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1 Séminaires et formations Edition 2014 Cabinet Infhotep 6, rue d Antin Paris France Tel : +33 (0) Fax : +33 (0) formation.infhotep.com

2 A propos du cabinet Infhotep Créé en 2005 par un noyau dur d associés, le cabinet Infhotep est un cabinet de conseil en stratégie et en organisation. Sa vocation est de rendre opérationnelles les ambitions des cadres dirigeants des entreprises des secteurs privé et public. La singularité du cabinet Infhotep est d accompagner la transformation des entreprises sur l ensemble de leur chaine de valeur en s appuyant sur trois grands domaines de compétences : le business consulting, le conseil en système d information et le conseil en management de projet. Le cabinet Infhotep est organisé en partnership. Au-delà des compétences et de l expérience de ses consultants, le savoir-faire et la force du cabinet reposent sur les missions effectuées pour des clients, tels que : Le cabinet Infhotep apporte à ses clients une vision et une assistance globale qui se déclinent sur l élaboration, la définition, le pilotage et le déploiement opérationnel de la stratégie. Les consultants du cabinet Infhotep aident leurs clients à définir et conduire au quotidien la transformation de l entreprise en s attaquant aux problématiques métier, d organisation, d optimisation de processus et de système d information, de gestion de projets et de conduite du changement. Ainsi, le cabinet Infhotep se concentre et capitalise autour des fonctions et activités qui conditionnent la performance de l organisation de ses clients : marketing, commercial, supply-chain, achats, production, informatique, ressources humaines, etc. Doté de consultants expérimentés issus du monde de l entreprise et du conseil, le cabinet Infhotep a pour objectif de permettre à ses clients d atteindre leurs résultats dans une approche efficace, rationnelle et pragmatique. Le positionnement et la force de frappe du cabinet Infhotep reposent sur un modèle de gestion des ressources humaines et sur des valeurs fortes telles que l excellence, l indépendance, la pédagogie, l humanisme et le pragmatisme. Avec cette volonté affichée de proposer une équipe unie par une forte culture d entreprise et des valeurs partagées, le cabinet Infhotep garantit à ses clients un travail réalisé avec éthique, déontologie, confiance, confidentialité et engagement. Références secteur public, associatif et enseignement : Ministères de l Écologie, de l Éducation nationale, le Cnous, l Acsé, l AREPA, l INCA, le MNHN, la CDC, la CPAM du Bas-Rhin, le Cre RATP, les Régions Picardie, Midi-Pyrénées, Centre, Bourgogne, les Départements du Val d Oise, de la Moselle et de la Haute-Garonne, les Services d Incendie et de Secours de la Somme, du Maine et Loire, des Bouches du Rhône, de l Eure, de la Saône et Loire, le Fond Stratégique d Investissement, Informatique CDC, les villes d Antibes, Courbevoie, Neuilly sur Seine, Saint-Ouen, Saint Denis, Strasbourg, Bordeaux, Lyon, La Rochelle, Stains, Plaine Commune, les Universités de Tours, Orléans, Paris XI, Reims Champagne-Ardenne, Claude Bernard Lyon 1, l UPJV, les syndicats informatiques (SI 17, Alpi 40, e-bourgogne, SICTIAM), Paris Habitat, le CUE Val de Loire, etc. Références secteur privé : Bolloré, Nexity, Bouygues, Weldom, Icade, le Gartner Group, Bourse Direct, le PMU, Malakoff Médéric, MAIF, MMA Eiffage, Logica Training, Reuters, BPB Placoplâtres, Samas Groupe, Inter Mutuelles Assistance, Wurth, Figaroclassifieds, Sofinco, AstraZeneca, LVMH, etc. Rendre opérationnelles les ambitions des cadres dirigeants Les associés du cabinet Infhotep Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 2

3 L âge de maturité! Edito Voilà déjà huit ans que nous avons créé le cabinet Infhotep et cela grâce à l écoute et à l implication de nos clients. Depuis lors, vous avez été nombreux à nous faire confiance pour vous accompagner dans la définition, le pilotage et la déclinaison opérationnelle de la stratégie de votre entreprise, sur des projets métier, d organisation, de transformation, de système d information et de conduite du changement. Le cabinet Infhotep a été créé par des professionnels des métiers du conseil et de la formation désireux de mettre leur expérience et leur passion à votre service en proposant des formations de qualité accessibles à tous, répondant à vos nouvelles attentes : concilier exigence d'efficacité et contraintes de temps et de budget, développer la performance globale de votre entreprise tout en contribuant à l'épanouissement individuel de vos collaborateurs. L aventure continue avec ce nouveau catalogue que nous avons le plaisir de vous présenter. Il est à l image du développement de nos missions de conseil qui valorisent un champ de plus en plus large de nos compétences. L activité du cabinet s étend plus que jamais, notre catalogue aussi. Nous définissons la formation comme un procédé visant à changer les comportements individuels et collectifs plutôt qu une simple transmission de savoir et de techniques. Ainsi avons-nous mis particulièrement l accent cette année sur les dimensions de management opérationnel et de gestion de la transformation en conservant notre forte culture RH et de conduite du changement. A travers la formation, le coaching et le consulting, nous proposons des solutions pour vous aider à exprimer le plein potentiel de votre organisation. Nous concevons des actions enracinées dans la vision et connectées à la stratégie de votre entreprise afin d obtenir des performances significatives. Nous vous invitons à découvrir cette édition 2014, et restons à votre écoute pour répondre à vos demandes d informations ou à vos éventuelles questions concernant vos prochaines formations. Très cordialement, Christian des Lauriers - Gérant associé Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 3

4 Les séminaires et formations à haute valeur ajoutée du cabinet Infhotep Depuis 8 ans déjà, le cabinet Infhotep vous propose un catalogue de séminaires et formations qui ont fait son succès! Ils abordent des sujets qui touchent à l état de l art tant au niveau des technologies que des pratiques et des référentiels. Ils proposent également des sujets novateurs dont nous avons voulu explorer les tenants et aboutissants pour vous. Destinés aux directions générales, aux directions opérationnelles, aux DSI et à leurs adjoints, aux chefs de projets, aux ingénieurs d'études et aux consultants, nos séminaires et formations se sont forgés une réputation de sérieux, de rigueur et de qualité. Les formations «catalogue» ou interentreprises Réunissant des participants issus de contexte différents, ces formations dites courtes (modules de 1 à 5 jours) ont pour axe différenciateur d apporter un bénéfice immédiatement opérationnel. A votre demande, un échange pourra être mené en amont de la formation avec le consultant-formateur afin de le sensibiliser sur des points qui vous semblent essentiels (profil, contexte du besoin, etc.). En inter, vous pouvez décider d envoyer plusieurs salariés dans des formations de niveaux différents sur un même sujet. Ils recevront des messages compatibles, leur permettant de s approprier la même culture, les mêmes concepts et les mêmes bonnes pratiques Les développements de contenu sont instrumentés, autant pour le participant que pour le consultant-formateur. Ils sont le fil conducteur d une animation dans laquelle la pédagogie est à son meilleur niveau. Ils garantissent la reproductibilité des animations de session en session. Ils garantissent aussi une documentation de qualité pour les stagiaires. Il n est de réussite durable possible qu avec du contenu de qualité et une maitrise complète du développement des formations. Mais si la qualité des contenus est un préalable indispensable à la qualité de la formation, c est pendant la session que tout se joue. Chaque participant est porteur de sa propre expérience, de son savoir, de ses habitudes qu il faudra parfois modifier, de son envie d agir, etc. Il agit avec et sur le groupe. Il interagit avec le consultant, lui-même porteur du contenu et de l approche pédagogique. Dans ce jeu qui se joue à trois (l entreprise qui décide de la formation, le participant qui fixe ses actions de progrès, le consultant qui apporte ou renforce des savoirs et des comportements), les compétences se révèlent. Votre interlocuteur formation : Pour toute question sur nos formations et pour vous accompagner dans vos projets de formation, nous vous invitons à contacter notre responsable de l offre : Stéphanie MARCHAL au ou par mail sur Des réponses adaptées à des problématiques précises Pour s adapter à l évolution de leur environnement et rester compétitives, les entreprises doivent engager des projets stratégiques qui intègrent une forte dimension organisationnelle et technologique. Leur réussite est généralement dépendante des processus et solutions techniques retenus et de leur mise en œuvre, donc de la capacité des équipes à déployer et à en gérer les évolutions. Nous menons des missions d accompagnement de grands projets de formation. Nous avons pour cela développé un savoir-faire global et une culture forte de l appropriation des problématiques de nos clients qui nous permettent d intervenir à leur côté pour : Comprendre et analyser le contexte de leur demande Proposer une stratégie d intervention originale et adaptée Construire un parcours pédagogique souple et pertinent Appuyer l animation sur des documents et supports de formation clairs et concis Evaluer à tous les niveaux le dispositif de formation et son adéquation aux besoins des participants et rendre compte régulièrement à nos clients dans le cadre du suivi du dispositif Faciliter la gestion administrative des sessions grâce à un processus maitrisé et efficace Une méthodologie et une démarche pédagogique éprouvées Notre approche consiste à segmenter un projet en 6 grandes étapes et à considérer que chacune d elle ne peut être engagée que lorsque la précédente a fait l objet d une validation en comité de pilotage : Phase de lancement Phase de préparation Phase pilote Phase de démarrage Phase de déploiement Phase de clôture Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 4

5 Les dispositifs de formation sur-mesure et de gestion de compétences La formation comme maillon clé de la gestion de compétences Nos interventions sur mesure Une démarche d expert pour des résultats à la hauteur de notre engagement de qualité La formation sur-mesure Pour mettre en cohérence vos objectifs stratégiques et opérationnels. Ensemble, nous analysons vos besoins et construisons votre solution de formation. Tous nos consultants ont une double expertise : Celle de votre métier Celle de la pédagogie Ils vous conseillent et conçoivent avec vous le meilleur dispositif. Le conseil opérationnel et d accompagnement Le cabinet Infhotep est doté d une équipe pédagogique interne de 24 professionnels du conseil qui pratiquent tous à haut niveau ce qu ils enseignent au quotidien. Ces professionnels comprennent parfaitement vos questionnements et vos défis parce qu eux-mêmes les vivent dans leurs missions. Ce noyau dur de formateurs internes permet de structurer l équipe de nos intervenants externes, tous reconnus dans leur domaine d expertise. Nous développons des exercices, des études de cas qui s appuient sur nos expériences terrain, pour renforcer les apports pratiques, et garantir la mise en application immédiate des acquis par nos clients dès le retour en entreprise. Ces études de cas formalisent le retour d expérience de nos consultants. Les formations interentreprises en intra L ensemble des formations que nous proposons, avec ou sans certification, peuvent être organisées sur le mode "intra-entreprise" : directement sur le site client pour un groupe de participants ou dans nos salles de formation. Ce type de session fait l objet d un devis sur simple demande. Le devis détaille le coût du formateur (coût/jour), les supports de cours, les examens de certification (selon la formation), les déplacements et hébergement du formateur (si intervention hors Ile-de- France) et les éventuels coûts de préparation et d adaptation. Les avantages : vous choisissez votre date d intervention (que nous satisfaisons au mieux de nos disponibilités). Les aspects liés à votre organisation peuvent être abordés pendant la formation. Les contraintes : la formation intra suppose l immobilisation de plusieurs collaborateurs au même moment et de disposer d une salle pour la formation (dans le cas d une session sur site). Les séminaires de codéveloppement professionnel Méthode novatrice en intelligence collective, le codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour progresser dans leurs pratiques individuelles et collectives en échangeant autour de situations vécues. Groupe de pairs : 4 à 10 personnes se rencontrent sous la supervision d un facilitateur. Un des participants expose son sujet, sa situation. Le groupe explore le sujet au travers d étapes structurées : exposé, clarification, consultation, synthèse, apprentissages. Chaque session dure entre 1h30 et 2h. Les groupes se rencontrent toutes les 4 à 6 semaines pendant 8 à 12 mois. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 5

6 Sommaire des formations et séminaires Se reporter au site A propos du cabinet Infhotep... 2 Edito... 3 Les séminaires à haute valeur ajoutée du cabinet Infhotep... 4 Les dispositifs de formation sur-mesure et de gestio de compétences... 5 Ressources humaines Elaborer et mettre en œuvre une gouvernance RH performante... Manager le capital humain... p.8 Intégrer la GPEC durablement dans sa politique et ses processus RH... p.10 GPEC : construire, outiller et faire vivre un référentiel d emplois, métiers, compétences... Clés et outils pour réussir votre projet de Système d'information Ressources Humaines (SIRH)... p.12 Prévenir et gérer les risques psychosociaux... p.14 Instaurer et coordonner une démarche de Responsabilité Sociétale de l Entreprise (RSE)... Promouvoir l égalité professionnelle femme / homme au travail... p.16 Manager des équipes intergénérationnelles... Accompagner la démarche de construction d une organisation apprenante... p.18 Conduire un projet de formation... Concevoir et piloter un dispositif e-learning ou blended learning... p.20 Tutorat synchrone et asynchrone : exercer le rôle de tuteur... Achat - Commerce - Gestion - Logistique Acheter et contractualiser une prestation SI dans le secteur public... Mettre en place un dispositif de contrôle interne dans les collectivités... Contrôle de gestion : mesure et outil de performance... Supply Chain Management : optimiser les flux et les stocks tout au long de la chaine logistique... p.22 Stratégie SI Perspectives et évolution de la DSI... p.24 Audit informatique : concepts, démarche et mise en œuvre... p.26 La gouvernance du système d'information... p.28 Principes de management du SI : ITIL, ISO 27001, CMMI, CobIT, ValIT, Lean 6 Sigma, etc.... Balanced Scorecard : élaborer et piloter des tableaux de bord d appui à la gouvernance des SI... Schéma directeur et urbanisme du SI : démarche et éléments clés... p.30 Concevoir et piloter la transformation du SI avec Togaf V9... p.32 PCA : élaborer d un plan de continuité et de reprise des services IT... Réussir son projet de politique de sécurité du système d information... Knowledge Management : optimiser les connaissances et savoir-faire de l'entreprise... L'archivage électronique... Dématérialisation : stratégie, enjeux et meilleures pratiques... Concevoir et mettre en œuvre un SI décisionnel d entreprise... p.34 Modéliser un système d'information décisionnel... p.36 Master Data Management : maitriser ses référentiels métiers... p.38 Les nouveaux usages numériques... p.40 Entreprise 2.0 : l organisation sociale et collaborative... Bring Your Own Devices : stratégie de déploiement... p.42 Cloud Computing : enjeux et stratégie d'entreprise... p.44 e-commerce : stratégie et déploiement... Technologies de l'information Architecture informatique : pratiques émergentes... p.46 Synthèse des architectures du web... p.48 Architecture orientée service... Performance et disponibilité des systèmes d information... p.50 Mobilité : la synthèse... ECM : Enterprise Content Management... Architecture cloud d'entreprise... Big Data : architecture et technologies... p.52 Construire des applications durables avec les design patterns... Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 6

7 Internet et digital Définir et mettre en œuvre sa charte éditoriale digitale... Conception éditoriale d'un site web... Community management : stratégie et bonnes pratiques... Les réseaux sociaux : les comprendre pour interagir... Conduire un projet digital... p.54 Le droit de l image et la communication... Conduite de projets métier Optimiser votre organisation d'entreprise... p.56 Management de projet SI : pilotage et gestion par la MOA... p.58 BPM : optimiser ses processus métier... p.60 Modélisation UML pour la maitrise d ouvrage... Analyser les besoins et spécifier les exigences... p.62 Rédiger le cahier des charges d un projet SI... Tests et recette fonctionnelle... p.64 Accompagner et promouvoir le changement... p.66 Project Management Office : mettre en œuvre et faire vivre une organisation par projet... Introduire le mode projet dans une organisation... Management de projets SI Piloter et gérer un projet SI... p.68 Management de projet ERP : réaligner un projet ERP sur ses objectifs... Elaborer et gérer un portefeuille de projets SI... p.70 Maitriser les coûts et les risques des projets... Bonnes pratiques de méthodes agiles et mise en œuvre... Gérer un projet agile avec Scrum... p.72 Certification Scrum Product Owner... Certification Scrum Master... Processus Unifié (UP) pour la conduite de projets objet... Concepts objets et introduction UML... UML 2 : analyse et conception... Référentiels et méthodes Amélioration des processus au travers d une démarche Lean... p.74 CobiT 5 : les fondamentaux... p.76 PRINCE2 : Obtenir les certifications Foundation et Practitioner... p.78 Comprendre et mettre en place CMMI... Introduction au modèle CMMI - formation certifiante SEI... Sensibilisation ITIL V3... Obtenir la certification ITIL Foundation V3... p.80 Management opérationnel Rôle et responsabilités du manager... p.82 Manager : animation et cohésion d'équipe... p.84 La délégation ou l'art de responsabiliser... p.86 Manager : conduire l'entretien professionnel... Recruter et intégrer un nouveau collaborateur... Négociation : pratiques et outils au quotidien pour les managers... p.88 Communication et développement professionnel Prévenir et gérer les conflits... p.90 Gérer son temps et ses priorités... p.92 Conduire et animer une réunion efficace... Gérer le stress au sein de son équipe... p.94 Le métier du conseil : les sous-jacents de sa pratique... Formateur : réussir vos actions de formation... Atelier théâtre : développer sa présence et son charisme... Atelier voix : développer sa voix pour mieux communiquer... Convaincre et argumenter à l'oral... Informations pratiques Bulletin d inscription Conditions générales de vente Quelques témoignages de nos clients Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 7

8 Manager le capital humain Il est loin le temps de la «direction du personnel», cantonnée à la paye et l administratif. Dans un contexte de concurrence internationalisée sur les talents, la DRH est devenue responsable du développement du capital humain. Cette nouvelle mission bouleverse toutes les pratiques RH : pilotage, recrutement et sourcing, carrière et mobilité, formation et développement personnel, rémunération, management des équipes, communication et marketing RH, etc. Après avoir défini ce qu est le capital humain et les enjeux qu il recouvre, ce séminaire vous présente les outils et les indicateurs susceptibles d accompagner cette approche transverse centrée sur l humain. Enfin, il vous donne des recommandations pour leur mise en œuvre. A l issue de la formation, vous saurez : Mesurer l importance et les enjeux de la gestion du capital humain de l entreprise Appliquer les méthodes et utiliser les outils de pilotage de la mise en place de cette gestion Identifier les compétences clés nécessaires à l entreprise et anticiper l évolution des besoins Aider à organiser une démarche et à conduire le changement qu elle implique Méthode pédagogique : Cette formation vous permet de vous approprier les concepts théoriques en les confrontrant à la «réalité» de cas pratiques. Les échanges d expérience font également partie intégrante de la formation. Répartition : Exposé : 50% Cas pratiques : 30% Echanges d expériences : 20% Code : Durée : Nbre d h. : RHHCM 3 jours 21 heures Public : - DRH - Responsable du développement RH - Responsable de formation - Talent manager Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction Le capital humain : une vieille idée et des acceptions bien différentes. Le management du capital humain : une problématique transverse à toutes les compétences RH. Capital humain et organisation d entreprise. Les 4 principes d action Principe d action 1 : décrire les contributions attendues. Définir l objectif global de l entreprise, ainsi que ces principes fondateurs Identifier les contributions attendues en partant du collectif vers l individuel Construire un référentiel d'emplois et une cartographie de métiers Poste et poste repère : éléments essentiels de pilotage du capital humain Le management par les compétences : savoir-faire Trouver le bon niveau de granularité pour le référentiel de compétences (construction, validation, appropriation, maintien) Principe d action 2 : organiser les collaborateurs. Structurer l organigramme de l entreprise sur la base des contributions identifiées Définir les parcours de développement et de mobilité, sur la base de la cartographie des métiers Définir la politique de recrutement interne et externe et les parcours d intégration Définir la politique de rémunération Définir la charte managériale et les pratiques managériales ad hoc Mettre en place un plan de communication interne : faire savoir Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 8

9 Jour 2 Les 4 principes d action (suite) Principe d action 3 : évaluer et anticiper. L'évaluation des compétences disponibles La rémunération des compétences Partager une culture commune de l évaluation Instances et modalités d évaluation : évaluation des compétences et des potentiels (capacité à faire vs. motivation à faire) Effets de l'évaluation : mobilité, reclassement, formation, parcours d emploi, réorganisation Identifier l'évolution prévisible des activités et des emplois : facteurs d'évolution, anticipation des nouveaux profils, détection des emplois sensibles Principe d action 4 : identifier et développer les talents Qu est-ce qu un talent? Identifier, séduire, fidéliser, développer et épanouir Eviter les 7 obstacles majeurs à leur gestion efficace Quelques idées d indicateurs de pilotage Plan de succession et gestion des risques de remplacement Un poste dédié : le Talent Manager Jour 3 Mettre en cohérence l organisation de la DRH De l importance de la cohérence entre les pôles de compétences : recrutement, formation, rémunération et communication. Recrutement : mise en place et adaptation du plan de recrutement. Formation : un bilan mitigé, des outils en explosion. Rémunération : un levier essentiel. Communication : savoir-faire et faire savoir. Chaine de cohérence des processus RH. Vers la gouvernance des RH. Utiliser les outils SIRH en appui de la démarche Etat de l art du marché. Un SIRH aligné sur l organisation RH : architecture du SIRH. Mesurer la qualité du SIRH et l optimiser. Bâtir la démarche Fixer les objectifs. Former et mobiliser les acteurs et personnes clés. Tracer les chemins de convergence ; Plans d action. Faire vivre la démarche : contrôler la mise en œuvre. Synthèse, bibliographie et recommandations Chaque participant à la formation se verra offrir le livre blanc du cabinet Infhotep dédié à l organisation et à la gestion du capital humain. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Elaborer et mettre en œuvre une gouvernance RH performante (RHGOU) Conduire un projet de formation (RHCPF) Intégrer la GPEC durablement dans sa politique et ses processus RH (RHGP1) GPEC : construire, outiller et faire vivre un référentiel d emplois, métiers, compétences (RHGP2) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 9

10 Intégrer la GPEC durablement dans sa politique et ses processus RH Ce séminaire s adresse à toute collectivité ou entité publique qui a la volonté de mettre en place ou de poursuivre une gestion prévisionnelle de l emploi et des compétences et de l inscrire durablement dans ses processus RH. Pour faire face à l évolution des métiers et à la pénurie de ressources, chaque DRH et ses interlocuteurs doivent repenser leurs modes de gestion des compétences et des postes pour les mettre au cœur de la gestion des ressources humaines. Ce séminaire fournit les outils pour la refonte des processus RH et leur intégration avec les référentiels de GPEC, outillée grâce aux systèmes d information de gestion des ressources humaines (progiciels du marché des collectivités). A l issue de la formation, vous saurez : Définir et communiquer sur votre politique RH Définir les objectifs fondamentaux et les méthodes de modélisation des processus Identifier les conditions de réussite et les étapes clés d une démarche GPEC Choisir les acteurs clés et leurs rôles Modéliser vos processus RH avec la norme BPMN Intégrer l amélioration continue des processus dans une démarche globale d organisation Adapter votre système d information à vos nouveaux processus Identifier et analyser les indicateurs clés de la GPEC Concevoir et planifier un plan d'actions RH et de communication adapté Méthode pédagogique : Vous mettrez en œuvre toutes les étapes d un projet de refonte des processus RH et de mise en place d une référentiel GPEC depuis la définition du périmètre jusqu à l optimisation de ces processus. Code : Durée : Nbre d h. : RHGP1 2 jours 14 heures Public : - DRH - Agents de DRH - Chargés de GPEC - Référent application SIRH Pré-requis : - Connaissances générales de la GPEC Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Jour 1 Placer la GPEC au centre de la GRH Préciser les objectifs de chacun des participants. Cadrer les concepts et partager le vocabulaire. Revoir les emprunts réciproques public / privé. Identifier les enjeux. Poser les éléments de la démarche. Parcourir les approches possibles et les référentiels existants. Mesurer sa maturité GPEC Prioriser : comment? Clarifier les prérequis. Diagnostiquer vos problématiques RH et définir vos objectifs. Partager les premiers retours d expérience sur quelques projets : les bonnes voies d entrée. Présenter les différentes méthodes de construction d un référentiel : constitution et maintenance. Intégrer la GPEC aux analyses RH : le contrôle de gestion sociale Intégrer l axe métier et compétences dans ses analyses et indicateurs : utiliser les données disponibles pour produire les analyses (répartition des effectifs par métier, pyramides des âges, taux d occupation des postes par métier). Développer les prévisions : méthodes de projections des départs en retraite. Intégrer la dimension organisationnelle aux missions de la DRH Liens entre postes de travail et postes budgétaires. Quel métier pour les chargés d emploi, de recrutement, de formation, de GPEC? Construire les passerelles avec l organisation. Piloter ses postes. Accroître les capacités d anticipation Cerner les facteurs d évolution des métiers et des effectifs. Analyser les impacts sur une filière. Mettre en place les dispositifs d anticipation : comités d experts, observatoire des métiers, etc. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 10

11 Jour 2 Faire évoluer les processus La place des processus métier dans l organisation. Socle théorique minimal pour comprendre et mettre en œuvre le BPM et fournir les clés pour approfondir. Vous apprendrez à jauger la maturité BPM de votre organisation et à adapter vos projets en conséquence. L approche processus Hiérarchie et typologie des processus. Démarche d amélioration continue. Les niveaux de maturité BPM. Modéliser vos processus RH avec la norme BPMN Vous apprendrez à maitriser la modélisation des processus RH selon la norme la plus répandue, le BPMN. Vous serez capables d expliciter simplement les gestes métiers de votre organisation, en les liant aux indicateurs de pilotage et à l organisation humaine. Vous apprendrez à interpréter et restituer un diagramme de processus. La norme BPMN Les limites du BPMN Interpréter un processus écrit par autrui De très nombreux exercices pratiques de modélisation et d interprétation de processus vous permettent d acquérir un bon niveau de maitrise de la modélisation des processus. Revisiter les processus liés à la GPEC Entretiens annuels. Recrutement, mobilité, reclassement. Plan de formation. Gestion de carrière. Préparer les modifications organisationnelles Fixer les objectifs, bâtir la démarche. Renforcer la gouvernance RH, mobiliser les acteurs et les personnes clés. Travailler avec la qualité, l organisation, les managers. Mettre en place la comitologie. Renforcer la dimension prévisionnelle. Tracer les chemins de convergence. Construire le plan des projets. Bâtir les plans d action et les tableaux de bord. Utiliser le SIRH en appui de la démarche Etat de l art du marché. Architecture du SIRH existant. Mesurer la qualité du SIRH. Construire le schéma directeur du SIRH : système opérant et système décisionnel. Mettre en œuvre Conduire le changement. Déployer les outils. Faire vivre la démarche : contrôler la mise en œuvre. Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : GPEC : construire, outiller et faire vivre un référentiel d emplois, métiers, compétences (RHGP2) BPM : optimiser ses processus métiers (MBPMN) Conduire un projet de formation (RHCPF) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 11

12 Clés et outils pour réussir votre projet de Système d'information Ressources Humaines (SIRH) Qu il s agisse de créer, d étendre, ou de refondre le système, un projet SIRH est toujours délicat : sensibilité des données, risques juridiques forts, transversalité des services, impact sur les pratiques métier et managériales, enjeux de performance, choix d architecture technique, etc. Cette formation vous donne les clés pour réussir votre projet SIRH en termes de définition de votre besoin, de tour d horizon de l état de l art, d anticipation des freins et des risques à chaque étape et d accompagnement du changement. À l issue de la formation, vous saurez : Evaluer l opportunité, préparer et organiser votre projet SIRH Identifier et anticiper les freins et les risques liés à votre projet SIRH Appliquer les méthodes et utiliser les outils de pilotage Accompagner un projet SIRH et la conduite du changement qu il implique Méthode pédagogique : Cette formation vise à donner aux participants la capacité de conduire un projet SIRH, il privilégie donc les études de cas, les retours d expérience et la pratique d outils en session. Répartition : Exposé : 40 % Cas pratiques : 40 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : RHSIR 3 jours Nbre d h. : 21 heures Public : - Responsable SIRH - Chef de projet SIRH Pré-requis : - Bases de la gestion de projet Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Qu est-ce que le SIRH? Les notions clés. Les principaux modules d un SIRH : Paie et gestion administrative Gestion des temps et des activités Recrutement et sourcing Formation et e-learning Evaluation et performance RH Développement et capital humain Pilotage RH Le SIRH à l heure du Cloud Computing. Le responsable SIRH, un équilibriste entre la DRH et la DSI. Étude de cas : analyse d architectures SIRH dans différentes entreprises. Les enjeux du SIRH Enjeux stratégiques. Enjeux RH et de capital humain. Enjeux managériaux et organisationnels. Enjeux de pilotage, de big data et de référentiels de données. Enjeux techniques et urbanisation du SIRH. Étude de cas : étude d opportunité SIRH. Une démarche projet SIRH en 6 temps Les particularités d un projet SIRH. Travaux pratiques : brainstorming autour des étapes d un projet SIRH. Présentation générale des étapes de la démarche projet SIRH : L analyse de la valeur et la préparation du projet Le cadrage fonctionnel et les processus en jeu Le choix du ou des prestataire(s) La conception technique La recette Le déploiement La stabilisation Le marché du SIRH Tour d horizon du marché et des principales solutions. Les tendances actuelles et les observatoires SIRH. Evaluer le coût d un projet SIRH. Étude de cas : chiffrage d un projet SIRH. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 12

13 Jour 2 Kit de gestion de projet SIRH Les livrables du projet SIRH : Cahier des charges fonctionnelles Appel d offres Grille d analyse des offres Contrat avec l intégrateur Spécifications détaillées Plan et cahier de recette Plan de déploiement Plan de changement Organisation du projet SIRH : Les instances : composition et termes de référence Les indicateurs clés Le profil du chef de projet SIRH Le pilotage du projet SIRH. Étude de cas : manipulation des outils du kit. Architecture et urbanisation d un SIRH Rappel des concepts en architecture des SI. L urbanisation d un SIRH. L architecture en client-serveur. L architecture web. L architecture SaaS et le Cloud Computing. Travaux pratiques : identification des avantages, des contraintes, des impacts et des risques de chacune des architectures. Identification des référentiels de données d un SIRH : Les principaux référentiels RH Les interfaces les plus fréquentes Référentiels et reprise de données Introduction au Master Data Management. Identification des référentiels de données d un SIRH : Les principaux référentiels RH Les référentiels externes La reprise de données : Déploiement en début d année vs. en cours d année Plan de reprise des données Les déclarations à la CNIL. Étude de cas : définition d un plan de reprise des données. Jour 3 Détail de la démarche projet SIRH Présentation de la démarche projet avec pour chaque phase, les métriques, les facteurs clés de succès, les prérequis, les facteurs de charges et les risques à chaque étapes. La préparation du projet : est-ce que le projet SIRH est nécessaire? Quels en sont les bénéfices attendus, les impacts et risques potentiels? Qui va participer au projet? Sont-ils informés/ formés? Le cadrage fonctionnel : quel sont les besoins fonctionnels? Quelles sont les principales contraintes? Le choix du ou des prestataire(s) : quels sont les critères de choix? Quelles sont les stratégies de marché d appel d offres et de contractualisation? La conception technique : coordonner les acteurs techniques et fonctionnels. La recette : quels sont les scénarios à tester? Qui teste? Quel en est le planning? Quels sont les critères de validation de bon fonctionnement? Le déploiement : quel est le planning de déploiement? Qui y participe et avec quelle responsabilité? Comment former les utilisateurs? Comment communiquer sur le lancement du SIRH? La stabilisation : comment les utilisateurs s ajusteront-ils au nouveau système? Est-ce que les nouvelles pratiques s ancrent dans les usages? Travaux pratiques : recensement des facteurs clés de succès et des prérequis au fur et à mesure de la présentation des phases du projet. Une conduite du changement particulière Un projet SIRH impacte fortement l organisation d une entreprise. Du désir à l objectif de changement : projeter le futur. Exploiter les ressources et les résistances. Dynamique des groupes : Les 6 processus de structuration et de dynamique des groupes : le «schéma suisse» Conduire le changement Mobiliser et développer les ressources humaines Pratiques : tactiques d intervention Pratiques : outils d intervention Synthèse, bibliographie et recommandations Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 13

14 Prévenir et gérer les risques psychosociaux Les évolutions organisationnelles, les changements récurrents ont favorisé l émergence des risques psychosociaux dans l entreprise. Ces évolutions mettent en évidence le déséquilibre entre les exigences de l entreprise, la capacité des salariés à y répondre ainsi qu à la prise en compte des besoins de ces derniers. Dans un contexte économique tendu, les troubles psychosociaux engendrent un coût économique important pour l entreprise comme pour la collectivité. Ils affectent ainsi notre compétitivité économique. Cette formation vous permettra de prendre conscience des enjeux liés aux risques psychosociaux et d'en identifier les principaux facteurs en vue de mettre en œuvre au sein de votre organisation une démarche préventive du stress et des situations à risques au travail. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier et analyser les situations de souffrance au travail Intégrer les principes de prévention au quotidien Mettre en place un dispositif de veille et d alerte Repérer et orienter un salarié en difficulté Mettre en place des points de repères et de vigilance Accompagner les managers dans la prévention des risques Méthode pédagogique : Cette formation très opérationnelle vous proposera des outils et des grilles d'analyse pour réaliser un diagnostic et construire un plan d'action et de prévention. L intervenant s appuiera notamment sur des vidéos, des jeux de rôle, des mises en situation et des animations. Répartition : Code : Durée : Nbre d h. : RHRPS 2 jours Public : - Manager - Cadre dirigeant Pré-requis : Aucun Tarif : HT 14 heures * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Exposé : 40 % Cas pratiques : 40 % Echanges d expériences : 20 % Jour 1 Définir les risques psychosociaux au travail Pourquoi prendre en compte les risques psychosociaux au sein de l entreprise? Au-delà de l obligation légale, la prise en compte des RPS au sein de l entreprise produit des effets sur la productivité de l organisation : Impacts sur l entreprise Impacts sur la santé Présentation des RPS : Repérer les situations de mal être au travail : de la souffrance au burn-out Présentation et identification des facteurs de risques et de leur conséquence La réglementation : obligation de résultat, responsabilité pénale - Focus sur le harcèlement moral. Mise en pratique : établir le diagnostic des RPS dans son organisation. L intervenant constituera un bilan des risques cités et vous proposera une liste de RPS établie préalablement. Chaque participant devra alors déterminer les risques rattachés à sa structure et expliquer les raisons de ses choix. Analyser et évaluer les conséquences physiques et psychiques du stress et de la souffrance au travail Mise en pratique : analyse d une situation de travail pour identifier les RPS dans l entreprise. A partir d une situation concrète, comment s y prendre pour remonter aux causes qu elles soient managériales, organisationnelles, relationnelles Le travail collectif permettra de créer un outil d analyse des situations de travail. Cet outil permettra d identifier les signaux de mal être et leur origine. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 14

15 Jour 2 Faire face à une situation difficile Quelles sont les marges de manœuvre du manager. Sous forme d exemples vécus, présentés par des jeux de rôle, confrontation et réaction face aux diverses situations de souffrance et de mal être au travail. Connaitre et savoir identifier les ressources disponibles en interne et en externe Travail et échanges sur la posture du manager : prise de recul, écoute et communication. Mise en pratique : définir le comportement à adopter face à une situation conflictuelle. Identifier les approches possibles à une même situation. Savoir prendre du recul vis-à-vis de la situation conflictuelle : aurait-elle pu être évitée? Et si oui, comment? Accompagner les managers dans la prévention des risques au quotidien Assurer le suivi de la qualité de vie au travail : les indicateurs de bien être dans l entreprise. Leadership et communication du manager au sein de l organisation : Travailler sur la posture du manager (proximité, reconnaissance ) Développer la vigilance et les comportements des managers Identifier les actions possibles du manager et ses marges de manœuvre pour prévenir les risques Mise en place d une veille des RPS dans le quotidien du manager : Elaborer des outils de pilotage pour mesurer l efficacité de la prévention Mise en pratique : s'approprier les outils quantitatifs et qualitatifs d'évaluation de RPS. Intégrer avec pertinence les cas individuels à l'analyse collective ou organisationnelle des RPS. Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Intégrer une démarche d analyse, de suivi et de prévention des RPS (sur demande en intra-entreprise) Comprendre et prévenir les accidents du travail (sur demande en intraentreprise) Gérer et traiter efficacement les conflits (CDCON) Manager : animation et cohésion d'équipe (CDACE) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 15

16 Promouvoir l égalité professionnelle femme / homme au travail Au-delà de l obligation légale, l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes représente pour les organisations des enjeux sociaux et de performance. Comment prévenir les discriminations, favoriser la mixité et construire des parcours professionnels indépendamment du genre? Comment réussir les étapes, du diagnostic à l accord ou au plan d actions? Quels objectifs sélectionner et quels moyens élaborer pour les atteindre? Comment identifier les freins et dépasser les obstacles? Cette formation fournit les informations essentielles pour appliquer les démarches réglementaires et les bonnes pratiques (notamment managériales) afin d en garantir la meilleure mise en œuvre. Elle vise à comprendre les sources des inégalités et à connaitre les leviers d action pour les combattre. À l issue de la formation, vous saurez : Présenter les arguments pour l égalité professionnelle et la mixité au bénéfice des salariés et de l entreprise Dresser un état des lieux des inégalités femme/homme Mettre en œuvre les étapes menant à l accord ou au plan d actions Promouvoir les bonnes pratiques managériales et de gestion des ressources humaines pour favoriser l égalité professionnelle Méthode pédagogique : Nous vous proposons une animation interactive et participative, des études de cas animées et suivies en groupe avec des discussions collectives. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : RHPEP 2 jours 14 heures Public : - RRH - Représentant du personnel - Manager - Responsable d équipe Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Etat des lieux des inégalités femme/homme Les femmes et le travail : quelques dates clés. Les enjeux de l égalité professionnelle pour les femmes, l économie, les entreprises. L égalité professionnelle en Europe. Les enjeux pour les entreprises publiques et privées Les bénéfices de la non-discrimination et de la mixité. L impact sur l image et la marque employeur. Egalité professionnelle et performance. Mise en pratique : analyse des exemples et discussion collective. La législation pour l égalité professionnelle et les démarches volontaires Les obligations de négocier, de réalisation du diagnostic, des objectifs chiffrés. La non-discrimination et la prévention du harcèlement sexuel et son obligation de résultat. Les quotas dans les conseils d administration et de surveillance. Les sanctions en cas de manquement aux obligations légales. Les démarches volontaires : label, charte, actions pour la diversité, etc. Mise en pratique : quiz, analyse d exemples, études de cas et discussion collective. Les stéréotypes et la construction de représentations différenciées Les stéréotypes, de l attribution de qualités naturelles à la généralisation simplifiée. Les quatre stéréotypes à la base des représentations différenciées selon le genre. Se débarrasser des idées reçues : le cerveau est sexué, les femmes sont multitâches, etc. Mise en pratique : étude d affiches de campagnes de recrutement - Reconnaitre les représentations dans son environnement professionnel et leurs impacts. Les obstacles à l évolution professionnelle des femmes Plafond de verre, paroi de verre et plancher gluant. Les obstacles à la progression professionnelle, la division sexuée des métiers, les filières «réservées». Les comportements sexistes. Réaliser un entretien sans questions discriminantes. Etude de cas : analyse d une fiction (vidéo) - Point sur les obstacles rencontrés dans l environnement professionnel des participants. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 16

17 Jour 2 Les éléments du diagnostic et l analyse des écarts Préparer l accord ou le plan d actions Le contenu de l accord en fonction de l effectif de l entreprise. Le rapport de situation comparée, les huit domaines à étudier. Les quatre causes majeures des écarts de rémunération, de santé et de carrière des femmes et des hommes. Mise en pratique : tirer le bilan d un diagnostic à partir des éléments apportés par les participants ou par le formateur. Le suivi et la publicité de l accord ou du plan d actions Les obligations légales : synthèse et publicité. L implication des managers : formation, évaluation, moyens. Elaborer des objectifs et déterminer les moyens Les huit domaines d action : Recrutement Formation Promotion Qualification Classification Conditions de travail Rémunération Articulation des temps professionnels et personnels Les bonnes pratiques associées, en termes de gestion des ressources humaines et de pratiques managériales. Mise en pratique : déterminer les moyens possibles pour agir sur chacun des domaines à partir de constats apportés par les participants ou le formateur. Synthèse et plan d actions individuel Les stagiaires élaborent et discutent leur plan d actions et de développement. Bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Prévenir et gérer les risques psychosociaux (RHRPS) Instaurer et coordonner une démarche de Responsabilité Sociétale de l Entreprise ou RSE (RHRSE) Manager des équipes intergénérationnelles (RHMGE) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 17

18 Accompagner la démarche de construction d une organisation apprenante Une organisation est dite apprenante lorsque sa structure et son fonctionnement favorisent les apprentissages collectifs, en développant une logique de professionnalisation et non de qualification. Les situations de travail sont exploitées aux fins d apprentissage. Le travail en réseau et la capitalisation sont privilégiés, les échanges et la communication organisés. L évaluation fait partie des pratiques courantes, elle est reconnue comme source de connaissances. L encadrement, fortement impliqué, s attache à mettre en cohérence management de la formation et management des compétences. L organisation apprenante est un objectif de long terme, impliquant une évolution des mentalités et exigeant un mode d organisation adapté et reconnu. A l issue de la formation, vous saurez : Appréhender les enjeux d une organisation apprenante Définir les objectifs stratégiques de votre organisation apprenante cible Mesurer le niveau de maturité et établir un diagnostic de votre organisation Identifier les étapes clés de construction d une organisation apprenante Concevoir le lien entre la gestion des talents et des compétences et l organisation apprenante Identifier les ressources et définir l organisation interne pour mettre en œuvre le projet de changement Accompagner et conduire le changement vers l organisation cible Méthode pédagogique : Cette formation participative, fondée sur des apports théoriques, est rythmée par des mises en situation et l échange de retours d expérience. Les études de cas d entreprises leader, les démonstrations d outils, les analyses de documents viseront à présenter un état de l art des meilleures pratiques du marché. Répartition : Code : Durée : Nbre d h. : RHCOA 2 jours 14 heures Public : - Responsable KM - DRH - Responsable du travail collaboratif - Responsable formation - Chef de projet formation Pré-requis : aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Exposés : 40 % Cas pratiques : 50 % Echanges d expériences : 10 % Jour 1 Introduction et principaux concepts de l organisation apprenante Définition et enjeux d'une organisation apprenante. Les objectifs stratégiques d une organisation apprenante Identification des objectifs stratégiques de l'organisation apprenante cible. Mise en situation «identifier les bénéfices de l'organisation apprenante pour les collaborateurs» : Travail en binôme sur les bénéfices Analyse documentaire de deux cas pratiques Mise en commun et synthèse Maturité et diagnostic de son organisation Réalisation d un diagnostic initial, et mesure du degré de préparation de l organisation à un «reengineering» profond des processus de formation / apprentissage. Mise en situation «établir un auto-diagnostic de maturité» : Paramètres stratégiques, organisationnels, techniques, et paramètres pédagogiques Indicateurs de présence ou d absence de capital social dans une entreprise Mise en commun des auto-diagnostics et consolidation Etapes clés de construction d une organisation apprenante Présentation des différents types d organisation apprenante. Identification des objectifs opérationnels du projet pour l organisation. Communiquer les objectifs du projet : Identifier les apports de communautés de pratiques pour la mise en place d'une organisation apprenante Mise en situation pour s approprier la méthodologie de projet : étapes clés, acteurs impliqués, livrables associés pour la construction d un dispositif de formation surmesure. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 18

19 Jour 2 Lien entre la gestion des talents et des compétences et l organisation apprenante Définition de la place de la gestion des talents et des compétences dans l'organisation apprenante. Mise en situation d'apprentissage par problème : mobilisation des connaissances acquises le premier jour pour en acquérir de nouvelles et traiter la problématique de la gestion des talents et des compétences dans l'organisation apprenante. Identification des ressources et définir l organisation interne pour mettre en œuvre les projets Sur la base des éléments acquis, les participants réfléchiront en binôme ou sous-groupe sur les conditions de mise en œuvre et moyens à mobiliser au sein de leur propre organisation. Les sujets proposés sont : Mettre en place un réseau social d entreprise orienté «partage des pratiques» au sein de communautés soutenues par la direction Mettre en place une université d entreprise combinant des espaces physiques et des espaces virtuels Mettre en place le mentorat et le tutorat de manière systématique dans toutes les entités et services de l organisation Extension de l'organisation apprenante à l'entreprise étendue. Accompagnement et conduite du changement vers l organisation cible Un des aspects critiques de la réussite des projets de changement est la mise en œuvre d actions de conduite du changement définies préalablement au lancement du projet et déclenchées aux moments clés. Un projet d innovation pédagogique a toujours plus de chance de réussir quand il s accompagne d actions de communication, d accompagnement et d évaluation. Le projet de construction d'une organisation est un projet de changement Créer les conditions de l'apprentissage Redéfinir les frontières Mettre en place la nouvelle organisation Introduire de nouveaux outils Accompagner ce changement Cas pratique «construction du plan de conduite du changement dans une organisation». Modélisation et diversification des offres de formation Dans une organisation apprenante l offre «catalogue» n est pas la modalité privilégiée de la formation. A l opposé, le système d apprentissage / formation est conditionné par la demande et les besoins. La demande et les besoins peuvent s exprimer à chaque instant, avec une démarche d anticipation combinant les méthodes de GPEC ainsi que celles de gestion / accompagnement de projets de changement Identification des situations de formation et des ressources d apprentissage dans des référentiels de formation et bases de données de ressources pédagogiques Carte mentale des technologies et modalités de formation au sein de l organisation apprenante En guise d activité d évaluation les participants seront invités à résumer sous la forme d une carte mentale l ensemble des éléments des différents systèmes découverts au cours de ces deux journées. Synthèse, bibliographie et recommandations Présentation des apports du concept d organisation apprenante. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Conduire un projet de formation (RHCPF) Concevoir et piloter un dispositif e-learning ou blended learning (RHCOL) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 19

20 Concevoir et piloter un dispositif e-learning ou blended learning Conjuguer formation présentielle, propice aux interactions entre apprenants et formateurs ; et formation e-learning, moyen moderne et efficace de former à moindres coûts, c est possible. Cela s appelle la formation blended learning. Tirer le meilleur des deux méthodes pour obtenir la recette optimale de formation professionnelle, c est l enjeu absolu de la formation blended learning. Le blended learning permet de suivre une formation beaucoup plus rapidement, les apprenants peuvent parfaire une partie de leur formation (celle en e-learning) n importe quand à leur convenance. À l issue de la formation, vous saurez : Associer une définition aux termes suivants : e-learning, rapid learning, blended learning, FOAD Identifier deux grands modèles pédagogiques du e-learning Identifier les caractéristiques de deux modalités temporelles (synchrone et asynchrone) Identifier les caractéristiques ergonomiques d'un "bon" module e-learning (ou rapid learning) Identifier les questions à se poser lors des études préalables à la mise en œuvre du e-learning dans une institution Identifier les étapes d'un projet e-learning / blended learning reposant sur la création de ressources spécifiques Identifier les livrables de conception d'un dispositif, d'une ressource e-learning Méthode pédagogique : Cette formation participative, fondée sur des apports théoriques, est rythmée par des mises en situation et l échange de retours d expérience. Les études de cas d entreprises leader, les démonstrations d outils, les analyses de documents viseront à présenter un état de l art des meilleures pratiques du marché. Répartition : Exposé : 30 % Cas pratiques : 50 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : RHCOL 2 jours 14 heures Public : - Chef de projet de formation - Concepteur e-learning ou blended learning - Responsable pédagogique - Formateur ou e- formateur Pré-requis : - Connaissance en ingénierie de formation Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Présentation des objectifs et du déroulement Etat des lieux - rapport d'étude sur le blended learning en France (sept. 2013) Définition du blended learning. Les modalités pédagogiques. Les atouts du blended learning pour l'entreprise. Les atouts du blended learning pour l'apprenant. Les freins à la mise en place du blended learning. Un peu d histoire, de l'enseignement programmé au MOOC ou Massive Open Online Course L'enseignement programmé. L'enseignement assisté par ordinateur. Le multimédia. La FOAD, le e-learning. E-Learning et rapid learning : similitudes et différences. Les nouvelles pratiques : les MOOC, le mobile learning. Découverte de réalisations Analyse d'un module e-learning, les caractéristiques. Etude de cas d'un dispositif blended learning. La qualité, et les règles de l'art d'un module e-learning. Les méta-modèles de dispositif. Les modèles de dispositifs blended learning. Les outils du e-learning / blended learning Les plateformes LMS ou Learning Management System. Les outils de création. Etapes, acteurs et livrables d'un projet e-learning et d'un projet blended Similitudes et différences entre les deux types de projet. La complexité spécifique de la conception. Les grandes étapes, les acteurs mobilisés et les livrables. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 20

21 Jour 2 Retour sur la première journée Les enjeux, avantages et inconvénients du e-learning et du blended learning. Les caractéristiques d'un e-learning. Les caractéristiques d'un dispositif en blended learning. Les règles de l'art de conception-réalisation d'un dispositif en blended learning. Les méta-modèles de dispositifs blended learning. Les fonctionnalités des plateformes. Les fonctionnalités des outils de conception / réalisation. Mise en situation projet / cas pratique Présentation du contexte, répartition des rôles. Information sur l'intention. Une collectivité territoriale située dans une zone touristique veut développer les compétences linguistiques de ses collaborateurs, en utilisant la modalité blended learning, et en optimisant les coûts de formation. Une entreprise internationale en forte expansion veut développer le blended learning pour former les collaborateurs des nouveaux sites et mettre à niveau les apprenants. De l'étude des besoins au cahier des charges Etude des besoins. Rédaction du cahier des charges. Appel d'offres et sélection des prestataires externes. Les étapes de conception. Le synopsis global. Le synopsis détaillé. Le scénario. Le story-board. Les étapes de réalisation technique et de contrôle / la recette Le prototypage. La version alpha. La version beta. Les tests unitaires. Les scénarii de recette du e-learning. L'expérimentation et la finalisation Objectifs de l'expérimentation Etapes de préparation de l'expérimentation. Mise en œuvre de l'expérimentation. Evaluation de l'expérimentation. Réunion d'arbitrage sur les évolutions. Le déploiement (1 heure15) Les actions de communication préalables (définition d'un plan de communication. La formation des e-tuteurs (définition des objectifs et synopsis global). La mise en œuvre des dispositifs et le pilotage (construction d'un tableau de bord). L'évaluation (définition des modalités d'évaluation). Synthèse et plan d actions individuel Les stagiaires élaborent et discutent leur plan d actions et de développement. Bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Accompagner la démarche de construction d une organisation apprenante (RHCOA) Conduire un projet de formation (RHCPF) Tutorat synchrone et asynchrone : exercer le rôle de tuteur (RHFOT) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 21

22 Supply Chain Management : optimiser les flux et les stocks tout au long de la chaine logistique Ce séminaire est à destination des directions logistiques et informatiques, des responsables de projet SCM ou des personnes en charge de l amélioration des processus interentreprises. Il s agit d acquérir une connaissance globale de l orchestration de la chaine de valeur à travers des logiciels (TMS, WMS, APS, ERP, etc.) et de leur domaine fonctionnel dans la logistique des entreprises. La formation présente les avancées les plus récentes en matière d optimisation de la réactivité aux demandes client et de maitrise de l ensemble du processus. Ces deux journées permettent de comprendre et de s approprier les processus logistiques et informationnels au travers de l analyse de cas pertinents pour améliorer la performance globale. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les enjeux de l optimisation des transports et des stocks Appréhender les difficultés de l optimisation de la chaine logistique Définir et optimiser vos processus métier Prendre conscience des enjeux d une collaboration entre acteurs Méthode pédagogique : Cette formation participative est construite autour d apports conceptuels illustrés de nombreux exemples provenant de secteurs industriels variés, d une étude de cas et de partage d expérience entre les différents participants. Répartition : Exposé : 40 % Cas pratiques : 40 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : ALSCM 2 jours 14 heures Public : - Direction informatique - Direction logistique - Direction SCM Pré-requis : aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction : Supply Chain Management et processus De quelle logistique parle-t-on? Qu est-ce que le Supply Chain Management ou SCM? Le SCM et l innovation par les processus. Panorama des outils logiciels : fonctions logistiques et des nouveaux processus. Présentation des outils logiciels : WMS, TMS, ERP, APS. Optimiser les transports avec le Transport Management System ou Système de Gestion des Transports (TMS) Présentation des enjeux : Optimiser les tarifs, les tournées, les réseaux, les quantités transportés (densité poids volume) Réduire l empreinte carbone Mise en pratique : optimiser les quantités transportées dans le secteur automobile. Optimiser les stocks dans un entrepôt, un dépôt, un magasin d usine, avec un Warehouse Management System (WMS) Présentation des enjeux : Favoriser la fiabilité de l inventaire physique Savoir optimiser la place Réduire la manutention Assurer la traçabilité Mise en pratique : améliorer la réception et le contrôle qualité en entrée de stock dans le secteur alimentaire (code barre, EDI). Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 22

23 Jour 2 Optimiser la disponibilité et la fiabilité des informations avec les outils d ERP et d EDI Présentation des enjeux : Optimisation de l inventaire financier Optimisation du pilotage de la réactivité Méthode d analyse d un processus. Mise en pratique : analyser des processus ERP, EDI et Warehouse Management System ou WMS dans le secteur de l industrie électronique. Piloter efficacement et globalement avec un Advanced Planning System (APS) et les nouveaux processus (VMI, GPA, ECR, etc.) Présentation des enjeux : Améliorer le service client Optimiser les coûts Les différentes fonctionnalités des stocks et le calcul des coûts de stocks les limites de la formule de Wilson. Illustration : exemple de gestion partagée des approvisionnements (GPA) et/ou de gestion collaborative de la planification, de la prévision et des réapprovisionnements (CPFR). Traiter l'effet coup de fouet (bullwhip effect) dans une chaine logistique. Illustration : exemple de Vendor Managed Inventory (VMI). Réduire les stocks et les coûts transport. Illustration : exemple de cross docking. Les enjeux de la collaboration et du partage de risques dans la gestion des flux Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 23

24 Perspectives et évolution de la DSI L informatique peut-elle améliorer significativement et durablement la performance d une entreprise? Tout directeur des systèmes d information a la conviction que la réponse est positive, mais le chemin pour réaliser ce potentiel est semé d embûches. Pour les franchir, à chacun ses armes : alignement avec les processus métiers, gouvernance des SI, réorganisation des services, architecture d entreprise, application de normes comme ITIL ou CobIT, etc. Chemin faisant, l industrie informatique a continué de se transformer et d apporter de nouveaux défis (consumérisation, désintermédiation, etc.) mais aussi de nouveaux leviers (BYOD, cloud computing, etc.). Cette formation propose de tirer toutes les conséquences de ces évolutions sur le métier de la DSI et sa place dans une organisation. À l issue de la formation, vous saurez : Déterminer une cible organisationnelle alignée sur les exigences de performance du SI Evaluer les impacts des changements à opérer Mettre en œuvre les changements nécessaires Donner une nouvelle dimension à la DSI et à ses managers Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et retours d expérience des missions menées par le cabinet Infhotep. Des compléments issus des recherches académiques (notamment celles présentées à l ICIS, International Conference on Information Systems) font partie intégrante de ces deux journées et participent à sa richesse. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 20 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : SODSI 2 jours 14 heures Public : - DSI - Managers des SI Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Etat de l art des missions et acteurs de la DSI Bénéfices des investissements IT/IS. Rôle des DSI : impact de la présence en CoDIR. Rôle des DSI : gestion des innovations. Engagements des directions générales : impact sur la valeur générée par les SI. Prestataires SSII : vers l ESN. Les perspectives et les enjeux. Positionnement stratégique de la DSI Besoins des parties prenantes. Principe de maturité. Modèles d organisation de la DSI alignés sur la stratégie. Besoins des parties prenantes. Processus du SI. Gestion des risques. Les outils pour mettre en œuvre la gouvernance Référentiel de gouvernance : CobIT v5 : Les 12 vecteurs Les 5 principes Les 7 leviers Baromètres et indicateurs. Gouvernance des services (ITIL). Les instances. Typologie de la valeur contributive des SI Bâtir une typologie de la valeur pour l organisation. Avantages et limites. Gestion des ressources Gestion de la capacité. Ressources humaines : compétences attendues. Référentiels des métiers SI. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 24

25 Jour 2 Performance du SI Les enjeux de la performance des SI. Une nécessité. Les notions clés de la performance. Inscrire la performance dans ses pratiques (organisation, SLA...). Innovation technologique Incorporer les innovations dans son architecture technique. L évolution des architectures logicielles. Définition des critères qui président aux choix techniques. Identification des pratiques et des technologies à intégrer à moyen ou long terme. Budgets, coûts et investissements Tableaux de bord équilibré (BSC). Méthodes ABM, ABC, approche CIGREF. Modèles de ROI pour les projets et les services. Conduire la démarche de changement Leviers du changement. Du désir à l objectif de changement : projeter le futur. Exploiter les ressources et les résistances. Dynamique des groupes : Les processus de structuration et de dynamique des groupes : le «schéma suisse» Conduire le changement Mobiliser et développer les ressources humaines Pratiques : tactiques et outils d intervention. Mise en œuvre et feuille de route d une nouvelle DSI Les enjeux spécifiques. La feuille de route de mise en place. Le budget à prévoir. L équipe à mobiliser. Le management du projet. Le reporting interne/externe. Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : La gouvernance du système d'information (SGOUV) Principes de management du SI : ITIL, ISO 27001, CMMI, CobIT, ValIT, Lean 6 Sigma, etc. (SPGV1) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 25

26 Audit informatique : concepts, démarche et mise en œuvre L importance croissante des SI dans la création de valeur de l entreprise et dans sa performance nécessite une attention toute particulière sur la façon dont les SI et ceux qui les mettent en œuvre consomment et transforment les ressources de l entreprise. Cette formation offre une approche pragmatique orientée processus et valeur et dépasse les visions normatives. Très orientée pratique, elle relie la démarche d audit aux problématiques d excellence opérationnelle et de protection des actifs de l entreprise tant publique que privée. A l issue de la formation, vous saurez : Adapter la méthode d audit à votre contexte et à votre organisation Mettre en œuvre des missions de contrôle périodique de façon concrète Intégrer l audit dans la démarche globale d amélioration de la performance de l organisation Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et exercices. Vous mettrez en œuvre toutes les étapes d un audit depuis la définition du périmètre jusqu à l optimisation de la mise en œuvre des recommandations. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 25 % Echanges d expériences : 15 % Jour 1 Code : Durée : Nbre d h. : SAUDI 2 jours 14 heures Public : - Contrôleur interne - Consultant auditeur interne et externe - DSIO Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Introduction aux méthodes d audit Contexte, enjeux et bénéfices pour l entreprise. Source des missions d audit Nature des missions d audit Pilotage par les enjeux, pilotage par les risques Liens avec les autres fonctions de l entreprise : organisation, contrôle de gestion, qualité Processus d audit des SI Démarche : Lancement Périmètre d étude : approche système Composantes : Revue des objectifs stratégiques et opérationnels, indicateurs associés Cartographie des personnes et des postes représentatifs : rôles et responsabilités Risques : Gestion des risques Contrôle permanent et contrôle périodique Référentiels : Les processus et les objectifs de contrôle de CobIT v4 Le rôle des bonnes pratiques (métier, projets, services) Audit de gouvernance et de pilotage Objectifs stratégiques IT et SI. Objectifs opérationnels IT et SI. Instances et termes de référence de gouvernance et de pilotage. Intégration des plans IT et SI au plan d entreprise. Audit de management Audit d organisation. Audit des fonctions IT. Audit des ressources : Audit des compétences Audit financier et budgétaire Audit d acquisition, de développement et d implémentation des SI Rôles et responsabilités. Passation des marchés d études et de conseil, de prestations d acquisition, de développement et d implémentation. Audit de projet. Audit de développement : Focus sur l audit des exigences Audit de code Architecture fonctionnelle et technique Respect des dispositifs de contrôle interne. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 26

27 Jour 2 Audit d exploitation, de maintenance et de support des systèmes d information Rôles et responsabilités. Passation des marchés d étude et de conseil, de prestations d exploitation, de maintenance et de support. Mesure de la qualité de service, de la contribution à la création de valeur et au TCO. Respect des dispositifs de contrôle interne. Protection des actifs informationnels Questions fondamentales en matière de sécurité : la menace, le facteur de risque, la manifestation du risque, la maîtrise du risque. Audit et sécurité logique et physique. Audit de la sécurité des réseaux. Audit des dispositifs nomades. Audit des procédures de sécurité et de continuité de service (PCA). Contribution à la protection des actifs de l entreprise. Conduire et animer les missions d audit La mission d audit de la lettre de mission au rapport et au dispositif de suivi des recommandations. Passer d une mission à un département stable et pérenne : Mesure de la valeur liée à la démarche d audit Partage de connaissances et groupes de pairs Mesure des maturités atteintes Intégration des démarches d audit ponctuel et d amélioration continue Renforcement de la cohérence des SI et de la valeur générée par eux Synthèse et recommandations Rappel des points clés de la formation et apport de conseil aux participants dans la mise en œuvre de leurs missions d audit. Optimiser en fonction de la stratégie de l organisation : alignement stratégique Intégrer l audit interne à la structure d entreprise Références, bibliographie et glossaire Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Balanced Scoredcard : élaborer et piloter des tableaux de bord pour la DSI (SPBSC) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Optimiser votre organisation d'entreprise (MORGA) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 27

28 La gouvernance du système d'information Comment faire des investissements pertinents en pleine connaissance de cause et mesurer les résultats obtenus? La gouvernance informatique désigne l'ensemble des organisations, des outils et des règles que les DSI mettent en œuvre pour améliorer leurs performances, tout en optimisant leur budget. Elle permet une maitrise complète de l'activité. Elle contribue ainsi à la valorisation de la fonction informatique auprès de la direction générale et des autres fonctions, et à son positionnement au cœur des métiers de l'entreprise. Sur la base des principaux jalons de la démarche de mise en œuvre de la gouvernance du SI, de la mise en lumière des couplages possibles avec des démarches «qualité et bonnes pratiques» telle que CobiT, de l approche pour la mise en place des instances de gouvernance des SI (COSSI, etc.), l objectif est d aider à bâtir le plan d action détaillé. Ce séminaire présente les outils susceptibles d accompagner cette approche et propose des recommandations pour leur mise en œuvre. A l issue de la formation, vous saurez : Acquérir les meilleures pratiques de la gouvernance des SI Identifier et utiliser les passerelles entre gestion des investissements, gouvernance et gestion du portefeuille de projets Appréhender les modèles CobiT et Val-IT Aider à organiser la démarche et à conduire le changement Animer et motiver Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et retours d expérience des missions menées par le cabinet Infhotep. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 20 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : SGOUV 2 jours 14 heures Public : - DSI - Direction générale - Manager de direction métier Pré-requis : aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction Comment répondre aux préoccupations actuelles en matière de gouvernance d entreprise et de gouvernance informatique? Quelles sont les responsabilités de la DSI en matière de traçabilité et de sécurité de l information? Comment décliner concrètement une démarche de gouvernance? Comprendre la gouvernance Principe de gouvernance : concept. Impact des règles de gouvernance d entreprise sur la DSI. Les 5 piliers de la gouvernance. Principe de maturité. Mesure : impact sur les projets, sur l organisation, sur les budgets. Processus et gestion du changement. Baromètre de gouvernance Introduction. Objectifs. Points clés des exigences. Philosophie. Présentation générale : vue générale, un modèle à 4 volets. Volet Facteurs Volet Résultats Volet Transparence Volet Innovation et apprentissage Démarche d appropriation : 3 étapes préparatoires et 3 étapes d application. Préparer et adapter Réaliser le scoring Fixer les cibles S aligner sur la stratégie Faire vivre le schéma directeur. Avantages et limites de l approche. Points de contrôle. Maximiser l alignement. Créer de la valeur Bâtir une typologie de la valeur pour l entreprise. Valorisation du portefeuille d investissements : valeur espérée/ valeur obtenue. Avantages et limites de l approche. Points de contrôle. Meilleures pratiques Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 28

29 Jour 2 Maitriser les risques, assurer la sécurité Planifier la fonction de gestion des risques et son organisation. Identifier les risques, les incertitudes et leurs potentielles conséquences négatives sur l entreprise. Identifier les domaines d impact et les signaux d alerte des risques. Sélectionner les stratégies appropriées. Intégration dans le processus de reporting et les tableaux de bord : consolidation, programme des risques, liens avec la PSSI. Synthèse d EBIOS, d ISO et de Méhari. Mesurer la performance Changer le paradigme : d une logique applicative à une logique de service au métier. Méthodes ABM, ABC, approche CIGREF. Démarches et meilleures pratiques. Avantages et limites des approches. Mesurer la performance du SI. Tableaux de bord. Gérer les ressources Compétences et référentiels métier SI. Gestion de tous les actifs. Avantages et limites de l approche. Bâtir la démarche : les outils Les 10 pratiques de l IGSI. Référentiels de la gouvernance. Présentation de CobIT, ses processus Par où commencer : première itération en 9 points Passerelle avec la gestion des investissements. Présentation de ValIT, ses bonnes pratiques Les 4 questions clés et les 7 commandements Cadre de référence Business case : étude d opportunité et de faisabilité Les connecteurs ValiIT CobIT : CobIT v5 Passerelle avec les autres référentiels d entreprise (ISO 38500, COSO, ITIL, CMM-i, etc.). Bâtir la démarche : l organisation Termes de référence en comitologie. Qu est-ce que le COSSI? Comment le positionner? Les rôles du COSSI Qu est-ce que le PMO? Comment le positionner? Les rôles du PMO Qu est-ce que le SMO? Comment le positionner? Les rôles du SMO Mettre en place les instances de gouvernance. Bâtir la démarche : les outils Fixer les objectifs. Mobiliser les hommes : Leviers du changement Du désir à l objectif de changement : projeter le futur Exploiter les ressources et les résistances Dynamique des groupes : Les 6 processus de structuration et de dynamique des groupes : le «schéma suisse» Conduire le changement Mobiliser et développer les ressources humaines Pratiques : tactiques et outils d intervention Bâtir la démarche : synthèse Tracer les chemins de convergence. Construire un plan d action. Contrôler la mise en œuvre. Bénéfices attendus / reçus. Facteurs de succès / facteurs d échecs. Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Maturité informatique et performance. Gouvernance et rentabilité des investissements. Meilleures pratiques dans le rôle des DSI. Remarques : Le cabinet Infhotep est membre de l ISACA. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Principes de management du SI : ITIL, ISO 20000, ISO 27001, CMMI, COBIT, ValIT, Lean, 6 Sigma, etc. (SPGV1) Réussir son projet de politique de sécurité des systèmes d information (SPSSI) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 29

30 Schéma directeur et urbanisme du SI : démarche et éléments clés Urbaniser son système d information, c est d abord le rationaliser. Historiquement les systèmes d information des métiers sont isolés les uns des autres. Nous créons un système d information agile et cohérent, aligné sur la stratégie de l organisation et qui évolue avec les besoins du métier au fil du temps. L élaboration du schéma directeur est un moment clé de cette démarche. Il planifie l évolution des systèmes d information à court et à moyen terme. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les enjeux de l urbanisme du système d information Décrire votre système d information à l aide des outils de cartographie Définir un système d information cible Elaborer un schéma directeur des systèmes d information montrant comment aller vers cette cible Piloter votre système d information en fonction de la cible et des opportunités Conduire un projet d urbanisme Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et retours d expérience des missions menées par le cabinet Infhotep. Les échanges entre participants issus d horizons différents font partie intégrante de ces deux journées et participent à sa richesse. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 20 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : SDSI1 2 jours 14 heures Public : - DSI - Direction métier - Architecte du SI Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction Définition du cadre du système d information. Prise de conscience des problèmes posés par sa complexité croissante, en termes de structure, de communication, de cohérence globale et de gouvernance. L urbanisme permet de cadrer l évolution du système d information. Définir et comprendre l urbanisme Analogie entre urbanisme du territoire et urbanisme des systèmes d information. Présentation des grands thèmes de la méthode d urbanisme du SI et de l importance d une vision fonctionnelle. Les outils pour mettre en œuvre l urbanisme Modélisation des cinq couches du système d information à l aide de cartographies et identification des gisements d amélioration : La stratégie Les processus métier L invariant fonctionnel du métier Les applications, les flux et les données L architecture technique Présentation des principales solutions logicielles de l urbanisme. Le schéma directeur et le dossier d urbanisme Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 30

31 Jour 2 Le contexte technologique Etude d un système d information idéalement urbanisé : comment l usage de l architecture orientée services permet-il de tendre vers cet idéal? Description des problématiques techniques associées au Les référentiels de données et l urbanisme Introduction aux problématiques liées aux données de référence à partir d exemples. Présentation de la vision MDM pour la gestion des données de référence. Introduction à la modélisation sémantique. Conduire une démarche d urbanisme L approche idéale pour conduire une démarche d urbanisme. Etude de démarches pragmatiques tirées de cas réels. Comparatif entre urbanisme et approche BPM (gestion des processus). Méthode pour appliquer la démarche d urbanisme à un découpage en sous-systèmes métiers. Profil et rôle de l urbaniste des systèmes d information. Urbanisme et gouvernance du système d information Pérenniser la démarche d urbanisme en la mettant au cœur des projets d intégration : de l expression du besoin à l exploitation quotidienne des solutions. Identification d outils de suivi de projet adaptés à l urbanisme et gestion du portefeuille de projets. Problématique des instances de gouvernance. Mesurer son indice d urbanisation. Les grands cadres méthodologiques d architecture d entreprise : Togaf Cobit Praxeme Etc. Synthèse, bibliographie et recommandations Présentation des apports de l urbanisme. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : BPM : optimiser ses processus métier (MBPMN) Master Data Management : maitriser ses référentiels métiers (SMDMR) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 31

32 Concevoir et piloter la transformation du SI avec Togaf V9 The Open Group Architecture Framework (Togaf) est un cadre de conception d architecture de système d information (SI) à l échelle de toute une organisation, élaboré par le consortium Open Group. Standard reconnu, il permet, au travers de sa méthode «ADM» (Architecture Development Method) et de ses modèles génériques, de piloter la transformation de l organisation afin de concevoir et de construire l architecture du SI, et même de toute l entreprise, centrée sur les exigences du métier. Corpus méthodologique complet à usage libre, Togaf nécessite une formation, voire un accompagnement pour appréhender l ensemble du référentiel et l appliquer avec efficacité. Cette formation vous permettra de découvrir le cadre méthodologique Togaf, de comprendre la méthode ADM qui constitue le cœur de la démarche et ses meilleures pratiques, afin de pouvoir piloter l évolution de votre organisation à travers son système d information. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les grands principes de Togaf et de la méthode ADM Découvrir les bénéfices liés à l utilisation de Togaf Appliquer l ADM dans l entreprise Outiller et maitriser les différentes étapes des phases de développement d architecture Acquérir des techniques et des meilleures pratiques Constituer son équipe d architectes et la piloter Méthode pédagogique : Cette formation permet de vous approprier les concepts théoriques en les confrontrant à la «réalité» de cas pratiques. Les échanges d expérience font également partie intégrante de la formation. Répartition : Exposé : 55 % Cas pratiques : 30 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : STOGA 3 jours 21 heures Public : - Responsable MOA - Architecte d entreprise - Urbaniste de la DSI - Manager Prérequis : maitrise des concepts des technologies de l'information et de la communication Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction Introduction à Togaf V9. Historique et perspectives. Définition d une entreprise selon Togaf. L'architecture dans le contexte de Togaf. Comprendre dans quelle mesure l'entreprise a besoin d'architecture. Qu'est-ce qu'un Framework de développement de l'architecture? Ce que nous propose Togaf. Concepts principaux de Togaf Les points clés de Togaf. Présentation de l'adm. La méthode de mise en place de l architecture ADM : un cycle itératif. Livrables, artefacts et building blocks : applications, processus, etc. Les Building blocks et l'adm. Le continuum de l entreprise. Architecture : référentiel, documentation, administration. Découverte de l'étude de cas : les caractéristiques de l'entreprise proposée. Dans quelle mesure établir l architecture de cette entreprise faciliterait ses activités et son développement? Terminologie Quelques définitions (building blocks, business drivers, cartographie, etc.). La méthode ADM : Architecture Development Method Comment adapter l'adm à votre entreprise? Définir le périmètre de gestion de l'architecture dans l'entreprise. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 32

33 Jour 2 Le continuum de l'entreprise et les outils de Togaf Le continuum de l'architecture en entreprise. Utiliser le continuum de l'entreprise avec l'adm. Les phases et technique de la «roue de l ADM» La phase préliminaire. La vision de l'architecture. L'architecture métier. L'architecture des systèmes d'information. L'architecture de la technologie. Les opportunités et les solutions. Le planning de migration. La gouvernance de l'implantation. La conduite du changement. La gestion des exigences. Les techniques clés de modélisation Les compétences nécessaires. Modèles et points de vue. Cohérence et traçabilité. Les modèles issus de chaque phase de l ADM. Etude de cas : choisir une «vision de l architecture» ; décrire l architecture métier ; en déduire l architecture du système d information. Inventaires et cartographie des parties prenantes, découverte de leur point de vue. Jour 3 Les livrables de l'adm Le rôle des livrables de l'adm. Définition des documents d'architecture. Le référentiel de l'architecture de l entreprise. Architecture : état existant, cible et la trajectoire de la transformation. Vision de l'architecture. Plan d'implémentation et de migration. Modèle organisationnel de l'architecture d'entreprise. Architecture de transition. Le référentiel et la gouvernance Le référentiel de l entreprise et sa gouvernance : administrer le référentiel d'architecture. La gouvernance de l'architecture selon Togaf. Modèles de référence de Togaf La fondation de l'architecture. Le modèle de référence de l'intégration de l'infrastructure. Flux d'information. Gestion du temps et conduite du changement Modèles de déploiement. Difficultés. Les changements culturels induits par l architecture : la transformation de l entreprise par les systèmes d information, par sa gestion et par ses métiers. Etude de cas : proposer à la maitrise d ouvrage un macro planning de migration. Faire vivre cette architecture en simulant des événements critiques affectant l entreprise. Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Découvrir les fondamentaux de la méthode entreprise PRAXEME (sur demande en intra-entreprise) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 33

34 Concevoir et mettre en œuvre un SI décisionnel d entreprise Un SI décisionnel réussi n est jamais terminé, l entreprise et son environnement évoluent, les besoins décisionnels aussi. Ce séminaire présente la démarche de mise en œuvre et les différents écueils associés à ce type de projet. A l issue de la formation, vous saurez : Appréhender les enjeux d un SI décisionnel d entreprise Identifier les étapes clés liées à la mise en œuvre d un SI décisionnel Préparer la démarche de mise en œuvre d un SI décisionnel Identifier les rôles respectifs de maitrise d ouvrage et maitrise d œuvre Comprendre les différentes architectures fonctionnelles et techniques Comprendre le potentiel des outils clients et leur utilisation Choisir le premier projet adapté au contexte technique et fonctionnel Identifier les principaux facteurs d échec des projets SI décisionnel Méthode pédagogique : Cette formation est illustrée d exemples d architecture, d outils, de livrables, de retours sur des projets menés par le cabinet. Une étude de cas permettra aux participants de mieux appréhender l importance de la modélisation en étoile dans les SI décisionnels. Répartition : Exposé : 65 % Cas pratiques : 20 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : SSID1 2 jours 14 heures Public : - Maitrise d ouvrage - Maitrise d œuvre - Direction générale - Direction métier Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Les enjeux du système d information décisionnel d entreprise Apport du décisionnel dans le pilotage de la stratégie de l entreprise. Le décisionnel, un maillon incontournable du processus d amélioration continue. L exploitation du patrimoine informationnel de l organisation : le Bigdata. La promotion d un projet décisionnel dans l organisation. L architecture d un SI décisionnel d entreprise Panorama des architectures décisionnelles : de l infocentre au Datawarehouse. Forces et faiblesses des différentes architectures décisionnelles. Les différentes couches fonctionnelles d un SI décisionnel : Operational Data Store Data Staging Area Datawarehouse, entrepôt des données Restitution et exploitation des données La gestion des méta-données et du méta-dictionnaire : de l importance de donner du sens aux données. Une approche itérative pour l évolution du SI décisionnel. Maitriser la montée en puissance et l évolutivité du système. Définition des concepts de data-mart physique et virtuel. Le SI décisionnel et la gestion des référentiels Positionnement du décisionnel par rapport aux démarches de référentiels. La gestion des données transversales et communes (MDM). La gestion de la qualité des données. Panorama des produits et techniques qui supportent l architecture Positionnement des outils ETL, des bases de données, des outils de reporting et d analyse. Les plateformes décisionnelles : In-Memory, portail décisionnel, BI temps réel, etc. Les acteurs du marché : éditeurs, offre open source, offre SAAS Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 34

35 Jour 2 La modélisation des informations dans un SI décisionnel d entreprise Les différents types de modélisation des informations : le modèle entité relation, le modèle dé-normalisé, le modèle dimensionnel. Choix d'un modèle de donnée évolutif, intelligible et performant. Les principes théoriques de la modélisation en étoile et mise en œuvre d un cas pratique. La modélisation et l alimentation des agrégats. Etude de cas Etude des besoins d une organisation pour le pilotage des ressources humaines. L objectif de l étude de cas est d initier la définition d un périmètre d étude (pilotage souhaité, axes d analyse, événements étudiés). La démarche de mise en œuvre d un SI décisionnel d entreprise Définition et ordonnancement des périmètres fonctionnels du SID. Définition des rôles et responsabilités des acteurs du projet (utilisateurs, sponsor, etc.). Le plan de route et ses étapes pour mener à bien ce type de projet : de la conception à la mise en œuvre. Organisation de la gouvernance au-delà du projet. Les écueils et les principaux risques à éviter. Les livrables types qui supportent la démarche : Le modèle en étoile Le tableau des informations Le dossier de conception générale des flux Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Modéliser un système d'information décisionnel (SSID2) Master Data Management : maitriser ses référentiels métier (SMDMR) La gouvernance du système d'information (SGOUV) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 35

36 Modéliser un système d'information décisionnel Un SI décisionnel réussi nécessite la retranscription exacte des besoins métiers et la compréhension du modèle de données par les utilisateurs du système. Ce séminaire présente l ensemble des techniques de modélisation d un système décisionnel et forme les acteurs à la modélisation dimensionnelle. A l issue de la formation, vous saurez : Construire une modélisation efficace des informations du système d information décisionnel Identifier les facteurs clés de succès avec la modélisation dimensionnelle Maitriser la gestion de vos agrégats Appréhender les différents composants d une architecture décisionnelle Méthode pédagogique : Cette formation participative s appuie sur de nombreux cas pratiques permettant de mettre en situation les participants et ainsi d illustrer les difficultés de la modélisation décisionnelle et les solutions pour les traiter. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : SSID2 2 jours 14 heures Public : - Equipe projet décisionnel - Directeur des études - Analyste système - Architecte de données Pré-requis : - Connaissance de base du système d'information Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Rappels sur l architecture d un système d information décisionnel Panorama des architectures décisionnelles présentes dans l entreprise : avantages et limites. Importance de la sémantique et des méta-données pour une prise de décision efficace. Maitriser la montée en puissance et l évolutivité du système. Les Datamarts, virtuels ou physiques : positionnement, cohérence et utilisation avec l entrepôt de données. La modélisation dimensionnelle en étoile Les notions fondamentales de la modélisation : Prise en compte des contraintes dans la modélisation : compréhensibilité, performance, évolutivité, intégration Différences majeures entre le modèle métiers et le modèle en étoile Les techniques de modélisation : tables de faits, axes d analyse, étoiles de rapports, modèles d agrégats, etc. Volumétrie des informations. La modélisation des informations dans un SI décisionnel d entreprise Les enjeux de la modélisation d un SI décisionnel : Les spécificités d un modèle de données décisionnelles vis-à-vis d un modèle de données de gestion (OLTP versus OLAP) Les différents types de modélisation des informations : Le modèle entité relation dé-normalisé Le modèle en étoile, le modèle en flocon Le modèle hybride : avantages, limites et cadre d utilisation Les modèles génériques : une alternative en termes de facteur de réduction des coûts et de pérennité dans le temps Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 36

37 Jour 2 La modélisation des problématiques métier Identification des problématiques métier à prendre en compte systématiquement dans la modélisation en étoile : Gestion des hiérarchies dans les axes d analyse Enrichissement des données opérationnelles Sécurisation de l accès aux données Gestion temporelle des informations Granularité des informations Stabilité des analyses dans le temps Gestion des non-événements Dimension dégénérée Modèle en étoile de ciblage Impact de la qualité des données dans le système d information décisionnel. La transparence sur la qualité des données, facteur d implication des acteurs de l entreprise dans le processus d amélioration continue Positionnement du SID dans la gestion des données de référence (MDM : Master Data Management) L optimisation de la gestion de vos agrégats et de vos outils de pilotage Qu entend-t-on par agrégats? MaItriser vos agrégats dans le cadre de vos projets. Gestion du pré-calcul des indicateurs Construire et optimiser le niveau de détail des agrégats Donner accès aux utilisateurs à ces niveaux de détails (interface web, outils clients, etc.) Les clés pour stabiliser et fiabiliser les données et les informations contenues dans le système décisionnel. La démarche de modélisation pour assurer 100 % de l implémentation des besoins métiers Les acteurs, l organisation et les livrables de la démarche de modélisation. Présentation du contenu des livrables : présentation des étoiles, le référentiel des informations cibles, conception générales des flux, etc. Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Master Data Management : maitriser ses référentiels métier (SMDMR) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 37

38 Master Data Management : maitriser ses référentiels métier La valorisation et la capitalisation de l'information (Data Asset) constituent un enjeu stratégique pour la pérennité de l'entreprise. Les données référentielles (Master Data) définissent le cadre d intégrité dans lequel doivent se dérouler les processus métier. Ce séminaire vous permet de maitriser les principes du Master Data Management et les bonnes pratiques de la démarche de mise en œuvre. A l issue de la formation, vous saurez : Analyser les enjeux du MDM et de la mise en place d'une gestion des informations et objets référentiels : LOVs, produit, collaborateur, client, etc. Appréhender la démarche de conception des processus référentiels (DLM), d organisation et de modélisation des informations référentielles et de contrôle dynamique de la qualité de leurs domaines de référence Mettre en œuvre une démarche MDM dans le cadre de vos projets informatiques et du système d information d entreprise (Data Management) Définir les ressources à mettre en œuvre pour rendre le MDM opérationnel Méthode pédagogique : Cette formation participative, fondée sur des apports théoriques, est rythmée par des exercices pratiques et l échange de retours d expérience réciproques. Les exemples présentés tout au long du séminaire, illustrent les étapes-clés du projet MDM : analyse des enjeux et expression des besoins, conception et modélisation des données et des flux, architecture de mise en place de la gestion du cycle de vie des données de référence dans le cadre du SI de l entreprise. Code : Durée : Nbre d h. : SMDMR 2 jours 14 heures Public : - Maitrise d ouvrage - Maitrise d œuvre - DSIO Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 30 % Echanges d expériences : 10 % Jour 1 Introduction et concepts du MDM Le MDM et l urbanisation des SI. Historique et fondamentaux de l approche «Master Data Management». Définition des concepts mis en jeu dans le projet MDM. Place du MDM dans le système d information décisionnel. Intégration du projet MDM dans le SI opérationnel existant. Les enjeux du MDM. Comment améliorer concrètement la gestion, le suivi, la diffusion et le partage des informations référentielles? Quel niveau de MDM choisir : opérationnel, analytique ou global? Quelles données doivent être gérées dans le système MDM? Pour quel type d organisation et de projet? La place relative du MDM, du Data Management et de la Business Excellence au sein des entreprises. Les chantiers du MDM. Points clés de la mise en œuvre d un système MDM. Intégration des données de référence et processus de gestion des entités référentielles. Le cas particulier des données exogènes (Reference Data). Architecture et données Quelle niveau d architecture appliquer au système MDM : métier, fonctionnelle, logicielle? Rôles des modules fonctionnels d un système MDM : réplication, collecte, normalisation, intégration et restitution. Quels sont les types de données à gérer dans le système MDM : Les données opérationnelles Les données décisionnelles Les données de référence Le cas particulier des nomenclatures Le cas particulier des métadonnées Transactions, activités, processus et services impliqués dans la mise en œuvre d un service d information MDM. Les chantiers complémentaires du projet MDM Les contraintes liées à l acquisition et la collecte des données à intégrer dans le système MDM. Contrôle des données en temps réel et Data Quality Management. Traçabilité, historisation et restitution des données. Complémentarités entre SI décisionnel, Data Warehouse, business intelligence, DQM et MDM. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 38

39 Jour 2 Conception du projet MDM Comment modéliser les informations référentielles selon une approche «Process oriented MDM»? Identification des données et entités de référence Cartographie des référentiels et processus métier engagés dans l initiative MDM Constitution du dictionnaire de données normalisé, dédié ou intégré dans le portail d entreprise? Identification des acteurs impliqués et des contraintes organisationnelles et techniques liées à la collecte et l exploitation des données à intégrer Quelles conditions pour qu une information devienne référentielle? Comment éviter les pièges du langage parlé : acronymie, synonymie, polysémie, etc. Comment maitriser l ordonnancement des flux MDM? Modélisation du processus de gestion du cycle de vie des données référentielles et des objets métier Niveau de volatilité des données, élaboration et choix du scénario de «Changed Data Capture» Comment garantir l intégrité des données? Règles d'utilisation des informations référentielles Evolutivité et pérennité des services MDM Intégration dans les processus métier Mise en œuvre du projet MDM Étude préalable : Facteurs de succès d un projet MDM Les scénarii d architecture et le cadrage fonctionnel Le lotissement du projet MDM et le choix du périmètre fonctionnel pilote Groupe de projet MDM : Acteurs, rôles et livrables Les responsabilités métier, MOA, AMOA et MOE De l expression des besoins à la modélisation : Formalisation des besoins fonctionnels Livrables : objectifs et contenu Au-delà du projet pilote : Extensions du projet MDM : périmètre fonctionnel, historique des données, populations d utilisateurs Impacts organisationnels, fonctionnels et techniques Comment passer d une culture «My own data» à une organisation «Data owner» / «Data steward». Impacts sur les systèmes informatiques de gestion. Conduite du changement interne et externe. Quelles solutions techniques et fonctionnelles? Comment profiter de l interface web : pour quels types de besoins et d utilisateurs? Le Master Data Management (MDM) en prolongement du projet décisionnel. Le MDM et les autres chantiers du Data Management. Le cas particulier des «Reference Data». Quelle organisation mettre en place pour un service MDM de qualité? Quels sont les rôles des différents acteurs de la maitrise d ouvrage et de la maitrise d œuvre impliqués dans un projet MDM? Les responsabilités particulières du Data Steward et du Data Owner. Mise en place d un pilotage des données. Mise en production, exploitation et maintenance Stockage, archivage et sauvegarde. Gestion des évolutions des référentiels métier. Panorama et typologie des offres du marché MDM «Pure players», éditeurs ETL, offres opportunistes. Choix d une solution logicielle MDM. Elaboration d une matrice de critères à partir de la norme ISO Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Schéma directeur et urbanisme du SI : démarche et éléments clés (SDSI1) BPM : optimiser ses processus métier (MBPMN) Concevoir et mettre en œuvre un SI décisionnel d entreprise (SSID1) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 39

40 Les nouveaux usages numériques Le numérique bouleverse les pratiques de travail, de communication, de partage et d apprentissage. Web 2.0, pratiques collaboratives, émergences des réseaux sociaux, impact du numérique sur l organisation et le modèle économique : cette formation vous aide à anticiper les nouveaux besoins et à mettre en œuvre des services innovants pour vos clients, partenaires et collaborateurs. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les enjeux clés du numérique pour votre entreprise Anticiper l évolution des usages du numérique et leurs impacts Mettre en œuvre l innovation numérique en cohérence avec votre fonctionnement Coordonner la gouvernance de ces dispositifs Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et exercices. Elle vous permettra d acquérir une culture générale du numérique, de prendre du recul sur son évolution sur le long terme pour construire une politique cohérente pour votre entreprise. Les échanges entre participants issus d horizons différents font partie intégrante de ces deux journées et participent à sa richesse. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : SNUM1 2 jours 14 heures Public : - Direction générale - Equipe communication - Equipe innovation - DSI Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Les enjeux numériques du XXIème siècle Le numérique tient une place toujours plus cruciale dans la société moderne. Il est essentiel d en appréhender les enjeux avec recul, au-delà des modes éphémères. Le web 2.0 n existe pas Nouveaux usages, nouveaux services Focus sur l évolution d internet Tous contributeurs : du contenu créé par tous Le modèle traditionnel de création et de distribution de la connaissance évolue vers une contribution collective et fluide. Ce nouveau paradigme va impacter fortement l entreprise. Coopération et partage : vers l intelligence collective Co-construction du contenu : Marmiton, YouTube Commentaires et modération : Yahoo Sports Les blogs et les micro- blogs Les wikis Les réseaux sociaux Toute l information, partout et pour tous Un point clé de l évolution d internet et du numérique en général est l ubiquité des terminaux d accès et leur disponibilité totale et universelle, avec de profonds impacts sur les métiers de l entreprise. Diversité des accès et des terminaux Information partout et sur tout Fonctionnalités liées à la géolocalisation L instantanéité des communications, du fax à twitter Une grande facilité d utilisation Impacts pour les entreprises Tous fournisseurs de services La logique de service s impose dans les nouveaux outils numériques ; dès lors, l intégration de services hétérogènes devient une problématique critique. Dématérialisation Intégration des services métiers par les services numériques Travail en mode projet et pratiques collaboratives L organisation en tant que fournisseur de services Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 40

41 Jour 2 Les enjeux pour les acteurs de l entreprise Nous étudions l impact du numérique sur les différents acteurs, qui seront tous affectés différemment, ainsi que sur l entreprise elle-même. Les prospects et les clients Les partenaires extérieurs Les collaborateurs Le management La direction et les instances de gouvernance Faire évoluer l organisation Plusieurs services sont particulièrement affectés par le numérique et son évolution. La direction générale La direction des systèmes d information La communication interne La communication externe La direction commerciale La DRH Etc. L évolution des technologies L évolution stratégique du numérique est possible grâce à des technologies dont il est important de saisir les enjeux et les limites. Les technologies d accès au numérique Fracture numérique géographique et économique L informatique dans les nuages et ses enjeux L ouverture des données et le pilotage Le droit d internet Les responsabilités liées aux outils et contenus numériques évoluent rapidement. Nous faisons le point sur les éléments essentiels à retenir. L image, le droit à l oubli et les données personnelles Le droit des réseaux sociaux La modération Licences ouvertes et propriété intellectuelle Le futur du numérique : vision à long terme Prospective et vision décalée des tendances des quinze prochaines années sur le numérique et son impact, tant sur l université que sur l ensemble de la société. Références, bibliographie et glossaire Au-delà de la session de formation, le cabinet Infhotep continue de vous assister en échangeant avec vous sur l évolution du numérique et en vous offrant des ressources pour rester au fait de l état de l art du domaine. Bibliographie Glossaire des termes liés au numérique Liste de ressources diverses : contacts, forums, livres blancs Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Urbanisme et schéma directeur SI : démarche et éléments clés (SDSI1) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 41

42 Bring Your Own Devices : stratégie de déploiement La volonté d utiliser des outils personnels et familiers dans la sphère professionnelle est une demande croissante des salariés. Cela peut s avérer très utile pour les entreprises, que ce soit en termes de performance, de maitrise des coûts, ou d image. Mais pour que ce dispositif fonctionne, il est indispensable que l entreprise en connaisse les risques et les enjeux, et la façon de les gérer. A l issue de la formation, vous saurez : Maitriser le vocabulaire, les concepts et les possibilités des solutions mobiles en entreprise Elaborer un diagnostic et évaluer les risques du BYOD Définir une politique BYOD Piloter la gouvernance d un projet BYOD Calculer le ROI d un projet BYOD Méthode pédagogique : Cette formation participative, fondée sur des apports théoriques, est rythmée par des mises en situation et l échange de retours d expérience. Les études de cas d entreprises leader, les démonstrations d outils, les analyses de documents viseront à présenter un état de l art des meilleures pratiques du marché. Les participants seront invités à présenter leurs propres cas et documents, qui pourront être débattus en groupe. Répartition : Exposés : 60 % Cas pratiques : 20 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : SBYOD 2 jours Public : - DSI - Chef de projet - Consultant - DRH Pré-requis : 14 heures aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction et principaux concepts du BYOD Cette première partie permettra d introduire le sujet et de faire connaissance avec les concepts qui y sont liés. Origines Définition Qui est concerné? Typologie des équipements concernés Dans cette partie, nous verrons quels sont les enjeux et les risques liés à chaque type de matériel. Chaque appareil (ordinateur portable, tablette, Smartphone, clé USB, disque dur externe) que le salarié pourra apporter au bureau possède sa spécificité. Enjeux et risques Souvent à l initiative des salariés de l entreprise, le projet de BYOD comporte à la fois des opportunités et des risques pour l entreprise et le salarié. Cette partie a pour objectif d en dresser la liste, d identifier les risques réels et les peurs irrationnelles. Les intérêts pour l entreprise : Mutualisation Performance Economie Les risques : Risques sécuritaires Le BYOD est une ouverture du SI vers l extérieur et, par conséquent, une faille supplémentaire dans votre dispositif de sécurité. Risques RH Impliquer le salarié et son matériel personnel dans le cadre de l entreprise n est pas sans conséquence sur la gestion administrative et le développement des ressources humaines. Risques techniques Gérer la compatibilité avec les applications existantes soulève de nombreuses questions techniques. Risques de contentieux Bien que rare, le risque de contentieux avec le salarié est réel s il n est pas pris en compte de façon contractuelle. Cas d utilisation et retours d expérience Dans cette partie nous ferons un focus sur plusieurs études de cas couvrant les aspects positifs mais aussi négatifs d un projet de BYOD. Les intérêts pour les salariés : Confort de travail Economie Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 42

43 Jour 2 BYOD : mode d emploi Cette deuxième journée, très opérationnelle, permettra d aborder concrètement la mise en œuvre d un projet de BYOD. Identifier les pré-requis et les facilitateurs d un projet BYOD Urbanisation du SI et respect des standards. Web app et virtualisation des postes de travail. Politique existante d usage du SI. Culture d entreprise. Diagnostic des usages. Evaluer la faisabilité et les opportunités du projet Le BYOD impacte de nombreux processus de l entreprise. Dans cette partie, nous élaborerons une grille d analyse et de segmentation valeur/faisabilité d un projet BYOD. Elaborer la méthodologie de déploiement Expression de besoins et cahier des charges. Choix du prestataire ou gestion interne. Planification. Conduite du changement. Gouvernance et spécificités d un projet BYOD. Atelier «Evaluer mon risque» Au cours de cet atelier vous serez en mesure de cartographier vos risques et d en évaluer la sévérité. Entrées / sorties des salariés Perte de données Maintenance hardware et software Support aux utilisateurs Convergences sphères professionnelles et personnelles Impacts sur le SI Atelier «Jeter les bases de sa politique BYOD» En mettant en application les principes vus au cours du séminaire, vous poser les premières briques de votre politique BYOD (favorable ou défavorable) en fonction de votre analyse des opportunités et des risques. Atelier «Calculer le ROI d un projet BYOD» BYOD, et après Cette partie, plus prospective nous permettra d aborder d autres problématiques émergentes telles que le Bring Your Own Service (BYOS) et les autres pratiques innovantes que le digital nous réserve à court et moyen terme (BYOA : Bring your own apps, bring your own access, etc.). Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Les nouveaux usages numériques (SNUM1) Harmoniser et optimiser son dispositif digital (SHODD) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 43

44 Cloud Computing : enjeux et stratégie d'entreprise Le Cloud Computing, est en train de révolutionner le monde informatique. Il consiste à externaliser des infrastructures informatiques vers des prestataires spécialisés, dont c est le métier principal. Les entreprises disposent ainsi «d infrastructures à l échelle de l internet». C est un virage comparable à celui du web en Le Cloud a un impact très profond sur les utilisateurs et sur les stratégies informatiques des entreprises. Ce séminaire permet de comprendre les différents types de cloud, de savoir quelles sont les technologies utilisées dans chacun des cas, de faire le point par rapport aux architectures classiques, afin de pouvoir faire les choix de produits et de solutions adaptés aux besoins et exigences de l'entreprise. A l issue de la formation, vous saurez : Appréhender les différents types de Cloud Identifier les technologies concernées par le Cloud Anticiper les impacts directs et indirects du Cloud sur l'entreprise et son système d'information Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples. Ce module a été élaboré par des experts techniques ainsi que par des chefs de projets cloud, pour répondre à toutes les attentes de participants qui souhaitent acquérir une vision réelle et pragmatique du cloud computing. Répartition : Exposé : 80 % Cas pratiques : - Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : Public : - DSI - Chef de projet - Consultant Pré-requis : - Aucun SCLO1 2 jours 14 heures Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Les concepts du Cloud Computing Contexte de l émergence du Cloud Computing : Web 2.0, RIA, écosystèmes ouverts Nouveaux devices : Smartphones, tablettes ASP et hébergeurs self-service Concepts et définitions du Cloud Computing : Origines du terme Cloud Fondamentaux : élasticité, self-service, pay-as-yougo Modèles de services (SaaS, PaaS, et IaaS) Modèles de déploiement Le Cloud : un nouveau modèle de consommation de services. Evolutions des modèles logiciels Le Cloud et les entreprises Le Cloud et les éditeurs Le Cloud et les startups Rapport du Cloud à l Open Source Aller ou ne pas aller vers le Cloud Computing? Cloud et sécurité : La question de la confiance Aspects juridiques Sécurité sur le plan technique Gérer le risque de sécurité L entreprise face au Cloud Computing. Bénéfices et inconvénients du point de vue des décideurs : réduction des coûts, etc. Bénéfices et inconvénients du point de vue des utilisateurs : time to Market, accessibilité, qualité de service, fantasme de se passer de la DSI. Bénéfices et inconvénients du point de vue des informaticiens : le RSSI bousculé par l externalisation des données, les architectes bousculés dans leurs plans d urbanisation, etc. La prise de décision : Mener une analyse de risques, étudier les aspects juridiques, la pérennité de l opérateur Cloud Étudier les problématiques d intégration et réversibilité Une feuille de route vers le Cloud Computing Les premiers pas sur le Cloud : Tester un service «mashup», faire un pilote SaaS et un pilote IaaS La mise en production sur le Cloud La conduite du changement Gestion d'un système d'information hybride : Industrialisation du déploiement des applications Cloud Intégration des Clouds Le décisionnel dans le Cloud Les référentiels dans le Cloud Arbitrer ses choix d hybridation Généralisation du Cloud et impacts organisationnels. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 44

45 Jour 2 Les services SaaS disponibles Le positionnement des grands acteurs de l IT : Les éditeurs de logiciels «software» : Microsoft, SAP, etc. Les constructeurs : HP, Sun, IBM, Dell, etc. Les opérateurs télécom : Orange, SFR, etc. Les hébergeurs : OVH, Claranet, etc. Les acteurs issus du web : Google, Amazon, etc. Les services de collaboration : Les outils de collaboration SaaS : Google Apps, Zoho Online Office, Microsoft Office 365, etc. Les outils de Webconférence : 37Signals, WebEx, Adobe Connect, etc. Les outils de partage documentaire : box.net, DropBox, Oodrive, etc. Les services front office : Les services de cartographie Les services de commerce électronique Les services de mailing L analyse de trafic : Xiti, Google Analytics, etc. Gestion de la relation client : Salesforce, Microsoft Dynamics CRM Online, etc. Les services back office : Gestion RH Analyse décisionnelle Suites ERP Perspective : le modèle du Cloud desktop. Les plateformes de Cloud Computing Les architectures du Cloud Computing : Concepts des architectures «multi-tenant» Spécificités des plateformes Cloud vis-à-vis des plateformes d entreprise : théorème de CAP, NoSQL, modèles d écosystèmes Cloud Usage des plateformes PaaS et IaaS Les composants des plateformes PaaS et IaaS : Les datacenters du Cloud Structuration des IaaS et PaaS Systèmes de persistance Le service d authentification Le bus d intégration La sécurisation des flux entre SI et Cloud La construction de l interface graphique (PaaS) L environnement de développement La gestion du cycle de vie des applications Le monitoring Les principales offres IaaS et PaaS : IaaS : Amazon Web Services, Rackspace Cloud, VMware vcloud PaaS : force.com, Google App Engine, Microsoft Azure Perspectives du Cloud. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Architecture Cloud d'entreprise (TCLO2) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 45

46 Architecture technique : pratiques émergentes Cette formation présente les innovations du monde de l'informatique et des télécommunications, et leurs impacts sur l entreprise, les utilisateurs et la direction des systèmes d information. Nos consultants éclairent avec leur retour d'expérience les différentes réponses et soulignent les avantages et les limites des innovations qui sont déjà entrés dans les SI, ou qui sont sur le point de le faire : terminaux mobiles, RIA, HTML5, Cloud, REST, NoSQL, etc. À l issue de la formation, vous saurez : Identifier les nouvelles exigences qui pèsent sur le SI et leurs conséquences Appréhender le rôle de l architecte dans le système d'information moderne Découvrir les technologies de demain et arbitrer leur intégration dans le SI d'entreprise Savoir comment évoluent le poste de travail, les infrastructures, le développement et les architectures logicielles, etc. Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux retours d expérience. Répartition : Exposé : 85 % Cas pratiques : - Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : TAIPE 2 jours 14 heures Public : - Architecte - Urbaniste - Responsable des études Pré-requis : aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction L accélération des transformations du système d information. Les exigences qui pèsent sur le système d information. Les mutations du monde informatique. Incorporer les innovations dans son architecture technique L évolution des architectures logicielles : La multiplication des machines De 1 à 4 tiers Quels sont les critères qui président aux choix techniques? Le processus d évaluation des architectures Faire évoluer le rôle de l architecte. Comment décrire et partager une architecture? Identifier les pratiques et les technologies à intégrer à court, moyen et long terme : Le hype cycle du Gartner Le technology radar de Thoughtworks Les nouveaux visages du poste de travail Mutation et enjeux : travailler partout, à tout moment, sur tout support. L avènement de la mobilité : L arrivée des smartphones et des tablettes en entreprise BYOD ou COPE? Les usages professionnels Intégrer les terminaux mobiles dans son SI (MDM, MAM, responsive design) Les difficultés liées à l adoption L évolution du client léger : Le web a changé HTML5 : état des lieux et enjeux Les interfaces graphiques riches (RIA) Responsive design Les bureaux en ligne : Cartographie fonctionnel et avantages Comparaison des offres de Microsoft (Office 365) et Google (Apps for Business) Vers le tout virtuel Mutations et enjeux : la virtualisation comme support à l évolutivité et la mutualisation La virtualisation des serveurs : Du physique au virtuel et vice-versa La virtualisation des postes de travail : Approche centralisée (Citrix, Wyse) Virtual desktop infrastructure (VDI) Desktop as a Service (DaaS) Réseaux privés virtuels (VPN). La virtualisation du stockage. La virtualisation des réseaux : Réseaux multi-services Réseaux locaux virtuels (VLAN) Réseaux privés virtuels (VPN) Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 46

47 Jour 2 Des infrastructures élastiques Mutations et enjeux : l optimisation et l externalisation au cœur de la réflexion. Dans les nuages? Les différentes définitions Adopter le nuage? Avantages et limites Les bonnes pratiques Le cloud computing ou l infrastructure en tant que service (IaaS) : Différence par rapport à de l hébergement standard Avantages et inconvénients par rapport à un data center interne Aperçu des offres des éditeurs : Azure de Microsoft Amazon web services Google App Engine et Compute Engine L évolution des applications vers le software as a service (SaaS) : Présentation de l approche SaaS Comparaison vis-à-vis du modèle Application Service Provider (ASP) Avantages et inconvénients de l approche SaaS L intégration d un logiciel SaaS à un SI existant : Sécuriser les flux de données Intégrer des données Gérer les identités L arrivée de nouvelles formes de stockage, non relationnelles (NoSQL). L usine logicielle Mutation et enjeux : la fiabilisation du processus de création de logiciel. L intégration continue pour livrer plus rapidement : Principe et outils Condition de succès et impact sur la gestion de projet Les tests unitaires pour assurer la qualité : Principe et outils Condition de succès et impact sur la gestion de projet La livraison continue : Rapprocher les exploitants et les développeurs : le mouvement DevOps Des architectures d intégration à votre service Mutation et enjeux : réutilisation et industrialisation pour optimiser les ressources. D une architecture de composants vers une architecture de services. Libérer les données et les transactions de leurs silos : Objectif mashup L API considérée comme la valeur première d un produit Technologies et outils : Les standards (SOAP, WSDL, WS-*, etc.) Les différents outils : annuaire de services, ESB, EAI, etc. Focus WOA : un sous-ensemble orienté web de SOA Les principes de l architecture REST HTTP comme middleware Des services et après? Gouvernance de la SOA Faire évoluer les services sans devoir migrer les clients La question des versions Les contrats pilotés par les clients (consumer-driven contracts) Vivre dans un monde connecté : quelles conséquences pour la production? Les couplages comportementaux et temporels Survivre à son succès : promouvoir des services sans état pour une meilleure scalabilité Concevoir autour des échecs (design for failure) Conclusion Synthèse et bibliographie Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Performance et disponibilité des systèmes d information (TPERF) Mobilité : la synthèse (TMOBI) Cloud Computing : enjeux et stratégie d'entreprise (SCLO1) Architecture cloud d'entreprise (TCLO2) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 47

48 Synthèse des architectures du web Le succès du web ne s est pas arrêté aux portes de nos organisations. Sites institutionnels, portails de collaboration, webisation des applications métiers : les architectures techniques du web sont partout et évoluent rapidement. Dans ces conditions, comment construire une architecture web durable? Quelles sont les innovations techniques à intégrer? Quelles difficultés peut-on anticiper dès la conception? Quels sont les impacts sur le reste de mon système d information? Ce séminaire de synthèse répond à ces questions et vous donne les clés de mise en œuvre de vos projets web. À l issue de la formation, vous saurez : Appréhender les technologies de l internet Identifier les évolutions du client léger Ouvrir son système d information à l aide de technologies web Améliorer la disponibilité et la performance de ses applications web Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et retours d expérience. Les études de cas sont l occasion d évoquer les logiciels présents sur le marché. Répartition : Exposé : 70 % Etudes de cas : 15 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : Public : - Chef de projet - Architecte - Développeur - Responsable informatique Pré-requis : - Aucun TACS1 2 jours 14 heures Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction Le web a changé. Les enjeux pour les entreprises publiques et privées. Les différents sites web : institutionnel, collaboratif, social, marchand, applicatif, etc. L ouverture des systèmes d information : comment les intranets deviennent des extranets? La généralisation du web mobile. L infrastructure du réseau internet La toile de l hypertexte. Désigner une ressource sur internet : les URL. Les standards du réseau : IP, TCP, DNS et http. La montée en puissance du client léger Les navigateurs modernes : capacités et architectures. Le panorama de l offre : Internet Explorer, Firefox, Chrome, Safari, Opera, etc. Les standards des navigateurs : HTML, CSS, JavaScript. Les apports de HTML5 et CSS3. Le nouveau rôle du langage JavaScript. Les applications internet riches (RIA) : ergonomie et architecture. L extension des navigateurs par des plugins. Les environnements d exécution : Active X, Silverlight, Flash, JavaFX. Les architectures des serveurs web Les différentes architectures web : 2, 3 et 4 tiers. Focus sur les plateformes Java,.NET, PHP et Ruby : architecture, technologies et frameworks de développement. Étude de cas : l architecture d un site de petites annonces. Développer efficacement une application web La notion d usine logicielle. Les design patterns du web : MVC (modèle - vue - contrôleur). Comment s orienter dans la forêt des frameworks? Les outils de débogage L outillage des tests de recette (Sélénium, JMeter). Étude de cas : l usine logicielle avec Ruby on Rails. Les espaces de publication de contenu La convergence des outils de gestion de contenu web (content management system, ou CMS) et de gestion de contenu d entreprise (entreprise content management, ou ECM). Présentation d outils : WordPress, Joomla, Typo3, Jahia, etc. L agrégation de contenu et les flux RSS. Le suivi de l audience. Étude de cas : un catalogue de formation en SPIP. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 48

49 Jour 2 Les espaces de collaboration Le courrier électronique (SMTP, POP, IMAP). Les agendas partagés (ical). La messagerie instantanée. Les documents partagés. Suivi de processus et la validation de document par workflow (Bonita, Bizagi, n W4, etc.). Les réseaux sociaux d entreprise. Démonstration : orchestrer un processus de demande de congés avec Bizagi. Les espaces d intégration avec le système d information Les différentes méthodes d intégration : lien, iframe, portlet, API, service web, etc. Le choix de l intégration côté client ou côté serveur. Avantages et limites de chaque stratégie d intégration. Focus sur l authentification unique (single sign on, ou SSO) et ses standards : CAS, Kerberos, NTLM, LTPA, etc. Mise en œuvre : démarche d analyse des capacités d intégration, construction de scénarios cibles et plan d actions. Étude de cas : SSO et intégration de l intranet d une ville avec ses principaux progiciels. Les services web pour ouvrir les silos applicatifs Les services web : principes et standards (SOAP, WSDL). Les architectures orientées services (SOA). L évolution d HTTP comme middleware universel : REST et les web oriented architectures (WOA). Étude de cas : fournir un service web d annuaire inversé. Les espaces de recherche transverse Le moteur de recherche comme point d entrée des applications (search based application, ou SBA). Indexer les contenus mais aussi les données structurées. Présentation des moteurs d indexation et des architectures d intégration pour la recherche : Lucene, Solr, Sphinx, etc. Étude de cas : le moteur de recherche d un site marchand français. La sécurité des applications web Les risques du web. La démarche : analyse d impact et moyens. Assurer la sécurité des données sur le web : SSL, HTTPS, certificats électroniques. Assurer la sécurité du système d information ouvert sur le web : DMZ, proxy. La fiabilité et la performance des applications web Mesurer la disponibilité, les temps de réponse et la capacité à monter en charge des applications web. Développer la surveillance des applications web avec des sondes internes et externes. Mettre à disposition une transaction de maintenance. Optimiser les temps de réponse d une application web : méthode et outils. Étude de cas : audit de performance d une application web métier. Le web en mobilité La montée en puissance des terminaux alternatifs : Smartphones et tablettes. Les capacités des navigateurs sur mobiles. La compatibilité des services numériques avec les terminaux mobiles. Mobile first et responsive design : concevoir un site ou une application web adaptée aux écrans desktop et mobiles. La performance sur mobile : techniques spécifiques. Étude de cas : un catalogue produit web en responsive design. Conception et démarche de mise en œuvre Les spécificités des projets web : enjeux, acteurs internes, prestataires et budgets. L architecture de l information : le rubricage. L importance de l ergonomie : le storyboard. Les règles d accessibilité et les normes. Comment écrire le chapitre des exigences techniques du cahier des charges. Les référentiels publics à prendre en compte : référentiel général d interopérabilité (RGI), référentiel général d accessibilité des administrations (RGAA), charte internet de l État et référentiel général de sécurité (RGS). Étude de cas : le site web d une communauté d agglomération. L hébergement Externalisation ou internalisation. Les offres sur le Cloud. Synthèse, bibliographie et recommandations Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 49

50 Performance et disponibilité des systèmes d information La performance est rarement une priorité lors de la conception ou du choix d un logiciel. Son optimisation est reléguée après la livraison. Pourtant, la performance et la disponibilité des systèmes informatiques sont largement déterminées par leur architecture initiale. Ce séminaire dresse l état de l art en la matière, en abordant la question épineuse de la performance sous plusieurs angles : méthodologie, conception, choix techniques, optimisation, bonnes pratiques, contractualisation et dialogue avec les fournisseurs. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les enjeux de la disponibilité et de la performance de votre SI Bien définir son contrat de service Choisir les bonnes pratiques en matière de performance, de stabilité et de montée en charge Identifier les problèmes classiques et anticiper les incidents Méthode pédagogique : Nos consultants illustrent chaque concept par des retours terrain et des démonstrations d outils. Répartition : Exposé : 70 % Cas pratiques : 15 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : TPERF 2 jours 14 heures Public : - Responsable études - Architecte - Développeur Pré-requis : - aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Les enjeux de la performance des SI Une nécessité : La performance ne se décrète pas Combien coûte une heure d indisponibilité? Les notions clés de la performance : Disponibilité Robustesse Temps de réponse (latence et débit) Montée en charge Contractualiser la performance : Le contrat de service Sur quoi pouvez-vous vous engager? Sur quoi engager vos prestataires? Inscrire la performance dans vos pratiques Le projet de développement : Capturer les exigences de disponibilité, de performance et de montée en charge Le rôle des prototypes Les tests de performance comme étape de la réception d un progiciel, d un développement interne ou d une infrastructure La recette technique La mise en production L architecture comme réponse clé : Les antipatterns pour détecter les défauts classiques Les design patterns pour outiller sa conception d architectures performantes, stables et résilientes Faire des compromis : performance ou évolutivité? L audit de performance : Gérer la crise Méthodologie Comment choisir les scénarios de test? Automatiser les mesures Challenger les éditeurs à l aide d un tiers de confiance L amélioration continue : La démarche d optimisation La culture de la mesure L apport du référentiel ITIL La culture de la performance : faire évoluer les mentalités : L utilisation libérale des ressources La maîtrise de la configuration technique Le respect des processus Rapprocher les études et l exploitation : le mouvement DevOps Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 50

51 Jour 2 Augmenter la performance Mesurer votre performance : Les outils de profiling Identifier les coupables Impact de la virtualisation sur la performance Les bonnes pratiques : Traiter par lot Supprimer les couplages temporels Les caches et leur difficulté de gestion Qu est-ce qu un algorithme performant? Optimiser sa base de données (index, NoSQL) Optimiser les échanges réseau (choix du protocole, compression de données, mise en cache, limiter les échanges...) L impact de l infrastructure technique (processeurs, réseau) Maitriser la montée en charge Connaître ses limites : Mettre en place des tests de montée en charge Les outils d injection de charge Poser des limites Anticiper la demande pour survivre à son succès Les bonnes pratiques : Le rôle des clusters et des répartiteurs de charge Les fermes de serveurs et la virtualisation Dimensionner ses pools de ressources Concevoir des services sans état : stocker les données de session côté client Assurer la continuité de service Quel niveau de disponibilité pouvez-vous atteindre? Calculez votre taux de disponibilité dans un monde connecté Monitoring et supervision : Connaître les solutions et les protocoles de monitoring pour mesurer l état de santé de votre système SNMP, JMX, WMI, APM Que mesurer et comment? Mettre en place des alertes et un reporting Comprendre les raisons de l indisponibilité : Les processus, les hommes, et enfin le logiciel Les single points of failure Les réactions en chaîne Les bonnes pratiques : Les guides de procédure L automatisation La redondance des briques physiques et logicielles Concevoir autour des échecs (design for failure) Prévoir des comportements dégradés Mettre en place des coupe-circuits Échouer rapidement (fail fast) Identifier et supprimer les couplages structurels Produire des messages d erreur contextualisés pour faciliter l analyse Maîtriser les dépendances logicielles : Faire évoluer les services sans devoir migrer les clients Les contrats pilotés par les clients (consumer-driven contracts) Permettre les changements de logiciel à chaud Conclusion Synthèse des points abordés avec identification des pratiques et des technologies à intégrer à moyen ou long terme. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Architecture informatique : pratiques émergentes (TAIPE) Obtenir la certification ITIL Foundation V3 (PIFV3) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 51

52 Big Data : architecture et technologies Prédire les intentions des clients, repérer les pannes avant qu elles ne surviennent, identifier le candidat parfait, etc. Un rêve que les entreprises touchent désormais du doigt, grâce aux dernières techniques d analyse des milliards de données disponibles. Le Big Data s impose comme l une des évolutions majeures des systèmes d information, à la fois sur les plans métier, fonctionnels et technologiques. Le Big Data est un écosystème riche et complexe, que les DSI vont devoir maitriser rapidement pour accompagner les directions métier. Cette formation présente les problèmes spécifiques du Big Data et les solutions techniques potentielles, de la gestion des données aux différents types de traitement, qui témoignent d'une rupture par rapport aux moyens usuels d'analyse du fait des quantités traitées. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les concepts du Big Data Appréhender les véritables enjeux d un projet Big Data Mener un projet Big Data en tenant compte de l innovation technologique Méthode pédagogique : Cette formation pratique est illustrée de nombreux exemples et retours d expérience. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : Public : - Architecte - Chef de projet - DSI TBGA1 2 jours Pré-requis : - Connaissance générale des SI 14 heures Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction Le besoin : volumes importants de données, traitements optimisés de flux de données au fil de l'eau, liés aux nouvelles technologies et aux nouveaux usages. Domaines concernés : recherche scientifique, médical, e-commerce, sécurité, etc. Développement des techniques sur différents aspects : stockage, indexation/recherche, calcul. Définition ETL : Extract Transform Load. Les acteurs. Stockage Caractéristiques NoSQL : Structure de données proches des utilisateurs, développeurs Données structurées et non structurées, documents, images, fichiers XML, JSON, CSV, etc. Les différents modes et formats de stockage. Stockage réparti : réplication, sharping, gossip protocl, hachage. Systèmes de fichiers distribués : GFS, HDFS, BigTable, etc. Les bases de données. Quelques exemples de produits et leurs caractéristiques : Cassandra MongoDB CouchDB DynamoDB Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 52

53 Jour 2 Indexation et recherche Moteurs de recherche. Principe de fonctionnement. Méthodes d'indexation. Exemple de Lucene, et mise en œuvre avec solr. Recherche dans les bases de volumes importants : Exemples de produits et comparaison : dremel, drill, elasticsearch, MapReduce Evolutions Les offres Saas BigData comme Google BigQuery. Les limites. Les nouveautés annoncées. Calcul et restitution, integration Différentes solutions : calculs en mode batch, ou en temps réel, sur des flux de données ou des données statiques. Les produits : Langage de calculs statistiques R Statistics Language Outils de calcul sur des volumes importants : Storm en temps réel Hadoop en mode batch Zoom sur Hadoop : complémentarité de HDMS et MapReduce. Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 53

54 Conduire un projet digital Cette formation a pour objectif de donner les clés de la gestion de projets web. Les projets digitaux (sites web, applications mobiles, intranet collaboratifs, présence sur les réseaux sociaux) s appuient à la fois sur des méthodologies de management de projets informatiques mais aussi sur les spécificités des projets de communication interne ou externe. Très opérationnelle, cette formation vous guidera à travers les étapes et les phases clés des projets digitaux, fera le point sur les livrables, la façon de les construire ou d en piloter la réalisation. A l issue de la formation, vous saurez : Définir les objectifs stratégiques de votre projet digital Recueillir les besoins des utilisateurs Rédiger un cahier des charges Piloter l ensemble des phases de conception, réalisation et réception d un projet digital Méthode pédagogique : Cette formation collaborative, à l image des projets que vous allez être amenés à conduire, est illustrée de nombreux exemples et exercices. Vous mettrez en œuvre toutes les étapes d un projet digital depuis la définition du périmètre jusqu à la recette fonctionnelle et le déploiement. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : INCPD 2 jours 14 heures Public : - Direction de la communication (interne, externe) - Maitrise d ouvrage - Maitrise d œuvre - DSIO Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction aux projets digitaux Contexte, enjeux et bénéfices du digital pour l organisation. Concept clés. Les enjeux du digital. Typologie des projets digitaux Cartographie des différents types de sites web. Applications mobiles et tablettes. Le digital dans l entreprise ou l entreprise 2.0. Les réseaux sociaux. Comprendre les enjeux stratégiques de chaque projet en matière de notoriété, d image de marque, de recrutement, de fidélisation, de chiffre d affaires, etc. Organisation générale d un projet Rôle et constitution du comité de pilotage. Animation d un comité de pilotage. Rôle et constitution du comité de projet. Rôle et constitution d un groupe de correspondants. Descriptif des métiers du web : Les créatifs Les techniciens Focus sur le rôle du chef de projet Comme dans tout projet, le rôle de pivot du chef de projet est crucial. A mi-chemin entre les objectifs stratégiques fixés par le comité de pilotage, les besoins des utilisateurs et les contraintes techniques et fonctionnelles, ce poste de chef d orchestre nécessite une grande polyvalence et une méthodologie solide. Quelle méthode pour quel projet? De la méthodologie intégrative classique aux méthodes itératives de type agile ou XtremPrograming, chaque projet nécessite une approche adaptée. Ce chapitre reviendra sur les principales méthodologies utilisées dans un projet digital, leurs points forts, leurs limites. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 54

55 Jour 2 Les étapes et phases d un projet digital De l appel d offres à la recette, un projet digital est habituellement jalonné d étapes et de phases. Chacune de ces étapes et de ces phases sera décrite, expliquée et illustrée de livrables types issus de véritables projets. Les documents livrables d un projet digital Cahier des besoins, cahier des charges, storyboard, wireframe, spécifications fonctionnelles détaillées, brief graphique, cahier de recette, etc. Autant de livrables qu il est indispensable de connaitre pour piloter un projet digital. A l aide d exemples concrets, issus de projets réels et d ateliers de travail autour de situations réelles, cette formation vous donnera les clés pour réaliser ou piloter la réalisation de ces principaux documents. Focus sur la gestion de contenu Nerf de la guerre dans de nombreux projets digitaux, la production de contenu est l une des principales difficultés rencontrées. Nous verrons autour de retours d expérience et de livrables clés comment animer un réseau de contributeurs, assurer le suivi de la production éditoriale, définir des processus éditoriaux et permettre à tous de rédiger dans le respect de la charte. Analyse de la maturité digitale de l organisation A l aide de la grille de maturité digitale construite par le Cabinet Infhotep, nous évaluerons la position relative de votre organisation de façon à prévoir et planifier les projets digitaux à venir. Vers le pilotage de la performance Tendre vers le niveau 5 de la maturité digitale, c'est-àdire celui du pilotage de la performance nécessite la mise en place d indicateurs et d outils de suivi de ces indicateurs. A travers des démonstrations, nous verrons quelques un de ces outils et des exemples de tableaux de bord. Et demain? Web 3.0, 4.0, etc., ce que l avenir nous réserve En évolution permanente, l univers digital est loin d avoir livré tout son potentiel. A travers les résultats des études prospectives du cabinet et plusieurs études de cas, nous tenterons d anticiper ensemble les prochaines mutations et leurs impacts sur l organisation et les projets digitaux. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Urbanisme et schéma directeur SI : démarche et éléments clés (SDSI1) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 55

56 Optimiser votre organisation d entreprise Dans un contexte riche en méthodes et référentiels divers pour optimiser le fonctionnement de votre organisation (Lean, Six-Sigma, etc.), cette formation offre une approche pragmatique non normative orientée plus RH que qualité. Très orientée pratique, cette formation relie la démarche de refonte d organisation aux problématiques d optimisation des processus, d analyse du contenu des postes et de cartographie des compétences. A l issue de la formation, vous saurez : Relier des projets structurants touchant aux ressources humaines et à la performance d entreprise Adapter la méthode d amélioration de la performance d organisation à votre contexte Mettre en œuvre un projet de refonte d organisation de façon concrète Intégrer l amélioration continue des processus dans la démarche globale d organisation Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et exercices. Vous mettrez en œuvre toutes les étapes d un projet de refonte d organisation depuis la définition du périmètre jusqu à l optimisation de la performance. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 25 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : MORGA 2 jours 14 heures Public : - Direction métier - Consultant - Organisateur interne - Organisateur externe - DSIO - DRH Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction aux méthodes d organisation Contexte, enjeux et bénéfices pour l entreprise. Sources des projets de refonte d organisation Pilotage par les enjeux, pilotage par les risques Liens avec les autres fonctions de l entreprise : audit, contrôle de gestion, qualité, DRH Projet de refonte d organisation : état des lieux Lancer la démarche et réaliser l état des lieux. Périmètre d étude : approche système Les processus à l œuvre Revue des objectifs stratégiques et opérationnels, indicateurs associés Cartographie des personnes et postes représentatifs : rôles et responsabilités Cartographie des productions Cartographie des postes Cartographie des compétences : pour une approche de la performance individuelle Capture des volumes Cartographie des niveaux de service Revue d ensemble (descente et remontée hiérarchique) : entretiens et ateliers Projet de refonte d organisation : propositions Passer du diagnostic aux pistes puis aux propositions d amélioration. Axe organisationnel : répartition des tâches, relations client-fournisseur-prestataire. Axe processus : tâches inutiles, redondantes, traitement des non qualités Axe ressources humaines : statistiques RH et autres normes sectorielles Axe stratégique : fiabilité et pertinence, normes de référence Hexagone du changement Matrices ACIR des scénarios validés Remise en cause des niveaux de service Modèles de dimensionnement Recoupements par les autres approches (benchmarking, AMDEC processus, etc.) Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 56

57 Jour 2 Projet de refonte d organisation : plan d action Transformer les propositions en plan d action : Matrices faisabilité / valeur Planification des actions Indicateurs et tableaux de bord de suivi Conduite du changement (travail sur les résistances, accompagnement, communication, formation) : transferts de tâches existantes, affectation des tâches nouvelles, évolution des postes et des compétences Revue d ensemble de la chaîne de valeur Leadership du projet de refonte d organisation Le cœur de la démarche réside dans le recueil des pratiques de travail existantes et leur formalisation en productions valorisées. Leadership du projet Posture de consultant interne Valorisation de l information recueillie Outils et documents type pour l entretien Les écueils à éviter Animer et faire vivre les projets de refonte d organisation Passer du projet à un département stable et pérenne. Mesure de la valeur liée à la démarche de refonte Extension des pilotes Partage de connaissances et groupes de pairs Mesure des maturités atteintes Démarche d amélioration continue Renforcement de l agilité de l entreprise selon la variabilité des volumes à traiter Synthèse et recommandations Retour sur les points clés de la formation. Rôle de conseil aux participants dans la mise en œuvre de leurs projets liés à la refonte de l organisation. Optimiser en fonction de la stratégie de l organisation : alignement stratégique Intégrer l organisation à la structure d entreprise Références, bibliographie et glossaire Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Atelier BPM (sur demande en intra) : ce groupe de travail métier (workshop) vous permet d expérimenter dans les conditions réelles les pratiques acquises durant la formation Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 57

58 Management de projet SI : pilotage et gestion par la MOA Garant de la qualité du service apporté par le SI, le chef de projet MOA intervient dans le déroulement intégral des projets, de la décision de lancement jusqu au bilan, en passant par l analyse de l existant, les choix organisationnels, et les tests et validation, le tout dans le cadre d'une démarche qualité active. Cette formation lui fournit tous les outils pour qu il assume pleinement toutes les facettes de son rôle. A l issue de la formation, vous saurez : Accomplir les tâches clés d'un assistant à maitrise d'ouvrage Clarifier les rôles et responsabilités des acteurs pour le mener à bonne fin Classer par ordre de priorité la faisabilité de divers besoins métier Planifier un processus détaillé d'élaboration des exigences en utilisant les meilleures pratiques Capitaliser à l issue du projet Méthode pédagogique : Cette formation participative est rythmée par des apports théoriques et des ateliers de mise en pratique selon un projet fil rouge. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 30 % Echanges d expériences : 10 % Code : Durée : Nbre d h. : MPMOA 2 jours 14 heures Public : - Chef de projet MOA - Organisateur - Manager opérationnel Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Vue d ensemble Typologie des projets. Principaux facteurs de succès et facteurs d échec des projets. Evaluer la culture de projet de l entreprise. Analyser la culture de risque de l entreprise. Appréhender la culture de changement de l entreprise. Savoir créer un langage commun. Introduction La gestion de la triple contrainte. Cycle de vie de projet. Définition d objectifs. Bonnes pratiques. Positionnement de la MOA : rôles et responsabilités. Équilibre pertinence / coûts. Indicateurs des projets IT. Indicateurs des projets d ingénierie industrielle. Dynamique de projet Les 4 processus. Introduction à la dynamique des groupes. Plan de gestion de projet Les 16 compétences. Dans cette formation 4 d entre elles sont particulièrement développées : Expression des besoins et gestion des exigences Gestion du changement Gestion des risques Tests et validations Expression des besoins et gestion des exigences Typologie de la valeur. Hiérarchiser les besoins et appliquer la logique de la valeur. Méthodes de recueil des besoins. Formalisation des besoins (hiérarchisation, lotissement, valorisation, dépendances, risques). Processus métier. Construction des matrices valeurs / faisabilité. Mise en œuvre pratique : transformation des besoins en exigences. Gestion du changement Leviers du changement. Du désir à l objectif de changement : projeter le futur. Exploiter les ressources et les résistances. Dynamique des groupes : Les 6 processus de structuration et de dynamique des groupes : le «schéma suisse» Conduire le changement Mobiliser et développer les ressources humaines Pratiques : tactiques d intervention Pratiques : outils d intervention Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 58

59 Jour 2 Plan de gestion des risques Planifier la fonction de gestion des risques et son organisation : Identifier les standards / règles de gestion des risques, ses outils et procédures dans l entreprise Identifier la structure organisationnelle de gestion des risques, incluant les rôles et responsabilités (niveau de «leverage», etc.) Identifier comment et quand les risques sont réévalués et les rapports de situation de risques réalisés? Identifier les risques identification des incertitudes et de leurs potentielles conséquences négatives sur le projet est la base de la gestion des risques : Sources de risques Outils Identifier les domaines d impact et les signaux d alerte du risque Estimer la probabilité du risque et son coût potentiel Tableau d inventaire des risques et d estimation Les outils et techniques d estimation Sélectionner les mesures de réduction Mesures préemptives Mesures directes Mesures indirectes Sélectionner les stratégies appropriées : Choisir le bon moment pour appliquer une stratégie Tableau des mesures de réduction des risques Implémenter le plan de gestion des risques Estimer l efficacité de cette gestion Ré-analyser les risques et l exposition à ceux-ci Tableau de situation de risque Tests et validations Phases de tests, de recette et de validation : acteurs et organisation. Concepts généraux et contenu du plan de recette. Identification des ressources nécessaires (jeux de données/environnement/batch, etc.). Détermination de l effort de tests : Typologie des tests Couverture des exigences Recette et critères d acceptation. Exécution et pilotage : suivi d avancement de l exécution de la recette. Gestion des anomalies Gestion des modifications Mesure de l efficacité de la recette et révision de la stratégie. Documentation : Stratégie de documentation : sources, responsabilités, enjeux Architecture et supports de documentation : partage de documentation MOA / MOE Gestion de la documentation : tri, archivage, purge, capitalisation Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Maitriser les coûts et les risques des projets (PMCRP) Bonnes pratiques de méthodes agiles et mise en œuvre (PCAGI) Gérer un projet agile avec Scrum (PSCRU) Elaborer et gérer un portefeuille de projets SI (PPPSI) Balanced Scoredcard : élaborer et piloter des tableaux de bord d appui à la gouvernance des SI (SPBSC) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 59

60 BPM : optimiser ses processus métier Le Business Process Management vous permet avant tout d améliorer les processus métiers pour optimiser le fonctionnement de votre organisation. Très orientée pratique, cette formation relie les concepts du BPM aux problématiques de l'organisation : la gouvernance, la gestion des projets, la modélisation des pratiques et l'urbanisation du SI. A l issue de la formation, vous saurez : Définir les objectifs fondamentaux et les méthodes du BPM Modéliser vos processus avec la norme BPMN Mettre en œuvre un projet BPM de façon concrète Intégrer l amélioration continue des processus dans une démarche globale d organisation Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et exercices. Vous mettrez en œuvre toutes les étapes d un projet de BPM depuis la définition du périmètre jusqu à l optimisation des processus. Répartition : Exposé : 50% Cas pratiques : 35% Echanges d expériences : 15% Code : Durée : Nbre d h. : MBPMN 2 jours 14 heures Public : - Maîtrise d ouvrage - Maîtrise d œuvre - DSIO Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction au BPM Contexte, enjeux et bénéfices du BPM pour l organisation. Concepts clés Les enjeux du BPM La démarche BPM Le cycle de vie des processus métiers Autour du BPM La place des processus métiers dans l organisation Socle théorique minimal pour comprendre et mettre en œuvre le BPM et fournir les clés pour approfondir. Vous apprendrez à jauger la maturité BPM de votre organisation et à adapter vos projets en conséquence. L approche processus Historique de la vision processus Exemples de processus et d indicateurs Hiérarchie et typologie des processus Démarche d amélioration continue Les niveaux de maturité BPM Retour d expérience de projet BPM Résolution d une problématique métier grâce à la démarche BPM. Etude de cas Un promoteur immobilier La démarche de travail Revue des processus étudiés La réorganisation du SI commercial Résultats de la mission et impact politique Les étapes d un projet BPM Comprendre et mettre en œuvre les différentes phases d un projet BPM. Vous déclinerez un cas pratique fil rouge à travers toutes les étapes du projet et de nombreux exercices vous permettront de le transposer à votre contexte. Une importance particulière est donnée à la gestion du changement dans la démarche d amélioration des processus. Etude préalable au projet BPM Modélisation des processus métiers Implémentation d un processus Pilotage des processus et indicateurs Optimisation des processus Gestion d un projet BPM Gestion du changement Leadership Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 60

61 Jour 2 Jeu de rôle «Mener un entretien métier» Le cœur d un projet BPM réside dans le recueil des pratiques de travail existantes et leur formalisation en processus métiers. Nous vous donnons les clés pour organiser l atelier de recueil des processus, évaluer leur adéquation avec la stratégie de l organisation, leurs failles et les améliorations possibles. Préparer l entretien métier Gérer l entretien métier Valoriser l information recueillie Les écueils à éviter Outils et documents type pour l entretien Modéliser vos processus avec la norme BPMN Vous apprendrez à maîtriser la modélisation de processus selon la norme la plus répandue, le BPMN. Vous serez capables d expliciter simplement les gestes métiers de votre organisation, en les liant aux indicateurs de pilotage et à l organisation humaine. Vous apprendrez à interpréter et restituer un diagramme de processus. La norme BPMN Les briques de base du BPMN Les tâches Les connexions Les branchements Les événements Les éléments de structure Les artefacts Les limites du BPMN Interpréter un processus écrit par autrui Exécuter du BPMN grâce au BPEL Démonstration d un modeleur Automatisation d un processus métier La modélisation en vue d automatiser les processus De très nombreux exercices pratiques de modélisation et d interprétation de processus vous permettent d acquérir un bon niveau de maîtrise de la modélisation de processus métiers. Intégrer le BPM dans son SI Etat de l art des outils liés au BPM : moteurs de workflow, référentiels d entreprise, moteurs de règles métiers, référentiels des risques dans une logique d urbanisation du SI. Perspectives et tendances d évolution du BPM. Positionnement des outils de BPMS Choisir les processus pilotes BPM et urbanisation du SI Intégration au sein du SI Le BRM et la gestion des règles métier Normes et associations Perspectives Synthèse et recommandations Nous récapitulons les points clés de la formation et conseillons les participants dans la mise en œuvre de leurs projets liés aux processus métiers. Optimiser les processus en fonction de la stratégie de l organisation Intégrer le BPM à une démarche d entreprise Références, bibliographie et glossaire Au-delà de la session de formation, le cabinet Infhotep continue de vous assister en échangeant avec vous sur l évolution du BPM et en vous offrant des ressources pour rester au fait de l état de l art du domaine. Liste des modeleurs BPMN Bibliographie Glossaire des termes liés au BPM Récapitulatif des principaux éléments du BPMN Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Atelier BPM (sur demande en intra) : ce groupe de travail métier (workshop) vous permet d expérimenter dans les conditions réelles les pratiques acquises durant la formation Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Urbanisme et schéma directeur SI : démarche et éléments clés (SDSI1) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 61

62 Analyser les besoins et spécifier les exigences L analyse des besoins est une activité clé dans le succès des projets. La mise en œuvre de techniques d analyse efficaces, encadrées par un processus de gestion des exigences adapté, contribue à améliorer l adéquation des solutions proposées avec les attentes des utilisateurs finaux. A l issue de la formation, vous saurez : Analyser le périmètre des besoins Définir quelle technique d analyse employer dans votre contexte pour identifier les besoins Documenter les exigences en respectant les critères de qualité Mettre en œuvre et organiser la gestion des exigences tout au long du cycle de développement du projet Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et exercices pour chaque activité du processus des exigences. Ces exemples seront l occasion d évoquer les outils et méthodes présents sur le marché pour soutenir l analyse des besoins Répartition : Exposé : 65 % Cas pratiques : 25 % Echanges d expériences : 10 % Code : Durée : Nbre d h. : MRABU 2 jours 14 heures Public : - Analyste, - Responsable qualité - Chef de projet Pré-requis : - Notion de gestion de projet Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction et fondamentaux Présentation des enjeux et bénéfices de l analyse des besoins. Définitions et concepts clés Catégorisation des besoins et des exigences Les activités de la gestion des exigences : découverte Contribution à la réussite des projets Définition du périmètre d analyse L identification claire et partagée de la problématique à adresser est la première étape à réaliser. L analyse du périmètre du problème permet de poser les bases du travail d analyse des besoins. Identification du contexte : personnes concernées, systèmes existants, processus, évènements, documentations Accord sur le périmètre du problème et compréhension des causes principales Utilisation d un vocabulaire commun : contenu et mise en place d un glossaire Définition des limites de la solution (et donc du périmètre des besoins) Identification des contraintes majeures imposées par la solution recherchée Découverte des besoins Les sources d information et leur fiabilité. L organisation des besoins : catégorisation. Les différentes techniques disponibles : Les enquêtes : entrevue, questionnaire, etc. Les approches créatives : brainstorming et atelier de groupe La recherche documentaire : «archéologie» du système L observation sur le terrain, apprentissage Les techniques support : mind mapping, ateliers, cartes CRC, cas d utilisation, mise en situation, prototypage, FURPS+, etc. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 62

63 Jour 2 Spécification des exigences La spécification consiste à documenter l ensemble des exigences. Différentes perspectives sont présentes dans cette documentation qui est utilisée dans l ensemble du projet. Les formes documentaires : spécifier en langage naturel, spécifier à l aide de modèles (modèle de buts, modèles de cas d utilisation) Les perspectives structurelles, comportementales et fonctionnelles La structure des documents : normes et exemples La qualité des exigences : Les critères qualité d une exigence Les critères qualité de la documentation des exigences Les règles élémentaires de rédaction Validation et négociation des exigences Les exigences sont généralement exprimées par les diverses parties prenantes selon leur point de vue propre. Il est donc indispensable d obtenir une validation commune, qui résulte parfois de longue négociation. Fondamentaux et principes de validation Techniques de validation : commentaire, inspection, revue conjointe, prototypage, checklist, etc. Négociation des exigences : identification et résolution des conflits Gérer les exigences Il est très courant d avoir un projet pour lequel les besoins ou leur priorité sont susceptibles d évoluer dans le temps. La maitrise des impacts et leur prise en compte dans le projet sont indispensables à sa réussite. Le référentiel des exigences : caractéristiques des exigences, vues sur les exigences, priorités des exigences, relation entre les exigences, etc. La traçabilité des exigences Le versionnement des exigences : version d exigences, version du produit, lot d exigences La gestion des changements : enregistrement des demandes, qualification, validation, affectation au projet Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : BPM : optimiser ses processus métier (MBPMN) Modélisation UML pour la MOA (MUMOA) Rédiger le cahier des charges d un projet SI (MRCCI) Tests et recette fonctionnelle (MTEST) Prévenir et gérer les conflits (CDCON) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 63

64 Tests et recette fonctionnelle La recette fonctionnelle est une phase décisive dans le projet pour sa réussite finale. A ce titre, elle nécessite une préparation réfléchie et précise. Cette formation a pour objectif de vous apporter les clés pour organiser cette phase délicate du projet. Vous pourrez ainsi organiser et mettre en œuvre une solution adaptée à votre contexte. A l issue de la formation, vous saurez : Appréhender les enjeux de la recette Comprendre les risques de la phase de recette et les anticiper Posséder les outils pratiques pour organiser cette phase du projet Identifier les moyens de préparer en amont cette étape du projet Méthode pédagogique : Cette formation est illustrée de cas pratiques, de livrables et de retours d expérience depuis la phase amont de préparation de la stratégie de recette jusqu à son exécution et son suivi. Les exemples portent aussi bien sur des projets impliquant un nombre important d acteurs qu un nombre plus restreint. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : MTEST 2 jours 14 heures Public : - Maitrise d ouvrage - Maitrise d œuvre Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction à la recette Contexte, enjeux et bénéfices de la phase de recette pour la réussite du projet. Nous verrons que cette étape incontournable n est pas à négliger afin d éviter un certain nombre d écueils dans les projets. La recette dans la méthode projet Facteurs de succès, facteurs d échec des projets Définition de la recette Les enjeux de la recette La recette et la gestion du changement Difficultés rencontrées Typologies de tests Cette partie décrit le panorama des différents types de tests qui peuvent être à réaliser et leur utilité par rapport à l exigence qualité : Tests unitaires Tests de flux Tests de montée en charge Tests d intégration Tests de non-régression La recette fonctionnelle Il s agit de bien appréhender les grands concepts de la recette fonctionnelle. Implication des utilisateurs dans les tests Relation maitrise d œuvre et maîtrise d ouvrage Les campagnes de tests Les scénarios de tests Les cas de tests Les anomalies Définition du plan de test Les tests doivent être préparés et orchestrés de manière efficace. Nous verrons dans cette partie comment planifier et chiffrer un plan de recette. L objectif sera de bien définir le curseur entre les exigences de qualité attendue du produit fini, les ressources disponibles et l effort à fournir. Définition des acteurs de la recette Estimation de la charge Définition de l environnement technique de tests Orchestration des livraisons et patchs par rapport aux tests Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 64

65 Jour 2 Organisation de la recette Vous comprendrez comment organiser de manière très concrète la préparation de la recette au travers d exemples et de retours d expérience. Ainsi vous serez capable de construire un cahier de recette. Processus de recette Structuration des tests Construction du cahier de recette (exigences, spécifications, etc.) La préparation des données de test Préparation logistique Cette partie contient des exercices et des cas pratiques vous permettant d acquérir un bon niveau de maîtrise de création d un cahier de recette. Mise en œuvre et suivi de la recette Dans cette partie, nous nous attacherons à montrer comment cette phase doit être mise en œuvre, suivie et pilotée : Exécution des tests Bilan de campagne des tests Gestion des anomalies Validation et qualification de la recette Les étapes après la recette Les outils de la recette Vous aurez une vision du panorama des outils spécialisés dans les tests et la recette avec leurs avantages et leurs limites. L automatisation des tests Les référentiels de tests Les gestionnaires d'anomalies Synthèse et recommandations Nous récapitulons les points clés de la formation et conseillons les participants dans la mise en œuvre de leurs phases de recette. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre pour parfaire votre culture projet les formations suivantes : Piloter et gérer un projet informatique (PMPSI) Maitriser les coûts et les risques des projets (PMCRP) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 65

66 Accompagner et promouvoir le changement La capacité d'une entreprise à mettre en œuvre efficacement un changement est liée à l identification de celui-ci, au développement puis à la mise en œuvre d'une stratégie efficace qui intègre à la fois les hommes et les processus. Ce séminaire présente la démarche de mise en œuvre du changement et les moyens efficaces d en faire un projet abouti. A l issue de la formation, vous saurez : Placer la conduite du changement au cœur du succès des projets de l organisation et en faire un enjeu pour votre entreprise Préparer la démarche de mise en œuvre du changement Identifier et dépasser les résistances au changement grâce à des outils efficaces Créer une boite à outils adaptée aux besoins de votre entreprise Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et de mise en pratique. Répartition : Code : Durée : Nbre d h. : Public : - Tout public Pré-requis : - Aucun MCHAN 2 jours 14 heures Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Jour 1 Vue d ensemble Typologie et facteurs des changements. Identification des facteurs de succès et des facteurs d échec des projets de changement. Evaluer la culture de changement de l entreprise. S agit-il de créer le processus de gestion des projets, de le changer ou de l améliorer? Introduction et principes généraux Les choses deviennent ce qu on les nomme. Pour changer, motiver est plus efficient que convaincre. Vision d entreprise : demande apparente / demande réelle. Les 4 phases de changement. Les 3RA : refus, résistance, recherche, acceptation Intervenir avec efficacité. Les 4 aspects du changement : Qualité Appropriation Leadership Communication Relation risque/changement (hexagone du changement, etc..). Communication : outil du changement Interaction : la source de changement. Influence, conflit, négociation, boussole du changement. Leviers du changement. Clarifier ou redéfinir l énoncé. Explorer les solutions déjà tentées. Du désir à l objectif de changement : projeter le futur. Exploiter les ressources et les résistances. Nature du changement. Le cœur du changement : l apprentissage. Les obstacles. Changement = reconstruction de la réalité. La réalité : une construction de l esprit. Recadrage. Modifier les/mes/nos modes traditionnels de pensée. Dynamique des groupes Les processus de structuration et de dynamique des groupes : le «schéma suisse». Schéma de localisation. Schéma d autorité. Schéma de structure. Diagramme des échanges dynamiques. Image du groupe. Transactions. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 66

67 Jour 2 Conduire le changement Mobiliser et développer les ressources humaines. Mécanismes : vertus de la communication indirecte. Pratiques : tactiques d intervention. Double contrainte positive Préemption «Comme si, etc.» Prescription du symptôme Pratique des outils d intervention Cycle Walt Disney SCORE SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) Pont vers le futur, etc. Personnalisation Tableau de bord de pilotage du changement. Construction d'une boite à outils intégrée pour mettre en œuvre une solution concrète. Efficacité et respect de l autre. Faire vivre les processus. Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Rôle et responsabilités du manager (MOMPX) Manager : animation et cohésion d'équipe (MOACE) Atelier théâtre : développer sa présence et son charisme (CDTHP) Atelier voix : développer sa voix pour mieux communiquer (CDVOX) Convaincre et argumenter à l'oral (CDCOM) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 67

68 Piloter et gérer un projet informatique La gestion de projet est complexe et représente un défi en raison du grand nombre et de la variété des événements auxquels il faut faire face chaque jour, des arbitrages qu il faut prendre tout en gardant en vue tous les objectifs du projet. Cette formation présente la démarche de mise en œuvre de la gestion efficace des projets, quel qu en soit le type, et la création des conditions de leur succès. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les enjeux liés au projet Manager un projet, l'organiser, le planifier et le mener à bonne fin Communiquer et informer sur la vie du projet Auditer les plans de projet et les rendre réalistes Animer et motiver les équipes projet Capitaliser à l issue du projet Méthode pédagogique : Cette formation participative est rythmée par des apports théoriques et des ateliers de mise en pratique selon un projet fil rouge. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 30 % Echanges d expériences : 10 % Code : Durée : Nbre d h. : PMPSI 2 jours 14 heures Public : - Maitrise d ouvrage - Maitrise d œuvre - Sponsor Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Vue d ensemble Typologie des projets. Principaux facteurs de succès et facteurs d échec des projets. Evaluer la culture de projet de l entreprise. Analyser la culture de risque de l entreprise. Appréhender la culture de changement de l entreprise. Savoir créer un langage commun. Introduction La gestion de la triple contrainte. Cycle de vie de projet. Définition des objectifs. Bonnes pratiques. Bureau de projet. Dynamique de projet Introduction à la dynamique des groupes. Les principes de la planification et de la direction de projet. Plan de gestion de projet Principales compétences à mettre en œuvre. Dans cette formation 6 d entre elles sont particulièrement développées : Vision d ensemble Communication Gestion du changement Gestion de la relation client Gestion des risques Reporting et tableaux de bord Charte du projet Contexte et objectifs. Périmètre et livrables. Approche. Risques. Hypothèses et contraintes. Ressources et infrastructures. Plan de gestion de la communication Fournir les moyens de garder informés les acteurs du changement tout le long du projet. Identifier leurs attentes : Animation et conduite de réunion Réussir le lancement Réussir la clôture de projet Adapter la communication aux sponsors, aux propriétaires des systèmes et aux tiers. Gestion du changement Leviers du changement. Du désir à l objectif de changement : projeter le futur. Exploiter les ressources et les résistances. Dynamique des groupes : Les processus de structuration et de dynamique des groupes : le «schéma suisse» Conduire le changement Mobiliser et développer les ressources humaines Pratiques : tactiques d intervention Pratiques : outils d intervention Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 68

69 Jour 2 Gestion de la relation client Livrables. Gestion des modifications. Plan de gestion des risques Planifier la fonction de gestion des risques et son organisation. Identifier les standards, les règles de gestion des risques, ses outils et procédures dans l entreprise Identifier la structure organisationnelle de gestion des risques, incluant les rôles et responsabilités (niveau de «leverage», etc.) Identifier comment et quand les risques sont réévalués et les rapports de situation de risques réalisés Identifier les risques identification des incertitudes et de leurs potentielles conséquences négatives sur le projet est la base de la gestion des risques. Sources de risques Outils Identifier les domaines d impact et les signaux d alerte du risque Estimer la probabilité du risque et son coût potentiel Tableau d inventaire des risques et d estimation Les outils et techniques d estimation Sélectionner les mesures de réduction Mesures préemptives Mesures directes Mesures indirectes Sélectionner les stratégies appropriées : Choisir le bon moment pour appliquer une stratégie Tableau des mesures de réduction des risques Implémenter le plan de gestion des risques Estimer l efficacité de cette gestion Ré-analyser les risques et l exposition à ceux-ci Tableau de situation de risque Intégration dans le processus de reporting et les tableaux de bord : Cycle de vie des risques Organisation Consolidation multi-projets, programme des risques Tableau de bord de projet Cycle de vie du tableau de bord : Conception, prototypage Industrialisation dans le cycle du projet Fréquence, diffusion et communication Indicateurs Nombre, typologie, caractéristiques et modalités Conception et validation Équilibre pertinence et coûts Indicateurs des projets IT Indicateurs des projets d ingénierie industrielle Adaptation des visuels et intégration dans les outils d entreprise : Balanced Scorecards Data Warehouse/ Business Intelligence Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Maitriser les coûts et les risques des projets (PMCRP) Bonnes pratiques de méthodes agiles et mise en œuvre (PCAGI) Gérer un projet agile avec Scrum (PSCRU) Elaborer et gérer un portefeuille de projets SI (PPPSI) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 69

70 Elaborer et gérer un portefeuille de projets SI Cette formation permet de comprendre les apports de la gestion de portefeuille de projets SI et d en mesurer les enjeux en termes de gestion de ressources et d arbitrage d investissement. Elle permet de bâtir une démarche propre à l entreprise ou à la collectivité en fonction de son contexte et de sa maturité. Elle présente aussi les outils susceptibles d accompagner cette approche et propose des recommandations sur leur mise en œuvre. A l issue de la formation, vous saurez : Acquérir les meilleures pratiques du management de portefeuille de projets Identifier et utiliser les passerelles entre gestion des investissements, gouvernance et gestion de portefeuille Appréhender les modèles CobIT et Val-IT Présenter les outils d accompagnement du déploiement de la démarche et leur bon usage Organiser la démarche et conduire le changement Animer et motiver les équipes projets Méthode pédagogique : Cette formation participative combine l approche méthodologique et la mise à disposition des principales cartes stratégiques de la DSI et des tableaux de bord de pilotage des performances de portefeuilles. De nombreuses illustrations et mise en pratique viendront rythmer ces deux jours. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : PPPSI 2 jours 14 heures Public : - Maitrise d ouvrage - Sponsor de projet - Direction Générale - Futur(e) PMO Pré-requis : maitrise des techniques de gestion de projet et expérience de la conduite de projets Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Concepts clés Les projets informatiques ont mauvaise réputation. Typologie des projets. Cycle de vie de projet : de l idée à la valeur. Définitions : portefeuille de projets, gestion de portefeuille, gouvernance. Maturité des organisations dans la gestion du portefeuille. Construire un portefeuille Identifier les apports du portefeuille de projets à la gouvernance. Modéliser la stratégie d entreprise. Les enjeux et approches de constitution du portefeuille : par la stratégie, par la consolidation. Les trois piliers de la gestion de portefeuille : Analyse des projets du portefeuille et évaluation des risques Etude préalable et business case Segmentation des projets : stratégique, métier, technique Equilibrer le portefeuille Optimisation de la valeur du portefeuille pour l organisation Aider à la prise de décision Faire vivre le portefeuille Clarification du niveau d implication et de la communication sur l avancement des projets vis-à-vis de l organisation d entreprise. Définition des responsabilités de chaque acteur à l aide de matrices RACI. Le portefeuille dans la gestion transverse de l entreprise : processus de mise à jour du portefeuille. Le portefeuille dans le processus budgétaire : support de l élaboration des budgets et du suivi de l exécution. La maitrise des risques du portefeuille de projets : une gestion globale des risques. Les principes de la gestion des risques : identification, analyse, réduction, suivi. Le portefeuille pour une meilleure gestion des ressources rares : disponibilité et mobilisation à bon escient des experts et des compétences clés de l organisation. Le portefeuille, outil de la création de valeur dans l entreprise : construction d une typologie de la valeur spécifique. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 70

71 Jour 2 Pratiques de gestion du portefeuille Bâtir l organisation de gestion et d arbitrage : Les instances de gouvernance : COSSI, comité de pilotage, comité d arbitrage, etc. Complément au processus de mise à jour du portefeuille, la revue périodique : arbitrage et équilibrage Maintien et consolidation du portefeuille Le bureau de projets (PMO) : méthode, conseil, coordination et communication Généralisation de l approche par les processus : revues récurrentes et alertes. Mettre en place la démarche Démarche de déploiement du portefeuille. Benchmark des meilleures pratiques Evaluer ses pratiques et les faire évoluer : Méthode de gestion de projet Maturité dans la gouvernance : le baromètre de gouvernance comme support d évaluation Fixer les objectifs et concevoir le processus Déploiement et amélioration continue Mobiliser les acteurs et les personnes clés Bâtir les tableaux de bord. Suivre l état de santé des projets Les indicateurs du tableau de bord : Synthèse du projet Evénements et impacts Risques, coûts, planning, jalons Exemples de tableau de bord Visualisation du portefeuille de projets. Balance ScoreCard (BSC) Matrice faisabilité / valeur Mettre en œuvre les outils de gestion du portefeuille de projets Passerelles avec la gouvernance : Comprendre les processus CobIT Passerelle avec la gestion des investissements : Comprendre les bonnes pratiques de ValIT Solutions de gestion de portefeuille de projets. Synthèse, bibliographie, glossaire et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : La gouvernance du système d'information (SGOUV) Project Management Office : mettre en œuvre et faire vivre une organisation par projet (MPMO1) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 71

72 Gérer un projet agile avec Scrum Les retours sur expérience de la gestion de projets agile font ressortir les aspects bénéfiques liés à son adoption : compétitivité et réactivité accrues, satisfaction client, implication des équipes de développement. Cette formation allie théorie et pratique sous forme d ateliers et de mises en situation. Elle vous aidera à comprendre le rôle à jouer par chacun, les réunions et les pratiques spécifiques à mettre en place dans ce processus de développement itératif. A l issue de la formation, vous saurez : Identifier les différents rôles et événements Scrum Minimiser les incertitudes et les risques en appliquant les principes et les valeurs agiles Mettre en œuvre Scrum sur un projet pilote Intégrer l amélioration continue des processus dans une démarche globale d organisation Méthode pédagogique : Cette formation participative est illustrée de nombreux exemples et exercices. Vous mettrez en œuvre toutes les étapes d un projet agile Scrum depuis le démarrage du projet jusqu à la livraison du produit. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 35 % Echanges d expériences : 15 % Code : Durée : Nbre d h. : PSCRU 2 jours 14 heures Public : - Directeur de projet - Architecte logiciel - Responsable d équipe - Développeur Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction à la gestion de projet agile Bénéfices et adoption de l agilité. Notion de framework agile : méthodes, principes et pratiques. Les valeurs de l agilité Le manifeste agile. Activité : revue et échanges sur les 12 principes. La gestion de projet agile. Activité : analyse SWOT de l agilité. Le développement itératif. Le framework Scrum Formuler les valeurs et les principes Scrum. Identifier les rôles et responsabilités : Product Owner : prioriser les exigences et piloter le projet ScrumMaster : le coach agile dans le projet Team : former une équipe autonome Parties prenantes externes Les pratiques Scrum. Vue d ensemble. Effectuer des itérations : le sprint. La réunion de planification de sprint. Le backlog de produit. Activité : mise en place d un backlog de produit. La priorisation des exigences. Le backlog de sprint. Le tableau des tâches. Le Scrum daily meeting. Activité : simulation d un Scrum daily meeting. La réunion de revue de sprint. La réunion de rétrospective de sprint. La réunion de planification de version. Les bonnes pratiques de développement : pair programming, refactoring, intégration continue. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 72

73 Jour 2 La gestion du backlog Formuler les exigences sous forme de "user stories". La définition du «done». Les story points. Activité : l estimation comparative. Le poker planning. Activité : estimer des «user stories» avec le poker planning. Les outils de gestion de projet Scrum. Excel comme product backlog. Démonstration d Ice Scrum. Activité : préparer le product backlog. Activité : sprint 1, exécution. Activité : sprint 2, exécution. Les prévisions projet La vélocité. Le burndown chart. L état d avancement. Activité : calcul de vélocité et d avancement. La gestion des changements. Scrum de Scrum Equipes off-shore. Organisation du management. Les responsabilités des équipes. Le plan de passage à l agilité Les causes de l échec de l agilité. Les peurs d adopter l agilité. Deux approches possibles : big bang ou projet pilote. Identifier un projet pilote. Activité : manipuler la matrice d identification d un projet pilote. Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : Bonnes pratiques de méthodes agiles et mise en œuvre (PCAGI) Certification Scrum Product Owner (PCSPO) Certification Scrum Master (PCSMA) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 73

74 Amélioration des processus au travers d une démarche Lean A l heure de la course à la performance, l agilité et l efficience sont des fondamentaux que les entreprises de toutes tailles ne peuvent plus négliger. Le Lean reste une démarche de référence : bien structurée elle constitue un indiscutable facteur de succès pour atteindre l excellence opérationnelle. Animer selon un mode très interactif alternant exposés des fondamentaux, retours d expérience, exercices pratiques et mises en situation, notre objectif est d expliquer la culture Lean et de la mettre en perspective dans l entreprise et par rapport à d autres démarche en suscitant chez les participants les questions suivantes : est-on Lean? Pourquoi? Quel intérêt? Et comment le devenir? A l issue de la formation, vous saurez : Partager une vision du Lean Mettre en œuvre les outils d analyse du Lean Identifier vos facteurs clés de succès pour une transformation Lean Construire les premiers plans d actions Lean Méthode pédagogique : Notre objectif est de permettre une appropriation par les équipes dans leur quotidien. Pour chacun des fondamentaux du Lean, nous proposerons donc un exposé, un retour d expérience analysé par les participants, des ateliers «mise en perspective», des analyses «Lean/Pas Lean». Ces ateliers «mise en perspective» permettront aux participants de mettre en pratique la boîte à outil du Lean. Répartition : Exposé : 40% Cas pratiques : 40% Echanges d expériences : 20% Code : Durée : Nbre d h. : RLEA1 2 jours 14 heures Public : - Equipes support - DSIO - Responsable qualité et organisation Pré-requis : - Aucun Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction : démarche globale d amélioration des processus Mise en commun des connaissances dans le groupe : Restitution par groupe de travail Première analyse Lean/Pas Lean Les fondamentaux du Lean : LSS X performance X animation. Objectif : zéro perte La performance des processus, la stabilité des processus : Retour d expérience : le cas CW Etude de cas VSM : «Offre de Crédit» Les muddas des services et le gemba walk : Atelier «mise en perspective» : la chasse aux muddas La maitrise des standards et le premier focus norme : CMMI. Analyse par les stagiaires : écarts CMMI Vs Lean Objectif : zéro inflexibilité La voix du client : définition et recueil de la voix du client. Retour d expérience : projet de refonte des processus front to middle d un organisme de crédit Le carré de la qualité : Retour d expérience : le contrôle des processus d un assureur Le deuxième focus norme : ISO Analyse par les stagiaires : écarts ISO 9001 Vs Lean Retour d expérience : mise en place de la norme ISO 9001 dans une banque Atelier «mise en perspective» : la voix du client Rappel des points clés de la journée Présentation de l outil Pareto. Atelier «mise en perspective» : prioriser un plan d actions Bilan de la journée. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 74

75 Jour 2 Compléter la boîte à outils du Lean L A3 : piloter ses projets d amélioration. La méthode AMDEC : maitriser les risques. Le diagramme d Ishikawa et les 5 pourquoi : identification des causes fondamentales. Le chantier Kaizen : obtenir des gains rapides et légitimer la démarche. Un exercice de mise en pratique au choix sur l un des outils Animation du progrès continu Le responsable fonction Lean (Lean manager). Stimuler la créativité et impulser la dynamique : la revue, la boîte à idée. Retours d expérience : revue qualité et revue de processus Le management visuel, les cartes de contrôle, le concept d Obeya Room. Vidéo : Obeya Room Atelier «mise en perspective» : analyse Lean/Pas Lean de l animation dans l entreprise Boucler le dispositif d amélioration continue : portefeuille des actions et pilotage. Synthèse des concepts et outils Les spécificités du Lean dans les services (notamment la servuction). Success story LSS/Services. Etude du cas Fujitsu Le troisième focus norme : ISO 20000/ Analyse par les participants : écarts ISO Vs Lean Bilan et perspective pour votre organisation Facteurs clés de succès de la mise en œuvre du Lean : réflexion du groupe de travail. Atelier «mise en perspective» : sur le périmètre défini en première journée. Comment mettre en œuvre? Risques et facteurs clés de succès. Plan d actions. Peut-on y arriver? Rappels des points essentiels, références et bibliographie Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : BPM : optimiser ses processus métier (MBPMN) Accompagner et promouvoir le changement (MCHAN) La gouvernance du système d'information (SGOUV) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 75

76 CobiT 5 : les fondamentaux CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) est un référentiel instaurant un langage et des outils communs utilisés dans la gouvernance des systèmes d'information. Développé par l'isaca (Information Systems Audit and Control Association) il y a plus de 15 ans, CobIT est le principal référentiel implémenté pour la gouvernance et l'audit des SI dont il permet la maitrise dans le temps. Il fournit un cadre de contrôle permettant de définir des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques pour optimiser la gestion des risques et des investissements. Cette formation détaille chaque processus, les domaines et les activités relatives à la gestion d'un système d'information, aborde les 6 publications CobiT, les critères d'évaluation, les ressources de l'infrastructure impactées par les processus et l'interaction éventuelle avec les autres référentiels et normes couramment utilisés en entreprise tels qu ITIL et ISO A l issue de la formation, vous saurez : Explorer et appliquer le modèle de référence CobiT 5 Répondre aux besoins des parties prenantes grâce à la cascade d objectifs de CobiT 5 Développer une stratégie de mise en œuvre de CobiT 5 Faire le parallèle entre CobiT 5 et d autres modèles et méthodologies Méthode pédagogique : La formation alterne systématiquement présentation théorique, ateliers de mise en pratique. Afin de mettre en évidence les apports de l'implémentation du référentiel CobiT, de très nombreuses illustrations concrètes sont présentées durant la session, permettant aussi aux participants d'interagir. Répartition : Exposé : 50 % Cas pratiques : 30 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : RCOB5 2 jours 14 heures Public : - DSI - Responsable de service informatique - MOA - MOE - Auditeur - Consultant Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Les origines et le développement de COBIT La structure de COBIT Structure du modèle de référence CobIT 5. Les cinq principes fondamentaux de CobIT 5. Les 7 leviers de CobIT 5 Satisfaire les demandes des parties prenantes Maintenir l équilibre. Approche personnalisée. Structure et avantages de CobIT 5 Transformer les objectifs de niveau élevé de l entreprise en processus IT spécifiques. Optimisation des risques et des ressources. EDM : analyser, diriger et surveiller Définir une approche de la gouvernance. 3 piliers de la gouvernance. Catalyseurs, portée, rôles, activités et relations. APO : aligner, planifier, organiser Définir une approche pour les services. 2 piliers de la gouvernance. BAI : construire, acquérir, implémenter Gérer le «BUILD» les programmes, les projets et les services.. Considérer l entreprise dans son ensemble Un modèle de référence pour les entreprises et les responsables informatiques. Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 76

77 Jour 2 DSS : délivrer les services et le support Gérer le «RUN». MEA : surveiller, analyser, évaluer Poser les indicateurs de gouvernance. Atteindre les objectifs de l organisation Mettre en œuvre un système de gouvernance et de management exhaustif pour les services IT. Optimiser l investissement dans les TIC. Performance du SI Les enjeux de la performance des SI. Une nécessité. Les notions clés de la performance. Inscrire la performance dans ses pratiques (organisation, SLA, etc.). Modèle de la capacité des processus de CobiT 5 Contexte et environnement. Différences entre les modèles de maturité de CobiT 4.1 et les modèles de la capacité des processus. Modèle CobiT 5 et méthodologies apparentées Les passerelles avec les autres référentiels (ITIL, ISO, etc.). Un modèle de référence indispensable Modèle CobiT 5 comme facteur d intégration. Aligner les différentes pratiques sur un modèle unique. Synthèse, bibliographie et recommandations Pour aller plus loin Nous vous conseillons de suivre, après cette formation : La gouvernance du système d'information (SGOUV) Audit informatique : concepts, démarche et mise en œuvre (SAUDI) BPM : optimiser ses processus métier (MBPMN) Maitriser les coûts et les risques des projets (PMCRP) Sensibilisation ITIL V3 (RISV3) Obtenir la certification ITIL Foundation V3 (RIFV3) Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 77

78 PRINCE2 : Obtenir les certifications Foundation et Practitioner Cette formation intensive, qui fait office de préparation aux examens, vous présente de manière claire et approfondie PRINCE2, la méthode de projet normalisée, reconnue et basée sur les bonnes pratiques pour gérer des projets de tous types et de toutes tailles. À travers des examens blancs, des ateliers et votre travail personnel, vous acquerrez les connaissances pour passer avec succès les examens PRINCE2 Foundation et Practitioner, afin d'obtenir votre certification. Les instructeurs certifiés PRINCE2 vous fourniront les outils nécessaires pour préparer les examens, notamment à travers des examens blancs qui renforceront les concepts appris en classe. À l issue de la formation, vous saurez : Préparer et passer les examens PRINCE Foundation et Practitioner Travailler avec les 7 principes de PRINCE2 Créer et adapter les produits management Appliquer les thèmes et processus clés de PRINCE2 Clôturer des projets avec les résultats attendus, des prochaines étapes et des retours d expérience Méthode pédagogique : Prenant exemple sur des cas concrets de gestion de grands systèmes d'information, cette formation alterne cours théoriques et mises en pratique. Ces dernières permettront d évaluer et d émettre des critiques sur un cas d affaire, de concevoir une équipe de projet et d analyser et gérer le risque, d identifier et s assurer de la qualité du projet en utilisant PRINCE2, d établir la stratégie et les contrôles et de créer des lots de travaux. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 30 % Echanges d expériences : 10 % Code : Durée : Nbre d h. : RPRI2 5 jours 35 heures Public : - Chef de projet - Membre d équipe projet - Responsable informatique Pré-requis : Avoir des notions ou une expérience en gestion de projets Tarif : HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Introduction à PRINCE2 Approche de management de projet structurée. Établir les éléments clés de PRINCE2, leur interaction. Adapter PRINCE2 en fonction de la taille du projet. Comprendre les principes à observer dans le respect des lignes directrices et des bonnes pratiques de PRINCE2. Créer la base du pré-projet Processus d élaboration du projet : Déterminer les objectifs du projet et en définir l approche Établir les bénéfices et les risques Élaborer le cas d affaire : Projet viable? réalisable? Représente-il une opportunité? Soutenir la prise de décisions en ligne avec la stratégie d investissement de l entreprise Structurer l équipe de projet : Définir et établir les structures de responsabilités du projet S assurer de la pertinence de la gouvernance du projet Représenter les parties prenantes Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 78

79 Jour 2 Initialiser et planifier un projet Produire la documentation d initialisation de projet : Planifier la livraison du produit et les objectifs de qualité Préparer les stratégies de qualité, de risque, de configuration et de communication Élaborer un cas d affaire robuste et pertinent Assembler la socumentation d Initialisation de projet Concevoir les contrôles du projet : Jour 3 Créer le plan de projet Identifier les séquences du projet Utiliser les domaines de tolérance Mettre en place les mécanismes de contrôle et suivi Gérer le projet Contrôler le processus en séquence : Déterminer les séquences du projet et communiquer la progression du projet Faire face aux problèmes/entreprendre des actions correctives Contrôler les liens entre chef de projet et chef d équipe Mener le processus de livraison du projet : Identifier les lots de travaux Accepter et exécuter les lots de travaux Remettre le produit au chef de projet Contrôle du changement et approche de la qualité Créer et vérifier des produits adaptés aux besoins Intégrer les incidents, le contrôle des changements et la gestion de la configuration Appliquer les procédures de la maitrise du changement et de la gestion de la configuration L approche PRINCE2 pour la planification : Établir les différents niveaux de planification Utiliser une planification basée sur le produit Créer la structure de décomposition du produit et le diagramme de flux des produits Rédiger les Descriptions de Produit Appliquer l estimation des risques à la prise de décision : Analyse des risques Gestion continue des risques Concevoir des plans de réponse au risque Gérer les limites de séquences du projet Informer le comité de pilotage du projet de l achèvement de la séquence Préparer le plan de la prochaine séquence Vérifications pour s assurer de la prise en compte du CA La séquence finale Clôturer le projet : Réaliser les objectifs de la documentation d initialisation de projet Accepter le produit de projet Identifier les actions de suivi : Planifier pour mesurer la livraison de bénéfices Évaluer le projet et améliorer les performances futures grâce aux rapports de retour d expérience Jours 4 et 5 Examens Foundation et Practitioner Préparer les examens : Avoir une vue d ensemble du processus d examen Appliquer les astuces connues pour réussir les examens S entraîner avec des exercices et des examens blancs Examen Foundation : jour 4 Passer l examen Résultats de l examen Foundation Examen Practitioner : jour 5 Passer l examen Remplir les documents administratifs APMG nécessaires Calendrier 2014 Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Déc Paris Opéra Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 79

80 Obtenir la certification ITIL Foundation V3 L objectif de ce module de formation et de certification associée est de pouvoir acquérir le vocabulaire ITIL et les concepts de gestion des services IT basés sur la version 3 de l ITIL. L examen de certification proposé en troisième journée consiste en un QCM de 40 questions. La certification est ainsi obtenue si le candidat obtient un minimum de 26 réponses correctes. A l issue de la formation, vous saurez : Appréhender la terminologie, la structure et des concepts de base Présenter les fonctions, rôles et responsabilités dans la mise en place d'une démarche ITIL Définir les principaux processus relatifs au cycle de vie des services ainsi que leurs relations Montrer comment la gestion des services IT peut être mise en œuvre et améliorer la qualité des services fournis dans des petites, moyennes et grandes organisations Passer la certification ITIL Foundation V3 dans des conditions optimales Méthode pédagogique : La formation alterne systématiquement présentation théorique, ateliers de mise en pratique à partir de la reproduction de cas réels et retours d expériences. Répartition : Exposé : 60 % Cas pratiques : 20 % Echanges d expériences : 20 % Code : Durée : Nbre d h. : RIFV3 3 jours 21 heures Public : - Toute personne souhaitant obtenir la certification ITIL Foundation Pré-requis : - Culture générale des technologies de l'information Tarif : 1820 HT* * Déjeuners inclus Eligible au DIF : Jour 1 Vue d ensemble d ITIL V3 A l issue de ce chapitre, vous saurez identifier les principaux processus ITIL et la façon dont ITIL définit la gestion des services. Définir et expliquer les concepts clés d ITIL concernant la gestion des services Expliquer le cycle de vie des services Décrire la structure, le périmètre, les composants et les interfaces de la bibliothèque Stratégie des services : ITIL et valeur ajoutée A l issue de ce chapitre, vous saurez identifier les concepts ITIL qui apportent de la valeur ajoutée. Définir et expliquer les concepts clés de la stratégie des services Expliquer les concepts de création de valeur et d actifs des services Décrire les quatre grandes activités de la stratégie des services Résumer les rôles et les objectifs de la gestion du portefeuille de services, de la gestion de la demande et de la gestion financière Conception des services : ITIL et les avantages concurrentiels A l issue de ce chapitre, vous saurez identifier les concepts ITIL lors de la phase de conception du cycle de vie des services. Définir et expliquer les concepts clés de la conception des services Comprendre les cinq grands aspects de la conception des services Expliquer les concepts de haut niveau et les difficultés de la gestion des niveaux de service et de processus associés Expliquer le modèle RACI et son utilisation dans la gestion des services Rendre compte des rôles et des responsabilités des propriétaires de processus et des propriétaires de services Catalogue de séminaires et formations édition 2014 Page 80

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