4. Mieux jouer en équipe

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2 4. Mieux jouer en équipe métier. La compétence, c est aussi nos savoir-faire et notre capacité à vouloir accomplir les missions qui nous ont été assignées et que nous assignons à nos collaborateurs. Elles doivent être cohérentes par rapport à l ambition de notre entreprise. C est souvent là que les ennuis commencent. Ce que nous demandons à nos collaborateurs s inscrit-il, systématiquement, dans l ambition et la stratégie de notre entreprise? Leurs expériences et leurs compétences techniques et sociales correspondent-elles bien au besoin de l entreprise? Si vous devez constituer une équipe de managers, il vous faudra évaluer leurs performances et leurs compétences par rapport à un référentiel de compétences managériales, et non pas vous baser sur leur intelligence ou leur diplôme (qui est par exemple le même que le vôtre) Au même titre que suivre des cours de peinture ne fera pas de vous automatiquement un grand artiste, un référentiel managérial ne vous fera pas devenir systématiquement un excellent manager, mais c est un bon début. Comme vous vous en doutez, une équipe performante est constituée de collaborateurs performants. Être performant consiste à obtenir des résultats conformément à des objectifs et à un référentiel de pratiques. On peut compter sur les doigts des deux mains les entreprises françaises qui évaluent les compétences de leurs managers par rapport à un référentiel managérial. Un classement des compétences chez GDF-Suez Chez GDF-Suez, après de multiples fusions et réorganisations, le problème a été pris à bras-le-corps. Un référentiel intitulé «Management Way» décline les valeurs du groupe en trois grandes rubriques : Group leadership, ou comment développer le sentiment d appartenance au groupe et le savoir communiquer positivement, Business Leadership, ou comment manager dans la complexité en proposant des solutions innovantes pour mieux servir ses clients, ç _Management_game_3.indd /02/15 18:26

3 Management game People leadership, ou comment développer et faire progresser ses collaborateurs. Ces trois grandes familles sont à l origine de vingt-six compétences clés telles que : s appuyer sur les valeurs éthiques pour prendre des décisions, développer chacune des personnes de mes équipes, reconnaître et rechercher des solutions positives aux exigences contradictoires. Pour que les managers s approprient et acceptent ce référentiel, l idée astucieuse de Jacques Gautier, responsable du développement des cadres dirigeants de GDF-Suez, a été de demander aux managers de s autoévaluer par rapport à cette grille de vingtsix compétences, d identifier leurs points forts et leurs points à améliorer puis d échanger avec leur N+1 dans le cadre de leur entretien annuel. En aucun cas ce référentiel ne sert à fixer des objectifs et à mettre la pression sur le manager. Ce dernier, en s autoévaluant, mène une réflexion introspective pour discuter avec son propre manager. Il n est pas impossible que, dans les prochaines années, les managers GDF-Suez se voient fixer par leur hiérarchie des objectifs sur les vingt-six compétences clés identifiées. Pour éviter un rejet de la part des managers, mieux vaut progresser pas à pas. Ainsi, si vous voulez constituer une équipe performante, vous devez choisir ses membres sur la base de critères connus de tous et d eux en priorité! D autres éléments peuvent également entrer en ligne de compte. kkde l aptitude des équipiers à jouer collectif En 1966, pour la première et unique fois de son histoire à ce jour, l Angleterre, pays organisateur, remporte la Coupe du monde de football. L Aimé Jacquet de l époque s appelle Alf Ramsey. Ancien joueur de l équipe nationale anglaise, international, entraîneur d Ipswich Town, il a exigé de la fédération d avoir les _Management_game_3.indd /02/15 18:26

4 4. Mieux jouer en équipe mains libres sur ses choix et ses décisions. Il est ainsi le premier véritable sélectionneur de l histoire du football anglais. Ferme mais juste, soutenu par le public, souvent considéré comme difficile par la presse, il impose un régime strict à ses joueurs et les place tous sur un même pied d égalité, qu ils soient perçus comme des vedettes ou non. La discipline qu il exige ne convient pas à tous mais il sait créer l émulation entre les joueurs et force le respect d une équipe qui appréciera son management équitable et innovant jusqu à la victoire finale. Contre toute attente, cette équipe, qui ne compte pas de joueurs réellement exceptionnels, remporte la Coupe du monde. Devant son poste de radio, Meredith Belbin, sociologue, professeur au Henley Management College, prestigieuse business school anglaise, suit l épopée de cette équipe particulière. Pionnier, depuis 1965, de la recherche sur les comportements en équipe, il trouve dans l équipe d Angleterre un terrain de recherche fabuleux pour consolider la théorie des rôles en équipe qu il est en train d élaborer. Pour lui, la performance de l équipe tient aux compétences et aux talents individuels des joueurs, mais aussi, et surtout, à leur complémentarité et à la capacité à jouer collectif, à jouer en équipe. Le fait de rassembler des individus n est pas suffisant pour créer une véritable équipe, même s ils sont d accord pour travailler ensemble. Les compétences techniques ne sont pas suffisantes, même si elles sont nécessaires : c est dans la diversité des approches fournies et dans l équilibre des rôles tenus par chacun des joueurs que réside la véritable force d une équipe. La méthode Belbin Meredith Belbin détermine ainsi que chacun a deux «rôles» dans une équipe : 1. Un rôle fonctionnel, indispensable : c est l admissibilité, les prérequis pour amener ses compétences à l équipe. Ce sont les _Management_game_3.indd /02/15 18:26

5 Management game besoins du poste et de la mission, l expérience et les diplômes requis. Dans une équipe de football, les joueurs possèdent tous des compétences spécifiques et jouent à des places déterminées sur le terrain (gardien de but, défenseur millieu de terrain ou attaquant). 2. Un rôle d équipier, variable : c est l aptitude à fonctionner en équipe. Cela regroupe la contribution à la dynamique de l équipe et les comportements utiles aux progrès et aux objectifs de l équipe. C est l impulsion que donne le joueur à son équipe, ou les qualités de facilitateur ou de motivateur qu il apporte. Ainsi, le capitaine n est pas forcément le n 10 (attaquant), ça peut être le gardien qui, du fond de son but, sait galvaniser son équipe! Belbin s intéresse donc à ces rôles d équipiers et en détermine neuf, répartis dans trois «champs» : 1. Les rôles dans l action, qui aiment agir et faire avancer les choses : le propulseur, l organisateur, le perfectionneur. 2. Les rôles dans la relation, qui s intéressent aux autres et aiment le contact : le coordinateur, le promoteur et le soutien. 3. Les rôles dans la réflexion, qui s intéressent aux concepts et aiment créer ou analyser : le concepteur, l expert et le priseur. La molécule des rôles Belbin _Management_game_3.indd /02/15 18:26

6 4. Mieux jouer en équipe Une approche intuitive et partageable Validée par trente ans de recherche et la consolidation d un système expert, alimentée en permanence par des milliers de tests en ligne, c est une méthode qui est utilisée dans le monde entier par de nombreuses entreprises, y compris pour le recrutement de nouveaux collaborateurs. Plusieurs éléments sont intéressants dans cette méthode, et nous font la préférer à toutes les batteries de tests psychos, très sophistiqués, qui n ont pour seul bénéfice que de «renarcissiser *» les individus, sans pour autant donner des clés de fonctionnement à l équipe. ``Intuitive, elle est très simple à comprendre et à partager, sans qu il soit nécessaire de passer plusieurs jours en formation. Certains rôles étant plus marqués que d autres, il est facile de repérer un propulseur (celui qui avance sans se soucier des obstacles et embarque les gens derrière lui) ou encore un soutien (le facilitateur, attentif aux autres et soucieux de leur bien-être). ``Globale, elle apporte une vision individuelle et collective. Chacun récupère son profil du système expert, ainsi que la vision des «observateurs» qu il a choisie. On a également la vision de l équipe et de la complémentarité des rôles qui la composent. Cela permet de comprendre, par exemple, qu une équipe composée majoritairement de priseurs (qui évaluent et soupèsent toute décision) n avancera jamais et aura du mal à passer à l action. ``Non figée, elle ne rentre pas les individus dans des cases hermétiques. Elle révèle à chacun ses rôles préférés, mais aussi ses rôles possibles et ceux qu il devrait éviter. Cela permet également d essayer un rôle qui manque à l équipe. Par exemple, dans l équipe d Ethikonsulting, il n y a pas de perfectionneur (celui qui va s assurer que les choses sont bien finalisées), c est donc Olivier, un de nos associés «soutien», qui a décidé de s y coller, car c est un de ses rôles possibles. * Flatter l ego et accroître l estime de soi _Management_game_3.indd /02/15 18:26

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