Le Développement Durable :

Transcription

1 Le Développement Durable : Emergence d un nouveau modèle économique? Etude sur l organisation et les outils de pilotage mis en place dans les entreprises du CAC 40 By Diane-Laure Arjaliès-de la Lande, Jean-Marie Péan and Rémi Tinel Contacts : Diane-Laure Arjaliès-de la Lande Analyste ISR Tél : 33 (0) dlarjalies@macifgestion.fr MARS 2009 Jean-Marie Péan Analyste ISR Tél : 33 (0) jmpean@macifgestion.fr

2 REMERCIEMENTS MACIF Gestion remercie l ensemble des personnes sans lesquelles la réalisation de ce rapport n aurait pas été possible, et notamment : L ensemble des interlocuteurs ayant participé à la réponse aux questionnaires dans les entreprises du CAC 40 interrogées. Melle Alice Steenland, VIGEO Melle Magali Rozec et M. Emmanuel Soulias, GROUPE MACIF Agréée par l Autorité des Marchés Financiers en 1997, MACIF Gestion est une filiale détenue à 100% par le Groupe MACIF. MACIF Gestion a développé deux expertises principales qui sont l Investissement Socialement Responsable et la Multigestion. A travers ces deux expertises, MACIF Gestion propose aux investisseurs et aux distributeurs une large gamme de solutions d investissements en gestion directe ou en sélection de fonds. MACIF Gestion a notamment été parmi les premiers gestionnaires français à proposer une gamme complète de fonds d investissements socialement responsables (ISR) couvrant les principales classes d actifs y compris les obligations des pays de l OCDE et les instruments monétaires européens.

3 SOMMAIRE DE L ETUDE I. PREAMBULE II. OBJECTIFS DE L ETUDE ET PRINCIPAUX RESULTATS A. Objectifs de l étude B. Principaux résultats III. PERIMETRE ET METHODOLOGIE A. Périmètre de l étude B. Méthodologie IV. STRUCTURE DE L ETUDE V. RESULTATS DETAILLES A. Choisir la politique de RSE B. Organiser la politique de RSE C. Décliner la politique de RSE D. Contrôler la politique de RSE VI. CONCLUSION : QUELLE PLACE POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE DANS LE MODELE ECONOMIQUE DES ENTREPRISES DU CAC 40? A. La place de la RSE dans l organisation B. La place de la RSE dans la stratégie C. Le Développement Durable ou la Gestion des Contradictions VII. GLOSSAIRE

4 I. PREAMBULE A l heure où le monde doit faire face à une crise financière, économique et sociétale d une grande ampleur, beaucoup s interrogent sur le bien-fondé d un modèle économique qui aurait peu à peu oublié l Homme au bénéfice de l argent. L entreprise serait désormais à la recherche d un nouvel équilibre qui concilierait profitabilité à court terme et durabilité à long terme. Ce nouveau projet de Société, officiellement apparu dans le Rapport Bruntland lors de la Commission Mondiale sur l Environnement et le Développement en 1987, est plus connu sous le nom de «Développement Durable» : c est à dire, «un mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs». Parce que ce sont des acteurs essentiels du développement, tant par leur création de richesse que par leur rôle dans la Société, un Développement Durable ne pouvait être imaginé sans la participation des entreprises. C est ainsi que le Sommet de la Terre de Johannesburg en 2002 fit connaître mondialement le concept de Responsabilité Sociale de l Entreprise (RSE), autrement dit la déclinaison du Nombre d'entreprises Année d'apparition des premières actions de RSE au sein des entreprises du CAC 40 Développement Durable au sein des entreprises. Le développement de l Investissement Socialement Responsable, des agences de notation sociétale, ou encore le pouvoir croissant des ONG et des médias contribuèrent rapidement à faire de la RSE une thématique incontournable pour les plus grandes entreprises cotées. Le début des années 2000 fut particulièrement riche à ce niveau avec l élaboration des Principes directeurs de l OCDE à l intention des entreprises multinationales (2000), et la publication du Livre Vert sur la promotion du cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises (2001). La France fut clairement proactive sur ce point puisqu elle adopta en 2001 la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE) qui oblige les entreprises cotées sur le marché français à rendre compte des impacts sociaux et environnementaux de leurs activités. A ce titre, le processus d intégration de la RSE par les entreprises cotées, appartenant au CAC 40 est particulièrement intéressant. D une part, dans une économie de plus en plus globalisée et interdépendante, leur dimension internationale nous apprend sur la façon dont la RSE est prise en charge dans des groupes complexes souvent multi-activités. D autre part, leur ancrage national dans un des pays européens les plus avancés sur le thème du Développement Durable nous informe sur ce que sont aujourd hui les pratiques attendues comme étant les plus abouties en termes de RSE. C est donc pour mieux comprendre la mesure dans laquelle le Développement Durable a pénétré le modèle économique des entreprises cotées que cette étude a été réalisée. En étudiant les modes d organisation et les outils de pilotage mis en place par les entreprises du CAC 40 pour intégrer la RSE dans leur stratégie, elle permet d appréhender le niveau de maturité des entreprises considérées comme les plus innovantes sur cette problématique. Enfin, en proposant pour la première fois une photographie fine de la quasi-totalité des entreprises du CAC 40, cette étude se propose également d être un point de référence par rapport auquel des études ultérieures pourront se situer

5 II. OBJECTIFS DE L ETUDE ET PRINCIPAUX RESULTATS A. Objectifs de l étude L étude a deux principaux objectifs : 1. Comprendre le rôle et la place que tient la RSE dans la stratégie des entreprises du CAC Identifier les modes d organisation et les outils de pilotage utilisés par ces entreprises pour mettre en place leur politique de RSE et éclairer les motivations de ces choix. En répondant de manière conjointe à ces deux objectifs, l étude cherche à éclairer la question suivante : «Le Développement Durable conduit-il à l émergence d un nouveau modèle économique?» En d autres termes, le Développement Durable est-t-il une stratégie de niche réservée à quelques entreprises et/ou produits ayant adopté un positionnement «Développement Durable» sur le marché? Ou s agit-il d un levier de changement organisationnel et stratégique plus profond qui interroge progressivement le modèle économique de l ensemble des entreprises cotées? La RSE est un concept selon lequel les entreprises doivent prendre en compte les préoccupations sociales, environnementales, et économiques liées à leurs activités ainsi que leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. La RSE est la déclinaison pour l'entreprise du concept de développement durable, qui intègre les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. Dans cette optique, l étude s intéresse principalement aux processus déployés en interne par les entreprises du CAC 40 pour mettre en œuvre leur politique de RSE et non au contenu de cette dernière. Ce choix peut paraître, à première vue, surprenant, et ce pour deux principales raisons : D une part, la mise en place d une politique formelle de RSE, aussi sophistiquée soitelle, ne peut garantir à elle seule la réussite des actions de RSE entreprises. Comme il ne suffit pas de connaître les règles du tennis pour devenir un grand joueur, avoir le mode d emploi de la RSE (par exemple, les «best practices» ou les référentiels sectoriels) ne suffit pas pour devenir socialement responsable. D autre part, la RSE est de plus en plus sous le joug des critiques, certains n hésitant pas à dénoncer des attitudes de «greenwashing» (autrement dit des attitudes mensongères) de la part des entreprises. Ainsi, pour certains observateurs, la RSE ne serait rien de plus qu un peu de peinture sur une coquille vide. Selon cette approche, étudier les processus déployés pour mettre en œuvre les politiques de RSE reviendrait donc à analyser avec précision les pinceaux utilisés... Pourquoi alors s intéresser aux outils de pilotage et modes d organisation des politiques de RSE? Nos 10 années d expérience en tant qu investisseur socialement responsable nous ont appris que la mise en œuvre et l évaluation d une politique de RSE sont bien plus difficiles et complexes que certains observateurs le laissent entendre. Elles nécessitent de comprendre de manière intime, non seulement les enjeux de RSE, mais aussi le fonctionnement des activités, des personnes et des organisations à l œuvre dans des multinationales qui peuvent compter jusqu à plusieurs centaines de milliers de collaborateurs à travers le monde. Ainsi, à titre d exemple, se cachent souvent derrière une simple charte de RSE succession a priori anodine d une dizaine d engagements institutionnels de longs processus de discussion et - 4 -

6 d aller-retour entre la Direction du Développement Durable, la Direction Générale et les Directions Opérationnelles. Qu elles le veuillent ou non, ces échanges ne sont pas sans conséquence pour chacune des parties prenantes. La participation progressive des collaborateurs à la politique de RSE fait pénétrer peu à peu le Développement Durable au cœur de l organisation. Parce que les outils de pilotage et les modes d organisation des politiques de RSE sont au cœur de ce déploiement, ces derniers deviennent autant d indicateurs clefs des changements organisationnels et stratégiques sousjacents. Pour autant, une question demeure : «Comment les entreprises font-elles concrètement pour mettre en place leur politique de RSE?». Curieusement, peu d études ont été réalisées sur ce sujet, préoccupation pourtant centrale lorsqu il s agit de comprendre ce que signifie la RSE en termes de pratiques. Dans la même veine, peu de Rapports de Développement Durable décrivent précisément les processus mobilisés pour déployer leur politique de RSE. Si on trouve parfois des informations sur la présence d un Comité d Ethique ou de Correspondants Développement Durable, on ne sait souvent rien sur qui sont ces Correspondants et de quoi parle le Comité d Ethique. Cette information existe un peu plus chez les agences de notation sociétale. Mais elle est souvent diffuse et analysée sous le prisme des quatre domaines du Développement Durable, à savoir l Environnement, le Social, la Gouvernance et le Sociétal. Rares sont pourtant les entreprises qui ont organisé leur politique de RSE autour de ces quatre rubriques, il est donc également rare que le pilotage de chaque thématique se fasse de manière indépendante. C est donc pour éclairer cette dimension encore trop peu connue des politiques de RSE que cette étude a été réalisée. En questionnant de manière approfondie et individualisée la quasi-totalité des entreprises du CAC 40, elle propose au lecteur un tour d horizon des moyens mis en œuvre par les plus grandes entreprises cotées françaises pour intégrer la RSE dans leur stratégie

7 B. Principaux résultats Sur la base de l étude, est dressé le constat suivant : Les entreprises du CAC 40 ne se posent plus la question du bien-fondé du Développement Durable pour leur avenir, la RSE sera une dimension stratégique de leur modèle économique et elles s y préparent. Mais les moyens qu elles y consacrent et la façon dont elles les utilisent restent sans commune mesure avec les défis auxquels elles font face. L intégration de la RSE dans l organisation et ses outils de pilotage reste inégale et souvent partielle. LA PLACE DE LA RSE DANS L ORGANISATION La RSE est une thématique incontournable au sein des entreprises du CAC 40. Ces dix dernières années, les entreprises ont réalisé des progrès remarquables en termes de prise en charge de la RSE dans l organisation. La RSE est perçue de plus en plus comme un levier interne de changement et de motivation. Les Directions du Développement Durable ont trois principaux objectifs : 1) veiller à la cohérence de la politique de RSE au niveau du groupe ; 2) diffuser les bonnes pratiques de RSE issues des Directions Opérationnelles ; 3) assurer un reporting RSE pertinent et consolidé. Le véritable enjeu est alors d assurer un bon équilibre entre la déclinaison des orientations faites au niveau du groupe et les initiatives locales. La prise en compte de l environnement normatif, sectoriel et sociétal dans la politique de RSE est apparue comme un des points les mieux maîtrisés par les entreprises du CAC 40. Mais la prise en compte de la RSE dans l organisation et ses outils de pilotage est encore inaboutie. La participation de la Direction Générale et/ou de la Présidence, de la Direction du Développement Durable et des Directions Opérationnelles aux différentes étapes de la politique de RSE reste inégale. L adaptation locale de la politique de RSE et sa prise en compte dans les pratiques opérationnelles n est pas pleinement assurée. La qualité et la pertinence du reporting RSE sont encore faibles

8 LA PLACE DE LA RSE DANS LA STRATEGIE L intégration croissante de la RSE dans le modèle économique des entreprises du CAC 40 semble être désormais inévitable. La RSE est devenue une thématique essentielle des relations de l entreprise avec son environnement, notamment pour maintenir sa légitimité. L augmentation des exigences en termes de normes légales et l importance croissante des critères de RSE dans les appels d offres font progressivement de la RSE un pré-requis nécessaire pour l exercice de l activité. Une bonne gestion de la RSE permet de réduire les risques de l entreprise et devrait donc permettre une meilleure compétitivité sur le long terme. La RSE permet de motiver et de fédérer les salariés autour de valeurs communes. La RSE devient un moyen d améliorer l efficacité de l entreprise. En s intéressant à la dimension RSE de ses activités, l entreprise pourra mieux maîtriser sa complexité, innover, et faciliter la communication entre les différentes entités, améliorant ainsi ses processus de gestion. Pour l ensemble de ces raisons, une bonne gestion de la RSE est vue comme un moyen d assurer la pérennité de l entreprise sur le long terme. Mais la mobilisation de la RSE dans les pratiques reste encore très limitée. Alors que la RSE est envisagée d abord comme un levier de management interne, la politique de RSE est encore peu adaptée aux spécificités de l entreprise. Peu d entreprises ont intégré la dimension RSE dans leurs outils de pilotage. Une des résistances à l intégration plus grande de la RSE dans la stratégie trouve également son origine dans la difficulté à en mesurer les retombées économiques futures

9 III. PERIMETRE ET METHODOLOGIE A. Périmètre de l étude Pour éclairer notre question, a été fait le choix d une enquête par questionnaire avec envoi par mail à toutes les entreprises cotées du CAC 40. Ce questionnaire portait principalement : 1) sur l organisation et les outils de pilotage utilisés par les entreprises pour mettre en place leur politique de RSE ; 2) sur la place de la RSE dans la stratégie aujourd hui, et celle attendue dans le futur. Le questionnaire a été élaboré à partir de l analyse de contenu des rapports d activité des entreprises et des analyses effectuées par trois agences de notation sociétale. Afin de répondre au mieux aux enjeux de chaque entreprise étudiée, tous les questionnaires ont été adaptés en fonction de l activité de l entreprise concernée et des informations déjà disponibles. Enfin, pour permettre aux entreprises de répondre en toute liberté, toutes les questions ont été posées sous un mode «ouvert», c'est-à-dire qu aucune réponse prédéfinie (de type QCM) n a été proposée. Le premier envoi a eu lieu en Septembre 2008, suivi d une relance en Octobre et Novembre de la même année. La quasi-totalité des résultats ont été obtenus avant la fin Décembre Il a été offert à chaque entreprise de pouvoir répondre par écrit ou par oral au questionnaire. Au total, 36 entreprises ont répondu : 19 ont renvoyé le questionnaire rempli, 17 ont préféré un entretien téléphonique, soit un taux de réponse de 87,8% (représentant plus de 90% de la capitalisation totale du CAC 40). Les répondants sont des personnes appartenant soit à la Direction de Développement Durable ou équivalent (75% des entreprises), soit à la Direction de la Communication Financière et/ou des Relations Investisseurs (parfois ISR) (19,5%), les 5,5% restant ayant choisi de faire une réponse conjointe entre ces deux directions. Liste des entreprises ayant participé à l étude : 1. Air France KLM 2. Air Liquide SA 3. Alcatel-Lucent 4. ArcelorMittal 5. Axa SA 6. BNP Paribas 7. Bouygues SA 8. Cap Gemini SA 9. Carrefour SA 10. Compagnie de Saint Gobain 11. Crédit Agricole SA 12. Dexia SA 13. EADS 14. EDF SA 15. Essilor International SA 16. France-Telecom SA 17. Gaz de France* 18. Groupe Danone 19. Lafarge SA 20. Lagardère SCA 21. L Oréal SA 22. LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA 23. Michelin 24. Pernod-Ricard SA 25. PSA Peugeot-Citroën 26. PPR 27. Renault SA 28. Sanofi-Aventis SA 29. Schneider Electric SA 30. Société Générale 31. STMicroelectronics NV 32. Suez* 33. Suez-Environnement SA* 34. Total SA 35. Vallourec SA 36. Vinci SA * Parce que la fusion de GDF et de Suez était encore récente lors de l étude, la fusion des équipes dédiées à la RSE n avait alors pas encore eu lieu. Il a donc été décidé, après échanges avec les équipes de GDF-Suez, d intégrer les réponses correspondant aux deux anciennes entités, ainsi que les réponses de Suez Environnement, nouvelle entrée dans le CAC

10 B. Méthodologie L étude n a pas pour objectif de classer les entreprises les unes par rapport aux autres mais de proposer une «photographie» des moyens déployés par le CAC 40 pour leur politique de RSE et de la place de la RSE dans leur stratégie. L analyse des questionnaires a donc été dépourvue de jugement de valeur sur le bien fondé des choix effectués. Une mise en perspective des résultats est néanmoins proposée dans la partie conclusive. Les questions étant ouvertes, l analyse s est effectuée en utilisant le procédé suivant : 1. Quelles sont les grandes tendances parmi les entreprises interrogées? 2. Existe-t-il des cas particuliers? 3. Quelles sont les raisons avancées par les entreprises pour justifier leur choix? En cas de doute sur la compréhension de la réponse proposée et/ou en cas d une incapacité à expliquer un cas particulier, l entreprise a été recontactée. C est dans ce cadre qu il a été possible, pour la majorité des graphiques, de proposer un éclairage sur les modalités et raisons des processus choisis. L étude étant anonyme, seule est précisée la nature de l entreprise (industrielle ou de service). Les limites de l étude sont de trois ordres : L échantillon : seules les entreprises du CAC 40 ont été interrogées, leur spécificité empêche de généraliser les résultats aux autres entreprises cotées et non cotées, en France et dans les autres pays. Les répondants : les interlocuteurs sont principalement issus des Directions du Développement Durable, leur niveau d expertise et d engagement envers ces thématiques peut être attendu comme supérieur à la plupart des collaborateurs. Le portrait dressé ici aurait été peut-être différent si d autres fonctions avaient été interrogées. Le questionnaire : l étude s est appuyée sur un questionnaire. Qu il fut administré de façon orale ou écrite, il a été impossible de vérifier l ensemble des éléments qui ont été avancés. IV. STRUCTURE DE L ETUDE L étude est organisée en quatre parties, qui correspondent aux quatre principales phases de développement d une politique de RSE, à savoir : 1. Choisir 2. Organiser 3. Décliner 4. Contrôler Pour faciliter la lecture, les grandes tendances sont rappelées au début de chaque partie. Les détails des réponses sont disponibles en dessous de chaque graphique. Un glossaire précisant les principaux termes utilisés est disponible à la fin de l étude. La partie conclusive de l étude propose une mise en perspective des réponses proposées, en s intéressant plus particulièrement à la place du Développement Durable dans le modèle économique des entreprises du CAC

11 Structure détaillée de l étude : CHOISIR LA POLITIQUE DE RSE Elément déclencheur de la structuration d une politique de RSE Autorité de laquelle a émané la volonté d une politique de RSE Rattachement des Directions de Développement Durable Processus d identification des enjeux de RSE Intégration des Directions Opérationnelles dans la définition des enjeux de RSE Parties prenantes externes consultées dans la définition des enjeux de RSE Forme de la consultation des parties prenantes externes ORGANISER LA POLITIQUE DE RSE Suggestion et orientation de la politique de RSE Validation de la politique de RSE du groupe Choix des indicateurs de reporting RSE Focus : la certification ISO Budgétisation de la RSE Communication de la politique de RSE aux managers Incitations financières des managers DECLINER LA POLITIQUE DE RSE Modes de déclinaison de la politique de RSE Adaptation locale de la politique de RSE Processus de remontée des bonnes pratiques CONTROLER LA POLITIQUE DE RSE Outils de remontée des données RSE Focus : études internes sur le climat social Périmètre de reporting RSE Contrôle du reporting RSE Intégration des indicateurs RSE dans les tableaux de bord Méthodes de remontée des données RSE à la Direction Générale Focus : le suivi des fournisseurs Fréquence de réévaluation des enjeux de RSE CONCLUSION : QUELLE PLACE POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE DANS LE MODELE ECONOMIQUE DES ENTREPRISES DU CAC 40? La place de la RSE dans l organisation La place de la RSE dans la stratégie Le Développement Durable ou la Gestion des Contradictions

12 V. RESULTATS DETAILLES A. Choisir la politique de RSE TENDANCES Cette première partie étudie les raisons qui ont amené les entreprises du CAC 40 à structurer leur politique de RSE. Dans cette optique, elle identifie quels ont été les relais internes qui ont contribué à rendre cette volonté effective. Elle explore également la manière dont les enjeux de RSE ont été identifiés. Aujourd hui : La structuration de la politique de RSE est d origine interne pour 55% des entreprises. La RSE est ainsi vue comme un moyen de fédérer les collaborateurs autour de valeurs communes ou de structurer les actions existantes. Ce sont les Présidents ou les Directeurs Généraux ou Présidents Directeurs Généraux qui ont eu la volonté de mettre en place une politique de RSE dans 49% des entreprises. 55% des entreprises ont rattaché leur Direction de Développement Durable à une instance de Direction ou de Présidence ayant une fonction décisionnelle au niveau du groupe. Dans la moitié des entreprises, l identification des enjeux de RSE obéit à une approche «risques et opportunités», la RSE devenant un moyen de gagner en compétitivité. Dans la majorité des entreprises (79%), les Directions Opérationnelles sont intégrées de manière systématique ou occasionnelle dans la définition des enjeux de RSE du groupe. 90% des entreprises consultent des parties prenantes externes pour les aider dans l identification de leurs enjeux de RSE. Dans la moitié des cas, cette consultation se fait de manière régulière. Parmi les parties prenantes externes consultées lors de la définition de ces enjeux, les ONG sont privilégiées par 55% des entreprises

13 Elément déclencheur de la structuration d une politique RSE Attentes des parties prenantes 19% Structurer l'existant 17% Contraintes normatives 26% Force fédératrice 38% Ce graphique s intéresse aux raisons qui ont conduit les entreprises à structurer «officiellement» leur politique de RSE. L origine des éléments déclencheurs se répartie de manière équilibrée entre les parties prenantes internes à l entreprise et ses parties prenantes externes. Pour 38% des entreprises, la structuration de la politique de RSE obéit à un désir de fédérer les salariés autour de valeurs communes. Les épisodes de fusions-acquisitions ont notamment été cités comme des éléments déclencheurs importants. La politique de RSE est alors considérée comme le moyen de renforcer la culture commune des deux entités. Toujours d origine interne, la volonté de structurer l existant est pour 17% des entreprises à l origine de la mise en place d une politique de RSE. Pour ces entreprises, une politique de RSE au niveau du groupe est un moyen d organiser et de rassembler autour d enjeux communs des actions déjà existantes. Pour 26% des entreprises, ce sont les cadres règlementaires et légaux de type loi NRE et règlements européens, de même que l adhésion à des engagements internationaux de type Global Compact qui ont conduit à la formalisation de la politique de RSE. D origine externe, la conformité de la politique interne aux normes légales est la deuxième réponse la plus citée. Enfin, les attentes des parties prenantes, telles que les demandes des investisseurs, des agences de notation sociétale ou de la société civile ont été dans 19% des cas les éléments à l origine de la structuration de la politique de RSE des entreprises. La réponse à cette pression externe traduit la nécessité pour l entreprise de maintenir sa légitimité par rapport à son environnement. Pour 55% des entreprises, la prise de conscience de la structuration de la politique de RSE est d origine interne. La politique de RSE est alors vue comme une force fédératrice ou un moyen de structurer des pratiques déjà existantes

14 Autorité de laquelle a émané la volonté d une politique de RSE Fonctions transversales 8% Administrateurs 3% Direction Générale + Remontées internes 3% Président, DG ou PDG 49% Direction Générale + Fonctions transversales 16% Fonctions exécutives 21% Ce graphique s intéresse aux acteurs qui ont exprimé l intérêt de mettre en place une politique de RSE, ou plutôt aux postes qu ils occupent. Cette volonté se traduit de différentes manières : par la formalisation de valeurs ou d engagements, par la publication d un rapport de développement durable ou de RSE ou encore par la création d une Direction de Développement Durable : Dans la moitié des entreprises (49%), le Président ou le Directeur Général (ou encore le Président Directeur Général) ont été les premiers à exprimer leur volonté de placer la RSE au cœur de la politique de l entreprise. Dans 21% des cas, ce sont des fonctions exécutives qui ont joué ce rôle. Cette catégorie regroupe les Dirigeants, les Comités Exécutifs, des Directoires ou encore des structures regroupant un certain nombre de Directeurs Exécutifs. Cette volonté a émané dans des cas plus rares de structures transversales (8% des entreprises) telles que des Directions de Ressources Humaines ou de Relations avec les Investisseurs. Enfin, 16% des entreprises n identifient pas une seule personne ou structure comme ayant activé la mise en place d une politique mais la combinaison de plusieurs structures au sein de l entreprise. Ainsi, on trouve parmi les entreprises interrogées des cas où le Directeur Général et/ou le Président ont été accompagnés par une fonction transversale pour activer cette mise en place. Deux entreprises se différencient par la combinaison d autres acteurs (6% des entreprises). Dans un cas, les Administrateurs ont accompagné le Président et dans l autre cas, ce sont des personnes n occupant pas de postes de direction qui ont joué ce rôle. Pour 49% des entreprises, la volonté de mise en place d une politique de RSE a émané du Président ou du Directeur Général ou encore du Président Directeur Général lorsque ces fonctions ne sont pas séparées

15 Rattachement des Directions de Développement Durable* Présidence et/ou Direction Générale 31% Direction de la Communication 12% Directoire 3% Directions Opérationnelles 30% Direction de la Stratégie 12% Comité Exécutif 21% Secrétariat Général 15% Direction des Ressources Humaines 3% Direction Industrielle 3% *Ce graphique ne concerne que 33 des 36 entreprises interrogées. Ce graphique s intéresse à l entité du groupe à laquelle est rattachée la Direction de Développement Durable. 55% des entreprises ont rattaché leur Direction de Développement Durable à une instance de Direction ou de Présidence ayant une fonction décisionnelle au niveau du groupe. Parmi ces 55%, la majorité des entreprises, 31% ont choisi de rattacher directement la Direction du Développement Durable à la Présidence et/ou la Direction Générale. Les 24% restant concernent le Comité Exécutif (21%) ou le Directoire (3%) pour une structure à Conseil de Surveillance. 30% des Directions de Développement Durable sont rattachées directement aux Directions Opérationnelles. Parmi les Directions Opérationnelles évoquées, la Direction de la Communication (12%) et la Direction de la Stratégie (12%) sont les plus fréquentes, devant la Direction des Ressources Humaines (3%) et la Direction Industrielle (3%). Enfin, 15% des entreprises ont choisi de placer leur Direction du Développement Durable au sein du Secrétariat Général du groupe, instance n ayant pas à proprement dit de fonction décisionnelle mais plutôt de suivi et de conseil. 55% des entreprises ont rattaché leur Direction de Développement Durable à une instance de Direction ou de Présidence ayant une fonction décisionnelle au niveau du groupe

16 Processus d identification des enjeux de RSE* Contraintes normatives (ex: NRE ou Global Compact) Reprise des enjeux sectoriels (benchmark) Définition des enjeux avec les parties prenantes Analyse risques et opportunités RSE Etude des reportings passés Nombre d'entreprises *Certaines entreprises utilisent plusieurs de ces moyens et ont donc été comptabilisées plusieurs fois. Après avoir décider de mettre en place une politique de RSE, l entreprise procède à l identification des enjeux de RSE. Cette étape préliminaire d identification est considérée comme indispensable par les entreprises. Pour ce faire, elles disposent de plusieurs méthodes, souvent utilisées de manière combinée : Alors que 27% des entreprises ont vu l origine de leur politique de RSE dans la mise en conformité aux normes légales ou volontaires (voir question précédente), ce sont 61% des entreprises interrogées qui utilisent ces mêmes normes légales comme base de départ pour identifier leurs enjeux de RSE. En plus de la loi NRE qui s applique aux entreprises françaises, c est la Global Reporting Initiative (GRI) qui est aussi citée comme référentiel couramment utilisé pour l identification des enjeux. 61% des entreprises utilisent un benchmark de leurs concurrents lors du processus d identification de leurs enjeux RSE. Très souvent, les entreprises ne recourant pas à la méthode du benchmark l explique par l absence de concurrents pertinents, ayant une activité proche de la leur et qui leur permettait ainsi de comparer leurs enjeux et pratiques. 58% des entreprises font appel à des parties prenantes externes. Elles entretiennent ainsi des contacts réguliers avec des parties prenantes spécialisées (ONG, agences de notations sociétales, experts, médias, et consultants). 36% des entreprises étudient leur reporting passé dans le but d identifier de nouveaux enjeux. C est souvent pour elles une étape systématique. Enfin, la moitié des entreprises (50%) disent analyser leurs enjeux sous l angle des risques et des opportunités. La RSE n est alors pas envisagée comme une réponse à des normes mais comme un moyen de rendre l entreprise plus compétitive. Pour toutes ces entreprises, cette analyse est systématique. Alors qu elles faisaient auparavant plus souvent référence à la notion de risque, elles semblent de plus en plus désireuses de répondre à leurs enjeux de RSE pour en saisir les opportunités. 50% des entreprises analysent leurs enjeux de RSE sous l angle des risques et opportunités, envisageant alors la RSE comme un facteur de compétitivité

17 Intégration des Directions Opérationnelles dans la définition des enjeux de RSE Consultation occasionnelle 40% Non intégration 21% Directions opérationnelles décisionnaires 39% Les enjeux de RSE des entreprises varient en fonction des métiers. Dans cette optique, la participation des Directions Opérationnelles à la définition des enjeux de RSE est souvent considérée comme le moyen d intégrer la diversité des activités du groupe dans la politique de RSE de l entreprise. Cette intégration n est pourtant pas encore systématique dans toutes les entreprises interrogées. Pour celles qui le font, les Directions Opérationnelles peuvent jouer un rôle plus ou moins fondamental. 21% des entreprises n intègrent pas leurs Directions Opérationnelles lors de la définition des enjeux de RSE, véhiculant l idée que l introduction de la RSE au sein de l entreprise se fait d abord «par le haut». Au contraire, pour 39% des entreprises, ce sont les Directions Opérationnelles qui sont décisionnaires. Elles disposent le plus souvent d une large autonomie dans la définition de leurs priorités et notamment pour définir leurs propres enjeux. Enfin, 40% des entreprises consultent occasionnellement leurs Directions Opérationnelles. Ce type de consultation peut avoir lieu en période de formalisation des reportings annuels, lors de la définition initiale des enjeux ou de manière formelle plusieurs fois par an (rencontres bi annuelles, trimestrielles). 79% des entreprises intègrent de manière systématique ou occasionnelle leurs Directions Opérationnelles dans la définition des enjeux de RSE du groupe

18 Parties prenantes externes consultées dans la définition des enjeux de RSE* Agences de notation sociétale 10% Société civile 7% Auditeurs et CAC** 5% ONG 55% Panel régulier de parties prenantes 23% **: Commissaires aux comptes. *Ce graphique ne concerne que les 90% des entreprises interrogées qui font appel à des parties prenantes externes dans la définition de leurs enjeux de RSE. Bien que 10% des entreprises interrogées ne fassent pas appel à des parties prenantes externes, une telle consultation est souvent considérée par les entreprises comme un moyen intéressant pour identifier les enjeux de RSE et/ou les «valider». Ces parties prenantes externes sont choisies en fonction de leur légitimité par rapport aux activités de l entreprise. Ce graphique s intéresse aux parties prenantes sollicitées. 55% des entreprises consultent des ONG. Le monde associatif est le partenaire le plus souvent cité, se justifiant par la qualité générale des expertises offertes par ces dernières et la légitimité qu elles peuvent apporter. Il est à noter que quatre sociétés affirment néanmoins ne pas trouver dans le monde associatif des partenaires qui auraient une expertise pertinente sur leur métier. Le faible pourcentage d entreprises (10%) faisant appel aux agences de notation sociétale s explique par le potentiel conflit d intérêt qu une telle consultation peut représenter. Ces agences refusent le plus souvent ce type d exercice afin de ne pas être juge et partie. 7% des entreprises consultent des membres de la société civile, qui correspondent ici aux pouvoirs publics, associations de consommateurs et associations de riverains. 5% des entreprises font référence aux auditeurs comme des parties prenantes externes consultées sans pour autant définir clairement le rôle précis que jouent ces derniers. Enfin, 23% des entreprises font appel à un panel régulier de parties prenantes. La constitution de tels panels est diverse mais est perçue comme un signe de transparence et de prise en compte transversale des problématiques, un moment d écoute où des experts et des associations peuvent échanger avec des équipes de terrain. Cependant, un nombre encore faible d entreprises parmi ce groupe publie l avis de leur panel sur leur Rapport de Développement Durable ou leur site internet. Malgré les relations parfois conflictuelles qui prévalent entre les ONG et les entreprises, 55% d entre elles consultent ces acteurs, jugés comme pertinents, mais permettant aussi aux entreprises d acquérir plus de légitimité vis-à-vis de son environnement

19 Forme de la consultation des parties prenantes externes* Panel régulier des parties prenantes 25% Relations décentralisées 7% Spontanée ou pour des projets spécifiques 43% Partenariats officiels / Consultation régulière 25% *Ce graphique ne concerne que les 90% des entreprises interrogées qui font appel à des parties prenantes externes dans la définition de leurs enjeux de RSE. Comme vu précédemment, une part importante des entreprises consultent une ou des parties prenantes externes. La forme de la consultation est diverse : régulière, ponctuelle, formalisée, adaptée en fonction des projets en cours, etc. Ainsi : 25% des entreprises formalisent ces consultations au travers de partenariats officiels. Dans un tel cadre, les dialogues et consultations ne sont pas occasionnels, mais clairement organisés. Une même proportion d entreprises (25%) affirme organiser une rencontre régulière avec leur panel de parties prenantes mais sans pour autant l inscrire dans des partenariats officiels. C est le caractère formalisé de la consultation qui distingue ce groupe du précédent. Un large part des entreprises (43%) font appel à des parties prenantes externes mais de manière occasionnelle, le plus souvent pour une demande d expertise ou de conseil sur des projets spécifiques. La systématisation de la consultation n est pas considérée comme essentielle par ce groupe d entreprises. Enfin, 7% des entreprises ont des relations avec des parties prenantes qui se font de manière décentralisée, c'est-à-dire au niveau des Directions Opérationnelles et/ou des sites industriels par exemple. Les responsables interrogés connaissent leur existence mais n interviennent pas dans leur organisation. Plus de la moitié des entreprises (50%) organisent des rencontres régulières avec leurs parties prenantes, qu elles soient ou non inscrites dans un partenariat officiel

20 B. Organiser la politique de RSE TENDANCES Une fois les enjeux de RSE du groupe définis, il est nécessaire de formaliser, valider, structurer et diffuser la politique de RSE dans le groupe et ses entités. Aujourd hui : La Direction du Développement Durable reste le pôle d expertise interne incontournable dans la formalisation et l implémentation de la politique de RSE du groupe (91% des entreprises). Les instances dirigeantes Direction Générale et/ou Comité Exécutif sont les principaux décideurs en ce qui concerne la politique de RSE du groupe (94% des entreprises). La mise en place d un système de reporting RSE constitue souvent une des premières étapes de la politique de RSE. Les premiers indicateurs retenus sont souvent choisis dans une optique de conformité à des référentiels existants comme la NRE et/ou la GRI (47% des entreprises). La politique de RSE du groupe ne bénéficie pas toujours de budget dédié ou d investissements spécifiques. Ainsi, la moitié des entreprises affecte les dépenses liées à la politique de RSE au budget de fonctionnement des entités concernées (49% des entreprises). 49% des entreprises communiquent la politique de RSE par voie hiérarchique, utilisant de facto les mêmes canaux que ceux utilisés pour communiquer les orientations stratégiques du groupe. Enfin, 37% des entreprises ont mis en place un système de rémunération de leurs managers (ou partie) qui intègre des critères de RSE. Néanmoins, les systèmes restent hétérogènes et ne recouvrent qu une faible dimension de la politique de RSE

21 Suggestion et orientation de la politique de RSE Comité Exécutif ou Direction Générale Principe de subsidiarité 6% Directeur de la stratégie client 3% 25% Direction DD 66% Une distinction a été effectuée entre l entité qui suggère les orientations et formalise le plan d actions du groupe en termes de RSE et celle qui valide la politique de RSE proposée. Dans ce graphique, l intérêt est porté non pas sur l entité responsable de la mise en place de la politique de RSE mais sur celle en charge de déterminer son contenu (les deux pouvant se confondre comme dans le cas des Directions de Développement Durable). La Direction du Développement Durable reste l organe privilégié pour la formalisation de la politique de RSE du groupe. Dans plus de 66% des entreprises, c est elle qui suggère aux instances décisionnaires la feuille de route RSE. Pour autant, si elle est le pilote de référence de la structuration de la politique de RSE du groupe, elle ne travaille pas seule. En collaboration avec des Directions Opérationnelles, et/ou des membre(s) délégué(s) des instances dirigeantes et/ou avec les Correspondants Développement Durable des entités, elle cherche à s appuyer sur le terrain pour intégrer au mieux les exigences opérationnelles au sein de ses recommandations. Ce processus de remontée d informations n est pas toujours formalisé. Pour un quart des entreprises, ce sont les instances dirigeantes du groupe Comité Exécutif ou Direction Générale qui structurent les orientations et actions de l entreprise en termes de RSE. Elles sont alors le plus souvent accompagnées dans leur tâche par la Direction du Développement Durable, pôle d expertise interne sur ces questions. Dans de plus rares cas (9%), ce sont les Directeurs Opérationnels et/ou de Sites qui sont en charge de définir la politique RSE pour leurs propres entités - voire pour le groupe - en fonction des enjeux RSE choisis par l entreprise. Ce choix d organisation peut être interprété comme le résultat de spécificités culturelles et/ou historiques. Pour 91% des entreprises, la Direction du Développement Durable reste l expert de référence pour définir le contenu de la politique de RSE du groupe

22 Validation de la politique RSE Direction DD 3% Instances Dirigeantes et Directions DD 15% Direction de la stratégie clients 3% Parties prenantes et/ou Comité Exécutif 3% Instances Dirigeantes 76% Avant d être déclinée, la politique de RSE suggérée doit être adoptée. Ce graphique s intéresse aux instances décisionnaires qui valident la feuille de route proposée. Si la Direction du Développement Durable joue un rôle central dans la structuration de la politique de RSE du groupe, elle n est impliquée dans sa validation que dans 18% des cas avec ou sans son autorité de tutelle, membre(s) de la Direction Générale ou membre(s) du Comité Exécutif. De même, seules deux entreprises ont confié la formalisation et la validation de la politique de RSE à la même entité. Dans plus de deux tiers des entreprises interrogées (76%), ce sont les instances dirigeantes Direction Générale et/ou Comité Exécutif qui sont décisionnaires en ce qui concerne la politique de RSE du groupe. Dans 50% des cas, ce choix s effectue sur proposition de la Direction du Développement Durable. Une entreprise se différencie par un processus de décision impliquant à la fois un panel de parties prenantes et le Comité Exécutif du groupe. La politique de RSE proposée a été au préalablement validée par les Directions Opérationnelles. Pour 94% des entreprises, l adoption de la politique de RSE du groupe relève d une décision stratégique qui doit être prise par les instances dirigeantes (Direction Générale et/ou Comité Exécutif)

23 Choix des indicateurs de reporting RSE Définition par la Direction DD 9% Avec des parties prenantes externes 9% Benchmark 3% Conformité 47% Collaboration avec opérationnels et/ou filiales 32% Le reporting RSE est souvent l une des premières actions entreprises lors de la mise en place d une politique de RSE. Ce choix s explique d une part, par la nécessité de rendre compte des impacts extra-financiers des activités du groupe suite à la loi NRE (2001), d autre part, par la nécessité de «mesurer» la RSE pour la rendre visible auprès des parties prenantes externes comme internes. Le choix des indicateurs RSE premiers étalons de la politique de RSE du groupe a donc un impact structurant sur l organisation de cette dernière. Près de la moitié des entreprises (47%) poursuit une logique de conformité par rapport à des référentiels existants (indicateurs de la loi NRE ou de la Global Report Initiative). Parmi elles, 65% utilisent les indicateurs proposés par ces deux référentiels sans les modifier ni les compléter. Parce que ces indicateurs de référence ne permettent pas de couvrir l ensemble de leurs enjeux, les 35% restant ont souhaité ajouter à ces derniers des indicateurs RSE propres à leur activité. Parmi le tiers des entreprises (32%) travaillant en collaboration avec les opérationnels et/ou les filiales, la moitié inclut les entreprises combinant approche de conformité et indicateurs spécifiques développés avec les opérationnels. L autre moitié recouvre, à l exception d une entreprise du secteur financier, des entreprises industrielles dont la démarche de RSE s inscrit dans le prolongement des démarches qualité et/ou de la gestion des risques. Une seule entreprise utilise le benchmark sectoriel pour établir ses indicateurs. Ce très faible pourcentage s explique en partie par le nombre restreint d acteurs présents dans chaque secteur du CAC 40 et par le rôle de leader de ces mêmes entreprises dans leur secteur. Enfin, pour 18% des entreprises, le choix des indicateurs est effectué soit par la Direction du Développement Durable seule (9%), soit en partenariat avec des parties prenantes externes (9%). L intégration des parties prenantes externes dans la définition des indicateurs correspond à un désir de répondre sur mesure aux enjeux RSE de l entreprise. Pour 47% des entreprises, le choix des indicateurs de reporting RSE s appuie d abord sur une démarche de conformité à des référentiels existants (NRE et/ou GRI)

24 FOCUS : LA CERTIFICATION ISO Certification de 70% à 80% des sites 14% Certification < 40% des sites 7% Pas de démarche 40% Certification à 100% des sites 39% La norme ISO a été lancée en 1996 et prescrit les exigences relatives à un Système de Management Environnemental (SME). Il s agit aujourd hui d une des normes environnementales les plus utilisées par les entreprises du CAC 40. Ainsi, 60% des entreprises sont certifiées ISO pour l ensemble ou partie de leurs sites. Ce pourcentage monte à 100% lorsqu il s agit d entreprises appartenant à des secteurs industriels. 21% des entreprises privilégient une démarche au cas par cas, préférant certifier certaines filiales ou activités, jugées plus pertinentes au regard de la norme environnementale. Parmi les entreprises qui ne sont pas rentrées dans une démarche de certification (40% des entreprises), plusieurs explications sont avancées. Certaines affirment être en conformité avec la norme ISO mais ne voient pas l intérêt d être certifiées, en raison des coûts engendrés par la démarche eu égard à ses retombées pour l entreprise. D autres ne voient pas la certification ISO comme un élément prioritaire de leur politique de RSE, étant donné leurs activités de service. Enfin, certaines préfèrent attendre afin de se faire certifier ISO

25 Budgétisation de la RSE Investissements Spécifiques "Projets" 19% Pas de budgétisation 49% Budgétisation 32% Si la Direction du Développement Durable est le plus souvent en charge du pilotage de la politique de RSE du groupe, les actions de RSE ne font pas toujours l objet d un budget spécifique. Les investissements requis pour mettre en place une politique de RSE peuvent alors soit être pris en charge par les entités directement concernées dans le cadre de leur budget de fonctionnement, soit faire l objet d investissements spécifiques de type «projets». Près d un tiers des entreprises (32%) a un budget dédié «RSE» qui correspond aux actions entreprises dans le cadre de leur politique de RSE. Ce budget peut être géré au niveau de la Direction du Développement Durable et/ou des Directions Opérationnelles. Un peu moins de la moitié des entreprises n a pas de budget spécifique «RSE» (49%). Au sein de ces entreprises, les dépenses liées à la politique de RSE sont affectées directement au budget de fonctionnement des entités concernées. Cette intégration au niveau opérationnel peut traduire la volonté du groupe d intégrer la RSE au cœur de sa stratégie et de ses pratiques. Elle présente néanmoins le risque de reléguer la RSE au second plan des priorités des Directions Opérationnelles. Dans 19% des entreprises, la RSE fait l objet d investissements spécifiques, le plus souvent sous un mode «projet». Il peut s agir de projets spécifiques à certaines Directions comme la mise aux normes environnementales d une usine ou de projets transversaux comme la mise en place d un système de reporting RSE pour le groupe. Pour 49% des entreprises, la politique de RSE ne fait l objet d aucun budget ou investissement spécifique

26 Communication de la politique de RSE aux managers* Voie hiérarchique 49% Plan d'entreprise 14% Séminaires et/ou formations 17% Direction DD avec correspondants locaux 20% *Ce graphique ne concerne que 24 des 36 entreprises interrogées, les autres n utilisant pas les moyens cités ci-dessus. La communication de la politique de RSE à l ensemble des managers du groupe constitue un élément clef de sa réussite. En sensibilisant et mobilisant les managers aux enjeux de la RSE, la politique de communication du groupe doit faire le lien entre les orientations stratégiques au niveau du groupe et l intégration opérationnelle de ces dernières. 49% des entreprises concernées communiquent la politique de RSE par voie hiérarchique, par les mêmes canaux que ceux utilisés pour communiquer les orientations stratégiques du groupe. La RSE, élément fédérateur du groupe et sujet particulièrement apprécié par les salariés tient notamment une place importante dans la communication du groupe Dans 14% des cas, la politique de RSE du groupe est intégrée dans un Plan d entreprise et utilise alors les moyens de communication qui lui sont dédiés. La communication de la politique de RSE fait alors partie intégrante de celle de la stratégie du groupe. Pour 20% des entreprises, ce sont les Correspondants de Développement Durable locaux qui sont les relais de la Direction de Développement Durable sur le terrain, inscrivant de facto la communication de la politique RSE en dehors de celle de la stratégie de l entreprise. 17% des entreprises privilégient les séminaires et/ou formations pour communiquer autour de la politique de RSE. La communication de la politique de RSE prend alors souvent la forme d une sensibilisation ou d un module spécifique dans le cadre d un programme de formation plus large. 49% des entreprises communiquent la politique de RSE par voie hiérarchique, utilisant de facto les mêmes canaux que ceux utilisés pour communiquer les orientations stratégiques du groupe

27 Incitations financières des managers Non 63% Oui 37% L intégration de critères de RSE dans le système de rémunération des managers peut constituer un outil d incitation efficace pour implémenter dans les pratiques la politique de RSE du groupe. Ce graphique ne concerne pas les incitations financières mises en place pour les hauts dirigeants du groupe. Plus de 37% des entreprises ont mis en place un système de rémunération des managers qui intègrent des critères de RSE. Néanmoins, les grilles d évaluation restent hétérogènes et ne concernent pas l ensemble des managers du groupe. Ainsi, souvent, seuls les critères de RSE qui sont jugés impacter directement et financièrement l activité des Directions concernées sont mobilisés. Ceci a pour conséquence de privilégier les équipes de production aux dépens des équipes support. Les principaux indicateurs cités concernent le taux d accident, la consommation d énergie et les achats responsables. Peu de précisions sont apportées concernant le montant des incitations et le nombre de managers concernés. Par ailleurs, pour des raisons méthodologiques, une entreprise dont le développement de telles incitations est toujours en cours n a pas été comptabilisée. Parmi ces 37%, deux entreprises industrielles se distinguent par la mise en place d incitations financières pour l ensemble de ses salariés visant à favoriser la suggestion de bonnes pratiques. Dans la même veine, une entreprise de service a décidé de mettre en place un intéressement financier pour l ensemble de ses salariés lié à un objectif de baisse de consommation d énergie par le groupe. Parmi les entreprises n ayant pas intégré de critères de RSE dans leur système de rémunération (63% des entreprises), trois types d entreprises apparaissent. 1) La majorité des entreprises concernées n a pas pour objectif à court terme de développer ce type d incitations, pour des raisons le plus souvent liées à la priorité des objectifs de RSE pour le groupe. 2) Une entreprise industrielle refuse explicitement de rémunérer ses managers sur des objectifs de RSE afin de favoriser la transparence notamment sur le taux d accident et par crainte des dissimulations. 3) Une entreprise considère qu il n y a pas lieu de développer de telles incitations étant donné que les enjeux de RSE sont naturellement intégrés à la performance financière et donc repris de facto dans l évaluation des managers. 37% des entreprises ont mis en place un système de rémunération de leurs managers (ou partie) qui intègre des critères de RSE

28 C. Décliner la politique de RSE TENDANCES Cette partie qui s intéresse à la déclinaison de la politique de RSE est plus particulièrement focalisée sur la dimension «groupe» des multinationales étudiées. Elle explore de quelle manière les entreprises du CAC 40 gèrent leur diversité tant géographique qu au niveau de leurs activités. Aujourd hui : La majorité des entreprises ont adopté un mode de déclinaison de leur politique de RSE qui est à la fois transversale et par métiers mais le mode d organisation et les raisons invoquées sont très divers (51% des entreprises). 55% des entreprises ont choisi de ne pas adapter localement leur politique de RSE afin que les objectifs soient appliqués de manière identique dans tous les pays. 72% des entreprises ont mis en place un système formel de remontée des «bonnes pratiques» au sein du groupe afin de favoriser le partage d expérience

29 Mode de déclinaison de la politique de RSE Par métiers 12% Décentralisée 9% Transversale et par métiers 51% Transversale 28% Ce graphique s intéresse au mode de déclinaison de la politique de RSE dans le groupe, une fois le plan d actions choisi et validé au niveau de la Direction Générale et/ou Direction du Développement Durable. Les raisons invoqués pour ces choix ainsi que les modes d organisation sont très divers et empêchent donc de dresser des tendances de fond. 28% des entreprises ont un mode de déclinaison uniquement transversal. Les entreprises concernées organisent alors leur politique de RSE autour de thèmes qui transcendent les différentes activités de l entreprise. Les thématiques choisies correspondent le plus souvent aux quatre piliers du développement durable : environnement, social, gouvernance et sociétal. La majorité des entreprises mobilisant cette approche sont des entreprises industrielles. 12% des entreprises déclinent leur politique de RSE en fonction des métiers du groupe. Les grandes lignes de la politique de RSE sont alors adaptées aux différentes activités de l entreprise. La majorité des entreprises (51%) ont choisi de décliner leur politique de RSE à la fois par métiers et de manière transversale. Il s agit souvent de grands projets transversaux qui couvrent l ensemble des lignes métiers comme l impact environnemental pour compte propre qui sont combinés avec une déclinaison spécifique par métiers. Seules 9% des entreprises ont privilégié une approche complètement décentralisée où la politique de RSE est décidée de manière autonome au niveau des Directions. 51% des entreprises déclinent leur politique de RSE à la fois par métiers et de manière transversale mais le mode d organisation et les raisons invoquées sont très divers

30 Adaptation locale de la politique de RSE Adaptation locale 39% Fonction de l'environnement et du social 3% Global / Local 3% Politique globale 55% Les spécificités géographiques, et donc culturelles et légales, constituent un des principaux enjeux auquel doivent faire face les multinationales lorsqu elles déclinent leur politique de RSE. Ce graphique s intéresse à l adaptation locale de la politique de RSE définie au niveau du groupe. Les raisons invoquées pour justifier leur choix sont très différentes en fonction des entreprises et sont souvent liées aux spécificités historiques et organisationnelles de ces dernières. Plus de la moitié des entreprises (55% des entreprises) ont choisi de ne pas adapter localement leur politique de RSE. Les objectifs sont alors identiques quelque soit le pays concerné. Il reste encore difficile de comprendre les motivations de cette déclinaison globale. Dans 3% des entreprises, de très légères adaptations peuvent avoir lieu si nécessaire mais la volonté de l entreprise est de maintenir une approche globale. 3% des entreprises ont différencié leur mode de déclinaison en fonction de la thématique concernée. La politique environnementale est appliquée de manière identique dans tous les pays tandis que la politique sociale est adaptée aux spécificités locales. Le reste des entreprises (39%) ont choisi d adapter leur politique de RSE en fonction des pays. Le degré d adaptation varie en fonction des continents, voire des pays, et de la volonté des entreprises. Aucune tendance ne se dégage nettement parmi ces entreprises. 55% des entreprises n adaptent pas localement leur politique de RSE

31 Processus de remontée des bonnes pratiques* Audits croisés 8% Campagne annuelle / Concours de bonnes pratiques 8% Audits internes EHS Echanges directs entre responsables 4% 4% Réseau de Correspondants DD 35% Groupes de travail ponctuels 13% Système de remontée informatique 28% *Ce graphique ne concerne pas les 11% des entreprises interrogées qui comptent seulement sur la remontée spontanée des bonnes pratiques. Le partage des «bonnes pratiques» est l un des moments clefs de la politique de RSE, il permet non seulement d identifier des idées innovantes existantes mais également de les diffuser dans le reste du groupe. La remontée des bonnes pratiques devient alors un moyen de faire remonter la politique de RSE du «bas vers le haut». Dans 72% des entreprises, cette remontée est organisée de manière formelle, les entreprises cherchant à structurer et favoriser ce partage d expérience. 28% des entreprises n ont pas mis en place un système formel de remontée des bonnes pratiques. Parmi ces entreprises, 13% pensent que les groupes de travail ponctuels sont les principales occasions pour échanger les bonnes pratiques, les 11% restant ne s appuyant que sur la remontée spontanée de ces dernières. 4% des entreprises comptent également sur les échanges directs entre responsables pour diffuser les bonnes pratiques. 28% des entreprises utilisent un système de remontée informatique, souvent sous la forme d un intranet. Il s agit souvent de bases de données consultables par tous les membres d une même communauté de pratique, comme les acheteurs. 35% des entreprises s appuient sur leurs Correspondants Développement Durable. Ce sont alors eux qui sont chargés d identifier les bonnes pratiques et de les faire remonter au niveau du groupe. Dans la même optique, 8% des entreprises interrogées organisent des concours ou des campagnes annuelles de référencement de ces bonnes pratiques. Enfin, 12% des entreprises trouvent que les audits sont un moyen d identifier les bonnes pratiques pour ensuite les faire remonter au niveau du groupe. Parmi ces entreprises, 8% effectuent des audits croisés, c'est-à-dire des études comparatives de la performance entre deux sites ou deux unités de production, dans le but d identifier des facteurs de productivité. Il s agit donc le plus souvent d entreprises industrielles. 72% des entreprises ont mis en place un système formel de remontée des «bonnes pratiques» au sein du groupe afin de favoriser le partage d expérience

32 D. Contrôler la politique de RSE TENDANCES Le contrôle de la politique de RSE du groupe est l étape qui doit permettre au groupe de mesurer le niveau de déploiement des actions du groupe en termes de RSE ainsi que ses impacts extra-financiers sur son environnement. Aujourd hui : La majorité des entreprises ont mis en place un système de reporting spécifique groupe pour les indicateurs RSE, distinct du reporting financier (63% des entreprises). Le périmètre de reporting RSE représente aujourd hui plus de 80% du périmètre du groupe dans 88% des entreprises. 87% des entreprises ont mis en place un système de contrôle interne et/ou externe visant à s assurer de la fiabilité des données collectées, fiabilité qui reste encore fragile en raison notamment des problèmes liés à la consolidation. La moitié des entreprises (51%) intègre un ou plusieurs indicateurs RSE dans les tableaux de bord utilisés par leur Direction Générale. Ces indicateurs font généralement référence à la sécurité, la qualité et aux émissions de Co2. 44% des entreprises ont mis en place un système formel de remontée des informations de RSE auprès de leur Direction Générale. C est le plus souvent la Direction du Développement Durable qui est en charge de transmettre ces informations. La réévaluation des enjeux de RSE a déjà eu lieu sous diverses formes dans 90% des entreprises

33 Outils de remontée des données RSE Adaptation d'un ancien système 29% Systèmes différents pour RH et Environnement 8% Système spécifique RSE 63% La mise en place d un reporting RSE est l une des premières actions prises dans le cadre d une politique de RSE. Une fois les indicateurs choisis, l entreprise met en place un système d informations qui doit permettre de faire remonter au niveau du groupe les indicateurs concernant les différentes entités (activité et géographique). Ce graphique concerne le type de système d informations choisi. La majorité des entreprises (63%) a développé un système d informations spécifique pour la remontée des données RSE. Ce dernier réunit l ensemble des indicateurs RSE utilisés par l entreprise. Souvent, des administrateurs sont responsables pour chaque entité de l alimentation de la base de données, une fois par an. Ces derniers peuvent être des Correspondants Développement Durable mais sont souvent des opérationnels ayant peu de lien avec le contrôle de gestion ou la finance, et qui assument cette tâche en plus de leur fonction. La remontée des données extra financières s effectue alors, le plus souvent, de manière indépendante des données financières et est pilotée par la Direction du Développement Durable. 8% des entreprises utilisent des systèmes différents pour ce qui est des Ressources Humaines et l Environnement, les modifiant si besoin. Chacun des systèmes est souvent piloté par la Direction concernée (Direction des Ressources Humaines et Direction de l Environnement) et existait précédemment à la mise en place de la politique de RSE du groupe. La compilation des données RSE est généralement assurée par la Direction du Développement Durable. Enfin, 29% des entreprises ont intégré des indicateurs RSE à des systèmes d informations existants, souvent des progiciels de gestion intégrée. Les raisons du choix entre un nouvel outil dédié RSE et l intégration à un système existant diffèrent en fonction des entreprises. Certaines préconisent l intégration afin que les indicateurs RSE soient au cœur des pratiques, au même titre que les indicateurs financiers. D autres préfèrent utiliser des outils spécifiques parce qu elles considèrent que les systèmes existants ne sont pas adaptés à leur reporting RSE. 63% des entreprises interrogées ont mis en place un système de reporting RSE spécifique

34 FOCUS : ETUDES INTERNES SUR LE CLIMAT SOCIAL Non 40% En cours 12% Oui 48% Dans ce graphique, la notion de climat social recouvre des informations telles que les conditions de travail, l atmosphère de travail, la motivation des salariés et la gestion du stress. La question portait sur l existence d études internes ayant trait à ces préoccupations dans le groupe. 48% des entreprises effectuent des études régulières sur le climat social de leur groupe. Ces études sont le plus souvent effectuées sur plusieurs années, notamment pour des raisons logistiques. Un travail tout particulier est fait sur les métiers considérés comme les plus difficiles et à risques. 40% des entreprises n ont pas d outils de mesure du climat social et ne cherchent pas à en développer, et ce malgré le fait qu elles reconnaissent qu il s agit d une dimension importante de la politique sociale de l entreprise. 12% des entreprises sont en train de développer des études en interne sur le climat social

35 Périmètre de reporting RSE Inférieur à 80% 12% Supérieur à 80% 88% Le périmètre de reporting RSE correspond au pourcentage du groupe qui fait l objet d un reporting RSE. La définition de ce périmètre varie en fonction des entreprises. Par exemple, certaines entreprises considèrent qu une filiale doit être possédée au moins à 50% pour être intégrée dans le reporting groupe tandis que d autres n exigeront qu une participation minoritaire. Dans ce graphique, c est la définition donnée par chaque entreprise qui a été prise en compte. Plus de 88% des entreprises ont un périmètre de reporting RSE supérieur à 80%. Près de 85% affirment avoir un reporting RSE qui atteint 100%. Ce taux très élevé trouve en partie son origine dans la loi NRE (2001). Pour autant, des interrogations subsistent y compris parmi les Directions du Développement Durable elles-mêmes sur la qualité de ce reporting, la consolidation et le contrôle des données posant parfois des difficultés. Face à ce problème, certaines entreprises cherchent désormais à privilégier la qualité des données à l exhaustivité du reporting, en développant un nombre limité d indicateurs clefs fiables (voire certifiés par les Commissaires aux Comptes). Mais ce choix n est pas encore aujourd hui implémenté. Moins de 12% des entreprises ont un périmètre de reporting RSE inférieur à 80%. Deux principales raisons sont avancées pour expliquer cette moindre couverture. 1) Certaines entreprises ont par exemple choisi de ne pas inclure leur siège et autres locaux administratifs dans leur reporting environnemental. 2) D autres entreprises ne visent pas une couverture supérieure à 80% en raison de l évolution constante de leur périmètre. 3) Enfin, certaines entreprises reconnaissent ne pas connaître précisément le périmètre de leur reporting RSE. 88% des entreprises ont un périmètre de reporting RSE supérieur à 80%

36 Contrôle du reporting RSE Contrôle interne et externe 13% Absence de contrôle 13% Contrôle externe 56% Contrôle interne 18% Comme évoqué précédemment, le contrôle des données recueillies est l un des enjeux majeurs du reporting RSE aujourd hui. Si des systèmes de contrôle sont souvent mis en place, la fiabilité des données n est pour autant pas assurée à 100%. Ceci est notamment lié à la difficulté de consolider les données au niveau du groupe. Le nombre d entreprises qui soumettent leur reporting RSE à un contrôle externe et/ou interne est en constante augmentation puisque 87% des entreprises effectuent un contrôle de leur reporting RSE. 56% des entreprises font appel à un organisme externe de certification, principalement les Commissaires aux Comptes. 18% des entreprises privilégient un système de contrôle interne chargé spécifiquement de contrôler les données RSE. Ce contrôle est souvent effectué par les Directions du Développement Durable elles-mêmes et non par les Directions du Contrôle Interne des groupes. 13% des entreprises effectuent un double contrôle, interne et externe. Enfin, 13% des entreprises affirment n avoir pour le moment aucune procédure de contrôle formalisé de leur reporting RSE. 87% des entreprises effectuent un contrôle interne et/ou externe de leur reporting RSE

37 Intégration des indicateurs RSE dans les tableaux de bord Indicateurs RSE non intégrés 29% Suivi par les Directions en charge 20% Indicateurs RSE intégrés 51% Dans ce graphique, l intégration des indicateurs RSE dans les tableaux de bord correspond à la prise en compte de certains indicateurs RSE dans les tableaux de bord utilisés au niveau des Directions Opérationnelles et/ou au niveau de la Direction Générale. 51% des entreprises affirment intégrer un ou plusieurs indicateurs RSE au sein des tableaux de bord utilisés par leur Direction Générale. Il reste encore difficile de savoir précisément quels sont les types d indicateurs concernés et le pourcentage d indicateurs RSE par rapport au nombre total d indicateurs suivis. Trois grands types d indicateurs de RSE sont néanmoins régulièrement cités, ceux ayant trait à la sécurité (taux d accident), à la qualité et aux émissions de Co2, notamment dans les entreprises industrielles. 20% des entreprises préfèrent laisser le suivi de ces indicateurs RSE aux Directions Opérationnelles concernées. Le fait de ne pas intégrer directement les indicateurs RSE dans le tableau de bord des Directions Générales ne signifie pas systématiquement qu un reporting n est pas effectué auprès des dirigeants (cf. question ci-dessous). 29% des entreprises n intègrent pas d indicateurs RSE dans leurs tableaux de bord, que ce soit au niveau des Directions Opérationnelles et/ou de la Direction Générale. Ici, le reporting RSE ne fait l objet d aucune procédure de suivi formalisée. 51% des entreprises intègrent un ou plusieurs indicateurs RSE dans les tableaux de bord utilisés par leur Direction Générale

38 Méthodes de remontée des données RSE à la Direction Générale* Indicateurs sur Intranet 3% Reporting régulier 41% Par la Direction DD 22% Lors du Rapport DD et/ou de Gestion 34% *Ce graphique ne concerne que les 44 % des entreprises interrogées qui ont mis en place un système formel de remontée des informations RSE auprès de leur Direction Générale. 44% des entreprises interrogées ont mis en place un système formel de remontée des informations RSE auprès de leur Direction Générale. Parmi ces entreprises, 50% transmettent l ensemble du reporting RSE, tandis que 50% effectuent une synthèse ou une sélection de certains indicateurs RSE. Ce graphique s intéresse aux méthodes utilisées pour transmettre ces informations. Dans 22% des entreprises concernées, c est la Direction du Développement Durable qui se charge directement de transmettre à la Direction Générale les informations RSE qu elle considère comme clefs. Il s agit souvent de réunions biannuelles ou annuelles qui peuvent avoir trait à des points particuliers de la politique de RSE du groupe comme la réduction des émissions de carbone. 41% des entreprises concernées effectuent un reporting régulier, souvent sous la forme de suivi d avancement de la politique de RSE. Ce reporting peut être pris en charge par des Directions autres que la Direction du Développement Durable comme la Direction de la Stratégie, la Direction des Ressources Humaines, le Secrétariat Général ou la Direction de la Communication. Dans 34% des entreprises concernées, c est au moment de la rédaction du Rapport de Développement Durable et/ou de Gestion, que les informations RSE sont revues par les dirigeants. Il s agit souvent d une présentation par la Direction du Développement Durable de l ensemble des indicateurs RSE auprès du Comité Exécutif pour validation. Parmi les entreprises qui ont mis en place ce système, certaines se plaignent du fait que ces indicateurs ne concernent que de façon limitée le pilotage de la politique de RSE du Groupe. Enfin, 3% des entreprises concernées s appuient sur les systèmes de reporting intranet pour faire remonter les informations RSE. Aucune vérification n est effectuée de la part de la Direction du Développement Durable sur la prise en compte effective de ces informations RSE par la Direction Générale. 44% des entreprises ont mis en place un système formel de remontée des informations RSE auprès de leur Direction Générale

39 FOCUS : LE SUIVI DES FOURNISSEURS Oui + Audits fournisseurs 25% En cours / Non systématique 18% Oui 57% Le suivi des fournisseurs et sous-traitants en termes de RSE est un thème plutôt bien maîtrisé par l ensemble des entreprises. Si l une des premières motivations des Directions Achat reste la gestion des risques, notamment d hygiène et de sécurité et de réputation (une préoccupation renforcée par la médiatisation croissante de certaines controverses), elles y voient de plus en plus un moyen de réduire leurs coûts (ex : baisse de la consommation d énergie) et de nouer des relations durables avec leurs fournisseurs. Ainsi, 57% des entreprises effectuent un suivi systématique de leurs fournisseurs par le biais de questionnaires et/ou de questions spécifiques sur la RSE et/ou de critères RSE dans les appels d offres (rarement excluant) et/ou d engagements volontaires ou contractuels. Beaucoup de Directions Achat travaillent aujourd hui sur une clarification et une meilleure adaptation des exigences demandées (ex : PME vs. multinationales), souvent en collaboration directe avec les fournisseurs concernés. 25% des entreprises complètent ce suivi par des audits fournisseurs qu elles effectuent soit seules, soit en partenariat avec d autres entreprises faisant appel aux mêmes fournisseurs, ou soit par le biais d une organisation indépendante. La question de la pertinence et de l efficacité des audits eu égard à leurs coûts reste toujours ouverte, y compris parmi certaines entreprises les utilisant. Enfin, 18% des entreprises n ont pas mis en place de contrôle systématique de leurs fournisseurs, pour la plupart des entreprises industrielles. Les raisons avancées sont de deux ordres. Elles ont, d une part, des difficultés à faire respecter leurs valeurs par des fournisseurs qui les considèrent non pertinentes par rapport à leur culture d origine. Elles font face, d autre part, à la complexité des relations entre les différents sous-traitants (dont les sous-traitants des sous-traitants, etc.), à un éloignement géographique et à une multitude de fournisseurs qui les empêchent de contrôler l ensemble de leurs fournisseurs

40 Fréquence de réévaluation des enjeux de RSE Permanente 13% Aucune 10% Annuelle 56% Pluri-annuelle (3-5 ans) 18% Semestrielle 3% Les enjeux de RSE peuvent évoluer au cours du temps. De nouveaux enjeux peuvent en effet apparaître, d autres se renforcer ou au contraire diminuer. Pour faire face à ce changement, la majorité des entreprises intègre la révision des enjeux dans leur politique de RSE. Pour 72% des entreprises, la réévaluation des enjeux se faite au minimum annuellement. Une fois par an pour 56% d entre elles, de manière permanente pour 13% et plus d une fois par an pour 3%. En revanche, 10% des entreprises affirment ne pas organiser de réévaluation de leurs enjeux. Elles n ont pas encore eu besoin de revoir leur politique et préfèrent se concentrer sur les actions déjà engagées avant de les complexifier avec de nouveaux enjeux et de nouvelles problématiques. Pour d autres entreprises, il n est pas nécessaire de réévaluer de manière permanente leurs enjeux de RSE. Privilégiant une logique de long terme, 18% des entreprises inscrivent leur politique de RSE à un horizon de 3 à 5 ans. Les enjeux sont alors souvent réévalués au même moment que la stratégie de l entreprise. La quasi-totalité des entreprises (90%) sont déjà entrées dans un processus de réévaluation de leurs enjeux. Ces réévaluations peuvent être permanentes, biannuelles, annuelles ou pluriannuelles

41 VI. CONCLUSION : QUELLE PLACE POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE DANS LE MODELE ECONOMIQUE DES ENTREPRISES DU CAC 40? A. La place de la RSE dans l organisation La RSE : une thématique incontournable au sein des entreprises du CAC 40 Aujourd hui, toutes les entreprises interrogées ont mis en place une politique de RSE et ont choisi d y dédier des moyens spécifiques: Direction du Développement Durable, systèmes de reporting RSE, systèmes de remontée des bonnes pratiques de RSE ou encore Correspondants Développement Durable ou Comité d Ethique. Dans ce cadre, la plupart des entreprises ont choisi de rattacher leur Direction de Développement Durable à une instance de Direction ou de Présidence ayant un pouvoir de décision au niveau du groupe. A ce titre, les progrès réalisés au cours des 10 dernières années par les entreprises concernant la structuration de leur politique de RSE et les moyens qui y sont dédiés sont remarquables. Les entreprises ont réalisé ces 10 dernières années des progrès remarquables en termes de prise en charge de la RSE dans l organisation. Pour la majorité des entreprises, la mise en place d une politique de RSE obéit d abord à des motivations internes : structurer les actions existantes et fédérer les salariés autour de valeurs communes. C est souvent la Direction Générale et/ou la Présidence qui sont moteurs sur cette prise en compte, affirmant ainsi la volonté du groupe d intégrer la RSE dans les pratiques opérationnelles. La RSE est perçue de plus en plus comme un levier interne de changement et de motivation. L objectif premier de la Direction du Développement Durable, qui reste le pôle d expertise incontournable sur ces questions, est alors triple : 1. veiller à la cohérence de la politique de RSE au sein d un groupe multi-activités et multi-pays ; 2. jouer un rôle de liant entre les différentes entités du groupe afin d assurer la diffusion des bonnes pratiques de RSE ; 3. coordonner le reporting RSE afin qu il soit exhaustif et consolidé au niveau du groupe. Le véritable enjeu est alors d assurer un bon équilibre entre la déclinaison des orientations faites au niveau du groupe et les initiatives locales. Pour ce faire, les Directions du Développement Durable utilisent aujourd hui cinq principaux processus : 1. l intégration des Directions Opérationnelles dans la définition des enjeux de RSE ; 2. la participation des Directions Opérationnelles au choix des indicateurs de RSE ; 3. la prise en charge par les Directions Opérationnelles du reporting RSE les concernant ; 4. la communication de la politique de RSE par la voie hiérarchique ; 5. la mise en place d un système de remontée des bonnes pratiques de RSE. Les Directions du Développement Durable ont trois principaux objectifs : 1) Veiller à la cohérence de la politique de RSE au niveau du groupe ; 2) Diffuser les bonnes pratiques de RSE issus des Directions Opérationnelles ; 3) Assurer un reporting RSE pertinent et consolidé

42 Le pilotage interne de la RSE ne doit pas faire oublier la prise en compte par les entreprises de leur environnement, qu il soit normatif, sectoriel ou sociétal (notamment les relations avec les fournisseurs). En effet : Les contraintes normatives (du type loi NRE) et les pressions des parties prenantes externes restent dans la moitié des cas à l origine de la structuration de la politique de RSE. Avec la reprise des enjeux sectoriels, elles constituent les trois principaux processus d identification des enjeux de RSE. La moitié des entreprises organise des rencontres régulières avec leurs parties prenantes externes. Leur rôle est estimé comme très important car il contribue notamment à s assurer du bien-fondé de la politique de RSE de l entreprise. Enfin, le choix des indicateurs de reporting RSE se fait pour près de la moitié des entreprises en fonction des contraintes normatives. La prise en compte de l environnement normatif, sectoriel et sociétal dans la politique de RSE est apparue comme un des points les mieux maîtrisés par les entreprises du CAC 40. Mais une prise en compte de la RSE qui reste encore inaboutie S il existe bien aujourd hui une volonté claire de mettre la RSE au cœur de l organisation, plusieurs difficultés empêchent encore de parler d intégration complète de la RSE dans l organisation. Les problèmes évoqués se situent à trois principaux niveaux : Un des principaux défis est la capacité du groupe à faire participer de manière équilibrée la Direction Générale et/ou la Présidence et les Directions Opérationnelles aux différentes étapes du déploiement de la politique de RSE, la Direction du Développement Durable devant jouer un rôle de liant qui doit permettre d assurer la cohérence de la politique de RSE au niveau du groupe et d en faciliter sa diffusion. Aujourd hui, pourtant : Si la Direction Générale et/ou la Présidence sont très impliquées au niveau du choix des enjeux de RSE et de la validation de la politique de RSE, elles sont encore peu présentes dans le suivi de l application de cette dernière. Ce retour est partiel à deux niveaux : dans son contenu, d une part, puisque seuls quelques indicateurs du reporting RSE sont suivis, dans son rythme, d autre part, puisque le reporting sur la politique de RSE ne s effectue souvent qu une fois dans l année, à l occasion du rapport de gestion. Si les Directions Opérationnelles sont consultées lors de la définition des enjeux de RSE, elles sont ensuite peu intégrées dans la mise en place de la politique de RSE, étape où la Direction du Développement Durable reste encore l acteur clef. Elles sont pourtant attendues dans la communication de la politique de RSE, dans sa mise en place, dans la remontée des bonnes pratiques et dans le reporting RSE. Ainsi, si le rôle des Directions Opérationnelles est reconnu comme central pour la mise en pratique de la RSE, leur diversité et leur nombre sont autant de freins à l appropriation de la RSE par les opérationnels, la décentralisation étant encore un choix minoritaire. Enfin, le degré de maturité de la RSE dans les entreprises reste encore trop divers pour que la Direction du Développement Durable se contente de «faire le liant» et non de «faire». En relation avec ses Correspondants Développement Durable, elle reste encore le principal maître d œuvre de la structuration et de la mise en place de la politique de RSE. La participation de la Direction Générale et/ou la Présidence, de la Direction du Développement Durable et les Directions Opérationnelles aux différentes étapes de la politique de RSE reste inégale

43 La participation asymétrique des différentes Directions pose également problème lorsqu il s agit d intégrer au niveau opérationnel la politique de RSE : Si la déclinaison par métiers est voulue par plus de la moitié des entreprises, ce sont encore souvent les projets transversaux (de type réduction des émissions de Co2) qui restent les plus maîtrisés et aboutis. Souffrant de la trop grande centralisation de la politique de la RSE, les Directions Opérationnelles ont encore du mal à comprendre ce que signifie la RSE au quotidien, et donc à l intégrer dans leurs processus. L absence de budgétisation propre et d incitations financières poussent parfois les Directions Opérationnelles à reléguer la politique de RSE au second plan. La mise en place de systèmes de remontée de bonnes pratiques de RSE est l un des moyens développés aujourd hui pour palier ce problème. Peu sont encore les entreprises qui adaptent localement leur politique de RSE aux spécificités géographiques et/ou culturelles. Cette perspective globale pose notamment problème dans des pays dont la culture est très éloignée des valeurs européennes. Enfin, le suivi de la politique de RSE et l utilisation du reporting RSE sont encore faibles et peu impactant au niveau opérationnel, comme l illustre le faible pourcentage d entreprises ayant mis en place des incitations financières à la RSE ou la présence limitée de ces mêmes indicateurs dans les tableaux de bord. A l exception de quelques indicateurs, le reporting RSE est souvent vu comme une contrainte apportant peu de plus value pour le business. L adaptation locale de la politique de RSE et sa prise en compte dans les pratiques opérationnelles n est pas pleinement assurée. La qualité du reporting RSE a été évoquée plusieurs fois comme un élément problématique. D une part, sa fiabilité et son périmètre sont, malgré des contrôles, encore peu assurés, de l aveu même des Directions du Développement Durable. D autre part, sa pertinence n est pas toujours claire, les normes de conformité n étant pas toujours adaptées aux spécificités de l entreprise. Le reporting RSE est ainsi souvent perçu comme une obligation de «rendre des comptes», séparée des actions opérationnelles de la RSE. Sa valorisation reste donc une priorité pour les années à venir. La qualité et la pertinence du reporting RSE sont encore faibles

44 Les pistes de progrès pour l avenir : Le point de vue des Directions de Développement Durable Etre en phase avec la société Présence dans les indices ISR Amélioration du reporting RSE Meilleure intégration à l'activité Meilleure organisation Poursuivre les actions engagées Nombre d'entreprises Interrogées sur leurs principales pistes de progrès pour l avenir, les entreprises ont identifié pour beaucoup les problèmes évoqués ci-dessus, à savoir : une meilleure organisation, l amélioration du reporting et une meilleure intégration à l activité. La plupart d entre elles s estiment aujourd hui être encore au début de leur démarche et peu nombreuses sont celles à avoir déjà pu faire un retour d expérience sur leur politique de RSE. Les entreprises s inscrivent donc tout naturellement dans une démarche d amélioration continue, elles «apprennent en marchant»

45 B. La place de la RSE dans la stratégie La RSE : un élément perçu comme de plus en plus stratégique par les entreprises Quel rôle de la RSE dans la stratégie de l'entreprise? Source directe de revenus Maîtrise des coûts Meilleure gestion des risques Efficacité globale de la société Assurer la pérennité de l'entreprise Nombre d'entreprises La quasi-totalité des entreprises interrogées affirment que la RSE devient peu à peu un élément stratégique pour l entreprise et ce, à plusieurs niveaux : La RSE comme réponse aux attentes des parties prenantes externes : la RSE est devenue une thématique essentielle des relations de l entreprise avec son environnement (principalement ONG et société civile), notamment pour maintenir sa légitimité. Déplorant le procès d intention de certaines parties prenantes externes, la majorité des entreprises préfère désormais nouer un dialogue avec quelques parties prenantes choisies pour leur compétence et leur attitude collaborative. La RSE devient également un critère de plus en plus important pour attirer les jeunes diplômés. Concernant les actionnaires, ils sont assez présents lors de la mise en place de la politique de RSE, via le Conseil d Administration et le Conseil de Surveillance, mais relativement absents par la suite. Quant aux clients, ils sont aujourd hui perçus comme les parties prenantes les moins demandeuses de RSE. Enfin, on remarquera l absence relative des organisations syndicales, et ce malgré leur rôle important dans les accords cadres internationaux sur la RSE. Le rôle des investisseurs socialement responsables et des agences de notation sociétale a également été très rarement évoqué. La RSE comme conformité aux normes : l augmentation des exigences en termes de normes légales (ex : NRE, émissions carbone, etc.) et l importance croissante des critères de RSE dans les appels d offres (ex : certification ISO) font que la RSE devient progressivement un pré-requis nécessaire pour assurer la pérennité de l entreprise. Il est attendu que ces normes soient de plus en plus contraignantes à l avenir, les anticiper est donc vu comme un moyen de rester compétitif. La RSE comme meilleure gestion des risques : une bonne gestion de la RSE permet de réduire les risques de l entreprise, principalement au niveau de la gouvernance, de l hygiène et de la sécurité et de la réputation, contribuant ainsi à une meilleure performance. La RSE comme élément de motivation interne : la RSE permet de fédérer les salariés autour de valeurs communes et constitue à ce titre une dimension essentielle de la culture de l entreprise. La RSE comme moyen d améliorer l efficacité de l entreprise : la RSE joue de plus en plus un rôle de levier interne de changement. En s intéressant à la dimension RSE de ses activités, l entreprise maîtrise mieux sa complexité, innove, facilite la communication dans le groupe et améliore ses processus de gestion. Ainsi, les deux tiers des entreprises estiment que la RSE est un facteur de performance à la fois par la maîtrise des coûts qu elle entraîne et par l innovation qu elle suscite

46 La RSE comme un moyen d assurer la pérennité de l entreprise sur le long terme : si la RSE est perçue aujourd hui encore essentiellement comme une source de coûts, l ensemble des éléments évoqués ci-dessus conduit les entreprises à affirmer qu une bonne gestion de la RSE sera à terme indispensable pour assurer la pérennité de l entreprise. Peu d entreprises ont évoqué la RSE en termes de source directe de revenus ou comme un positionnement «image de marque» qui les différencierait de leurs concurrents. Si beaucoup d entreprises proposent des produits positionnés «Développement Durable» tels que des produits verts, aucune d entre elles n envisage aujourd hui la RSE uniquement en termes de stratégie de niche. L intégration croissante de la RSE dans le modèle économique des entreprises du CAC 40 semble être désormais inévitable. Mais une intégration dans les pratiques encore très limitée Bien que toutes les entreprises affirment que la RSE est une dimension importante de leur stratégie, l intégration dans les pratiques reste encore très limitée. Si certaines entreprises inscrivent la RSE au cœur de leur projet stratégique, la plupart des Directions du Développement Durable disent toujours rencontrer des difficultés pour diffuser la politique de RSE au sein de leur groupe. Trois principaux éléments semblent aujourd hui poser problème : Une adaptation encore limitée aux spécificités de l entreprise : alors que la RSE est envisagée d abord comme un levier de management interne, le processus d identification des enjeux de RSE et le choix des indicateurs de reporting obéit encore à une logique de conformité externe. Ce décalage contribue notamment à la faible plus-value perçue des outils de reporting RSE. Il est aussi alimenté par la difficulté à faire participer les Directions Opérationnelles à toutes les étapes de la politique de la RSE. Une intégration faible dans les outils de pilotage : peu d entreprises ont intégré la dimension RSE dans les systèmes de rémunération des managers ou dans les tableaux de bord des Directions Opérationnelles ou Dirigeants. Bien qu elle bénéficie d une communication importante et d un soutien de la Direction Générale et/ou de la Présidence, la RSE reste encore souvent une dimension «à part» de la stratégie, comme l est le reporting RSE. Les attentes importantes envers les Directions Opérationnelles et ce, malgré l absence de budget dédié et le manque de pertinence du reporting RSE, sont deux freins importants à cette intégration. La plus faible implication de la Direction Générale et/ou de la Présidence dans le suivi de la politique en constitue un troisième. Le coût de la RSE par rapport à ses bénéfices directs : une des résistances à l intégration plus grande de la RSE dans la stratégie trouve également son origine dans la difficulté à en mesurer les bénéfices directs. Si toutes les entreprises ont l intuition qu elle sera à terme une dimension essentielle de leur modèle économique, elles ne perçoivent pas aujourd hui concrètement les retombées économiques qu elles vont procurer. Le coût d amorçage semble poser notamment problème au niveau des Directions Opérationnelles qui préfèrent souvent se focaliser sur des activités plus directement rémunératrices. Ce biais conduit régulièrement à privilégier des produits verts ou des actions de réduction des coûts, dont les bénéfices sont plus directement perceptibles. L adaptation limitée de la politique de RSE aux spécificités de l entreprise, sa faible intégration dans les outils de pilotage et la difficulté à en mesurer les retombées économiques futures sont les trois principaux freins à une intégration effective de la RSE dans la stratégie de l entreprise

47 C. Le Développement Durable ou la Gestion des Contradictions Lors de l étude, les Directions du Développement Durable ont régulièrement évoqué le terme de schizophrénie, oscillant entre optimisme et découragement, conviction et doute, succès et échecs. Condamnées à montrer le verre à moitié plein à l externe et à dénoncer le verre à moitié vide à l interne, les Directions du Développement Durable se retrouvent à la croisée de contradictions de groupes complexes, évoluant dans des environnements incertains et devant répondre à des attentes multiples. Cette difficulté est particulièrement prégnante à quatre niveaux : Long terme vs. court terme : toutes les entreprises reconnaissent qu à long terme le Développement Durable va devenir un élément incontournable de leur modèle économique. Il n est pourtant pas toujours aisé de concilier la dimension long-terme des politiques de RSE avec les impératifs court-terme de l entreprise, notamment quand les retours sur investissements au cours du temps restent difficiles à mesurer. Les entreprises doivent donc faire des choix difficiles, dans des environnements incertains, afin que les investissements faits pour l avenir ne menacent pas la survie du groupe aujourd hui. Centralisation vs. décentralisation : une politique de RSE devrait être idéalement cohérente, adoptée par tous et portée par les plus hautes instances du groupe. Mais les entreprises du CAC 40 restent des groupes complexes, multi-activités et multipays, avec une connaissance inégale du Développement Durable par les différentes entités. Il reste donc extrêmement difficile de décliner des enjeux de RSE de manière globale et uniforme, tout en s assurant que ces derniers fassent sens pour les Directions Opérationnelles concernées. Entre chef d orchestre et homme orchestre, les Directions du Développement Durable peinent à s assurer de la diffusion de la RSE dans l ensemble des pratiques. Interne vs. externe : le Développement Durable est à la frontière de l organisation, les parties prenantes internes et externes se jouant souvent des limites officielles. L internationalisation des entreprises, leur interdépendance croissante et la circulation quasi-gratuite et instantanée de l information sont autant de facteurs qui brouillent les contours des entreprises et les parties prenantes auxquelles elles doivent rendre des comptes. Ainsi, la RSE réinterroge non seulement l organisation mais également les relations avec son environnement, les deux se structurant réciproquement. Economie vs. sociétal : affirmer qu il existe une convergence systématique entre la performance économique et la performance sociétale, c est oublier trop vite les différences de temporalité entre les exigences quotidiennes de profitabilité et la vision long-terme du Développement Durable. Ne pas déployer de politique de RSE pour des raisons de profitabilité, c est négliger le rôle de l entreprise dans la Société. Comme la qualité ne s oppose pas à la quantité, la RSE ne s oppose pas à l économie. Mais arbitrer entre ces différentes logiques nécessite pour l entreprise de faire des choix, non pas économiques ou sociétaux, mais stratégiques

48 Cette tension constante entre présent et futur se laisse difficilement enfermer dans des grilles de lecture dualistes. Croire et faire croire qu une entreprise est socialement responsable ou qu elle ne l est pas, c est au mieux ignorer la complexité d un monde multiple et changeant, c est au pire user de démagogie pour tromper l opinion. Le Développement Durable n est pas un objectif fixe, que les «bonnes» politiques de RSE permettraient d atteindre à coup sûr. Le Développement Durable est un processus dont les contours se dessinent à mesure que la RSE se déploie dans les entreprises. A la manière d une enquête, chacun participe à la construction de ce que sera le modèle économique de demain. Comme pour toute enquête, les instruments mobilisés et la façon dont ils sont utilisés sont autant d indices sur les résultats à venir. L étude de ces processus réalisée aujourd hui dresse un bilan mitigé pour les entreprises du CAC 40. Il est vrai que les entreprises ne se posent plus la question du bien-fondé du Développement Durable pour leur avenir, la RSE sera une dimension stratégique de leur modèle économique et elles s y préparent. Mais les moyens qu elles y consacrent et la façon dont elles les utilisent restent sans commune mesure avec les défis auxquels elles font face. L intégration de la RSE dans l organisation et ses outils de pilotage reste inégale et souvent partielle. Changer de modèle économique, ce n est pas seulement créer de nouvelles activités ou de nouveaux indicateurs, c est aussi transformer ceux qui existent

49 VII. GLOSSAIRE Agences de notation sociétale ou extra financière : entreprise ou institution chargée de la notation des entreprises ou des collectivités (États, villes, etc.) à partir de critères définis par une réglementation ou par les acteurs de marché. Dans le contexte du Développement Durable, les agences de notation sociétale évaluent ces entreprises et collectivités selon des critères sociaux, environnementaux, sociétaux et de gouvernance. Elles définissent ainsi la responsabilité sociale des entreprises et collectivités au regard du développement durable. En Europe, on compte une trentaine d agences de notation sociétale (Vigéo, Eiris, Innovest, BMJ Ratings, Oekom, Triodos, etc.). Benchmark : en anglais, un benchmark est un point de référence servant à effectuer une mesure. Placé dans son contexte, le benchmark est l observation et l analyse par une entreprise des pratiques des autres entreprises. Il permet ainsi aux entreprises de se comparer à d autres entreprises, souvent du même secteur. Certification : processus de vérification de la conformité d un produit ou service à un cahier des charges ou à une spécification technique. Dans le champ de la RSE, on parle de la certification ISO (voir définition ci-dessous). La validation de ce système se fait alors par un organisme externe accrédité. Comité exécutif : instance de pilotage d une entreprise, il supervise et gère le bon fonctionnement des activités de cette entreprise. Il est composé des principaux responsables fonctionnels et opérationnels de l entreprise. Comité d éthique : instance indépendante de la hiérarchie et placée auprès du Conseil d administration, le comité d éthique est une instance consultative. Il a pour objectif de garantir le respect des valeurs fondatrices de l entreprise et développer la réflexion sur des aspects éthiques. Commissaires aux comptes (CAC) : acteur extérieur à l'entreprise ayant pour rôle de contrôler la sincérité et la régularité des comptes annuels établis par une société ou autre institution, et pour cela de faire un audit comptable et financier. Il s'agit d'une mission légale, toutefois elle peut être décidée volontairement par l'entreprise. Commissaire aux comptes est une profession agréée dans tous les pays de l'union Européenne. Conseil d administration (CA): organe délibérant d une entreprise, dirigé par le Président du Conseil d'administration et constitué par un collège d'actionnaires (les administrateurs). Ces derniers sont des personnes physiques élues par l'assemblée des actionnaires qui sont en charge de contrôler la bonne direction de l entreprise. Contrôle interne : selon l AMF en France, «le contrôle interne est l ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l entreprise. Il a pour but d un côté d assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l information, de l autre l application des instructions de la Direction et de favoriser l amélioration des performances. Il se manifeste par l organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci». Démarche qualité : processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s'engager dans une démarche d'amélioration continue. Elle s'applique à tous les types d'organisations et concerne un certain nombre de fonctions au sein de l entreprise. La norme de qualité la plus connue est la norme ISO 9001, qui donne les

50 exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un système de gestion de la qualité. Développement Durable : selon la définition proposée en 1987 par la Commission mondiale sur l environnement et le développement dans le Rapport Brundtland, le développement durable est «un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs». Directoire: le directoire est l'organe chargé de la gestion de l'entreprise, dans les sociétés anonymes constituées sous forme de directoire et conseil de surveillance. Un membre du directoire ne peut pas faire partie du conseil de surveillance de la même société, ni du directoire d'une autre société. Deux modes d organisation sont donc possibles pour l administration d une société anonyme: un conseil d administration ou un directoire accompagné d un conseil de surveillance. Dirigeants : les dirigeants sont les membres du Comité Exécutif ou de la Direction Générale (cf. définitions). Environnement : l'environnement est l'ensemble des éléments naturels et culturels dans lesquels les êtres vivants se trouvent. Il compose avec le social et l économie le troisième pilier du développement durable. L objectif est ainsi de contribuer à préserver, améliorer et valoriser l environnement et préserver les ressources pour le long terme. Exécutifs : les exécutifs sont des responsables fonctionnels tels que les Directeurs des Ressources Humaines, de la Communication, etc. Gestion des risques : pour toute entreprise, la gestion du risque s'attache à identifier les risques qui pèsent sur les actifs de l'entreprise, ses valeurs au sens large, y compris, et peut être même avant tout, sur son personnel. On distingue généralement deux catégories d'actifs : les financiers et les non financiers. Pacte Mondial (ou Global Compact en anglais) : proposé par Kofi Annan, le Pacte Mondial est une initiative internationale où il est demandé aux grandes entreprises de se joindre à la société civile et aux organismes de l'onu afin de supporter dix principes dans les domaines de l'environnement, des droits de l'homme et des droits du travail. Le pacte est un code de conduite qui comprend 10 principes que les entreprises doivent s'engager à respecter et mettre en pratique. Le Pacte mondial a été évoqué en janvier 1999 lors du sommet de Davos et initié lors du Forum économique mondial en janvier Le dixième principe concernant la corruption fut ajouté en Gouvernance d entreprise : ensemble des organes et règles de décision, d information (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit et partenaires d une institution, de voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci. Aux trois piliers du développement durable (économie, social, environnement) s ajoute généralement la gouvernance. Greenwashing («blanchiment écologique») : terme utilisé pour désigner un procédé de marketing utilisé par une organisation (entreprise, gouvernement, etc ) dans le but de donner à l'opinion publique une image écologique responsable, alors que plus d'argent a été investi en publicité verte (la couleur verte symbolisant ici l'écologie) qu'en de réelles actions en faveur de l'environnement. Le terme vient de l'anglais par contraction des mots green, vert et whitewash, littéralement blanchir à la chaux, et est employé depuis le début des années

51 Global Reporting Initiative (GRI): établie vers la fin 1997, initiative ayant comme objectif de développer les directives applicables globalement ainsi que de rendre compte des performances économiques, environnementales, et sociales, initialement pour des sociétés et par la suite pour n'importe quelle organisation gouvernementale, ou non gouvernementale. Rassemblée par la coalition pour les économies environnementalement responsables (CERES) en association avec le programme d'environnement des Nations Unies (PNUE), le GRI incorpore la participation active des sociétés, des ONG, des organismes de comptabilité, des associations d'hommes d'affaires, et d'autres parties prenantes du monde entier. Il existe 4 catégories de grands principes : 1) processus de rédaction des rapports : transparence, dialogue avec parties prenantes, caractère auditable ; 2) périmètre du rapport: exhaustivité, précision du contexte ; 3) garantie de fiabilité des données ; 4) accès libre au rapport. ISO : norme de la série des normes ISO qui concernent le management environnemental. Une organisation peut faire certifier son système de management environnemental suivant cette norme par des organismes tierce partie accrédités. Cette norme est «générique», elle a vocation à pouvoir être appliquée à toute organisation, quelle que soit sa taille, quel que soit son produit, dans tout secteur d activité, et que l organisme soit une entreprise commerciale, une administration publique ou un département gouvernemental. ISO : norme ISO en cours d'élaboration qui portera sur la responsabilité sociétale des organisations. Elle devrait être publiée en Cette norme se définit par ce qu'elle ne sera pas, à savoir qu'elle ne sera pas une norme de système de management et qu'elle ne portera pas à certification. Loi sur les nouvelles régulations économiques (loi NRE) : l article 116 de la loi NRE fixe l'obligation pour les sociétés française cotées sur un marché réglementé l'obligation de rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale au travers de leur activité. Modèle économique : pour les entreprises, un modèle économique, ou couramment un business model, est une forme de fonctionnement et d organisation interne. ONG : une Organisation Non Gouvernementale est une organisation d intérêt général qui ne relève ni de l Etat, ni d une institution internationale. PDG : Le Président Directeur Général est le dirigeant le plus haut placé dans une entreprise. Il cumule les fonctions distinctes de président du conseil d'administration et de directeur général (DG). Ces deux fonctions peuvent être séparées et donc exercées par deux personnes distinctes. Progiciel de gestion intégrée (ou en anglais Enterprise Resource Planning) : «logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique.». Le principe fondateur d'un ERP est de construire des applications informatiques (paie, comptabilité, gestion de stocks ) de manière modulaire (modules indépendants entre eux) tout en partageant une base de données unique et commune. Reporting : présentation périodique de rapports sur les activités et résultats d'une organisation, d'une unité de travail ou du responsable d'une fonction, destinée à en informer ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement concernés par ces activités ou résultats

52 Responsabilité Sociale (ou Sociétale) des Entreprises (RSE) : la RSE est un concept selon lequel les entreprises doivent prendre en compte les préoccupations sociales, environnementales, et économiques liées à leurs activités ainsi que leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. La RSE est la déclinaison pour l'entreprise du concept de développement durable, qui intègre les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. Le terme responsabilité sociétale des entreprises est souvent utilisé plutôt que responsabilité sociale des entreprises (traduction directe de l'anglais corporate social responsibility) qui pourrait omettre le pilier environnemental. Secrétariat Général : la fonction de secrétaire général se retrouve le plus souvent dans les PME/PMI. En effet, dans les entreprises de taille plus importantes, la fonction est couramment dénommée directeur général adjoint. Cependant, quand la fonction existe, elle englobe souvent la gestion des services généraux en plus de la responsabilité administrative de services transversaux. Social : il compose avec l environnement et l économie le troisième pilier du développement durable. Il exprime ainsi le fait que ce développement durable doit partir des besoins humains et donc répondre à un objectif d équité sociale. Sociétal : pour des partisans du développement durable, la responsabilité sociétale est un concept qui désigne la responsabilité d'un agent économique par rapport aux conséquences sociales et environnementales de ses activités sur ses parties prenantes. Le terme responsabilité sociétale des entreprises est souvent utilisé plutôt que responsabilité sociale des entreprises (traduction directe de l'anglais corporate social responsibility) qui pourrait omettre le pilier environnemental