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5 AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE 23 MAI 2003 I. L ORIGINE En juin 2002, Monsieur le Président du Conseil Régional a saisi le Conseil Économique et Social Régional sur la question des mutations industrielles dans la filière automobile au vu des évolutions et enjeux qui y sont liés. En effet, la sous-traitance industrielle représente des enjeux économiques et sociaux dont il est nécessaire de connaître les contours, les problématiques de développement et de fixer des perspectives en lien avec un dispositif régional adapté. D autre part, région industrielle, la Champagne-Ardenne doit faire face à d importantes évolutions dans l organisation des productions. La plupart des champs d activité de la Région sont en mutation. Sur proposition du C.E.S.R., le Conseil Régional nous a toutefois demandé d'aborder dans un premier temps les mutations industrielles appliquées à la filière automobile qui semble bien représentée et est directement concernée par les mutations passées et celles qui sont en cours dans un contexte de mondialisation des marchés et des productions. Il s est agi de chercher des réponses aux questions suivantes : Comment la Champagne-Ardenne peut-elle se mobiliser pour valoriser un développement économique et social qui touche l ensemble du territoire et des secteurs concernés, et saisir toutes les opportunités de développement? Comment peut-elle anticiper des évolutions prévisibles ou envisageables qui peuvent être déterminantes pour l emploi? Comment peut-elle ancrer sur son territoire des unités de production? Comment peut-elle participer à l accompagnement des salariés dans le cadre des mutations? II. LA DÉMARCHE Dans un premier temps, il s est agi de mieux connaître la filière automobile en Champagne- Ardenne en établissant un état des lieux sur les activités, les établissements industriels, les emplois et les formations régionales. Ce travail s est basé sur les études pré existantes, sur une enquête auprès des entreprises concernées par ce secteur d activité, sur des entretiens d approfondissement et une analyse des problèmes au travers d une rencontre avec les acteurs concernés. Dans un deuxième temps, ces éléments et la prise en compte du contexte d évolution de ce secteur ont permis de mettre en relief les opportunités et les menaces pour l industrie automobile régionale par la construction d un scénario prospectif. L ensemble de ces travaux a permis de formuler des préconisations au Conseil Régional permettant de repositionner les domaines industriels, les domaines de recherche et développement, les domaines de transfert de technologie, ainsi que les services qui y sont liés et de placer les entreprises dans la compétition en particulier face aux besoins de l industrie automobile de demain. Ces préconisations ont également concerné les domaines des compétences, de la formation, de l adaptabilité et de la mobilité des salariés face aux mutations à venir.

6 AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE 23 MAI 2003 Ces travaux ont été menés au sein de la section «prospective évaluation» du C.E.S.R. et en partenariat avec la Direction du Développement Économique du Conseil Régional. Ils se sont associés les compétences des cabinets Stratorg et BIPE pour sa réalisation. III. LA FILIÈRE AUTOMOBILE : QUELQUES CHIFFRES La filière automobile emploie environ salariés et intérimaires (dont E.T.P.en mission d intérim), soit 15% des emplois salariés de l industrie champardennaise et 40% des intérimaires. Cette filière regroupe 269 établissements incluant 109 établissements dont l activité est à plus de la moitié dédiée à l automobile. 86% des emplois salariés sont dans des établissements de plus de 100 salariés et 4% dans des établissements de moins de 20 salariés. Les établissements appartenant à un groupe représentent 68% des effectifs salariés et ceux appartenant à un groupe régional indépendant 16%. Les fournisseurs de l industrie automobile représentent 28% des emplois salariés, les secteurs des forges, fonderies et du travail des métaux en regroupent 40% et les secteurs de la plasturgie 15%, du caoutchouc 8% et du textile 6%. 42% des emplois sont tenus par des ouvriers qualifiés et 29% par des ouvriers non qualifiés (au niveau national et pour l ensemble de l industrie métallurgique, ces taux sont respectivement de 42,2% et 22,5%). Le poids relatif des emplois automobile est le plus déterminant pour les vallées de la Marne et de la Meuse. Il sera nécessaire d approfondir l analyse sur la pyramide des âges des salariés, l encadrement et le poids de la formation dans les entreprises de l automobile. IV. LA PROBLÉMATIQUE Trois grands mouvements affectent la filière automobile en Champagne-Ardenne : La délocalisation de la production, La concentration des fournisseurs, La baisse de la population active.

7 AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE 23 MAI 2003 V. LES LEVIERS D ACTION Trois leviers possibles peuvent être actionnés : la compétitivité des entreprises, la mobilité géographique et professionnelle des salariés et l attractivité de la région qui se déclinent en plusieurs piste d action dont la suivante est transversale aux deux premiers leviers : Construire un accord de méthode entre les partenaires sociaux pour approfondir les conséquences de l évolution du secteur dans les entreprises. 1) La compétitivité des entreprises Les enjeux sont de : Accroître la valeur ajoutée par l innovation, Réduire les coûts unitaires plus vite que sa concurrence, Maintenir et développer des compétences, et ce avec le plus de concertation possible entre : les entreprises (entre elles, avec leurs clients et fournisseurs, avec les autres acteurs), les partenaires sociaux, les acteurs de développement régional. Innover dans les produits et/ou les process. Baisser les coûts unitaires (améliorer la compétitivité). Développer les compétences et les techniques maîtrisées. 2) Accompagner la mobilité géographique et professionnelle des salariés Décliner l accord de méthode entreprise par entreprise pour : Définir les besoins en matières de compétences et de formation, Élever le niveau de technicité, Approfondir les risques quantitatifs par âges et métiers. Organiser entre les entreprises, la région et les organismes concernés les conditions de la mobilité : Établir des bilans individuels de compétences, Communiquer sur les emplois ouverts à moyen terme, Favoriser les transferts vers des pôles porteurs d activité. Prendre en compte les aspects humains de la mobilité 3) Développer l attractivité de la Région aux yeux des industriels Approfondir le dialogue avec les industriels sur les critères à travers lesquels ils jugent l opportunité de leurs implantations actuelles ou potentielles en Champagne Ardenne. Accompagner les actions collectives initiées par les industriels. Soutenir les développements qui accompagnent l industrie. Manier ces leviers plus vite que les concurrents (entreprises et régions)

8 AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE 23 MAI 2003 VI. LE PLAN D ACTION 1) Mettre en place et organiser un comité de pilotage composé des acteurs industriels les plus concernées, des partenaires sociaux et des institutionnels Ce comité de pilotage s appuiera sur une structure opérationnelle dédiée installée dans un centre opérationnel régional de la production automobile, qui pourrait être hébergé par la branche la plus concernée (l Union des Industries et Métiers de la Métallurgie ou U.I.M.M.). Le comité de pilotage définira rapidement le choix de l hébergement sur des critères d optimisation des moyens en fonction des objectifs retenus. Les actions mises en œuvre le seront en direction de l ensemble des acteurs impliqués dans la production automobile. Dans tous les cas, cette structure comprendra des permanents afin d assurer une réelle efficacité. Ces derniers seront choisis avec des compétences leur permettant de travailler sur les problématiques suivantes : L organisation du partage des ressources en bureau d études, L organisation du partage de certains investissements (exemple : usinage à grande vitesse), L organisation de l achat groupé ou coordonné de matière première ou de composants communs, L organisation de l information et la mise en réseau des sous-traitants dans l esprit de créer un club, un Système Productif Local (S.P.L.) ou bien un district, L organisation du partage commercial vis à vis des grands donneurs d ordre et vis à vis de l export. Ces problématiques devront inclure les actions transversales suivantes : Informer les entreprises des travaux et études menées, exploiter et diffuser les anticipations du futur. Inciter les entreprises à anticiper et à déclencher des actions collectives hiérarchisées et pertinentes. Faire connaître les actions décidées, les aides disponibles pour accompagner les efforts des entreprises et des salariés. Faire connaître aux donneurs d ordre automobile hors région les capacités et les efforts de la région en direction du secteur automobile. Organiser le suivi et l évaluation des actions engagées. Organiser le renforcement de la veille technologique, stratégique et réglementaire (notamment en matière de protection de l environnement), de la veille sur les évolutions des contextes, notamment par le renforcement du travail organisé existant (ARIST, Champagne-Ardenne Technologie, ).

9 AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE 23 MAI ) Arrimer le plus possible les groupes à la région En plus des actions de renforcement du potentiel technologique et de l attractivité de la région, décrite dans le point 3 développé ci-après, des actions spécifiques sont à mener en direction des grands groupes. Prendre contact avec le Directeur de l établissement ET le siège pour : Écouter leurs critères et leurs évaluations de la Champagne-Ardenne, Expliquer les souhaits d anticipation partagée, les ressources locales actuelles et les projets d amélioration, Entretenir un flux d informations régulier. Rechercher une meilleure adaptation des aides existantes. 3) Optimiser les atouts de la Région Capitaliser sur la filière technologique fonderie Synchroniser à la fois les moyens de production et l accumulation des compétences autour de la Fonderie Peugeot Citroën à Charleville Mézières, du C.R.I.T.T. M.D.T.S. et des établissements d enseignement supérieur de la région, Prendre contact avec P.S.A. pour évaluer les risques/opportunités de l évolution de l établissement, Imaginer les actions concertées avec P.S.A. pour le maintien de l activité du site et une meilleure articulation avec les autres établissements régionaux, Développer des actions communes avec le syndicat des fondeurs. Créer un technopôle forge de dimension européenne : Valoriser les savoir-faire traditionnels : pôle d innovation et de compétences au rayonnement européen. Examiner l opportunité de capitaliser sur la filière outillage. Renforcer le potentiel technologique des entreprises : Soit en créant une nouvelle plate forme technologique dans les domaines concernant l automobile, à savoir les matériaux, la plasturgie, l électrotechnique, la micro mécanique, le caoutchouc, le textile, les technologies de l information et de la communication, Soit en renforçant le C.R.I.T.T. M.D.T.S. sur les compétences citées ci-dessus. Ce travail permettra de vérifier la faisabilité d un C.N.R.T. (Centre National de Recherche Technologique) consacré à l automobile en Champagne-Ardenne. Renforcer les partenariats industriels et technologiques inter régionaux et européens. Exploiter les synergies possibles avec d autres secteurs d activités (plasturgie, emballage conditionnement, logistique, ). Accroître considérablement la présence et l identification de la filière automobile régionale sur les grandes manifestations nationales et internationales.

10 AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE 23 MAI ) Piloter au plus près des besoins futurs la mobilisation des dispositifs de formation adaptés et l accroissement des compétences et de la mobilité Faire émerger, de l ensemble des entreprises, après un accord de méthode avec les partenaires sociaux : Les besoins quantitatifs et qualitatifs de formation initiale et continue pour élever le niveau de technicité et de qualité le plus à même de préserver, voire de développer, le maximum d emplois dans le secteur automobile, Les besoins quantitatifs et qualitatifs de formation continue. Favoriser l accès des entreprises à une gestion des ressources humaines modernes, développant la gestion par les compétences et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.) avec un financement adapté. Le suivi global et la synthèse des actions dans ce domaine pourraient être assurés par l O.P.E.Q. en étendant le domaine de ses missions. Identifier les secteurs qui ont des perspectives d embauche dans la région de manière à : Orienter les salariés pour améliorer leurs possibilités de mobilité géographique et professionnelle, Identifier les formations à mettre en place en conséquence. Organiser l articulation la plus judicieuse possible entre les partenaires sociaux et l offre publique et privée de formation pour adapter au plus vite l offre aux besoins de formation afin de favoriser l élévation du niveau de technicité/qualité. Accroître les capacités d adaptation et les possibilités de mobilité des salariés en confiant une mission spécifique aux organismes de collecte (O.P.C.A.), cette mission étant pilotée paritairement. Avis adopté à l unanimité des exprimés Refus de vote : 2 (C.F.E. C.G.C.)

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15 Préambule...5 +,$)* ) # % ' ) & + % - &. & & //////////////////////////////////////////////////////////////////0 / 0! 1 + $ ! + //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////,0! " # +!$) )&. 1 & # " "! " " 2 //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////34 $ %! " # & ' % " " ( ) ) #) ) * ) + ( ) ) #) ) * & & & 5 /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////40 * * & *!"" #&, $ % #"", ) &', % ''% %

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17 Sensible aux évolutions rapides de l'économie internationale et conscient des risques majeurs qu'elles font peser sur les entreprises de Champagne-Ardenne travaillant pour l'automobile, le Conseil Economique et Social Régional a proposé au Conseil Régional d engager une étude ayant pour objet d'anticiper les évolutions de la filière automobile à l'horizon dans la région afin de mieux les maîtriser. Cette démarche a été initiée conjointement par les chefs de file des représentants des entreprises (collège 1) et des représentants des syndicats de salariés (collège 2) auxquels s'est joint un représentant du 3 collège (associations). Elle venait en convergence avec le souci exprimé au sein du CESR sur l'avenir des activités de sous-traitance dans la Région. Le Conseil Régional de Champagne-Ardenne décida de saisir le Conseil Economique et Social Régional pour qu il réalise une étude portant sur l évolution de la filière automobile régionale et sur les propositions d actions concrètes pour conforter le tissu économique régional. Informés de la consultation lancée par la Région, nous avons été très sensibles à la dynamique initiée au sein du CESR pour mobiliser les acteurs sur cette démarche anticipatrice. Nous avons alors décidé de proposer notre intervention dans les termes décrits dans l'annexe 2. Nous tenons à remercier : le Président et les membres du comité de pilotage pour leur fort engagement sur ce dossier et le respect d'un calendrier permettant d'aboutir à un projet de plan d'action à la période programmée initialement ; les participants aux groupes silencieux et au séminaire prospectif, ainsi que les responsables et experts ayant accepté de nous rencontrer pour nous faire part de leur analyse et de leurs idées sur le thème de notre intervention ; l'équipe permanente du CESR qui a contribué tout au long de notre intervention à sa bonne progression. Nous nous réjouissons de cette mobilisation car elle sera, dans les années futures, un élément déterminant de la réussite du plan d action auto (cf en annexe 1 la liste des personnes à remercier) % ''%

18 % L objectif de notre intervention est d aider les acteurs de la Région Champagne-Ardenne, industriels et pouvoirs publics, à anticiper les évolutions de la filière automobile à l horizon 2010, afin de mieux les maîtriser. Il s agit donc d une réflexion prospective orientée vers l identification des actions. Créer la vision La faire partager Apporter un éclairage sur les évolutions de fond de l'industrie automobile Préciser la situation actuelle en Champagne- Ardenne Imaginer les futurs possibles, identifier les points "clefs" de la situation Bien identifier en amont les acteurs clefs Comprendre leurs préoccupations, leurs attentes Caractériser le jeu des acteurs Planifier le déroulement de l'étude autour de cette compréhension Identifier l action à mener Pour ancrer les unités de production et saisir les opportunités de développement sur le territoire Pour accompagner les salariés dans ces mutations # 6 Un comité de pilotage a tout d abord été constitué qui réunissait les membres élus du Conseil Economique et Social Régional et les acteurs institutionnels. La participation des acteurs de la filière est le meilleur moyen d aboutir à un diagnostic raisonnable et à une vision partagée de l avenir et des options à prendre. Les modalités de cette participation ont été nombreuses : 14 observateurs locaux de la région et partenaires industriels de la filière ont été mobilisés pour une série d entretiens d approfondissement en face-à-face. Les problématiques économiques et industrielles ainsi que les préoccupations et difficultés rencontrées par les industriels ont pu être dégagées et ont contribué à l enrichissement de la connaissance de la région. Le travail sur une demi-journée de 25 dirigeants d entreprises de la filière automobile, représentants syndicaux et institutionnels, selon la technique des groupes silencieux, a facilité l identification des points sensibles de la collectivité. Ce moment très constructif de dialogue et de découverte mutuelle entre les différents groupes a permis ainsi de faire émerger les problèmes ressentis par les acteurs. Le séminaire prospectif a permis de confronter l opinion des acteurs en Champagne- Ardenne avec nos conclusions sur un scénario d évolution de l environnement international de la filière automobile et ses conséquences sur les établissements régionaux à horizon Ce séminaire s est déroulé à l ENSAM de Châlons-en- % ''%

19 Champagne sur 2 demi-journées avec la participation de 30 acteurs industriels de la filière et institutionnels régionaux. Enfin, en l absence de statistiques d emplois correspondant à la filière automobile, 800 établissements de ce secteur - équipementiers automobiles et sous traitants de rang 1 et 2 - ont fait l objet d une enquête postale (les établissements de plus de 100 salariés ont été contactés exhaustivement). Cette enquête a permis d avoir un état des lieux en 2003 du nombre de salariés travaillant pour la filière automobile en région Champagne- Ardenne. % ''% 4

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23 La Champagne-Ardenne est une des toutes premières régions industrielles françaises. En 2000, les emplois salariés dans l industrie représentent un quart de l emploi total et son évolution est à la baisse. 9,, 7 33,! " " 2,08 0 " " " 38,04" , ' )''''' ''''' %''''' * ''''' ''''' 3 $ La métallurgie et les activités de forge trouvent leur origine dans l abondance de la main d œuvre et des ressources en eau et en bois. Les reconversions et implantations d industries de main d œuvre naissent dans les années 60 et de nouvelles industries s installent sous la forme d ateliers de montage sans main d œuvre qualifiée avec un encadrement minimal. De 1990 à 1999, les emplois d ouvriers ont fortement chuté dans les professions de la Métallurgie et Mécanique. %'''' ''' * 4 4= %4' '''' )4'= )''' )'''' - 8% - 28% ''' ' < " 7 < " 7 )' ) 3 $ '' :" " : ; " ; " 8 & 7 7 < 7 " 7 " " 8 ( % ''% ))

24 ! L industrie automobile définie à travers la nomenclature des activités françaises, les codes NAF, regroupe les secteurs de la construction de véhicules automobiles et la fabrication d équipements automobiles ainsi que les fabrications de carrosseries, caravanes et véhicules de loisirs (cf en annexe 3 les secteurs d activités retenus). Le développement de la sous-traitance et des partenariats a entraîné de nombreuses entreprises de secteurs industriels divers à participer à l élaboration d un véhicule. Ainsi la filière automobile champardennaise est constituée d équipementiers, de fournisseurs et sous-traitants appartenant aux secteurs d activités listés en annexe 3. Toutes ces entreprises ne produisent pas exclusivement pour le secteur automobile mais représentent néanmoins un fort potentiel professionnel. En l absence de statistiques d emplois correspondant à la filière automobile une enquête auprès de 800 établissements de la région Champagne-Ardenne a été menée dont nous reproduisons les résultats les plus significatifs (cf tableaux en annexes 4 et localisation des établissements en annexe 5). ) ; < " " " " $ 15% des emplois salariés de l industrie champardennaise ; 40% des intérimaires emplois non salariés emplois salariés dans l'industrie (1/4 de l'emploi total) salariés ens. codes NAF retenus emplois intérims ETP (INSEE 2000) (INSEE 2002) (INSEE 2000) dont dans la filière auto (enquête 2003) dont dans la filière auto 3 7 > " 7 7 8? - : ''% 0+ ) % ''%

25 2 0= 4 < >? 6 > 07 = 1 < autres 15% groupe régional indépendant 16% appartenance à des groupes internationaux 69% 7,= 6 ; ; < ( 3 $" 7 7 8? - : ''% 0+ cadres supérieurs 6% cadres intermédiaires 4% techniciens 8% artisans, chefs d'entreprises 2% ouvriers non qualifiés 29% agents de maîtrise 5% employés 4% ouvriers qualifiés 42% 3 $ % ''% )%

26 2 0= ; < indust. plastique 15% fournisseurs des constructeurs automobiles 28% indust. caoutchouc 8% indust. textile 6% fab. machines équipements 1% travail des métaux 12% fonderies 19% forges 11% 3 $" 7 7 8? - : ''% =? 6 % % Chalons en Champagne 5% Troyes 8% Epernay 4% Vallée de la Meuse 44% Reims 18% Haute Vallée de la Marne + Marne Moyenne 21% 3 $" 7 7 8? - : ''% 0+ )* % ''%

27 " La technique des groupes silencieux facilite l identification des points sensibles de la collectivité et des meilleurs axes de communication sur la démarche. Elle représente un moment très constructif de dialogue et de découverte mutuelle entre les différents groupes et permet ainsi de faire émerger la quasi-totalité des problèmes ressentis par les acteurs. ) 6 1 > A?, * < 1 B -- " B " ; % A 8 0" " 7 0; + 1 A A " < " < " ; 8 7! 0+! # ; ; 0 " < " 0 < ; " < 7 3 )1 6 < ; 8 - " 7 ; 8 ; 7 < " 1 A A " < ) < " < " ; 8 < " " ; 8-3 $ 7 7 C < ''% ) < ( )* Le poids du passé : - une culture technologique trop traditionnelle ; - le vieillissement du parc industriel, implantations historiques non compatibles avec les besoins actuels. Le manque de Recherche et Développement : - peu de bureaux d études ; - pas de coordination commune de la recherche. % ''% )

28 Pas de transmission du savoir-faire : - pas de transfert de compétences ; - problème de pérennité des PME ; - fuite des savoir-faire régionaux vers d autres pays européens ; - fuite des métiers à travers le développement des prestations de services. La faiblesse de la sous-traitance : - absence d anticipation des petits sous-traitants ; - réticence à passer du stade artisanal au stade industriel ; - capacité d investissement insuffisante ; - taille critique pas atteinte. Absence de Club regroupant les acteurs de la filière dans la région. ( )* +, Les Ardennes apparaissent nettement plus sinistrées que les autres départements de la région, aussi bien en termes d infrastructures de communication qu en termes d accueil, d offres de soins médicaux et d activités culturelles. Une région handicapée géographiquement, à faible densité démographique et sans identité régionale industrielle : - difficultés d attirer et de retenir les cadres qualifiés ; - pas d attractivité touristique, peu d activités culturelles ; - peu d offres de formations supérieures ; - image sinistrée des Ardennes et non industrielle de la région. Un déficit des infrastructures et des axes de communication : - absence et imperfections d infrastructures routières, liaisons insuffisantes ; - insuffisance du réseau ferroviaire ; - pas de développement de l aéroport de Vatry ; - manque de plate-formes logistiques et d offres immobilières d entreprises ; - pénurie de logements ; - mauvaise communication : éloignement et méconnaissance des problèmes entre centres de décisions industriels locaux et pouvoirs publics régionaux. ( )*- Pas de compétences spécifiques aux métiers de l automobile. Manque d attractivité universitaire. Décalage entre les formations initiales et les évolutions technologiques et besoins des entreprises. ) % ''%

29 «Terrorisme de l éducation nationale», manque de réactivité du système éducatif professionnel. Défaut d orientation. Pas de formation continue spécifique à la filière. Gestion des compétences imparfaite. ( ) *(,( Absence d action des pouvoirs publics : - aides publiques insuffisantes ; - pas d action spécifique malgré l écoute apparente des autorités publiques régionales ; - absence d attrait pour les constructeurs automobiles ; - forte concurrence territoriale. ( )$*, Manque de compétitivité française : - concurrence de la main d œuvre des pays de l Est européen ; - trop de contraintes liées aux lois sociales françaises ; - perte de la culture du travail. % ''% )4

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33 # L objectif de cette démarche était d anticiper les évolutions ou mutations affectant la filière automobile et d identifier les conséquences sur l emploi en région Champagne-Ardenne. Cette démarche prospective s est déroulée en trois phases : 1. Identifier les invariants, tendances lourdes et faits porteurs d avenir sur les champs structurants ; 2. Dégager le scénario nominal d évolution de l environnement ; 3. Apprécier les impacts prévisibles sur la filière auto en Champagne-Ardenne * < ;,/, A En travaillant sur le fond prospectif du Bipe nous avons identifié 7 champs dont les évolutions vont structurer la filière automobile champardennaise en agissant sur l environnement automobile. Ces 7 champs sont les suivants : évolution de l environnement du marché automobile mondial évolution de l organisation industrielle de la filière automobile évolution de la technologie du produit automobile évolution de la concurrence entre zones de production automobile évolution des contraintes environnementales évolution de l Europe évolution de la région Champagne-Ardenne. En s appuyant sur les travaux de prévisions économiques de nos experts du secteur automobile ainsi que sur les 15 réponses au questionnaire d investigation prospective adressé à différents experts et institutionnels de la région, nous avons pour chacun des champs déterminé les invariants et les tendances lourdes qui affecteront le secteur ainsi que les faits porteurs d avenir et les facteurs de rupture éventuels qui pourront générer une mutation de tout ou partie de la filière à moyen terme. N.B. : Les trois premiers champs structurants sont analysés en détail dans les pages suivantes, c est-à-dire les évolutions des marchés de la filière automobile en Europe, aux États-Unis et au Japon (pages 23 à 25), les évolutions de la structure économique du secteur avec les incidences sur l organisation industrielle et les répercussions sur la délocalisation des activités automobiles (pages 26 à 36) ainsi que les évolutions des technologies futures (compte rendu de la 1 ère section du CESR pages 37 à 41). % ''% )

34 ,/ Lors d un séminaire prospectif de 2 jours à l ENSAM de Châlons-en-Champagne, l opinion des acteurs de la filière en Champagne-Ardenne, les avis des experts consultés et les travaux de nos équipes ont été confrontés. Nous avons retenu les éléments centraux d un scénario nominal de l évolution de l environnement (cf page 42).,/! ) ; < Les impacts de ce scénario sur l ensemble des acteurs de la filière automobile en Champagne Ardenne sont décrits et synthétisés en grands mouvements et mutations qui structureront son évolution et affecteront l emploi dans la filière automobile en Champagne-Ardenne (cf page 43)../ Trois mouvements négatifs vont affecter l évolution de l emploi dans la filière automobile en Champagne-Ardenne : 1. la délocalisation de la production automobile, vers les pays européens de l Est en particulier ; 2. la concentration des fournisseurs en équipements automobiles, nécessité de financer l innovation et de poursuivre la baisse des prix unitaires tout en préservant des marges ; 3. la baisse de la population active dans la région. % ''%

35 $ /, 6 < > B "," 1 C,7 A D 5 < '' milliers de VP Source : ACEA, prévisions BIPE 6 1 > B "," 1 & ( " ", " " " "! " " 3 " " 4 " " 2 " " 7 "," "," %%* ) %%'' %* '' %'' %4' %4' %4'' %= '' )#%@ #- #-. -. * -. - ) - #- '? % ' '' ' ' %' '' ' #- #- #-. - ) - - #* - )* %4 )%' )* '' )* '' )* ' )* '' )* '' )* ' '#@. - #* -. - ) -. - #- ) - * ' )= ' ' ' 4 %'' %' * ' - #-. - ) * '' '' ' ' ' %' * '' '#)@. ) - #/ - ) -. - ) A ' %' '' )' %' ' * ' * ' ' #- #* #- ) - A # * %' %' %'' %' '' '' * '' '#@. ) & - #- #- #- - #* - ) - A )= * )= )' )= ' ) )' ')' '%' ))' )#%@ #/ - # ,7 A,38!,3 4",337 ",38 " 4,4,34,4" ",4" 7 ",47," " /2 =. ) & - # #- ) - 3 $A 7 7 D 7 " < < '' % ''% %

36 E # Le premier marché du monde est proche de la saturation. Il semble peu probable qu il dépasse la barre des 18 millions d unités au terme de la période de prévisions. Son évolution cyclique semble s être considérablement amortie par rapport aux phases du cycle économique. ) 6 6 ) F # G D 18 ETATS-UNIS En millions d'immatriculations p 2006p 2008p 2010p Source : BIPE H A l instar de son économie, le marché automobile Japonais (troisième mondial) est entré depuis plusieurs années dans une phase d atonie prononcée. La barre des six millions de véhicules ne sera pas franchie avant une reprise significative de l activité. Au-delà du marché intérieur, les constructeurs japonais continuent d enregistrer de bonnes performances à l export. ) JAPON En millions d'immatriculations p 2006p 2008p 2010p Source : BIPE * % ''%

37 ) Les principaux foyers de croissance des débouchés automobiles se trouvent désormais dans les zones émergentes. Les pays d Europe centrale et orientale et ceux d Amérique Latine sont entrés en phase d émergence au cours des années Ils offrent des potentiels de développement intéressants mais restent intensément soumis à de forts retournements de conjoncture. Nombre de capacités installées localement se trouvent en situation de sous capacité chronique. La situation dans ces deux zones émergentes pourraient se normaliser dès après que le commerce et l activité internationale aient retrouvé un rythme plus soutenu. A court et moyen terme il faudra chercher les foyers de croissance des ventes automobiles mondiales en Asie et principalement en Chine. Selon les derniers chiffres officiels publiés, les marchés automobiles manifestent une grande dynamique. Les ventes ont crû de 37%, à 3,2 millions, par rapport à Le marché chinois des voitures personnelles est celui qui connaît la plus forte croissance au monde et l'an passé les ventes de voitures de tourisme ont dépassé pour la première fois la barre du million d'unités. Par ailleurs, les investissements des constructeurs ont largement contribué à faire du pays le second lieu d investissement direct étranger derrière les Etats-Unis. En 2002, l utilisation des capacités installées a permis de faire décoller la production automobile de près de 40% sur un an (+38% pour 3,2 millions de véhicules produits). L'industrie automobile chinoise devrait produire 3,6 millions de véhicules en 2003 dont 1,3 million d'automobiles. Cela représenterait une croissance de près de 20% de la production de voitures par rapport à 2002 et de 11% de la production de véhicules dans son ensemble, selon la commission d'etat de planification du développement. Pour l heure, l'industrie automobile chinoise est un secteur économique atomisé, avec quelque 110 constructeurs, dont 12 seulement ont une capacité de production annuelle de plus de véhicules. Les prochaines étapes de l industrialisation automobile chinoise pourraient bien être celles des concentrations. 6 &< : 7 < " A 7 7 " 7 ( en millions 2000 % 2001 % 2002e % 2003p % 2004p % Asie et Océanie % % % % % dont Japon % % % % % Amérique du Nord % % % % % dont Etats-Unis % % % % % Amérique du Sud* % % % % % Europe % % % % % dont E. centrale et orientale % % % % % dont E.de l'ouest % % % % % Autres zones % % % % % MONDE % % % % % * yc Mexique Sources : Automotive News, Revue de presse spécialisée, Fédérations, estimations et prévisions BIPE % ''%

38 / 6 1 < L évolution des relations clients-fournisseurs et plus exactement constructeurs-équipementiers au sein du secteur automobile est particulièrement intéressante à observer car, dans nombre de cas et à beaucoup d égards, ce secteur industriel a préfiguré et même initié les innovations organisationnelles qui se sont ensuite diffusées à d autres secteurs de l économie. Une nouvelle fois, l évolution récente de la filière vers des pratiques de co-développement lourdes d implications en termes de partages des responsabilités - R&D et en innovation - et des risques - commerciaux et financiers pourrait montrer la voie à de nouveaux types de partenariats ? G Jusqu au début des années 70, la domination technique, industrielle et commerciale du constructeur donneur d ordre sur ses fournisseurs était totale. Cela s expliquait par le fait que le constructeur était omniscient, avait élaboré seul le véhicule et concédait la fabrication de certaines pièces de fabrication à des fournisseurs. Ce modèle était centré sur un seul critère, celui du prix minimal par lequel les constructeurs procédaient à une mise en concurrence systématique des sous-traitants. Dans les années 80, partant d un niveau encore extrêmement élevé d intégration verticale, les grands constructeurs se sont massivement séparés d activités d ingénierie et d activités intermédiaires à la production de véhicules en se délestant de leur participation au capital de nombre de leurs fournisseurs et équipementiers. En se séparant en 1999 et 2000 de leur maison mère, Général Motors et Ford, les actuels leaders mondiaux Delphi et Visteon ont probablement marqué les derniers mouvements d externalisation de grande envergure. De la part des constructeurs, il s agissait en fait, au niveau industriel, d un double mouvement de concentration et de recentrage sur le métier d assembleur libérant davantage de ressources dans la conquête de l aval des marchés (entretien, financement des ventes, location) où se situent les plus grands gisements de valeurs. Dans les années 1990, malgré un nombre de plus en plus réduit de constructeurs et une structure de type oligopolistique sur un marché réunissant une dizaine d acteurs mondiaux, les marchés automobile restent particulièrement concurrentiels. Les réponses stratégiques à cette concurrence continuent de s articuler principalement autour de deux axes : une baisse des prix, via la maîtrise des coûts, et une différenciation marketing. Exigeante en effort d innovation, chacune de ces orientations stratégiques a continué d impliquer et de structurer largement les relations qu entretiennent constructeurs et équipementiers. La recherche en matière de différenciation et d innovation produit, ainsi que l effort en R&D et les risques économiques qu elle implique, fait l objet d un transfert de plus en plus complet du constructeur vers l équipementier désormais en charge non seulement de la production et de la livraison des composants et systèmes, mais aussi des études de concepts marketing et technologiques. La baisse des prix est recherchée à travers des effets de tailles et d économies d échelles, souvent construites par opérations de croissance externe, mais également par la pression exercée sur les prix d achat auprès des fournisseurs alors contraints d accroître leur compétitivité, notamment par des innovations de procédés. % ''%

39 Ces pressions à la baisse des prix ont plus été facilitées qu apaisées par la généralisation du recours aux places de marché en ligne (type Covisint). Les efforts demandés sont tels qu ils contraignent également les équipementiers aux rapprochements quand ils ne les condamnent pas à la disparition pure et simple lorsque baisses des prix de ventes se conjuguent avec des hausses des coûts d approvisionnement liés à la remontée du prix des matières premières.? 6 < * 104 Indice base 100 en $ &'''( Dans ce contexte, le secteur équipementier a dû engager de profondes restructurations. De nombreuses entreprises n ont pas résisté à cette évolution et ont disparu. A la recherche d une taille critique, d autres ont réalisé des rapprochements ou ont été absorbées. Ces dernières années, les plus grands équipementiers français ont ainsi fait l objet de concentrations majeures : Faurecia, leader européen des équipements intérieurs de véhicules et de la fabrication de sièges, né de la fusion d Ecia et de Bertrand Faure en 1998, prend en 2000 le contrôle de Sommer Allibert spécialiste des tableaux de bord et des panneaux d habillage (Chiffre d affaires consolidé de 8,6 milliards de dollars en 2001). Valeo, spécialisé dans les métiers de l électrique, électronique, thermique et transmissions fait l acquisition en 2000 des activités automobiles du groupe Labinal et Sylea spécialisés dans les capteurs et câblage (Chiffre d affaires consolidé de 9,1 milliards de dollars en 2001). Plastic Omnium cède sa filiale «Equipements Intérieurs Automobiles» à Visteon en 1999 et fonde des sociétés communes avec Valeo et Solvay en Dans cette relation de hiérarchisation commerciale, les risques de disparition ou de délocalisation des partenaires ont accéléré de nouvelles évolutions qui vont désormais plus loin que les accords d organisation industrielle en juste à temps ou encore d e-procurement. % ''% 4

40 En effet, les coûts inhérents à la disparition d un fournisseur important et à la rupture des interconnexions de systèmes d information et de logistique ont favorisé l émergence d une organisation plus optimale pour les deux familles d acteurs et pour la chaîne de valeur dans sa globalité. 6 6 G )1? ; )4'E)= ')' A 7 E01 I J %' F '@ I < J 4'@ I J = ' F '@ 1 L 7 1 G B < 7 7 < " A " 7 7 H A 7 I 7 C ; J < & 7-7 < 7 K ( Après être passés de l ancien modèle relationnel hiérarchique à un modèle commercial, les constructeurs se sont engagés dans une refonte de leur chaîne d approvisionnement en distinguant plusieurs catégories de fournisseurs dont une catégorie a été qualifiée de partenaire : les équipementiers dit de premier rang. Ces derniers entretiennent des relations très étroites avec le constructeur, en particulier dans la phase de développement des nouveaux produits. Ils sont chargés de fournir des systèmes prêts à l assemblage constitués de pièces complexes et répondant à des fonctions complètes (tableaux de bord, électronique embarquée, sellerie, système échappement ). Ils restent cependant engagés dans des relations commerciales et économiques que l on peut considérer comme unilatérales dans la mesure où le constructeur impose contractuellement des coûts cibles et des objectifs pluriannuels contractualisés de réduction des coûts. Dans ce modèle dit de partenariat, le fournisseur ne peut escompter un retour financier que sur la base des volumes livrés. En effet, alors qu il n existe aucun lien entre la performance financière d un constructeur et la rétribution de ses équipementiers, on a pu voir les premiers atteindre de bons niveaux de rentabilité au détriment des derniers. Ce contexte hybride génère une certaine instabilité, dans la mesure où chacune des parties cherchait à maximiser ses propres avantages financiers y compris au détriment de son partenaire. Par ailleurs conscients des risques liés à la disparition de leurs partenaires privilégiés, les constructeurs ont alors initié des relations collaboratives de filière en construisant un modèle d entreprise étendue et en procédant à de nouvelles formes d intégration de leurs fournisseurs. Cette redéfinition de l assemblage par une décomposition du véhicule en quelques grands modules (sous parties complètes de véhicule prêtes à l assemblage) organisés par un nombre limité de partenaires interconnectés sur le site de montage a été systématisé par = % ''%

41 quelques constructeurs. On peut citer les exemples de Volkswagen et de son usine de poids lourds et bus à Resende - Brésil - qui regroupe sept partenaires autour de sept modules ou encore celle du groupe Daimler Chrysler et de sa filiale Micro Compact Car (MCC) organisant la douzaine de modules nécessaires à la construction de la Smart. % 6 M 8 7 & )( : & K ( $1 + 7 " $" D 7 : 7 % ''%

42 G > 1 6 Dans ce système, le constructeur redéfinit le niveau de granularité du métier d ensemblier en regroupant fonctions et sous-systèmes, de l ordre de plusieurs centaines dans les organisations conventionnelles, en quelques modules (sept pour l unité Volkswagen à Resende -Brésil- et une petite douzaine pour le complexe de MCC en Lorraine). Chaque module est ensuite confié par le constructeur à la responsabilité d un interlocuteur unique accédant ainsi au statut de partenaire stratégique à qui il incombe de compléter les spécialités qui lui font défaut pour son module. Des consortiums modulaires peuvent ainsi naître entre équipementiers et leurs fournisseurs pour former une constellation de coopérations inter-entreprises hiérarchisées à des niveaux intermédiaires par les partenaires retenus par le constructeur. Après le modèle dominant qui avait favorisé la localisation croissante des équipementierspartenaires sur des parcs industriels à proximité de l unité d assemblage, l intégration des partenaires dans l unité même du constructeur constitue une véritable rupture. Les investissements réalisés sont désormais entièrement consacrés aux constructeurs sans réversibilité possible ni de liberté d utiliser les infrastructures pour d autres clients. Par ailleurs, les équipementiers sont contraints, dans ce modèle, de financer une partie des investissements d infrastructures de développement et d assemblage autrefois assurés par le constructeur. La prise en charge par les partenaires, sur un site unique, de chaînes de montage intermédiaires parallèles à la chaîne de montage principale constitue pour le constructeur une économie pouvant aller de 30 à 40%. La diminution des manutentions engendrée par le regroupement des partenaires permettraient un gain de productivité de 20% par rapport à une organisation conventionnelle. Lorsque le projet est innovant et que le succès commercial n est pas assuré (ce fut le cas pour le lancement de la Smart), l économie peut s avérer déterminante. A cette considération capitalistique, s ajoute le nouveau mode de rémunération solidaire des partenaires stratégiques : leur rétribution est, en effet, liée aux volumes validés sur le plan technique et qualité par le constructeur en fin d opération. Une large part du risque financier est ainsi transférée aux équipementiers. En cas de difficultés, notamment commerciales, le constructeur se réserve la possibilité de différer ses paiements à l ensemble des partenaires et cette possibilité se retrouve entre les équipementiers partenaires et leur propres fournisseurs. Le modèle n est donc plus celui d une obligation de moyen pour l équipementier mais d une obligation de résultat final. Par la réduction du nombre d interlocuteurs concernés, cette organisation permet également de substantielles économies de coordination et de transaction. Le constructeur passant du statut de coordinateur des opérations de développement et d assemblage à celui de régulateur d un processus décentralisé, il garde la main sur des éléments clés (innovation produit, design, conception, développement des infrastructures d assemblages, qualité ) tout en confiant aux systémiers responsables de modules une partie croissante de l activité industrielle, d ingénierie et de support. %' % ''%

43 < K ; : 7 < 7 " 7 ; " 7 1 " 7 0 N 7 1 G B 1 " D 7 " < # : 7 A " - C 7 1 G B A " ' ' # ) ) # # 3 7 $ 8? 7 3 &'''( < K ; C 7 1 G B A " 0 N 7 1 G B 5 < 7 " 7 1 " D 7 " < : 7 A " - 1 " 7 1 " A 8 ; " 7 ' ' # ) ) # # 3 7 $ 8? 7 3 &'''( ) K? 1 6 E q u ip e m e n tie rs C o n s tru c te u rs E n s e m b le d e s a c te u rs R e n o u v e lle m e n t p ro d u its R u p tu re s A c c ro ître p a rts m a rc h é R é d u ire c o û ts N o u v e lle s c o m p é te n c e s M o tiv a tio n é q u ip e s R é p a rtir u n c a p ita l d e 1 0 p o in ts 3 7 $ 8? 7 3 &'''( % ''% %)

44 La nouvelle configuration accorde une plus grande autonomie et capacité d initiative aux équipementiers. La compétitivité et la rentabilité finale du constructeur est, en effet, dans ce modèle directement liée à celle de l ensemble des lignes d assemblage et de ses administrateurs. Ceci suppose des conduites de projet et d opérations beaucoup plus transparentes. Les équipementiers pourraient en profiter pour renforcer leur compétence et prendre une nouvelle place sur la chaîne de valeur. On peut même imaginer que l un des partenaires devienne à son tour un intégrateur et crée une nouvelle filière concurrente. 6 Le principe de rémunération des associés fondé sur la performance finale, et non pas sur la performance de chaque acteur individuel contraint les industriels à une coordination et à un comportement entrepreneurial affirmé. Dans ce système, la profondeur du niveau d intégration informationnel et communicationnel doit permettre d accélérer l innovation en supprimant de nombreux filtres, en raccourcissant les boucles des décisions et de rétribution des résultats obtenus. (Cette intégration joue dans les deux sens et les difficultés commerciales rencontrées par la Smart à son lancement ont eu des répercussions immédiates sur les partenaires stratégiques). Du point de vue collectif de l ensemble des acteurs, ce modèle à régulation courte constitue un avantage en accélérant les arbitrages et les prises de décision. Il est courant de distinguer théoriquement deux types d innovations : les innovations produits qui visent à améliorer le contenu du produit en le dotant de caractéristiques permettant une différenciation marketing en développant certaines des fonctions qu il est appelé à assurer ; les innovations de procédés qui correspondent à la modernisation et/ou la rationalisation des processus de production. L industrie automobile a longtemps axé ses innovations sur les processus et la recherche de productivité en assurant un minimum d innovations au niveau des produits. Cette observation est restée pertinente jusqu au milieu des années 80. Depuis, les constructeurs et leurs partenaires équipementiers se sont lancés dans une nouvelle vague d innovations conjuguant innovations de produits et de processus dans un concept de qualité totale. Une telle qualité ne pouvant être obtenue que par une maîtrise du processus de production pour un nouveau produit compatible avec cet objectif et étudié dans ce but dès la phase de création et de conception. Un des meilleurs exemples que l on puisse rencontrer correspond à la prise en compte de la contrainte environnementale et de la nécessité de recycler des parts de plus en plus grandes des véhicules. Ce recyclage nécessite à la fois des innovations de produits (nouveaux matériaux plus faciles et moins coûteux à recycler) et des innovations de processus (réalisation d un nouveau stade à la fin de la vie du véhicule et correspondant à la destruction et au traitement des déchets). Cette recherche de qualité totale, exprimée par des innovations produits sous contrainte d innovation de processus, sera probablement favorisée par l interpénétration industrielle et la co-locatisation des équipes managériales des constructeurs et des équipementiers. Quelles soient induites par les évolutions technologiques (révolution numérique de la voiture intelligente et communicante) ou par les évolutions des systèmes de production, l intensification de la spécialisation des équipementiers sur des fonctions et des systèmes précis pourrait représenter une autre garantie de qualité totale. De récentes études (MCC, Hypovereinsbank) proposent, à ce titre, une typologie précisant rôles et moyens d action selon la nature des équipementiers fournisseurs. % % ''%