, collèges et universités 8,1 61,1 Journaux 4,8, Publicité interne 4,8 29,4 Site Internet de l établissement 46,8 31, Sites Internet spécialisés dans le recrutement du personnel (Jobboom, Monster, Workopolis) 37,1 34,8 Réseaux sociaux 17,7 27,3 Les établissements utilisent majoritairement des méthodes de recrutement traditionnelles. le recrutement issu des institutions scolaires est perçu comme la méthode la plus efficace. Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec 13-1

7 DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT ACCENTUÉES POUR CERTAINS MÉTIERS Mécaniciens industriels Électriciens industriels Superviseurs Ingénieurs les deux causes principales des difficultés de recrutement pour ces métiers sont : - le manque de candidats qualifiés (formation); - le manque de candidats expérimentés (sur le marché du travail). en moyenne, 8 des établissements expliquent leurs difficultés de recrutement par le manque de candidats qualifiés (formation) et 69 par le manque de candidats expérimentés. une majorité d établissements ne planifie pas les départs à la retraite de leurs employés alors que la cohorte principale de main-d œuvre de l industrie se trouve parmi les travailleurs âgés de 4 ans et plus. au niveau sous-sectoriel, 7 des fonderies ne planifient pas les départs à la retraite. LES COMPÉTENCES ESSENTIELLES DANS LA MIRE DE L INDUSTRIE Graphique 24 Utilité de l accès à un programme de formation sur les compétences essentielles pour les travailleurs en emploi ,6 1,2 71,2 Très peu ou peu utile Plus ou moins utile Assez ou très utile 71,2 des établissements de l industrie perçoivent le programme de formation sur les compétences essentielles comme assez ou très utile. au regard de l industrie, le programme de formation en compétences essentielles est pertinent principalement pour le personnel de production et les superviseurs. LES STAGES SONT PLUS POPULAIRES QUE LES PROGRAMMES D ALTERNANCE TRAVAIL-ÉTUDES 71 des établissements offrent des stages. 29 des établissements offrent des programmes d alternance travail-études*. *Les programmes d alternance travail-études impliquent plus d un stage en cours de formation. Ces stages sont généralement plus longs et plus fréquents que les stages traditionnels. Selon les gestionnaires, l avantage le plus important associé à l accueil d un stagiaire est la possibilité d évaluer le potentiel du candidat pour un futur emploi et les désavantages les plus importants sont l intégration de ces personnes dans l organisation du travail et le temps consacré à leur supervision. «On utilise énormément de stagiaires. C est notre bassin privilégié de recrutement de main-d œuvre. C est là qu on voit et qu on évalue nos jeunes.» - Gestionnaire en ressources humaines, Focus-groupes (13) D. CONSTAT 4 : LA CONCERTATION : UN ATOUT POUR L AVENIR LES ACTIVITÉS D ÉCHANGE ET DE PARTAGE D INFORMATION SONT POPULAIRES le CÉFOR (Communauté d échanges en formation du secteur de la métallurgie), les États généraux et le Bulletin de veille sont les activités organisées par le CSMO-M les plus populaires. majoritairement, les activités qui génèrent un dialogue sectoriel sont privilégiées par les acteurs de l industrie. «On n est pas assez présent en tant que syndicat et employeur pour aller dans nos écoles et pour discuter avec les étudiants.» - Coordonnateur syndical, Focus-groupes (13) il est vital pour les établissements du secteur de tisser et d entretenir un dialogue social, régional et sectoriel. Par la création d un tissu social et d un dialogue social, nous entendons tous les types d interactions et de relations présentes entre les divers acteurs de l industrie (notamment les activités du CSMO-M). EN BREF Il faut entretenir la prise de conscience sectorielle. EN BREF La planification stratégique de la main-d œuvre demeure un enjeu dans les organisations. C. CONSTAT 3 : LA FORMATION DE LA RELÈVE EST UN INVESTISSEMENT PRIORITAIRE Graphique 2 Moyens utilisés par les établissements pour connaître les programmes de formation disponibles sur le territoire 1 UNE FORMATION INITIALE DE QUALITÉ les établissements perçoivent la formation initiale comme adéquate. les faibles cohortes de diplômés constituent un obstacle important pour les établissements. «L offre dans les métiers techniques (mécanicien industriel et électricien industriel notamment) n est pas suffisante pour la demande. Les écoles n ont pas les ressources pour nous en fournir. On se les arrache». Gestionnaire en ressources humaines, Focus-groupes (13) LA TRANSMISSION DES CONNAISSANCES TRÈS UTILISÉE au regard de l industrie, 79 des gestionnaires utilisent la transmission des connaissances des travailleurs expérimentés comme méthode de formation continue ,7 1, ,3 La recherche sur Internet ou la réception de courriels informatifs Les institutions d'enseignement Les publications spécialisées de votre domaine d'activité 23,3 Les centres locaux d'emploi ou les centres locaux de développement Un contact Le CSMO-M* Une association ou un regroupement professionnel la recherche sur Internet ou la réception de courriels informatifs sont des moyens privilégiés par 61,7 des établissements de l industrie pour connaître les programmes de formation disponibles sur le territoire. EN BREF Il est nécessaire de renforcer les canaux de communication entre les établissements et les institutions de développement économique et d emploi au niveau régional. * il est possible de consulter une cartographie de l offre de formation initiale menant à des métiers en métallurgie en consultant le volet Formations sur metallurgie.ca. 1 Portrait de l industrie de la métallurgie au Québec

8 CONCLUSION À la lumière des informations récoltées par le CSMO-M pour la réalisation de ce diagnostic, quatre constats se dégagent. Le premier constat dénote d un contexte économique fragile qui influence directement l industrie dans sa gestion. À titre d exemple, une majorité des établissements a subi des restructurations au cours des deux dernières années. Bien que les prévisions d investissements soient limitées, elles sont estimées prioritaires dans la machinerie et l équipement neuf et dans la main-d œuvre. Dans le contexte où les acteurs du milieu estiment des prévisions modérées de croissance, c est l organisation de la production qui est la priorité des gestionnaires. D ailleurs, de l ensemble des activités organisées par le CSMO-M, celles qui relèvent de l acquisition de connaissance des enjeux sont les plus appréciées par le secteur. L organisation de rencontres du Comité d échange sur la formation (CEFOR), les États généraux de même que la publication hebdomadaire d un Bulletin de veille, figurent parmi les préférences des services offerts par le CSMO-M; ce qui illustre l importance du maintien du dialogue. La concertation est donc perçue comme une opportunité pour l industrie de la métallurgie de se démarquer et de développer des voies d action pertinentes face aux enjeux exprimés. 14 Le deuxième constat fait état d une vulnérabilité des établissements sur le plan du renouvellement de la maind œuvre. L industrie peut compter sur une main-d œuvre expérimentée mais la cohorte principale des travailleurs est âgée de plus de 4 ans. Le recrutement de la main-d œuvre est identifié comme la principale difficulté rencontrée en matière de gestion des ressources humaines. Paradoxalement, les ressources attribuées aux ressources humaines sont limitées et les politiques de recrutement ne sont pas systématiques dans l industrie. Ce sont les mécaniciens et les électriciens industriels, les superviseurs et les ingénieurs qui sont les métiers les plus en demande. Le troisième constat se situe au niveau de la formation de la relève qui est jugée comme un investissement prioritaire au regard de l industrie. L adéquation entre l offre de formation initiale et les besoins de l industrie n est pas suffisante en termes quantitatifs. On ne forme pas suffisamment de diplômés dans certaines catégories de métiers par rapport aux besoins de l industrie. De plus, les acteurs de l industrie expriment une nécessité claire d améliorer la diffusion de l offre de formation auprès des établissements. Les établissements semblent privilégier les stages de formation en entreprise car selon les gestionnaires, ils permettent d évaluer le potentiel des candidats pour un futur emploi, bien que le temps consacré à leur supervision soit perçu comme une contrainte. Par ailleurs, le milieu reconnait la pertinence d un programme de compétences essentielles. Le renforcement de ces compétences est perçu comme étant un élément facilitateur à l acquisition de nouvelles connaissances et façons de faire professionnelles. Finalement, quatrième et dernier constat, la concertation représente une voie d action prometteuse et constitue un atout majeur pour l avenir de l industrie. Dans un contexte économique fragile et considérant les difficultés rencontrées au niveau du recrutement de main-d œuvre, il est vital pour les établissements du secteur de tisser et d entretenir un dialogue social régional et sectoriel. Ce sont les relations entre les divers acteurs de l industrie qui favorisent l entretien de la prise de conscience sectorielle sur des enjeux communs. Plusieurs pistes peuvent se dessiner en regard des constats identifiés. Par exemple, les restructurations subies par les établissements de même que l organisation de la production amènent certainement des changements au niveau des façons de faire. La recherche de l amélioration de la productivité peut générer des pratiques innovantes qui, elles-mêmes appellent à la formation. Comment soutenir les sous-secteurs et les établissements ayant la volonté d investir dans la formation? Le recrutement constitue une difficulté pour les gestionnaires des PME et des fonderies qui ne peuvent concurrencer les entreprises multinationales en matière de politiques de gestion des ressources humaines. La main-d œuvre vieillissante et le manque de planification au niveau de la gestion des ressources humaines contribuent à accentuer la problématique. Or, les rapports entre les grandes entreprises donneuses d ordres et les fonderies dénotent l importance que représente ce sous-secteur dans l industrie et de l équilibre à obtenir pour assurer une relève de la maind œuvre. Comment soutenir l industrie pour développer les meilleures pratiques en matière de recrutement et plus largement en matière de politique de gestion des ressources humaines? Le besoin d assurer une relève est plus criant selon les corps de métiers du secteur. La pénurie de main-d œuvre pour les métiers d entretien, notamment les électriciens industriels et les mécaniciens industriels, touche non seulement la métallurgie mais l ensemble des secteurs de l industrie manufacturière du Québec. Devant la rareté des cohortes de diplômés, les secteurs tentent d attirer les finissants et ce, dans toutes les régions du Québec. L offre générale de formation dans ces métiers est clairement insuffisante et les entreprises devront trouver des alternatives. Les besoins en matière de formation sont vastes et dépassent la formation initiale. Outre les compétences essentielles, quelles initiatives pourraient favoriser l adéquation entre l offre de formation et les besoins de l industrie? Le diagnostic sectoriel représente une photo du secteur, fixée dans le temps. Les environnements dans lesquels évoluent les entreprises étant en constante mouvance, leurs enjeux vont nécessairement se modifier aussi. Le CSMO-M invite les différents intervenants de l industrie à alimenter la réflexion sectorielle sur les différentes pistes à développer en regard des enjeux et des défis du secteur.

9 3, rue Victoria, bur. 6 Saint-Lambert (Québec) J4S 1H1 Téléphone : Télécopieur : info@metallurgie.ca