Exposé sur : Les barrières à l entrée. La chaîne de valeur. Les alliances stratégiques.

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Eléonore Rousseau
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1 Exposé sur : Les barrières à l entrée. La chaîne de valeur. Les alliances stratégiques.

2 Introduction I. Les barrières à l entrée. II. La chaine de Valeur. 1. Définition. 2. Effet de synergie. 3. Présentation de la chaîne de la valeur. 4. Les sources de création de la valeur. 5. Les limites de la chaîne de valeur. III. Les alliances stratégiques. Étude de cas : RMA WATANIYA. Conclusion.

3 .

5 1er groupe : Joe Bain (1956) et James Fergusson (1974) Bain : «Une barrière `a l entrée est un avantage que possèdent les offreurs installés dans un secteur sur les entrants potentiels, se reflétant dans la possibilité qu ont les firmes établies d élever leurs prix à long terme audessus du coût moyen minimum, sans induire l entrée de nouvelles firmes». Fergusson : «Une barrière à l entrée est un facteur qui rend l entrée non profitable tout en permettant aux firmes en place de fixer les prix au-dessus du coût marginal, et de gagner durablement des profits monopolistiques (quasirentes)».

6 2ème groupe : George Stigler (1968) et C.C. von Weizsäcker (1980) Stigler : «Une barrière à l entrée est un coût de production (à un certain niveau de production ou à tout niveau) qui doit être assumé par les entrants potentiels mais pas par les firmes déjà installées dans l industrie». von Weizsäcker : «Une barrière `a l entrée est un coût qui doit être assumé par une firme cherchant à entrer dans une industrie mais pas par les firmes déjà installées, impliquant une distorsion dans l affectation des ressources d un point de vue social».

7 Comparaison le premier groupe définit les barrières à partir de leurs résultats. Les définitions du deuxième groupe sont fondées sur les racines des barrières.

9 Une barrière à l entrée est un avantage que possèdent les offreurs installés dans un secteur sur les entrants potentiels. Cet avantage peut jouer sur le coût de production qui devient plus élevé, et donc sur le prix de vente qui serait de nature non compétitif. Et ces barrières peuvent être soit : Naturelles Ou Stratégiques

11 Barrières technologiques: technologie de pointe trop chère. Barrières légales: brevets d invention. Barrières de structure du marché: marché atomisé. Barrières gouvernementales: tarifs douanières et taxes trop élevés. Barrières politiques: climat politique perturbé.

12 L'innovation permet souvent de faire tomber partiellement ces barrières par: rendre obsolètes les investissements réalisés par les concurrents permettre de basculer d'une courbe d'expérience à l'autre remettre en cause les compétences clés sur un marché Les licences croisées.

14 Définition de la chaîne de valeur. permet de: -faire la distinction entre les activités de base et les fonctions de support. - identifier les lieux essentiels de création de la valeur manière à créer un effet de synergie entre les fonctions, pour la construction d un avantage compétitif.

15 Effet de Synergie et chaîne de Valeur La synergie : est un effet positif de complémentarité dans une organisation.

16 Présentation de La chaîne de Valeur

17 Les sources potentiels de création de la valeur.

18 L avantage par les coûts: - Détecter les coûts de fonctionnements des différentes activités créatrices de la valeur. - Déterminer les facteurs d évolution des coûts. - Évaluer les coûts des concurrents. - Élaborer une stratégie permettant d acquérir un avantage par les coûts.

19 L avantage par différenciation - Définir les critères d achats des clients et leur hiérarchie. - Déterminer les caractéristiques uniques de la chaîne de valeur. - Calculer ou évaluer le coût de la différenciation. - Prendre des mesures permettant de réussir durablement la différenciation.

20 L avantage par une meilleure coordination - Au niveau des liaisons entre les fonctions. - Au niveau des chaînes de valeurs de Fournisseur et du client.

21 Les limites de la chaîne de valeur.

22 . La mesure comptable de la valeur des activités reste pour l instant utopique. Pas de prise en considération de l environnement concurrentiel.

23 Avantages des alliances stratégiques Les entreprises alliées bénéficient en unissant leurs forces sur une activité donnée : Des effets de taille, d échelle et d éxpérience De la protection d une certaine marge de manoeuvre stratégique De la préservation de l identité et de la culture interne des entreprises alliées De la révérsibilite des décisions stratégiques

24 Typologie d alliances Alliances complémentaires Ce type unit des entreprises ayant des compétences et des contributions différentes mais complémentaires Alliances de co-intégration Entreprises concurrentes Réalisation des économies d échelle Alliances de pseudo-concentration les firmes alliées développent, produisent et commercialisent un produit commun Les compétences et contributions sont similaires

25 Distinction entre les trois types d alliances Alliances de cointégration Alliances de pseudoconcentration Alliances complémentaire s Objectifs Effet de taille sur un stade isolé du processus de production Effet de taille sur le produit complet, commun aux alliés Valorisation de la complémentarité des contributions Effets sur la concurrence La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralisée et se transforme en rivalités internes La concurrence directe est évitée par la différenciation

26 Structures des alliances Alliances de cointégration La mise en place et la gestion commune d une unité de production en joint-venture Alliances de complémentarite Des contrats de cessions entre les allies est suffisante donc il n y a pas besoin de créer une filiale commune Alliances de pseudoconcentration La mise en commun de certaines tâches ou la répartition entre partenaires de certaines autres

28 . Dates clés 2005 Création de la dénomination RMA Watanya Forme juridique Société anonymes Activité(s) Assurances et services financiers "Protection financière" Produit(s) Assurance vie, assurance dommages et gestionnaire

29 Conclusion

30 Merci Pour votre Attention

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