Musées en réseaux. Les réseaux des musées et la mise en place d un modèle économique muséal. Juin 2015

Transcription

1 Musées en réseaux Les réseaux des musées et la mise en place d un modèle économique muséal Juin 2015 Cabinet Infhotep 6, rue d Antin Paris France Tel : +33 (0) Fax : +33 (0) contact@infhotep.com Copyright Cabinet Infhotep Édition 2015 Page 1

2 RÉSEAUX DE MUSÉES : LES RÉSEAUX SONT-ILS UN OUTIL COHÉRENT DE RECONQUÊTE DES PUBLICS? À propos du cabinet Infhotep Créé en 2005 par un noyau dur d associés, le cabinet Infhotep est un cabinet de conseil en stratégie et en organisation. La singularité du cabinet Infhotep est d accompagner la transformation des entreprises sur l ensemble de leur chaîne de valeur en s appuyant sur trois grands domaines de compétences : le business consulting, le conseil en système d information et le conseil en management de projet. Le cabinet Infhotep apporte à ses clients une vision et une assistance globales qui se déclinent sur l élaboration, la définition, le pilotage et la déclinaison opérationnelle de leur stratégie. Les consultants du cabinet Infhotep aident leurs clients à définir et conduire au quotidien la transformation de l entreprise en s attaquant aux problématiques métier, d organisation, d optimisation de processus et de système d information, de gestion de projets et de conduite du changement. Ainsi, le cabinet Infhotep se concentre et capitalise autour des fonctions et activités qui conditionnent la performance de l organisation de ses clients : marketing, commercial, supply-chain, achats, production, informatique, ressources humaines, etc. Doté de consultants expérimentés issus du monde de l entreprise et du conseil, le cabinet Infhotep a pour objectif de permettre à ses clients d atteindre leurs résultats dans une approche efficace, rationnelle et pragmatique. Le positionnement et la force de frappe du cabinet Infhotep reposent sur un modèle de gestion des ressources humaines et sur des valeurs fortes telles que l excellence, l indépendance, la pédagogie, l humanisme et le pragmatisme. Avec cette volonté affichée de proposer une équipe unie par une forte culture d entreprise et des valeurs partagées, le cabinet Infhotep garantit à ses clients un travail réalisé avec éthique, déontologie, confiance, confidentialité et engagement. Le cabinet Infhotep est organisé en partnership. Au-delà des compétences et de l expérience de ses consultants, le savoir-faire et la force du cabinet reposent sur les missions effectuées pour des clients, tels que : Références secteur privé : Bolloré, Nexity, Weldom, Icade, ICDC, le Gartner Group, Bourse Direct, le PMU, Malakoff Médéric, Eiffage, Logica Training, Reuters, BPB Placoplâtres, Samas Groupe, Inter Mutuelles Assistance, Wurth, Figaroclassifieds, Sofinco, AstraZeneca, LVMH.. Références secteur public et enseignement : Ministère de l Ecologie, le Cnous, le Cre RATP, Conseils Régionaux de Picardie et Midi-Pyrénées, Conseils Généraux du Val d Oise et de la Haute-Garonne, FSI, Ville d Antibes, Ville de Saint Denis, Ville de La Rochelle, Universités de Tours, Orléans, Paris XI, UPJV... Rendre opérationnelles les ambitions des cadres dirigeants Les associés du cabinet Infhotep Copyright Cabinet Infhotep Édition 2015 Page 2

3 Les réseaux des musées et la mise en place d un modèle d affaires muséal À l origine, les réseaux des musées ont été lancés pour mieux faire connaître le patrimoine local et orienter les visiteurs vers de nouveaux parcours de visite. Les contraintes budgétaires, l entrée dans le numérique, ont engendré de nouveaux modes de gestion. Les réseaux de musées sont aujourd hui des structures de mutualisation, à l image de celles en place dans les collectivités territoriales. Plutôt que de se concentrer sur les publics, ou encore sur la délicate construction d une identité commune, la gestion des musées gagnerait sans doute à être abordée selon un angle plus économique en élaborant des modèles d affaires spécifiques. La construction d un modèle d affaires pour les réseaux des musées nécessite un accompagnement afin de concilier les spécificités muséales avec une connaissance approfondie des problématiques de mutualisation. Les Musées de France à la recherche de leurs publics musées bénéficiaient en 2012 du label «Musée de France». Parmi eux, sept musées enregistrent plus d un million d entrée par an (chiffres 2011) : le Louvre, Le château de Versailles, le Musée d Art moderne de la ville de Paris, le musée d Orsay, le musée du Quai Branly, le musée de l Armée et le musée Carnavalet. 63 musées réalisent entre et 1 millions d entrées. La grande majorité (923 musées) enregistrent moins de entrées annuelles. 157 musées sont fermés ou sans activités. De telles disparités ne s expliquent pas uniquement par le déséquilibre entre Paris et la province. Hormis les musées les plus importants, la plupart cherchent sans relâche à capter les publics de jeunes actifs (25-35 ans). Là où la promotion est très efficace, voire naturelle, vers les groupes scolaires, les familles ou les seniors (qui viennent avec leurs petits-enfants), les musées peinent à attirer un public exigeant et souvent à la recherche d innovations dans les pratiques muséales. De plus, la question de la fidélisation des publics est centrale : qu inventer pour faire revenir les gens au musée? La création des réseaux de musées, dès la fin des années 1990 a été une réponse à la question de la dynamisation du secteur. Les musées ont par ailleurs besoin de se regrouper afin de répondre à une concurrence de plus en plus forte entre les établissements. Le modèle économique muséal Les ambitions de la mutualisation des musées Les réseaux de musées ont été lancés pour mieux exister dans un paysage culturel foisonnant et pour mettre en commun les ressources des établissements. La création de réseaux de musées répond à plusieurs ambitions : Rendre les musées plus attractifs Construire un réseau de professionnel s Mutualiser les ressources Mettre en œuvre une stratégie commune. La mise en place de cette stratégie est la condition nécessaire pour formaliser un modèle d affaires. Rendre les musées plus attractifs La première, et la plus visible, concerne les visiteurs. Il s agit d attirer et surtout d fidéliser le plus grand nombre. Ainsi les rénovations engagées par plusieurs musées emblématiques, les innovations technologiques, illustrent les actions déployées par les musées pour délivrer une nouvelle forme de savoir, «se mettre à la portée des publics», «démocratiser la visite au musée» afin de développer une vision moins académique de l acquisition des savoirs 1. La communauté dite des «museo-geeks», en révélant une autre image des musées sur les réseaux sociaux, 1 Le Museum Lab, créé en 2006, grâce à une collaboration entre Dai Nippon Printing (DNP) et le musée du Louvre, participe à ce mouvement. Il «explore, grâce à diverses méthodes et technologies, ces différentes façons de regarder une œuvre d'art et de l'apprécier». Copyright Cabinet Infhotep Édition 2015 Page 3

4 participe à ce vaste mouvement de dépoussiérage 2. Le réseau Musénor, initié dans le Nord-Pas-de-Calais en 1997, visait par exemple à valoriser à l échelle de la région les collections des musées et leur complémentarité. Un des vecteurs est la création d une identité globale «Le Nord-Pas-de-Calais : pays des musées», qui amène les publics à circuler dans les établissements, sur l ensemble du territoire. Cependant, les réseaux de musées n ont pas pour seule ambition de rendre les établissements plus attractifs aux yeux des publics. Des enjeux organisationnels sont souvent invoqués également : la professionnalisation des métiers liés aux musées et la mutualisation des ressources. Être un réseau professionnel Les réseaux des musées sont à la fois des associations professionnelles et des établissements destinés à professionnaliser les métiers des musées. Les associations professionnelles de conservateurs, à travers les réseaux, visent à favoriser les échanges, notamment pour conduire à la réalisation d actions communes entre les musées : expositions, prêts d œuvres, conférences La professionnalisation des métiers est largement induite par l entrée du numérique dans les musées. Que ce soit au niveau de la valorisation des collections (GED, expositions en ligne) ou de la gestion du portail internet, le contour des métiers du musée a changé, laissant une large part aux nouvelles technologies. Ce changement nécessite donc une plus grande technicité des agents dans les établissements. La question des ressources humaines et de la gestion de leurs compétences est liée à celle de la mutualisation. En effet, la mutualisation des ressources permet aussi le transfert de compétences, voire de personnels, entre les différentes entités et ce afin de mieux partager les nouveaux savoirs liés aux professions muséales. Mutualiser les ressources La troisième ambition des réseaux de musées se rapporte directement aux bénéfices de la mutualisation. La mutualisation des ressources comme principe fondateur des réseaux de musées a été entérinée par le législateur en Elle répond en grande partie à des objectifs de rationalisation budgétaire que doivent désormais prendre en compte les musées. En quelque sorte, cette ambition est la synthèse de toutes les autres, puisqu elle regroupe des enjeux 2 Voir aussi le fil Twitter du Centre des Monuments Historiques ou du Château de Versailles dont la ligne éditoriale consiste, entre autre, à dévoiler les «coulisses» des monuments historiques (métiers, rénovations ) 3 L article 9 de la loi du 4 janvier 2002 relative aux Musées de France entérine la notion de réseaux : «l État encourage et favorise la constitution de réseaux géographiques, scientifiques ou culturels entre les musées de France, auxquels peuvent participer des établissements de recherche et d enseignement». organisationnels, techniques et économiques. Le premier cas de mutualisation dans les musées est celui de la Réunion des Musées Nationaux (RMN, 1895). Son principe fondateur est celui d une caisse commune pour les acquisitions d œuvres d art, à la suite de la vente des diamants de la couronne française. Depuis, les champs mutualisés se sont progressivement étendus au-delà du seul domaine économique. Aujourd hui, l établissement public de la RMN se positionne comme un opérateur public, qui propose ses savoir-faire aux musées qui souhaitent bénéficier de son réseau et de ses capacités logistiques, dans le cadre de coorganisations d expositions ou de prestations de service. Sur le plan technique, le réseau des musées de Basse-Normandie, par exemple, propose de mutualiser les inventaires, ainsi que l informatisation et la numérisation des collections muséographiques. Le réseau des musées est donc progressivement devenu l interlocuteur privilégié capable de fédérer les musées autour de projets. Cette posture nouvelle nécessite donc d avoir des ressources humaines formées et qualifiées pour répondre aux nouveaux enjeux. La problématique organisationnelle et de mutualisation s apparente aux logiques en œuvre dans les collectivités territoriales, où une collectivité en pointe sur certains sujets (assainissement, collecte des ordures, informatique ) peut se positionner comme opérateur principal. Néanmoins, il est difficile d évaluer précisément les bénéfices de la mutualisation. Dans le cas des musées, un indicateur serait de répondre à des questions telles que : la mise en réseau a-t-elle permis d augmenter le nombre de visiteurs? Les parcours de visites sont-ils fluidifiés? Les dépenses de fonctionnement ont-elles diminuées Formaliser une stratégie pour construire un «modèle d affaires» Plutôt que de se concentrer sur les publics, ou encore la délicate construction d une identité commune, la gestion des musées gagnerait sans doute à être abordée selon un angle plus économique. La construction d un modèle d affaires pour les réseaux des musées viendrait alors servir une stratégie cohérente. À l heure actuelle, la partie visible des réseaux de musées se concentre sur les portails web. Par leur entremise, les musées affichent leur organisation mutualisée (cf. sites Internet de Paris Musées, réseau des musées Basse Normandie).Ces portails web témoignent également du virage pris par les musées, qui se positionnent désormais comme apportant de nouveaux services à leurs visiteurs. Le socle des services proposés est souvent identique d un réseau à l autre : expositions virtuelles, billets d entrée communs (vendus en ligne), mise en ligne des inventaires, actualités, agenda, présentation des collections, politique éditoriale commune, évènements, actions pédagogiques communes Copyright Cabinet Infhotep Édition 2015 Page 4

5 En parallèle, les statistiques relatives à l évolution du nombre d entrées dans les musées ne permettent pas de déterminer si l augmentation des visiteurs provient directement du regroupement des établissements. Le réseau Paris Musées met en avant la croissance du nombre de visiteurs depuis sa création. Les statistiques délivrées par le réseau (créé en 2002) semblent plaider en faveur du succès de ces démarches. Pour les collections permanentes, les musées du réseau sont passés de visiteurs en 2001 à visiteurs en 2011 (source : Paris Musées). Pour autant, il n est pas possible de déterminer si ce triplement du nombre de visiteurs provient de la mise en réseau des musées ou de l introduction de la gratuité pour les collections permanentes instaurée en La mise en place d indicateurs ou d outils de pilotage, si elle commence à faire son chemin dans les collectivités territoriales, ne semble pas encore répandue dans les établissements culturels publics. Ces données permettraient de fournir une lecture plus précise des bénéfices réels des réseaux de musées. Au-delà, les nouvelles logiques à l œuvre dans les réseaux de musées, obligent à utiliser une pensée plus systémique. La construction d un modèle d affaires doit être envisagée comme une base de réflexion ou bien encore une nouvelle façon de penser la stratégie d un établissement. Appliqué à un établissement public, ce n est pas un carcan, mais plutôt une aide à la décision. En connaissant précisément ses charges et ses ressources, y compris à moyen terme, le conservateur est mieux à même d argumenter ses choix budgétaires. La nécessaire formalisation d une stratégie de réseau Aujourd hui, selon le retour d expérience collecté par le cabinet Infhotep, seuls quelques réseaux de musées ont fait le travail de formalisation de leur stratégie et de mise en lien de celle-ci avec les outils mis à disposition des publics (ressources en ligne, aides à la visite, etc.). L absence de vision stratégique peut conduire à des politiques d équipement souvent effectuées à la va-vite et sans réelles interrogations sur les retombées pour les publics, d où un renouvellement des matériels souvent plus fréquent que de raison. Cette absence de formalisation génère également des disparités entre les établissements d un même réseau. Bien souvent, et peut être en partie à cause d une plus grande professionnalisation des équipes et d un public plus vaste, les musées d art moderne ont le sentiment de «porter» à eux-seuls l ensemble des réseaux. De leur côté, les réseaux se sentent démunis face à la relative impertinence des musées d art moderne. De façon générale, lorsqu un réseau de musées regroupe des établissements dont la renommée et la visibilité sont disparates, de nombreux hiatus peuvent se présenter. Comme pour toute initiative de mutualisation, la «bonne pratique» réside dans une formalisation précise, rigoureuse, méthodique, de ce que les établissements souhaitent mettre en commun, comment ils souhaitent le faire et pourquoi en particulier en traitant la question du modèle économique (ou modèle d affaires). Les paramètres du modèle d affaires Pour asseoir les objectifs des réseaux des musées, il est nécessaire construire le modèle d affaires en fonction des éléments à évaluer dans la durée. En effet, si le regroupement doit améliorer le rayonnement, il devrait aussi permettre de réaliser des économies d échelles, voire de définir des axes stratégiques communs entre les établissements. À partir des hypothèses posées, le modèle d affaires permet une projection des ressources de l établissement à court, long ou moyen terme. Des questions préalables sous-tendent la construction du modèle En tout premier lieu, le réseau devrait se mettre d accord sur les objectifs. S agit-il de : renforcer la notoriété? Créer des parcours de visites à l intérieur d une ville, d une région? Faire venir de jeunes actifs? Fidéliser les publics? Professionnaliser le personnel des musées (dans le cas où il s agit d agents d une collectivité)? Dégager des bénéfices?, etc. En fonction des objectifs définis, la structure juridique qui porte le réseau est différente. Il peut s agir d une association ou d un établissement public. Le réseau des musées doit s accorder également sur les activités à mettre en commun. Il est raisonnable d envisager que l ensemble des fonctions qui ne relèvent pas directement de la muséographie puissent être mutualisées. Ce constat simple, soulève néanmoins la question délicate des transferts de ressources humaines entre les entités. Le système d information porte au moins en son sein l avantage de proposer des solutions rationnelles de mutualisation : bases de données ; billetterie ; stratégie digitale (présence sur les réseaux sociaux, portail ). Les éléments constitutifs du modèle, outre les hypothèses posées au départ reprennent l ensemble des coûts (investissement, fonctionnement), les recettes, pour l ensemble des fonctions (métiers) à couvrir (voir schéma central). Le modèle d affaires comprend, et c est sa raison d être, une projection financière listant année par année les coûts et les charges. Compte tenu des incertitudes, le modèle d affaires s avère être un outil de travail intéressant à un horizon de sept à dix ans. Dépoussiérer l image des musées, la mission est relativement accomplie. Au-delà, l accompagnement des musées, au niveau stratégique doit être un élément essentiel pour les réseaux et ce afin de construire un modèle d affaires pérenne de mutualisation. La construction d un modèle d affaires pour les réseaux des musées nécessite un accompagnement afin de concilier les spécificités muséales avec une connaissance approfondies des problématiques de mutualisation. Copyright Cabinet Infhotep Édition 2015 Page 5

6 Sources AGCCPF, Quels réseaux pour les musées?, n 267, janvier 2013 CRÉDOC. La visite des musées, des expositions et des monuments, R. Bigot, E. Daudey, S. Hoibian, J. Müller, N R281, juin 2012 La Tribune. Quand le musée se réinvente dans le numérique, numéro spécial, été 2014 Copyright Cabinet Infhotep Édition 2015 Page 6

7