Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail

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1 Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail Principaux enseignements pour la France de l étude mondiale annuelle Net Promoter Score (NPS) Par Gérard du Toit, Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand Mai 2013

2 Gérard du Toit est Directeur au bureau de Boston de Bain & Company au sein du pôle de compétence Services Financiers. Il a dirigé l étude mondiale Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail. Thierry Quesnel est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Il est le responsable EMEA Banque de détail. Vous pouvez le contacter par Pierre-Etienne Durand est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Vous pouvez le contacter par Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand ont piloté la version française de cette étude. Les auteurs souhaiteraient remercier Amine Tazi, Julien Bet et Stéphanie Herrmann pour leur contribution à la version française de l étude. Copyright 2013 Bain & Company, Inc. All rights reserved.

3 Points clés de l étude L étude mondiale de Bain «Les enjeux de la recommandation client dans les banques de détail» porte sur clients bancaires et mesure leur propension à recommander leur banque. Elle s appuie sur un indicateur simple mais discriminant, le Net Promoter Score (NPS), qui va au-delà des mesures traditionnelles de satisfaction et de fidélité. Le NPS des banques françaises est en moyenne inférieur à celui des banques des autres pays (11 ème sur 14 pays étudiés) : seuls deux grands réseaux français ont davantage de clients prescripteurs que de détracteurs. Parmi les principaux enseignements de cette étude, nous observons que les grands réseaux ne répondent pas pleinement à l attente croissante des clients d un retour à l essentiel : la «juste qualité de service pour le prix payé». Dans ce contexte, cette étude dresse des priorités claires pour les banques de détail françaises à un moment où leur modèle historique commence à montrer des signes d essoufflement. 3

4 Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail Le modèle français de banque de détail jusque-là performant est désormais sous pression : contraintes réglementaires renforcées, pression consumériste accrue sur les prix, saturation des niveaux d équipement, ou encore évolution des comportements «de consommation de la banque». Dans ce contexte, les banques de détail doivent, plus que jamais, repartir des attentes de leurs clients pour mieux les fidéliser. C est précisément l objectif de l étude réalisée par Bain & Company auprès de clients de banques de détail dans 14 pays 1 dont en France : comprendre comment les banques répondent aux attentes de leurs clients pour en faire des prescripteurs et déterminer des priorités d action pour les banques de détail. Le Net Promoter Score Le Net Promoter Score (NPS) mesure la propension des clients à recommander un produit ou une entreprise. L entreprise pose une question unique à ses clients : «recommanderiez-vous ce produit ou cette entreprise à vos amis ou à vos collègues?». Les clients attribuent en réponse une note de 0 à 10 qui permet de les classer en trois catégories : les prescripteurs qui sont enthousiasmés par la marque, ils en parlent, achètent davantage et restent fidèles plus longtemps (9-10), les neutres (7-8) et les détracteurs qui critiquent et déprécient la valeur de la marque (6 et moins). Le NPS correspond à la différence entre les pourcentages de «prescripteurs» et de «détracteurs». Net Promoter est une marque déposée par Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix Systems, Inc. 1 Etats-Unis, Canada, Espagne, Royaume-Uni, Allemagne, Australie, France, Mexique, Inde, Chine continentale, Corée du Sud, Hong Kong, Singapour et Thaïlande Graphique 1 : Les clients prescripteurs créent plus de valeur pour leur banque Nombre moyen de produits détenus dans la banque principale (2012, %) Nombre moyen de recommandations au cours des 12 derniers mois (2012, %) +22% 3,5 3,8 3,1 2,9 x7 1,6 0,4 Détracteurs Neutre Prescripteurs Détracteurs Neutre Prescripteurs Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K) 4

5 La capacité à créer des clients prescripteurs est décisive pour une banque de détail Les clients ont été interrogés sur leur propension à être prescripteur de leur banque via un indicateur simple et discriminant : le Net Promoter Score (NPS) développé par Bain & Company et largement repris depuis par de nombreuses institutions. Le NPS va au-delà des mesures traditionnelles de satisfaction (les clients sont globalement satisfaits de leur banque) ou de fidélité (les clients sont de plus en plus souvent multi-bancarisés). Les prescripteurs sont clés car ils détiennent en moyenne 22% de produits en plus auprès de leur banque et sont plus fidèles. Les prescripteurs sont également 7 fois plus enclins à recommander leur banque à leurs proches que les détracteurs (voir graphique 1). En conséquence, ils créent deux fois plus de valeur pour leur banque qu un détracteur. La réglementation Bâle III va d ailleurs dans ce sens : les nouveaux ratios vont privilégier les clients fidèles et stables que sont les prescripteurs. La recommandation est d autant plus critique qu il existe un lien visible entre le NPS des banques et leur performance commerciale, même si bien-sûr d autres facteurs entrent en ligne de compte. Les banques françaises ont des progrès à faire en termes de recommandation client Les résultats de notre étude montrent que les banques françaises sont en moyenne mal notées par leurs clients : la France se classe en 11 ème position derrière nos pays voisins comme le Royaume-Uni ou l Allemagne. Le score moyen des banques françaises est de - 13%, ce qui signifie qu il y a, en France, plus de détracteurs de leur banque que de clients qui la recommandent à leurs proches. Ce n est pas le cas dans la plupart des autres pays (voir graphique 2). Cela ne veut pas dire pour autant que les banques de détail françaises sont moins performantes que celles de nos voisins, mais cela indique leurs difficultés à répondre aux attentes spécifiques des clients français, particulièrement exigeants vis-à-vis de leur banque. Graphique 2 : Les banques françaises ont un NPS inférieur à la moyenne européenne Score NPS par pays (2012,%) Singapour Royaume- Uni France Espagne Hong Kong Corée du Sud Mexique Inde Etats-Unis Canada Chine Thaïlande Allemagne Australie Nombre de répondants (en 000) Amérique Europe Asie Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K) 5

6 Graphique 3 : Seuls les banques en ligne et deux grands réseaux bancaires ont davantage de prescripteurs que de détracteurs NPS par banque en 2012 (%) 100% 80 22% 33% 30% 19% 22% 21% 23% 18% 15% 15% 15% 13% Prescripteurs 60 44% 59% 54% 51% 45% 41% 35% 44% 46% 44% 43% 44% Neutres 43% 45% % 32% 40% 24% 26% 30% 33% 38% 42% 38% 39% 40% 41% 43% Détracteurs 0 Score NPS Moyenne France 8% Boursorama 6% ING Direct La Banque Postale Crédit Mutuel % 51% 48% 9% 4% - 11% - 11% - 17% - 19% - 20% - 23% - 25% - 26% - 31% Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K) Graphique 4 : Le service client est le principal facteur de recommandation ou de détraction Banques françaises 80 78% Prescripteur 22% % 11% 5% 11% Neutre 0 44% Service clients Prix Image Offre Banque historique «pas de différence» vs autres 0% Détracteur 35% % - 5% - 6% - 13% NPS : -13% % Source : Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K) 6

7 Sur le marché français, seuls deux grands réseaux bancaires (La Banque Postale et Crédit Mutuel) ont davantage de prescripteurs que de détracteurs, avec des NPS respectifs de 9 et 4%. Tous les autres réseaux ont des scores négatifs, avec des NPS compris entre -11% et -31%. Les banques en ligne sont celles qui tirent le mieux leur épingle du jeu car elles sont les seules à obtenir des scores autour de 50% (51% et 48% respectivement pour Boursorama et ING Direct) (voir graphique 3). Ces résultats sont globalement homogènes entre les segments (niveau de richesse ou classe d âge). Principal enseignement : les clients privilégient «une juste qualité de service pour le prix payé» Les clients privilégient la juste qualité de service pour le prix payé, c est le premier et principal enseignement de l étude. La qualité de service est le facteur déterminant de recommandation (ou à l inverse de détraction) pour les clients mais elle est indissociable du prix que le client est prêt à payer pour sa relation bancaire (voir graphique 4). L analyse des causes de recommandation et de détraction des clients permet de tirer par ailleurs 4 autres enseignements : 1. Les clients souhaitent avant tout bénéficier d une relation bancaire «sans souci» et conforme à la promesse client or celle-ci «conditionne» les attentes du client, donc sa propension à recommander sa banque. 2. Les autres attributs de la proposition de valeur tels que l image de marque de la banque ou même la gamme de produits ou de services influencent peu le niveau de recommandation. 3. Les canaux digitaux contribuent fortement à la recommandation client sans créer de détraction ou très peu. Cela explique pour partie les scores élevés des deux banques en ligne. Parce que leurs promesses clients sont simples et que les banques Graphique 5 : Les canaux digitaux contribuent fortement à la recommandation client Pouvoir de détraction Clients moins susceptibles de recommander la banque à la suite de cette interaction (2012, %) 15% 10 5 Zone de détraction Zone neutre Zone de prescription Appel émis Transaction en agence Guichet automatique Appel reçu Achat de produit ou service sur internet Achat de produit ou service en agence Consultation de comptes sur mobile / tablette Internet - transaction % Pouvoir de recommandation Clients davantage susceptibles de recommander la banque à la suite de cette interaction (2012, %) Internet / mobile Guichet automatique Téléphone Agence Fréquence de transaction 7

8 se concentrent sur les offres essentielles, elles répondent mieux aux attentes d une relation efficace et d une juste consommation au juste prix (voir graphique 5). A l inverse, l étude montre que les interactions physiques en agence restent des moments critiques car elles génèrent autant de détraction que de recommandation client. 4. Les clients, surtout ceux qui détiennent des comptes dans des établissements en ligne, deviennent de plus en plus exigeants vis-à-vis de leur banque à réseau. Ils réclament un différentiel de qualité pour justifier leur perception des tarifs appliqués. 4 axes de travail prioritaires pour les banques de détail en France Dans un contexte difficile, et à un moment où le modèle traditionnel de banque de détail montre des signes d essoufflement (une baisse de 4% du résultat brut d exploitation entre 2010 et ), la plupart des banques françaises devra retrouver le juste équilibre entre générer de la recommandation («défi client») et intensifier le travail engagé sur les coûts et le plein équipement («défi économique») (voir graphique 6). Pour relever ce double défi, notre expérience, confortée par les résultats de l étude, montre que 4 axes de travail sont à privilégier en priorité. 2 Boursorama, La Banque Postale, Crédit Mutuel, CIC, HSBC France, Banque Populaire, Caisse d Epargne, Société Générale, BNP Paribas, Crédit Agricole, Crédit du Nord, ING Direct et LCL Graphique 6 : Peu de banques françaises relèvent avec succès un double défi «client» et «économique» + 50% Boursorama Défi client (Recommandation des clients, NPS) La Banque Postale Crédit Mutuel 10 - Défi économique (Coefficient d exploitation 2012) + * Données annualisées sur la base des données S ** Chiffres Banque de Détail Groupe chiffres CIC Note : Périmètre France pour Boursorama, Activités bancaires pour La Banque Postale, Banque de Détail pour Crédit Mutuel et CIC, Banque de Particulier et de gestion de patrimoine pour HSBC France, Banque Commerciale pour Banque Populaire et Caisse d Epargne, Réseaux France pour Société Générale, Banque de Détail en France (hors effets PEL/CEL) pour BNP Paribas, Banque de Proximité en France pour Crédit Agricole et LCL; Source : Documents de référence; articles de presse; enquête Bain / Research Now; SNL financial 8

9 Axe de travail n 1 Radicaliser les promesses clients par segment Les promesses clients des grands réseaux se sont progressivement rapprochées au risque de les rendre insuffisamment différenciées aux yeux du client. Or les clients veulent un retour à l essentiel : de la qualité de service au juste prix, avec des promesses (plus) ciblées, simples et pragmatiques par segment. C est ce travail sur les promesses qui conditionnera les perceptions des clients et leur niveau de recommandation. Axe de travail n 4 Redéfinir le modèle opérationnel Les banques à réseau doivent concilier, davantage que par le passé, efficacité commerciale sur leur fonds de commerce et pression sur les coûts. Pour ce faire, elles doivent revisiter leurs modèles opérationnels dans une logique de rupture plutôt que d optimisation. L ajustement des organisations, la simplification et l efficacité des processus, la refonte des plateformes SI et, surtout, le changement de culture, voire de profils, nécessiteront des approches innovantes et radicales. Axe de travail n 2 Repenser les standards de service client Plusieurs approches sont possibles pour améliorer de manière tangible la qualité de service. L approche traditionnelle consiste à revoir systématiquement chacun des processus opérationnels «Front to Back». La mise en œuvre est généralement longue, coûteuse et se traduit par des changements insuffisamment rapides au regard des enjeux des clients (et des enjeux de productivité). Une approche plus pragmatique consiste à se focaliser sur les quelques interactions clients qui contribuent à forger l essentiel de la perception de qualité (par exemple, l ouverture de compte, la demande de crédit ou la gestion des réclamations). Axe de travail n 3 Prendre l avantage par le digital Les premiers effets de la digitalisation sont déjà significatifs pour les réseaux bancaires et constituent le début d un changement radical de notre consommation de la banque. En fonction de leur point de départ, les réseaux devront investir avec davantage de sélectivité (et en particulier bien gérer le modèle et le rythme de transition) pour créer de vrais avantages sur (et par) le digital, segment par segment et offre par offre. Ils ont d ailleurs pour la plupart commencé. 9

10 Shared Ambition, True Results Bain & Company is the management consulting firm that the world s business leaders come to when they want results. Bain advises clients on strategy, operations, technology, organization, private equity and mergers and acquisitions. We develop practical, customized insights that clients act on and transfer skills that make change stick. Founded in 1973, Bain has 48 offices in 31 countries, and our deep expertise and client roster cross every industry and economic sector. Our clients have outperformed the stock market 4 to 1. What sets us apart We believe a consulting firm should be more than an adviser. So we put ourselves in our clients shoes, selling outcomes, not projects. We align our incentives with our clients by linking our fees to their results and collaborate to unlock the full potential of their business. Our Results Delivery process builds our clients capabilities, and our True North values mean we do the right thing for our clients, people and communities always.

11 Pour plus d informations, visitez Amsterdam Atlanta Bangkok Boston Bruxelles Buenos Aires Chicago Copenhague Dallas Dubaï Dusseldorf Francfort Helsinki Hong Kong Houston Istanbul Jakarta Johannesbourg Kiev Kuala Lumpur Londres Los Angeles Madrid Melbourne Mexico Milan Moscou Mumbai Munich New Delhi New York Oslo Palo Alto Paris Pékin Perth Rio de Janeiro Rome San Francisco São Paulo Séoul Shanghai Singapour Stockholm Sydney Tokyo Toronto Varsovie Washington Zurich

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