Sylvie Saint-Onge, Ph.D., CRHA, ASC Professeure de management, HEC Montréal. Décembre 2012

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1 Sylvie Saint-Onge, Ph.D., CRHA, ASC Professeure de management, HEC Montréal Décembre 2012 St-Onge, S. (2012) Gestion de la performance, Chenelière éducation, Montréal, 398 pages

2 Définitions Partie 1: Programme de gestion de la performance Contenu, fréquence, efficacité, défis, etc. Partie 2: Leçons tirées de l expérience et des recherches Tendances

3 Rendement Performance Compétence sur le plan de la langue : réfère au produit ou au travail d un employé évoque l idée d efficacité et de productivité le rendement d une machine sur le plan de la langue : fait référence à des exploits sportifs évoque l idée de réussite au travail, de capacités professionnelles et de charge de travail contexte d amélioration continue : pour améliorer sa performance capacité reconnue appliquée aux domaines du savoir, du savoir-faire et du savoir-être faculté reconnue dans une matière permettant d en juger

4 Évaluer la performance : Porter un jugement sur la contribution d un employé au cours d une période passée, généralement au cours de l année précédente. Évaluer le potentiel: Porter un jugement sur les capacités d un employé à assumer des responsabilités supérieures ou différentes dans le futur. Évaluer les caractéristiques qu il est possible de développer en vue de développer la carrière.

5 (PGR)

6 Si informelle Atouts: pas de paperasse, au jour le jour Limites : le supérieur évalue comme il veut, quand il veut, selon des critères peu connus et de lui seul, de manière non uniforme, peut engendrer des iniquités Officielle Processus mis par écrit (qui évalue, quand, sur quels critères, formulaire, formation, entretien, etc.)

7 Ce que comporte un PGP

8 Ce qui caractérise le plus les PGP

9 La gestion de la performance = un processus continu à tous les niveaux hiérarchiques Valoriser / Planifier Récompenser/ Développer/ Contrôler/ Discipliner Contributions Évaluer Suivre, appuyer, coacher, rétroagir Va au-delà de l évaluation annuelle! 9

10 Population ciblée par le PGP

11 Reconnaître davantage les contributions individuelles/octroyer les récompenses 72 % Rendre tout le personnel plus imputable 65 % Encourager le développement 43 % Améliorer la performance financière et opérationnelle de l organisation Communiquer les objectifs organisationnels et individuels 31 % 27 % Source : WorldatWork Study et Sibson Consulting (2004 n=413, 2007, n=550). The State of Performance Management, n = 413 (réponses multiples), 11

12 Aligner les objectifs individuels et organisationnels 64 % Améliorer la performance organisationnelle 63 % Améliorer la performance individuelle 46% Fournir une base pour le développement individuel 37 % Développer une culture de performance 27 % Prendre et justifier les décisions de rémunération 21 % Source : E-reward.co.uk (2005ab). Royaume Uni. Survey report, Reward Management Research, 181 organisations. 12

13 Comparées aux autres sociétés, les sociétés ayant un PGP font état de bénéfices et d une productivité plus élevés, d un meilleure performance sur le marché boursier Source: Hewitt & Associés (1995). Gestion de la performance : pratiques et caractéristiques des programmes, résultats de l enquête, Scottsdale, Ariz., n = 205 sociétés canadiennes et 437 sociétés américaines 13

14 Comparées aux moins performantes, les organisations (dont les actions sont négociées à la bourse) les plus performantes Évaluent leur PGP comme étant plus efficace et plus aidant pour atteindre les objectifs stratégiques établissent plus de lien entre la rémunération et les performances individuelles Expriment que les cadres remplissent plus leurs évaluations à temps et de manière consciencieuse font plus du coaching et donnent plus de rétroactions Expriment que le personnel a plus confiance dans la gestion de la performance Source : WorldatWork et Sibson Consulting (2007). The State of Performance Management, July. n = 550 (réponses multiples) 14

15 Le PGP = une activité au cœur de la GRH

16 Donne une rétroaction claire sur la performance 75 % Clarifie les attentes 62 % Donne une base pour développer le personnel 61 % Incite l employé à améliorer sa performance 37 % Source : WorldatWork Study et Sibson Consulting (2004). The State of Performance Management, n = 409) réponses multiples 16

17 Ce processus est perçu comme peu utile peu efficace marqué par des distorsions délibérées des cotes Ayant peu d effet sur la performance organisationnelle et ce, tant par les employés, les cadres que les dirigeants 17

18 3 % 3 % 12 % 47 % 35 % (35 %) Complètement efficace Très efficace (12 %) (3 %) (3 %) (47 %) Moyennement efficace Un peu efficace Pas du tout efficace Sources : WorldatWork Study (2004). The State of Performance Management, n = 413; Mercer (2002), Effective Performance Management Practices, n = 616

19 Sur les 95 % des organisation qui ont un PGP : 45 % le jugent «efficace» ou «très efficace». 55 % le jugent «plus ou moins efficace», «plutôt inefficace» ou «pas du tout efficace». Source: Compensation Planning Outlook, 2011, N= 362 org. 19

20 n est pas utile (Napier et Latham, 1986) des «sterile paper chases» (George, 1986) une des plus fréquentes sources d insatisfaction des cadres et des employés (Meyer, 1991)

21 Vu comme une exigence bureaucratique du Service des RH 30 % Peu de liens entre la performance individuelle, de l unité et de 29 % l organisation Problème de culture de gestion (pas orientée performance) 28 % Demande trop de temps aux cadres et ces derniers n abordent pas les problèmes, le recadrage, etc. Les cadres et les employés ne s approprient pas le PGP (manque d implication, d imputabilité) 26 % 25 % Manque d appui de la direction 21 % Ressources insuffisantes (temps, RH, $) 20 % Il est appliqué de manière inégale, non intégrée ou alignée 20 % Source : WorldatWork Study et Sibson Consulting (2004). The State of Performance Management, n =

22 Gérer la performance comme une activité stratégique et continue plutôt qu une activité administrative et annuelle Accroître le lien entre les performances individuelles et celle de l organisation 30 % 29 % Promouvoir une culture de performance 28 % Optimiser l efficacité du processus de gestion de la performance : facilité et simplicité Sensibiliser tous les employés à l importance de la gestion de la performance 26 % 25 % Source : WorldatWork Study (2004). The State of Performance Management, n = 413 (réponses multiples)

23 sur la gestion de la performance au travail

24 L efficacité d un PGP repose sur 3 grands facteurs Techniques Évaluateurs Contexte Méthodes, critères et normes Formulaire Fonction de la catégorie de personnel Formation Motivation Biais & erreurs Types Habiletés de coaching Appui de la direction Culture de gestion Aide des professionnels en RH Stratégie d affaires Relations de travail 24

25 La performance individuelle est fonction de bien des facteurs autres qu individuels

26 Il faut souvent s attaquer au contexte plutôt qu aux personnes!

27 Difficiles à définir et à évaluer Rendent les évaluateurs plus sujets aux erreurs (clémence, sévérité, halo, etc.) Menacent l estime de soi des personnes Alimentent les problèmes de communication Un des déterminants de la performance N indiquent pas comment s améliorer, peu utiles pour le développement Ne favorise pas la participation des évalués Même les psychologues évitent les traits! 27

28

29 C o m p o r t e m e n t s Déviants négatifs Rétroactions Conversations difficiles Non performants Actions correctives Hauts performants Offrir des opportunités Bons potentiels Coaching Développement Performance sur le plan des résultats résultats

30 Indicateurs de performance Objectif prioritaire visé par le PGP Résultats Rémunération variable Compétences Compétences Résultats Gestion du perfectionnement, des carrières, de la succession et de la relève, des promotions et des transferts Comportements Formation, coaching, suivi au quotidien, respect des valeurs

31 On obtient ce qu on mesure attention aux dysfonctions! Se soucier de VALIDITÉ et de PERTINENCE BIEN... VALORISER... BIEN... ÉVALUER... BIEN... RÉCOMPENSER... LES BONNES CHOSES LES BONNES CHOSES LES BONNES CHOSES Bien des dilemmes à gérer: Court terme VS Long terme Qualité VS Quantité Services VS Coûts Innovation VS Respect des règles Etc. 31

32 Respecter le principe d alignement vertical

33 Respecter le principe d alignement horizontal: Messages identiques et cohérents

34 Dirigeants Cadres Professionnels en RH Employés Définir et communiquer - Valeurs - Comportements et compétences attendues - Stratégie et objectifs d affaires Appuyer manifestement le PGP au quotidien Donner l exemple : décisions et comportements Se sentir imputable de l application du PGP au quotidien et tout au long de l année : - attentes - suivi - évaluation - reconnaissance - développement -discipline Participer à la révision du PGP/Faire des suggestions constructives Donner l exemple au quotidien : modèle Gérer un PGP efficient, simple et aligné sur les valeurs et les objectifs d affaires Former, conseiller, impliquer et appuyer le personnel en regard du PGP et des outils connexes (p. ex., grille d augmentation de salaire, formation) S assurer de la cohérence du PGR avec les autres activités de GRH Comprendre leurs responsabilités et imputabilité en matière de performance Agir en accord avec les valeurs et les objectifs d affaires Participer à la révision du PGP/Faire des suggestions constructives PGP: programme de gestion du performance 34

35 Réunions de calibration ou de mise à niveau 1 (pour réduire les biais et améliorer la cohérence des évaluations) très peu ou peu fréquentes : 42 % modérément fréquentes : 18 % fréquentes : 20 % très fréquentes : 20 % Programmes de gestion de la performance 2 programmes basés sur les compétences : 56 % évaluations 360 (multi-rater feedback) : 31 % Perfectionnement en «coaching» aux gestionnaires Adopter une technologie à l'appui du PGP (logiciel, SIG, etc.) 1 Source : WorldatWork Study. (2004). The State of Performance Management, n = 414 (réponses multiples) 2 Source : Mercer Human Resource Consulting Compensation Planning Survey for Non-Union Employees, n = 409 organisations canadiennes, données de 2006, Towers Perrin, enquête de 2008