LES OUTILS DU RECRUTEUR

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1 LES OUTILS DU RECRUTEUR Dans le cadre de nos différents articles sur le processus de recrutement, nous avons traité ce qui nous paraissait le plus déterminant à la fois dans le processus de pré-sélection, à savoir le CV (article news n 6 de février 2005) et dans le processus de convocation des candidats et épreuves de sélection à savoir l entretien d embauche (article news n 11 d octobre 2005). Dans l article de ce mois, nous vous proposons d aborder d autres outils que peut utiliser le recruteur et qui sont plus ou moins déterminants dans la décision d embauche : tests de personnalité, d aptitudes, mises en situation, et assessment centers regroupant plusieurs de ces outils, graphologie, références du candidat, Le but de cet article est de vous présenter quelques uns de ces outils les plus couramment utilisés pour nos profils de diplômés en gestion et de passer en revue les problématiques du type: qui les emploie, pour quels profils, quelle est leur place et quelle est leur importance dans le processus de recrutement, quels sont vos droits par rapport à l utilisation de ces tests, y a-t-il moyen de s y préparer et est-ce judicieux,? La première question à se poser est de savoir pourquoi une entreprise fait appel à des tests lors du processus de sélection et ne se base pas seulement sur le CV et les entretiens d embauche. Les entreprises qui choisissent de faire appel à des tests pour le recrutement de leur personnel souhaitent en général supporter (valider, invalider, émettre des réserves) la proposition de recrutement par un avis à la fois objectivé (voire mesurable) et basé sur un apport extérieur aux personnes impliquées directement dans le processus de recrutement. Ces entreprises choisissent de mettre un budget dans l utilisation de tests en complément des interviews, espérant ainsi mettre toutes les chances de leur côté pour ne pas se tromper de candidat. D autres entreprises par contre décident de faire confiance aux seules interviews et aux compétences des intervieweurs et d éventuellement supporter, dans le futur, des coûts (financiers, organisationnels, émotionnels) d un licenciement, s il devait y avoir une erreur d embauche. La question de la confiance que les entreprises accordent à ces tests et de leur fiabilité est donc ici posée et pourra aussi dépendre de la manière dont ils sont utilisés. Pour accroître un maximum la fiabilité de ces tests, voici comment ils peuvent intervenir dans une procédure de recrutement : Le Département Ressources Humaines de l entreprise recruteuse (ou le bureau de sélection ayant la mission du recrutement) reçoit du management une liste de compétences demandées (de 7 à 10) pour le poste à pourvoir et un ranking de celles-ci (ex : capacité d analyse, esprit d équipe, ). Le Département RH (avec ou sans l assistance d un partenaire spécialisé en «testing» auquel il est généralement fidèle) choisira parmi tous les outils de recrutement à disposition (l entretien d embauche en faisant bien entendu partie) ceux qui cernent le mieux chaque compétence demandée. Souvent soin sera pris d évaluer la même compétence de deux manières différentes à des fins de recoupement. L entreprise fera alors son «shopping» parmi les tests disponibles sur le marché et décidera de soustraiter ou non à son partenaire spécialisé tout ou partie du processus (faire passer les tests, tirer les résultats, analyser les résultats, feed-back au candidat). Le processus de sélection se déroulera en prenant soin de recouper au maximum les résultats et de confronter le candidat au travers de plusieurs feed-backs. Le Département RH établira un rapport de sélection, fruit de son analyse par rapport aux compétences initialement demandées, dans lequel les forces et les faiblesses du candidat seront mises en rapport avec la fonction. Le management prendra la décision d embauche.

2 Nous avons classé les tests de la manière suivante : Les tests de capacité ou d aptitude Les tests de personnalité ou psychologiques Les mises en situation Les assessment centers La graphologie Parmi les tests de capacité ou d aptitude, on trouve les tests d aptitude au raisonnement verbal, les tests d aptitude au raisonnement numérique et les tests d aptitudes spécifiques (ex : test de langue, test de comptabilité, test de précision, ). Ces tests ont pour but de prédire la performance du candidat au travail. Ils évaluent les capacités d un individu par rapport à une population de référence donnée (ex : même âge, même niveau d étude, ). Il a été mis en avant par exemple qu un licencié en droit a généralement de meilleurs résultats aux tests d aptitude au raisonnement verbal qu aux tests d aptitude au raisonnement numérique. Ce qui est généralement l'inverse pour un ingénieur civil. Il existe sur le marché un grand nombre de tests d aptitude selon le niveau d étude du candidat, selon le degré de difficulté, Ces tests sont les moins coûteux en temps et en argent : Ils peuvent être utilisés de manière standard, tels qu ils sont disponibles sur le marché, tous les candidats passent le test devant un PC, les résultats sont directement disponibles,. D autre part, ils demandent une gymnastique d esprit un peu scolaire, et ont généralement moins de valeur lorsque le candidat a terminé ses études depuis longtemps. C est pourquoi ces tests sont le plus couramment utilisés pour les recrutements de masse et sont principalement employés pour des profils de 0 à 5 ans d expérience. Ils constituent dans ce cas la première étape du processus de sélection et peuvent être éliminatoires. Néanmoins, il faut savoir que si le processus de sélection est bien fait, le Département RH de l entreprise (ou la société extérieure qui s occupe de faire passer cette épreuve aux candidats) utilisera toujours plusieurs tests d aptitude de même type (le plus souvent 3) et déterminera au départ quelles sont les attentes pour les candidats qui continueront le processus de sélection par rapport aux compétences requises pour le poste à pourvoir (score global). Ce n est donc pas nécessairement parce que le candidat est en dessous de la moyenne de sa population de référence pour un des tests qu il sera nécessairement éliminé. Il faut savoir que pour ces tests, comme cela sera le cas pour les autres également, le candidat peut demander un feed-back. Celui-ce se fait moins systématiquement que pour les autres tests dont nous parlerons plus loin, mais le feed-back devrait être fourni si le candidat le demande. Les tests de personnalité ou psychologiques les plus récents et les plus couramment utilisés actuellement visent à évaluer la personnalité professionnelle du candidat et à donner une vision probable du comportement de l individu au travail. Ils ne doivent pas être confondus avec les tests projectifs du type Rorschach (les 10 planches de tâches d encre, dont «le papillon» est la plus connue) qui sont des tests d investigation profonde de la personnalité, qui ont été utilisés dans le passé dans un cadre professionnel, mais dont le domaine d application doit rester la psychologie clinique. Les questions posées dans les tests de personnalité professionnelle sont généralement situationnelles et assez transparentes. C est leur nombre et les recoupements entre elles qui donnent au test un score de cohérence plus ou moins élevé et qui détermineront si les résultats sont utilisables ou non. Ces tests se font généralement devant un PC et durent en moyenne de 45min à 1heure. Le but de ces tests ne devrait pas être de tirer un profil figé de la personnalité de l individu, mais plutôt de pointer ses forces et faiblesses par rapport à des axes représentatifs du profil professionnel (ex : dynamique de travail, conscience professionnelle, sociabilité, ) et/ou de la perception de l individu dans son rôle professionnel (ex : force de persuasion, ), de ses besoins, et d identifier des pôles de développement. L important est de mettre en rapport les informations recueillies avec la fonction et les compétences demandées pour celle-ci. Ces tests lorsqu ils sont utilisés à des fins de sélection rapportent les résultats à une population de référence. On a pu constaté que si le candidat obtient un score moyen sur l ensemble des échelles par rapport à la population de référence, cela pourrait être le signe que le candidat s est très peu investi en remplissant le questionnaire. Il semblerait en effet que beaucoup de candidats sont assez méfiants lors de l utilisation de tests de personnalité, et que plus le candidat a un profil senior, plus il est réticent à ce genre d exercices. Le défi pour le recruteur sera donc de donner des instructions très claires au candidat quant à la manière d appréhender le test et quant à l utilisation qui en sera faite. Dans tous les cas, il est indispensable pour le

3 candidat de recevoir un feed-back, et celui-ci devrait avoir pour objectif de permettre au candidat d étayer certaines forces mises en avant lors du test par des exemples concrets ou de nuancer certaines de ses faiblesses. Le feed-back peut aussi être l occasion de confronter le candidat à un manque d investissement lorsqu il a rempli le questionnaire ou à un manque de cohérence. Il faut garder en mémoire que ce genre de tests est assez coûteux et demande du temps et du personnel compétent à donner un feed-back constructif. Le recruteur attend dès lors du candidat de la coopération et de l honnêteté. Ces tests seront donc généralement utilisés plus avant dans le processus de sélection, et pour des fonctions de cadres. Ils ne sont normalement pas éliminatoires sauf peut-être dans le cas extrême où le manque d honnêteté du candidat déjà mis en avant par ailleurs était confirmé par un score de cohérence très faible. Plusieurs tests de personnalité sont disponibles sur le marché : OPQ, PAPI, Les entreprises restent généralement fidèles à un test avec lequel elles ont l habitude de travailler et dont elles sont satisfaites. Par ailleurs, nous l avons déjà mentionné, les entreprises font souvent appel à un fournisseur extérieur spécialisé en «testing». Outre la compétence technique de ces fournisseurs, ceux-ci agissent le plus souvent en réels partenaires lors du recrutement : ils émettent un avis «objectif» par rapport à la fonction, joue un rôle de conseiller lors du choix des tests, garantissent une certaine cohérence des tests par rapport aux fonctions à remplir. Notons que le «Myers Briggs Type Indicator» ou MBTI, sans doute le test de personnalité le plus répandu mondialement, ne devrait normalement pas être utilisé à des fins de recrutement. D ailleurs les professionnels agréés à faire passer ce test perdent leur agréation s ils l utilisent à des fins de sélection. En effet, ce test s appuie sur la théorie des types psychologiques de Carl Gustav Jung indiquant les préférences de base de la personne (ce qui pour elle est le plus naturel, le plus facile) et non ses comportements (ce qu elle est amenée à faire, à accomplir, à apprendre, ). Les domaines d applications du MBTI concernent essentiellement l orientation professionnelle et le fonctionnement des équipes. Il est un support à la connaissance de soi-même et de son entourage notamment professionnel. En conclusion, si nous devions donner un conseil aux candidats amenés à passer des tests de personnalité, cela serait celui d être le plus honnête possible en remplissant le questionnaire (ce qui vaut dans toutes les étapes du processus de recrutement) et de considérer le feed-back comme une chance de mieux se connaître et même d éventuellement éviter de se faire engager dans une fonction ou une entreprise qui ne lui conviennent pas. D autre part, le candidat fera bien de poser toutes les questions qu il juge nécessaires, liées à la confidentialité des résultats du test. Et il est en droit d attendre une réponse du type «votre test de personnalité et ses résultats ne figurent pas tels quels dans le dossier de sélection qui est remis au management, mais fait partie des éléments qui étayent l analyse que nous donnerons de votre candidature pour ce poste bien précis». Le troisième type de tests est la mise en situation. Les mises en situation peuvent être individuelles, en groupe ou encore s apparenter à des jeux de rôle et ont pour but de d évaluer un grand nombre de processus, tels que la prise de décision, la gestion des priorités, la capacité de persuasion, de négociation, de coacher, de motiver, la place occupée dans un groupe, Au niveau des mises en situation individuelles, le «in-basket» est très utilisé. Il en existe de nombreux, standardisés, avec des niveaux de difficulté différents pour des niveaux de responsabilités différents ; ils peuvent être adaptés sur mesure à un job description précis. Ils peuvent être réalisés dans les bureaux de l entreprise spécialisée qui les a élaborés, ou peuvent, comme les autres tests, être simplement loués par l entreprise recruteuse qui se charge elle-même de faire passer ces épreuves dans ses locaux. En quoi consiste le test d «in-basket»? Le candidat est placé devant une boîte à message électronique assez (voire même très) chargée, et dispose d un temps précis pour travailler, généralement insuffisant pour traiter tous les mails de manière systématique. Généralement, on donne très peu de directives au candidat (à part un bref historique du type «vous remplacez telle personne au pied levé dans telle fonction et entreprise, voici sa boîte à mails»). En effet, moins le candidat reçoit de directives, mieux le recruteur a l occasion d analyser les capacités du candidat et sa manière de travailler... Le feed-back porte à la fois sur le processus (comment le candidat a traité les informations : de manière chronologique, selon leur importance, selon leur urgence, ) et sur le contenu (capacité d analyse des données du problème-, plan d action de solution- par rapport au problème, ). Il permet donc d analyser avec le candidat ses capacités de prise de décision et de gestion des priorités. Les tests «in-basket» sont plutôt utilisés pour des candidats en début de carrière. Ils durent alors plus ou moins 10 minutes pour une cinquantaine de mails. Mais ils peuvent également être adaptés à des profils plus seniors (plus de mails et plus de temps, jusqu à 45min par ex) pour des contenus plus stratégiques,

4 ou plus liés à la gestion d équipe (boîte à mails laissant apparaître des conflits interpersonnels dans l équipe, par ex). Néanmoins, pour les profils seniors, on préférera généralement utiliser des jeux de rôle en «one-to-one» où seront présents idéalement le candidat, l interlocuteur et un observateur. Ils viseront des situations du type négociation, coaching, (axées sur le «savoir-faire», mais également sur le «savoir-être» du candidat). Il est clair que ce type de tests, ainsi que les mises en situation en groupe (pour raisons de coût, de temps et de personnel nécessaire) seront utilisés à un stade avancé de la procédure de sélection et pour des profils haut niveau. Les simulations de groupe sont les plus complexes à gérer et aussi les plus riches au niveau des informations qu elles peuvent procurer sur le savoir-être des candidats. Ici encore il faut souligner l importance de l observateur et du feed-back. Ces mises en situation sont élaborées à la carte et font généralement partie d un assessment center. Le groupe que l on va mettre en situation est formé des candidats encore en lice pour le poste à pourvoir. Un exemple : chaque participant prend connaissance de manière individuelle du contexte de la réunion qui sera simulée, de la question qui sera traitée et de son objectif ou intérêt propre par rapport à cette question. Les participants sont alors mis en groupe pour simuler la réunion. L observateur sera attentif aux compétences à tester par cet exercice en rapport avec la fonction pour laquelle les candidats postulent, par exemple déceler différents profils managériaux, les qualités de persuasion, les qualités d écoute, de négociation win-win, les capacités à oeuvrer pour amener le groupe à une conclusion, Les assessment centers regroupent plusieurs des tests et simulations énoncées ci-dessus, ainsi que des feed-backs et interviews. Ils forment un outil global conçu à la carte pour évaluer les compétences demandées pour le poste à pourvoir. Ils sont très coûteux et sont employés généralement à la fin du processus d embauche, pour des profils seniors. Ils peuvent regrouper 5 à 8 candidats, ou parfois même être utilisés uniquement pour le dernier candidat restant en lice. Dans ce cas, l assessment center est vraiment un support venant confirmer ou infirmer les impressions obtenues aux étapes préalables. Ils sont le plus fréquemment menés à bien par une entreprise spécialisée ayant élaboré l assessment center. Cependant dans certaines grosses structures, ils sont développés et exécutés en interne par le département RH. Idéalement, plusieurs notateurs ou observateurs devraient être présents et recouper leurs impressions sur des points prédéfinis. Dans tous les cas, le candidat doit prévoir au minimum une demi-journée, voire une journée complète. La journée se termine par un feed-back global au candidat. Il semble que beaucoup d entreprises, notamment parmi les organismes financiers, les sociétés industrielles, les grosses sociétés de télécommunication et les cabinets de recrutement utilisent les tests que nous avons développés dans cet article, et le plus souvent pour des postes à responsabilité et de confiance. La graphologie quant à elle semble être également utilisée à la fois comme instrument de pré-sélection et à titre de confirmation des impressions faites par le candidat au cours des autres phases de la procédure de sélection. Bien que nous n ayons rencontré aucun recruteur avouant se servir de la graphologie, nous constatons qu il existe un grand nombre de graphologues faisant leur publicité sur le nombre et la notoriété des entreprises qui sont leurs clients. Nous choisissons donc de développer un peu ce thème. Voici la définition de la graphologie de Monsieur Bernard, secrétaire général du centre international de recherche en graphologie et en graphométrie de Paris, et spécialisé dans le secteur du recrutement : «la graphologie est l art de définir le caractère et le comportement d après l écriture. La graphologie repose sur ce fait que l écriture entraîne des mouvements spontanés révélateurs de soi au même titre que les gestes». Les opposants à la graphologie la classe à côté de l astrologie parmi les pseudo-sciences qui, utilisées dans le cadre du recrutement peuvent entraîner des discriminations à l embauche en vertu notamment de la loi du 25/02/03 et du centre de l égalité des chances qui en est la conséquence. L usage de la graphologie en tant qu outil de pré-sélection nous semble en effet peu orthodoxe, étant donné qu elle juge le candidat sur des critères scientifiquement non prouvés, et ceci sans le rencontrer. On peut se poser par ailleurs la question de l utilisation de la lettre de motivation manuscrite alors que beaucoup de CV sont envoyés par mail. Dans tous les cas, le recruteur devrait normalement obtenir le consentement préalable du candidat en cas de recours à la graphologie. Pour tout candidat intéressé, il existe des livres donnant les trucs et astuces du graphologue, Il paraît qu il y a une écriture typique du comptable, une écriture plus artistique et une plus commerciale, qu une

5 petite écriture témoigne d un caractère introverti et d une personnalité cartésienne et impartiale (indice parfois d un sentiment d infériorité), qu une grande écriture par contre témoigne d un esprit d entreprise et de vitalité (allant parfois jusqu à l arrogance), A savoir aussi, le graphologue a besoin de 6 éléments indispensables pour mener à bien son analyse : l âge, la sexe, la nationalité, droitier ou gaucher, textes originaux et signature. Maintenant que nous avons passé en revue les tests les plus couramment utilisés pour des profils comme les nôtres, restent à aborder quelques questions que certain(e)s se posent sans doute Comment se préparer aux tests? Vous l aurez certainement compris, les seuls tests auxquels on peut se préparer de manière systématique et efficace sont les tests d aptitude. Il existe des livres d exercices en librairie qui peuvent servir à vous entraîner. Ces livres ne contiennent pas les tests qui sont mis sur le marché par les entreprises spécialisées qui les développent, mais montrent le mode de raisonnement qu il faut pouvoir suivre. A noter aussi que si vous sortez de Solvay et que vous postulez par exemple dans plusieurs banques, il se peut que vous soyez amenés à passer plusieurs fois le même test d aptitude dans différentes banques, ce qui peut aussi constituer un entraînement! Pour les tests de personnalité, ce qui importe est d être soi-même et ne pas bluffer. La préparation pour ce genre de test consiste en une bonne connaissance de soi, de ses réactions dans différentes circonstances. Interrogez-vous sur vos comportements professionnels sous différents axes tels que sociabilité, type de prise de décision, contrôle émotionnel, stabilité, capacité de coaching, autonomie, style de management et bien d autres. Cela vous aidera également lors de la discussion des résultats des tests, lorsqu il vous sera demandé de commenter tel aspect, de donner un exemple de tel autre aspect, De manière générale, cette réflexion vous sera utile aussi lors des interviews de recrutement. Vous pouvez vous faire aider par un outplacement ou un coaching qui vous amèneront à réfléchir sur ces aspects. Pour les mises en situation, comptez sur votre expérience et votre «savoir-être». Connaissez vos faiblesses et vos points forts et veillez à les maîtriser lors du test. Ayez bien en tête l approche globale des choses (on teste l opérationnel, mais aussi le processus, votre manière de faire et de travailler). Pour tous les types de tests, afin de diminuer le stress de l inconnu, vous pouvez tout à fait demander au recruteur lors de la prise de rendez-vous le type d épreuves que vous aurez à passer et le timing prévu. Cela vous permettra de vous préparer mentalement et de gérer votre emploi du temps de la journée. Et, cela paraît évident, présentez-vous frais et dispos le jour J. Ai-je le droit de refuser de passer un test? Bien entendu, vous avez tout à fait ce droit. Mais le recruteur a également le droit de vous répondre que, dans ce cas, il ne sera pas en mesure d analyser votre candidature. A noter aussi : le fait d accepter de «jouer le jeu» démontre d une certaine ouverture d esprit. Tous les candidats pour une même fonction doivent-ils passer les mêmes tests? Normalement oui, les tests à passer dépendent de la fonction et non du candidat. Même les candidats internes devraient suivre la même procédure, même si dans les faits, il peut y avoir des exceptions (le candidat est connu et certaines mises en situation peuvent être jugées comme non nécessaires, ce qui est discutable!) En conclusion Pour conclure, comme dans n importe quel processus de sélection, le candidat a intérêt à être le plus honnête et le plus détendu possible, préparé à répondre aux questions sur lui-même et à être ouvert à d autres points de vue. Il n y a pas de bonne ou de mauvaise réponse Le candidat ne devrait pas oublier qu il a toujours le droit de poser des questions aussi bien au sujet des tests qui seront utilisés, que de la manière avec laquelle ils seront traités, au feed-back qu il recevra, à la confidentialité des informations collectées, Poser des questions témoigne toujours de l intérêt et de l implication du candidat pour l entreprise et la fonction proposée.