Le Self-Care enfin à sa place!

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1 par Patrick Zerbib Pierre Peladeau Alexis Trichet Stéphane Juillard Sylvain Château Le Self-Care enfin à sa place!

2 Résumé Les opérateurs se sont lancés dans le self-care il y a plus de quatre ans. A l'époque, les objectifs étaient, en premier lieu de réduire les coûts de gestion des abonnés en délestant autant que possible les centres d'appels, en second lieu de se positionner comme «opérateur innovant». Quatre ans après, le moment est bien choisi pour faire un bilan. Le vrai succès, c'est la démocratisation des serveurs vocaux interactifs, ils sont aujourd'hui maîtrisés et acceptés par le grand public comme un canal naturel de communication avec l'opérateur, et contribuent fortement à la maîtrise des coûts de traitement des demandes clients. En revanche, sur les autres canaux automatiques (wap, web), la situation est plus mitigée : leur utilisation reste marginale, et ce pour deux raisons, le grand public ne les maîtrise pas et les opérateurs, au démarrage, n'ont pas réellement su quoi en faire. Parallèlement, des difficultés techniques d'intégration des systèmes ont largement contribué à ce retard à l'allumage du traitement automatisé. Mais les opérateurs, poussés par la nécessité de disposer de systèmes souples et robustes pour gérer au mieux l'arrivée du mobile multimédia, sont en passe de les régler. L'avenir est donc maintenant plus clair : serveur vocaux interactifs pour automatiser les demandes simples, canaux web pour enrichir l'expérience client. Mais, la pression sur la maîtrise des coûts ne se relachant pas, les services clients devront au delà de l'automatisation du traitement des demandes, ouvrir rapidement le chantier de la recherche d'efficacité!

3 1 Le Self-Care enfin à sa place! Le client réglant lui-même ses problèmes, quel rêve pour un opérateur! Après quatre années d'investissements importants dans les outils self-care, les opérateurs sont aujourd'hui plus réalistes quant à ce qu'il est raisonnable de faire faire seul au client. Après avoir cru que l'avenir à court terme résidait dans des outils web et wap, ils concentrent leur efforts sur les serveurs vocaux interactifs. Les opérateurs portent au traitement des demandes des clients une attention sans cesse croissante. Depuis maintenant quelques années, ils cherchent à exploiter la richesse qui réside dans la connaissance fine de leurs clients et dans leur capacité à tracer leurs interactions avec le client. Le contexte : une pression forte sur les coûts de gestion Les spécificités du monde de la téléphonie mobile, ont fait du traitement des demandes des clients une problématique plus aiguë que dans d'autres industries : premièrement, la période d'hypercroissance pour la plupart des opérateurs les a contraints à se doter d'organisations capables d'absorber des augmentations de charge d'activité très importantes et, au final, d'assurer le service auprès d'abonnés qui se comptent en millions. Le temps n'a pas été à l'industrialisation des processus, mais plutôt à la gestion de l'augmentation de l'activité. Rares sont les industries qui ont du et su relever ce défi. Deuxièmement, il a fallu éduquer le marché à l'utilisation d'une nouvelle technologie et donc être en mesure de faire face à des demandes répétées qui émanent des mêmes clients et ce à un rythme très soutenu. Il y a encore deux ans, un nouveau client appelait en moyenne son service client deux fois au cours de ces deux premiers mois passés chez l'opérateur. Troisièmement, les opérateurs conquérant des clients toujours plus petits (à plus faible valeur), mais qui nécessitent toujours le même effort d'éducation, l'équation économique est devenue moins facile à tenir. Enfin, l'opérateur qui fournit le service, a été et est encore perçu par le client comme celui qui naturellement doit répondre à l'ensemble des questions, quelles soient directement de son ressort ou de celui d'un tiers. Dans ce contexte, les opérateurs mobile ont eu à faire face à trois enjeux majeurs : tenir la charge d'activité, gérer la complexité croissante des réponses qui doivent être apportées au client et ce en maintenant les coûts à un niveau économiquement acceptable. Cette situation, déjà complexe, promet de devenir encore plus difficile de par l'effet combiné du ralentissement de la croissance du marché de la téléphonie mobile en général et de la rupture technologique créée par l'émergence du mobile multimédia.

4 2 En effet, le démarrage du mobile multimédia en Europe, avec le lancement des offres GPRS à destination du grand public va accroître la pression sur les services clients des opérateurs. Ceux -ci auront à "éduquer" les clients sur le mobile multimédia dans un environnement technique plus riche que l'univers traditionnel de la téléphonie mobile (plus grande variété des terminaux : téléphones, mais aussi PDA, cartes PCMCIA) tout en étant capable de s'organiser de manière à apporter des réponses sur la très large variété des services mobiles multimédia qui ne seront pas tous, fournis par l'opérateur (gestion des relations avec les prestataires, définition des niveaux d'intervention de chacun). Les conséquences attendues sont une augmentation des volumes d'appel aux services clients, une augmentation de la durée de traitement des demandes des clients, et par voie de conséquences une augmentation significative des coûts de gestion des clients. Cette pression qui s'exerce sur les services clients est d'autant plus forte que le marché de la téléphonie mobile est en train de basculer progressivement, tout du moins en Europe, d'un marché de conquête à un marché de fidélisation. Or, comment fidéliser les clients sans outil et sans processus de gestion de la relation client fonctionnant au meilleur niveau? Le self-care : une réponse à la nécessité de diminuer les coûts de gestion Jusqu'à récemment, pour faire face à cette situation les opérateurs avaient développé plusieurs types de réponses : segmentation des services clients (dépenser plus pour les meilleurs clients), optimisation des processus qui permettent d'augmenter la productivité moyenne des conseillers clients, automatisation des contacts à faible valeur ajoutée et enrichissement des canaux utilisés pour le service client. Figure 1 Les canaux d interaction avec le client Canaux classiques Canaux automatiques Self care Source : Booz Allen Hamilton! Conseiller client! Point de vente! Fax et courrier! et chat! Serveur vocal interactif! Interface Web! Interface Wap C'est dans ce cadre que les opérateurs investissent massivement depuis trois à quatre ans dans les outils et les systèmes de self-care (cf. figure 1) avec comme ambition de maintenir les coûts de gestion à un niveau économiquement «raisonnable». En effet le différentiel de coût de traitement d'une demande au travers les différents canaux est très significatif : si le coût de traitement d'une demande standard par un conseiller client est de 2.5, le coût de traitement de cette même demande par un serveur vocal interactif est voisin de 0.5 et est encore plus faible sur le canal web/wap, autour de 0.12 (cf. figure 2). Figure 2 Coût du traitement d une demande client sur les différents canaux (moyenne européenne) Coût en euro Appel conseiller client Appel SVI Traitement Web Hypothèse : appel traité en 4 minutes Source : Booz Allen Hamilton Canaux

5 3 Les efforts entrepris aujourd'hui par les opérateurs ont donc quatre objectifs majeurs : premièrement, diminuer les coûts de gestion des clients en délestant les conseillers clients des demandes facilement automatisables, deuxièmement augmenter la fidélité des clients en offrant une multitude d'accès à l'information, troisièmement exploiter les potentialités des canaux automatiques pour offrir un service enrichi au client (exemples : test de services à partir d'une interface web, visualisation des mobiles éligibles pour un renouvellement de terminal, ). Quatrièmement, être en mesure de se différencier des concurrents pour séduire les utilisateurs avancés toujours friands des dernières nouveautés. Des difficultés dans la mise en oeuvre des outils du self-care, une maturité à construire en interne et auprès des clients finaux Pour ceux qui se sont lancés dans l'aventure, c'est-àdire la grande majorité des opérateurs en Europe, le défi a été essentiellement technique. Quelle architecture? Quels pré-requis? Quel fournisseur de solutions? Quel mode de développement? Voilà l'ensemble des questions qui devaient être résolues par les opérateurs avant qu'ils ne soient capables d'ouvrir ces canaux de traitement automatisé. Une intégration en profondeur dans les systèmes existants s'est avérée nécessaire : il a fallu intégrer le module de self-care avec le système de facturation, le système de management de la relation client (front-end) et le système de routage des appels téléphoniques déjà existants. Un travail très important a du être réalisé sur les interfaces entre les différents systèmes et les intégrateurs traditionnels ont été fortement sollicités (Sema, Cap Gemini, ). Les opérateurs ont fait leur choix de fournisseurs en cherchant des acteurs qui leur offrent des produits aux fonctionnalités larges, une facilité d'intégration et une connaissance de leurs systèmes d'information, mais aussi de leur métier et des besoins des clients finaux. Profitant de l'absence des poids lourds du CRM (Siebel, PeopleSoft, Amdocs, Schlumberger Sema), de nouveaux acteurs se sont positionnés sur ce marché (Epiphany, Netonomy, ) qui offrent des solutions de self-care spécifiques. Ces petits acteurs ont bénéficié d'une fenêtre d'opportunité pour se positionner mais se trouvent aujourd'hui confrontés à la riposte des acteurs traditionnels des solutions CRM. Aujourd'hui, ces grands acteurs offrent tous des modules de selfcare qui viennent compléter leurs systèmes CRM (exemple Amdocs Mobile Platform) et tirent ainsi parti de leur connaissance des opérateurs ainsi que de leur base installée. Les nouveaux acteurs, quant à eux, devront pour défendre leur position s'appuyer sur leurs forces : réactivité, souplesse, connaissance des opérateurs, qualité des produits, ou se résigner à être absorbés. Les tensions sont donc vives, au moment où Microsoft fait son entrée sur le marché du CRM. Ainsi, depuis trois ans, les opérateurs sont très actifs. S ils ont débuté par la mise en place de serveurs vocaux interactifs indispensables pour assurer la viabilité des produits prépayés, ils ont aussi déployé des systèmes qui permettent d'assurer le traitement des demandes clients par les autres canaux. Qu'offrent-ils réellement aujourd'hui? La réalisation d'opérations simples : la souscription d'options, le changement de plan tarifaire, le déblocage clé PUK, la déclaration de vol de mobile, la gestion des points de fidélité et la personnalisation du mobile (cf. figure 3).

6 4 Orange Numéro Service Client Figure 3 Arborescence SVI Marché Français Changement de mobile Modification de forfait Programme de fidélité «changer de mobile» Déblocage de la clé PUK La mécanisation des opérations fait peser une contrainte forte sur la capacité de l'opérateur à «faire tourner la machine» sans à-coup. Interne aussi parce que la complexité d'intégration du module self-care dans les systèmes existants s'est presque toujours révélée plus difficile et ardue qu'initialement prévue. SFR Numéro Service Client Téléphone perdu / volé Création / changement de code personnel Gestion abonnement Carré Rouge (points fidélité) Information consommation Offre de services Administration du téléphone La flexibilité à outrance, l ambition du temps réel ont fait surtout les choux gras des intégrateurs. De plus, les systèmes de billing sont souvent anciens chez les opérateurs de premier rang. Ils ont évolué au cours de ces années pour être capables de facturer des clients prépayés, et des plans tarifaires toujours plus sophistiqués. Ils sont devenus complexes et lourds à gérer, et les travaux d interfaçage de nouveaux applicatifs à ces systèmes anciens sont toujours coûteux et risqués. Bouygues Numéro Service Client Message d attente avec offre de service 6 Changement code personnel Fonctionnalité offerte par tous les opérateurs Source : Orange, SFR, Bouygues, Booz Allen Hamilton Changement abonnement Gestion options / services Points fidélité Vérification facture Téléphone perdu / volé Résiliation abonnement Changement code Parrainage abonnement Les difficultés rencontrées par les opérateurs dans le déploiement de ces outils ont été de deux ordres : interne et externe. Interne, parce que l'automatisation du traitement des demandes clients n'est possible que si les processus internes sousjacents fonctionnent parfaitement. Est-il raisonnable d'automatiser la souscription d'options, si les systèmes obligent à une gymnastique complexe pour réaliser effectivement l'opération : codage des informations sur plusieurs systèmes, multiplication des interfaces machines, intégrité à vérifier manuellement? De même, n'est-il pas risqué de proposer sur un canal web un accès au programme de renouvellement de terminal si la logistique de livraison n'est pas parfaitement rodée? Externe enfin, parce que l'ergonomie optimale de ces types d'interfaces homme-machine est encore l'objet d'interrogations. Si aujourd'hui, on sait bien comment structurer l'arborescence d'un SVI, il reste encore des progrès importants à faire sur la lisibilité des choix possibles et les formulations employées, un vrai savoirfaire est encore à construire. Les opérateurs les plus efficaces sont ceux qui ont rapidement su mettre en place des systèmes capables de s'auto-corriger. Plutôt que de figer les fonctionnalités offertes par les canaux automatiques, certains ont cherché à les améliorer «au fil de l'eau», par la mise en place d'outils qui permettent de suivre les taux d'utilisation et le taux de transactions menées de bout en bout sur SVI. Des sondages réalisés à chaud après utilisation des canaux automatiques ont permis de faire une large place à la voix du client et de comprendre comment l'utilisateur jugeait l'ergonomie des systèmes. Des modifications ont alors été faites sur les systèmes, mises en ligne puis à nouveau testées auprès des clients. Si ce processus paraît lourd et nécessite une réactivité forte de la part de l'opérateur, il est néanmoins celui qui garantit le système automatique le plus efficace. Il ne serait pas raisonnable d'imaginer en effet que pour des canaux d'interactions aussi innovants, sur lesquels les clients sont encore en phase de découverte, les bonnes solutions puissent émerger à la première tentative!

7 5 Une démocratisation de l'utilisation des SVI, véritable succès du self-care Engagés dans une course à l'innovation, certains opérateurs ont parfois été trop rapides dans la mise en ligne des nouveaux canaux et des nouvelles fonctionnalités. La promesse faite au client n'a pas toujours été tenue, mais la communication est restée confidentielle (cf. encadré 1). Néanmoins, les serveurs vocaux sont maintenant arrivés à maturité. S'ils sont largement employés par les opérateurs et contribuent chez certains d'entre eux au traitement de plus de 40% de l ensemble des contacts clients, le constat est plus mitigé pour les autres canaux du self-care (cf. figure 4). Figure 4 Poids des différents canaux self-care dans le traitement automatique des demandes Web ~12% Wap ~3% Encadré 1 Self-care et communication Les opérateurs ont eu jusqu'à présent une communication très discrète sur les possibilités qu'ils offrent à leur clients de gérer leurs comptes et de traiter une partie de leurs demandes automatiquement. La maturité des systèmes transactionnels n'a pas paru assez importante pour autoriser une communication de masse. Il existe donc aujourd'hui un vrai potentiel de progression des canaux self-care, si les opérateurs s'engagent dans un effort plus important de communication auprès du grand public et de promotion de ces canaux lors de leurs interactions avec le client. Le canal web/wap est encore aujourd'hui trop peu maîtrisé par les opérateurs pour prendre une place réellement importante dans le traitement de demandes de masse. Les clients grand public, ne sont pas encore prêts eux-mêmes à une utilisation prioritaire de ces modes de contacts avec l'opérateur. Le réflexe web n'est pas encore généralisé et les opérateurs ont tâtonné pour mettre au point des systèmes et des solutions simples qui permettent au client de s'authentifier. Sur le canal wap, l'ergonomie et la facilité de navigation sur mobile a été clairement un handicap, et a largement contribué à en faire un canal marginal. ~85% SVI Une vision claire et aboutie sur le rôle des différents canaux est en passe d émerger Source : Booz Allen Hamilton, enquête réalisée auprès d opérateurs européens Les opérateurs offrent donc aujourd'hui à leurs clients une panoplie de canaux d'interactions : appel vers un conseiller client, serveur vocaux interactifs, interface web ou wap, , chat. Une vision commune du rôle à assigner aux différents canaux est en passe d'émerger : compte tenu des coûts associés le traitement des demandes par un conseiller client doit se faire en priorité sur les contacts à forte valeur (demandes des meilleurs clients de l'opérateur, demandes qui peuvent donner lieu à la vente de services additionnels, ).

8 6 Les serveurs vocaux interactifs, aujourd'hui largement acceptés dans leur utilisation, sont à privilégier dès que l'interaction est simple et binaire (demande de clé puk, modification de son forfait ou de ses options associées). Ils permettent de traiter de grands volumes d'appels et sont d'ores et déjà perçus par les clients comme étant le canal d'accès privilégié pour chercher des réponses à des demandes bien précises. Enfin, les canaux plus innovants se positionnent de fait comme des canaux de traitement qui permettent d'enrichir le service rendu au client (image, didacticiel) mais ils ne visent encore qu'une population d'utilisateurs avancés et avertis (Cf encadré 2). A moyen terme, le self-care peut être pour un opérateur un moyen efficace de réduire ses coûts et de fidéliser ses clients. La priorité doit être clairement donnée aux serveurs vocaux interactif pour assurer une maîtrise des coûts de gestion. Mais jusqu'où faut-il aller? Les clients n'ont-ils pas encore tendance à rappeler un conseiller client pour s'assurer que leur demande à bien été prise en compte? N'y a-t-il pas encore un large potentiel d'amélioration de la position de coûts des opérateurs tout simplement par l'optimisation des processus et des modes d'organisation des services clients? Encadré 2 Self-care : des tests en cours Plusieurs opérateurs sont en phase de test et d'expérimentation des technologies les plus avancés d'aide au traitement des demandes clients (Orange, TIM, ). Co-browsing, contact avec un conseiller client depuis le site de l'opérateur en voix sur IP sont testés en conditions réelles. Dans ce cas précis, il s'agit d'enrichir l'expérience utilisateur, d'éduquer le client à l'utilisation de ce canal et de comprendre, pour l'opérateur, les enjeux organisationnels et de compétences liés à l'industrialisation de tels modes d'interaction avec les clients. L'objectif premier, reste encore pour l'opérateur, de se servir de ces tests comme laboratoire d'expériences et d'apprendre par essai/erreur : quel contenu mettre derrière ces nouveaux modes d'interactions, quelle ergonomie, quelles fonctionnalités

9 Booz Allen Hamilton Fondé en 1914, Booz Allen Hamilton a été le premier cabinet de conseil en management stratégique créé dans le monde. Société anonyme à capital entièrement privé, Booz Allen Hamilton emploie aujourd'hui plus de collaborateurs et réalise un chiffre d'affaires de plus de 2 milliards de dollars. Ses clients sont la plupart des grandes sociétés industrielles, financières et de services, ainsi que les Institutions internationales et les organismes gouvernementaux du monde entier. Booz Allen Hamilton est organisée en deux grands groupes : le Groupe Conseil en Stratégie et Management qui intervient essentiellement auprès de grandes sociétés internationales et le Groupe Conseil en Technologie qui sert plus généralement les agences gouvernementales, aux États-Unis comme à l'étranger. Booz Allen Hamilton édite Strategy & Business, une publication trimestrielle diffusée auprès des principaux responsables de grandes entreprises mondiales. Cette publication fait le point sur les grandes problématiques business et présente les dernières innovations en matière de réflexion stratégique et de techniques de management. Par ailleurs, Booz Allen Hamilton est, en collaboration avec le Financial Times, à l'origine de la création des «Global Business Book Awards», prix qui récompensent chaque année les meilleurs livres d'économie. La Division Communication, Média et Technologie La Division Communication, Média et Technologie de Booz Allen Hamilton compte aujourd'hui plus de 300 consultants répartis dans près de 30 pays différents. Elle s'adresse aux plus grandes entreprises mondiales dans les secteurs d'activités suivants : " Opérateurs de télécommunications, historiques et nouveaux entrants " Réseaux de radiodiffusion et câbloopérateurs " Fabricants de produits électroniques grand public et de matériels professionnels dans les domaines militaires et civils " Fabricants de matériels informatiques et de télécommunications (composants, ordinateurs, commutateurs, logiciels) " Éditeurs (journaux, magazines, livres, TV) " Communication interactive (CD Rom, jeux vidéos, services en ligne) En France, nous disposons d'une équipe de 25 consultants spécialisés sur le créneau des télécommunications et médias. Cette équipe travaille actuellement avec des opérateurs de télécommunications fixe et mobile, un éditeur multimédia, un grand équipementier et dans le domaine spatial. Nous faisons également souvent appel aux ressources des autres bureaux de Booz Allen Hamilton en Europe en cas de besoins particuliers. Booz Allen Hamilton Inc. 112, avenue Kléber, BP 165 Trocadéro Paris Cedex 16 Tél. : +33 (0) Fax : +33 (0) Relations Extérieures : Nathalie Lhuillery

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11 Profil des auteurs Patrick Zerbib est Vice-Président de Booz Allen Hamilton à Paris et dirige les activités de la division Communication, Média et Technologie pour l'europe. Depuis 12 ans dans le conseil, il a partagé sa carrière entre les Etats-Unis et la France, se concentrant sur la résolution de problèmes stratégiques et opérationnels pour ses clients dans le secteur des télécommunications et des technologies de pointe Pierre Peladeau est Directeur au sein de la division Communication, Média et Technologie de Booz Allen Hamilton, basé à notre bureau de Paris. Il dirige les activités télécoms en Europe de Booz Allen Hamilton et est un des fondateur de notre taskforce mondiale sur le mobile multimédia. Son domaine d'expertise s'articule principalement autour de la stratégie et de la conduite du changement en particulier dans des secteurs d'évolution technologique rapide Alexis Trichet est Manager au bureau de Paris dans la Division Communication, Média et Technologie. Il a dirigé de nombreuses missions pour le compte d opérateurs mobiles, d équipementiers, sur des problématiques touchant aussi bien les stratégies de croissance que les programmes de changement des organisations Stéphane Juillard est Consultant au sein de la Division Communication, Média et Technologie. Il est intervenu sur plusieurs missions pour le compte d opérateurs Télecom alternatifs, notamment sur des problématiques de stratégies de distribution et de segmentation de portefeuille clients Sylvain Château est Consultant au bureau de Paris de Booz Allen Hamilton. Il a participé, au sein de la Division Communication, Média et Technologie, à plusieurs missions pour le compte d'acteurs clés, portant sur l'analyse détaillée de business models, sur les pistes d'augmentation de la performance financière, et sur les opportunités de réduction de coûts

12 Booz Allen Hamilton associe stratégie et technologie, réflexion et action, pour apporter, en étroite collaboration avec ses clients, des résultats immédiats, tangibles et durables Booz Allen Hamilton Inc.

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