10/06/2016. La planification part. La planification. des commandes clients. des prévisions de vente. de l examen des stocks

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1 La demande en produits finis e-prelude.com La planification La planification part des commandes clients commandes fermes programmes de livraison des prévisions de vente faites par le fabricant de l examen des stocks 1 2 Les modes de planification de la production Les modes de planification de la production Fabrication sur stock Assemblage à la commande Fabrication à la commande Conception à la commande Fabrication sur stock Cycle d'appro Cycle d'usinage Cycle de montage Stock produits finis Délai de livraison nul Assemblage à la commande Stock de pièces = cycle de montage Fabrication à la commande Stock de matières premières = cycle d'usinage + cycle de montage Projet Fabrication par anticipation (prévisions) Fabrication sur commande = cycle d'appro + cycle d'usinage + cycle de montage 3 4 Production à la commande et sur prévision Flux poussé / flux tiré Commandes Prévisions Flux poussé par les prévisions Flux tiré par les commandes Production à la commande Horizon des informations commerciales Fabrication des composants Montage final Approvisionnement et production anticipés Quand le cycle de fabrication est supérieur au délai de livraison : nécessité (et/ou) - de conserver des stocks - de faire des prévisions Stocks de composants 5 6 1

2 La gestion sur stock La prévision implicite est la demande moyenne On se protège contre l aléa sur la demande par un stock de sécurité On lance en fabrication lorsque le stock disponible (hors stock de sécurité) devient inférieur à la demande moyenne pendant le cycle de fabrication (point de commande) On lance une «quantité économique» La gestion sur prévisions On fabrique les prévisions On se protège de l erreur de prévision par un stock de sécurité Problématique : faire des prévisions fiables sur des articles nombreux mise en œuvre de modèles de prévision (moyenne mobile, lissage exponentiel, ) (et/ou) prévisions par familles de produits puis éclatement avec des coefficients moyens cf. Plans industriels et commerciaux 7 8 La gestion à la commande On ne lance en fabrication que lorsque l on a reçu les commandes fermes Le délai de livraison est égal au cycle de fabrication On espère trouver les composants dans les stocks La gestion de la demande L horizon des commandes est variable Commandes attendues Prévisions de vente Commandes enregistrées «Imputer» les commandes aux prévisions temps 9 10 Commandes imputées ou non aux prévisions de vente Problématique : ne pas additionner les commandes et les prévisions Commandes imputées aux prévisions Commandes «normales» on calcule une prévision nette = prévisions de vente moins commandes à livrer dans la période de prévision Commandes non imputées aux prévisions Commandes «exceptionnelles» les commandes s ajoutent aux prévisions de vente Commandes imputées ou non aux prévisions de vente Décision d imputer ou non lors de la saisie de chaque ligne de commande

3 Les modes de planification Nombreux paramètres au niveau de chaque article Choix du mode de planification besoins nets ou sur stock Règle de regroupement des besoins quantités fixe, mini, maxi, multiple période de couverture Sécurité Mieux les paramètres sont réglés, moins il y a d interventions manuelles Choix du mode de planification Calcul des besoins nets Pour les produits majeurs, en nomenclature, chers ou critiques, ou à consommation irrégulière mais méthode lourde, impose une validation manuelle coût de gestion élevé Gestion sur stock Pour les produits peu coûteux, non nomenclaturés ayant une forte «commonalité» (consommation régulière) Pas de besoins prévisionnels coût de gestion faible Méthode du «point de commande» On examine le niveau du stock au moment du calcul des besoins (il s agit en fait d un point de commande périodique) Lorsqu il arrive en dessous du point de commande on commande (ou on lance) une quantité qui fait remonter le niveau du stock La quantité de réapprovisionnement est calculée selon diverses règles : quantité économique recomplètement à un niveau prédéterminé Paramètres de la gestion sur stock Méthode du «recomplètement» Niveau de stock Quantité commandée Réception Délai d obtention Niveau de recomplètement Point de commande temps Le principe du calcul des besoins nets On part des besoins en produits finis (commandes et prévisions nettes) On traite successivement les niveaux de nomenclature jusqu aux matières achetées ou gérées sur stock A chaque niveau, on calcule les besoins nets échéancés qui tiennent compte des ordres de fabrication fermes et lancés et des ordres d achat fermes et des commandes fournisseurs = Besoins bruts Stock disponible entrées prévisionnelles + Stock de sécurité On regroupe éventuellement les besoins On décale les besoins du délai d obtention de l article Programme de fabrication On passe alors au niveau inférieur (il peut exister une demande externe à n importe quel niveau)

4 Niveau 0 : Produits finis Besoins bruts = Commandes/prévisions Stocks Produits finis et en cours de montage Niveau 1 : Sous-ensembles Stocks Sous-ensembles et en cours de fabrication Niveau 2 : Pièces élémentaires Stock Pièces et en-cours usinage Niveau 3 : Matières premières Stocks de matières premières et en commandes en cours Besoins nets en produits finis Besoins bruts en sous-ensembles Besoins nets en sous-ensembles Besoins bruts en pièces élémentaires Besoins nets en pièces élémentaires Besoins bruts en matières premières Besoins nets en matières premières Ordres de montage Produits finis Nomenclature des produits finis Ordres de fabrication Sous-ensembles Nomenclature des sous-ensembles Ordres de fabrication Pièces élémentaires Nomenclature des pièces élémentaires Ordres d'achat Commandes fournisseur 19 La notion de délai de réaction Composant 1 Composants gérés sur stock (supposés disponibles à tout moment) Composant 2 S/E 1 S/E 2 Délai cumulé total Délai de réaction Produit fini Gérés sur besoins 20 Le calcul des besoins d un article (1) Calcul du stock prévisionnel Mouvements prévisionnels (1) Le programme directeur Stock initial Besoins prévisionnels Stock prévisionnel Mouvements prévisionnels (1) Liste des mouvements Le calcul des besoins d un article (2) Suggestions de fabrication Stock initial Quantités à obtenir

5 Mouvements prévisionnels (2) Suggestions de fabrication Lancer un calcul des besoins en cliquant sur la case «Nouvelles suggestions» Mouvements prévisionnels (2) OF suggérés Le calcul des besoins d un article (3) Lancements prévisionnels Le calcul des besoins d un article (4) Besoins en composants Quantités à obtenir Lancements à effectuer Prise en compte des rebuts gamme Lancements à effectuer Les ordres suggérés sont déterminés Décalage du délai d obtention Besoins générés sur chacun des composants gérés sur besoin Prise en compte des rebuts nomenclature Addition des besoins communs Le stock de sécurité Besoins nets PF /6 16/6 17/6 18/6 19/6 Un PF1 consomme 2 SE Besoins nets PF /6 16/6 17/6 18/6 19/6 Un PF2 consomme 1,5 SE Besoins bruts SE Besoins bruts SE /6 16/6 17/6 18/6 19/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 Besoins bruts regroupés /6 16/6 17/6 18/6 19/

6 Le stock de sécurité Les règles de regroupement Objectif : Eviter de générer de trop nombreux OF à dates rapprochées donc diminuer le nombre de réglages (et augmenter la capacité pratique) Mais création de stocks Les règles de regroupement Définition d horizons de regroupement jour semaine mois nombre de jours de couverture Définition de quantités de lancement quantité minimum quantité multiple quantité maximum Cas particulier : lot pour lot = pas de regroupement permet la traçabilité des besoins Besoins Lot pour lot Quantité fixe Couverture fixe Exemples de regroupements Besoins futurs Lancements Regroupement des besoins Regroupement par semaine /6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/624/6 25/6 26/ /6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/624/6 25/6 26/6 Regroupement des besoins Lancement par quantités fixes de 100 Lancements Besoins futurs /6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/624/6 25/6 26/ /6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/624/6 25/6 26/6 Stocks /6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/624/6 25/6 26/6 Stocks /6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/624/6 25/6 26/

7 Regroupement des besoins Lancement par quantités fixes de 100 Regroupement des besoins Lancement par quantités fixes de Rappel des étapes de la planification Articles fabriqués Besoins Calcul des besoins nets OF suggérés Affermissement OF fermes Lancement OF lancés Articles achetés Besoins Calcul des besoins nets OA suggérés Affermissement OA fermes Passation de commande Commandes fournisseur Les calendriers d activité Définissent les périodes de travail de l usine Sont entrés par semaine, jour par jour, équipe par équipe Une plage de travail est spécifiée par une heure de début et une durée (heures décimalisées) les plages ne peuvent se recouvrir On peut définir une semaine standard que l on reporte sur d autres semaines Les jours travaillés possèdent une durée non nulle Les calendriers d activité Les calendriers d activité Tous les postes de charge et/ou les machines peuvent ne pas travailler selon les mêmes horaires : certains postes travaillent en une seule équipe, d autres en deux équipes, d autres en trois horaires décalés travail «à feu continu» Des horaires spécifiques pour une semaine particulière Nécessité de gérer plusieurs calendriers Un calendrier spécifique peut être créé pour une période particulière

8 La cascade des calendriers Les prévisions de vente Calendrier de la machine Si absent pour la semaine considérée Calendrier du poste de charge Si absent pour la semaine considérée Nécessaires pour anticiper la fabrication Fournies par le service commercial Définies par périodes (semaines, mois, ) Calendrier standard de l usine (CS) De plus, possibilité de gérer les indisponibilités prévues des machines (grosses réparations, maintenance préventive) Rappel : décalage de planification Composé J J + 1 J J +n Besoin net Les options du calcul des besoins Composants Besoin brut Ce décalage est issu soit d un délai fixe pour l article soit du calcul des temps gamme (arrondi ou non à la journée) Il s'applique à tous ses composants sauf si on spécifie un décalage particulier pour un composant si on planifie les composants à l opération Inclure dans le calcul des besoins... Division des OF longs Soit les prévisions et toutes les commandes validées ou non Soit les toutes les commandes validées ou non Soit les commandes validées seulement N.B. 1 : les prévisions antérieures à la date de calcul sont ignorées N.B. 2 : on ne retient les commandes que pour la partie non livrée Lorsque la quantité à fabriquer est grande, le cycle de fabrication est long Si on divise l OF en 2 (ou plus), une fabrication en parallèle sur 2 ou plusieurs machines est possible Pour activer cette fonction, il faut renseigner la zone «Quantité maxi» dans les paramètres de l article On obtiendra plusieurs OF aux mêmes dates

9 Ne pas générer d OF dans le délai de réaction Si on génère un OF dans le délai de réaction de l article, on aura pas le temps de fabriquer ses composants Avec cette option, les OF sont placés «au plus tôt» par rapport au délai de réaction 1) Délai fixe article Détermination du délai d obtention 3 jours 2) Délai déterminé par le jalonnement des ordres à partir des gammes R Op. 010 Tr Indépendant de la quantité de l OF R Op. 020 Tr R Op. 030 Tr On effectue un jalonnement au plus tard dans le calcul des besoins Le chevauchement des opérations Objectif : raccourcir le cycle de fabrication Réalisation chevauchée des opérations successives : travail en parallèle R Op. 010 R Op. 020 R Op. 030 R Op. 010 R Op. 020 R Op. 030 Les notions de lot de transfert et d anticipation du réglage Le lot de transfert défini au niveau de la gamme c est la quantité minimum que l on peut transférer d un poste à un autre (dépend souvent de la taille d un conteneur) L anticipation du réglage réglage de la machine alors que les pièces provenant du poste précédent ne sont pas encore arrivées Le choix du chevauchement Les types de chevauchement Choix au niveau des phases de gammes et des opérations en cours Défini par rapport à l opération précédente Pas de chevauchement Op. 010 Regl. Op. Op. 020 Tr. Regl. Chevauchement simple Op. 010 Regl. LT LT LT LT LT Op. 020 Tr. Regl. LT LT LT LT LT Réglage anticipé Op. 010 Regl. Op. Tr. Op. 020 Regl. Op. Chevauchement et réglage anticipé Op. 010 Op. 020 Regl. LT LT Tr. LT LT LT Regl. LT LT LT LT LT Op

10 Prise en compte de la sécurité en planification Deux possibilités, qui peuvent être généralement utilisées : Sécurité par les stocks La planification vise à maintenir en permanence un stock de sécurité Sécurité par les délais La planification déclenche une fabrication ou un appro de façon anticipée par rapport au besoin La notion de stock de sécurité Protection contre les aléas : Erreurs de prévision Retards de livraisons Pannes Urgences Qualité Recherche d un équilibre entre risque et coût supplémentaire Sécurité par les stocks Le stock de sécurité désigne le stock objectif du calcul des besoins (on ne vise pas le stock 0!) Besoin net = Besoin brut + Stock de sécurité - Stock disponible Le paramétrage permet que ce stock sécurité peut évoluer dans le temps en fonction de la demande de chaque article Att. Sécurité par les délais Délai d obtention fixe on majore le délai d obtention d un délai de sécurité Délai d obtention calculé par les gammes on majore le cycle de fabrication en précisant un délai de sécurité dans la gamme en incluant des temps d attente devant certains postes (représentent la file d attente d un poste goulet) R Op. 010 Tr. Attentes poste Att. Att. R Op. 020 Tr. R Op. 030 Jalonnement au plus tard Détermination du cycle de fabrication d un OF Délai de sécurité Tr. Gamme Synthèse sur les modes de sécurisation PAR LES STOCKS Plus facile à paramétrer Bien adapté pour produits fréquents, sur lesquels on veut réellement un stock mini permanent Mal adapté pour les produits à fabrication ou appro rare, et dont la taille de lot représente beaucoup de jours de consommation moyenne peut amener à fabriquer ou approvisionner même sans besoin client risque de surstock Permet de déclencher des alertes simples (stock réel < stock sécurité) PAR LES DELAIS Paramétrage délicat (gammes) Permet de mieux déclencher un produit par rapport à un besoin Permet de mieux voir la marge de manœuvre selon date fin et date début souplesse ou files d'attente de production fiabilité du délai de livraison fournisseur Ces 2 modes sont cumulables pour un même produit L'utilisation de ces 2 modes, selon les cas, est un élément de base du pilotage des flux de l'usine Bien apprécier les conséquences en termes de stocks et de consommation de ressources 59 Date du jour Les horizons d affermissement progressif des OF Ordres lancés Lancement Ordres fermes Messages d alerte Affermissement Alerte Ordres suggérés Calcul des besoins temps 60 10

11 Messages d alerte de planification Ordres à replanifier plus tôt (un besoin a été avancé) Ordres à replanifier plus tard (un besoin a été reculé) Ordres à annuler (un besoin a disparu) Ordres avec délai réduit on a un besoin urgent, à obtenir dans un délai inférieur au délai de fabrication standard Ordres en retard Articles manquants : stock prévu inférieur au stock sécurité Articles excédentaires : stock prévu supérieur au stock sécurité L analyse des charges Le tableau des charges L analyse des charges Le graphique des charges L analyse des charges et l ajustement du rapport charge/capacité L analyse du rapport charges/capacité peut faire apparaître des déséquilibres Actions sur la capacité augmenter (ou diminuer) l amplitude de travail (modification des calendriers) réaffecter des ressources en personnel Actions sur la charge reculer des commandes client (avant validation) sous-traiter une partie de la charge changement de gamme acheter des produits au lieu de les fabriquer changement de nomenclature avancer des OF dans des périodes moins chargées implique une replanification des composants L analyse des charges L origine des charges L affermissement des OF suggérés Objectif de l affermissement : obtenir une stabilité des programmes de production Fixation de l horizon d affermissement Horizon court programme instable, difficile d ajuster les capacités meilleure prise en compte de l information commerciale la plus récente Horizon long programme stable, bon ajustement des capacités nombreuses interventions de replanification

12 Les OF fermes Calcul des besoins régénératif ou par écarts Calcul des besoins régénératif on efface tous les OF suggérés précédents on calcule les besoins pour tous les articles Calcul des besoins par écart on n effectue le calcul que pour les différences sur les besoins externes (non implémenté dans e-prelude)