Manager une équipe. Module 2 Management des Ressources Humaines et Performance. Intervenant: Stéphane FAUVY

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1 Manager une équipe Module 2 Management des Ressources Humaines et Performance Intervenant: Stéphane FAUVY 1

2 Séance 4 Motivation, implication et participation 2

3 Un modèle général

4 1. Définition Une classification des théories de la motivation Un processus psychophysiologique responsable du déclenchement, de l entretien et de la cessation d une action, ainsi que la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s exerce cette action (Coquery, 1991, p. 480) Classification Théories Particularités Théories de contenu. Théorie des besoins de Maslow. Théorie des deux facteurs de Herzberg. Théorie ESC d'alderfer. Théorie des besoins acquis de McClelland Ces théories ont pour objet d'énumérer, de définir et de classifier les différentes forces ou pulsions qui incitent un individu à adopter une attitude ou un comportement particulier. Théories de processus. Théorie des attentes de Vroom. Modèle béhavioriste. Théorie de l'équité d'adams. Théorie des objectifs de Locke Ces théories tentent d'expliquer de quelle façon les forces interagissent avec l'environnement afin d'amener l'individu à adopter un comportement particulier.

5 Qu'est-ce qui motive? Théorie de Maslow Besoins D auto-réalisation Besoins de reconnaissance Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques

6 Quelques règles Hiérarchie des besoins : on ne satisfait un besoin supérieur que lorsque les besoins inférieurs le sont déjà. La motivation se trouve dans les besoins à satisfaire. Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le gestionnaire doit apprendre à reconnaître.

7 Quelques limites Définition floue des besoins Réalité moins découpée et hiérarchisée Ne précise pas comment satisfaire un besoin Théorie très occidentale plutôt qu universelle

8 Qu'est-ce qui motive? Théorie des 2 facteurs de Herzberg 1. Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail) procurent de l'insatisfaction si non comblés donc limitent la motivation. Comblés, ils sont neutres ex.: salaire, sécurité d emploi, etc. 2. Facteurs de motivation (liés au contenu du travail et à la personne) procurent de la satisfaction si comblés donc suscite de la motivation. ex.: reconnaissance, responsabilité

9 Quelques règles Éviter la frustration des besoins c'est-à-dire l'insatisfaction des facteurs d'hygiène ou absence de satisfaction des facteurs de motivation. Ne pas réduire le degré habituel de satisfaction (détérioration perçue).

10 Quelques limites La motivation est en lien direct avec la satisfaction. Cela pourrait être plus complexe Certaines personnes sembleraient être motivées par la satisfaction des facteurs d'hygiène. Pas toujours neutres si comblés.

11 La théorie des attentes La théorie des attentes repose sur trois prémisses ou perceptions faites par l employé, qui déterminent la volonté de celui-ci à performer on non (par ex., haute performance) La première perception de base est L ATTENTE, à savoir que l individu perçoit que ses efforts se traduiront par une performance élevée. La deuxième perception clé est L'INSTRUMENTALITÉ, à savoir qu une performance élevé se traduira par un résultat désirable La troisième perception clé est LA VALENCE, à savoir que les résultats présentent un attrait pour l individu

12 Le processus de la théorie des attentes Attente Instrumentalité Effort Temps Apprentissage Energie Atteinte de l objectif Atteinte ou dépassement de la norme Bonne perception par le manager Estime de soi et des collègues Primes Equation sous-tendant la théorie des attentes: M= A x I x V Avec : A = Attente mesurée selon un coefficient qui varie de 0 à 1 I = instrumentalité mesurée selon un coefficient qui varie de 0 à 1 V = valence mesurée selon un coefficient qui varie de -1 à +1

13 Le processus de la théorie des attentes La théorie des attentes suggère: De déterminer quels sont les résultats auxquels les employés accordent de la valeur De déterminer la performance attendue en termes observables et mesurables et de la communiquer aux employés De s assurer que les niveaux de performances puissent être atteints D établir un lien direct entre la prestation attendue et les résultats désirés par les employés

14 Exemple : motiver afin de renforcer la présence au travail La théorie des attentes suggère: D'abord, pour renforcer les attentes pour la présence au travail, nous nous intéressons aux activités améliorant les perceptions des employés d être capables de fidèlement assister au travail. Les programmes pour améliorer les instrumentalités pour la présence au travail, auront trait à identifier des types différents de moyens de récompense des comportements de présence au travail ou des moyens de punition des comportements d absence. Pour améliorer le niveau général de la valence pour les résultats reliés à la présence, nous pourrons demander aux employés de nous aider à identifier des récompenses qu'ils désirent pour être liés au comportement de présence au travail.

15 Comment motiver? Incitatifs monétaires : participation aux profits sous des formes variées (+ la reconnaissance que ça suppose) Incitatifs de comportement : signe de reconnaissance verbale ou physique Enrichissement des tâches : rendre les tâches plus diversifiées et plus intéressantes (empowerment élargissement) Favoriser les comportements coopératifs: travail d'équipe, délégation, collaboration

16 La reconnaissance Les trois niveaux de reconnaissance Le reconnaissance de l individu et de son activité de travail La reconnaissance du collectif de travail La reconnaissance de l institution

17 Les différentes formes de participation Participation aux résultats Participation au capital Participation aux décisions Participation au projet d entreprise

18 Le contrat psychologique Il désigne l ensemble des croyances et des convictions relatives aux obligations réciproques concernant la relation de travail La littérature distingue: Le contrat relationnel, établi sur le long terme, comprend une dimension affective. Ex: échange de sécurité d emploi contre loyauté et efforts des salariés Le contrat transactionnel, établi sur le court terme, échange la performance contre des avantages immédiats