FAF.TT Groupe de travail paritaire «Services»

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1 Secteur non marchand FAF.TT Groupe de travail paritaire «Services» Comptes-rendus des groupes de travail du 15 septembre et 24 septembre 2009 KPMG Entreprises Isabelle Le Loroux Associée KPMG Entreprises 24 septembre 2009

2 Sommaire Groupe de travail «services aux salariés» p 3 Compte rendu groupe de travail du 15 septembre p 4 Compte rendu du groupe de travail du 24 septembre p 12 Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens p 16 Groupe de travail «services aux entreprises» p 26 Compte rendu groupe de travail du 15 septembre p 27 Compte rendu du groupe de travail du 24 septembre p 33 Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens p 35 2

3 Groupe de travail «services aux salariés» 3

4 Compte-rendu de la session du 15 septembre 4

5 Rappel du périmètre du groupe de travail «service aux salariés» La notion de «service aux salariés» Il s agit de dispositifs relevant de l initiative du salarié, Il est rappelé que le rôle d un OPACIF va au delà du financement du CIF, Un OPACIF doit proposer des services destinés à accompagner le salarié dans son projet professionnel. Le présent groupe de travail est dédié aux orientations et non aux moyens Salariés intérimaires et/ou permanents? La réflexion porte dorénavant sur l ensemble des salariés et non exclusivement les intérimaires qui sont aujourd hui la cible de la plateforme téléphonique. 5

6 Rappel de la position du FAF TT aujourd hui Chiffres clés : appels d intérimaires gérés par la plateforme téléphonique, à3 000 appels de permanents gérés par le FAF TT, dossiers reçus, 640 entretiens conseils (l objectif était d avoir 10 % d entretiens conseils), Durée d un entretien conseil : environ 45 minutes à1 heure, 70% des dossiers présentés en commission, Environ 20 dossiers cotés par semaine, en moyenne par conseiller (avec une grande variation selon les mois), Temps consacré pour la cotation d un dossier : entre 15 et 30 minutes. Position «attentiste», alors que le projet de loi met l accent sur l orientation. La cotation occupe une part importante des moyens du FAF TT, il convient d élargir la place laissée au conseil. 6

7 La réaffirmation de la volonté de rester OPACIF Le groupe a réaffirmé sa volonté de rester OPCA et OPACIF et àce titre de développer son rôle vis à vis des salariés par : L accueil, L orientation, Le conseil, Le financement. 7

8 Quel type de prestation? Objectif global: Fournir une aide àla réflexion sur le parcours professionnel des salariés et un appui àla mise en œuvre du projet, Traiter de manière identique les demandes de chaque salarié quelle que soit leur situation géographique. Mise en œuvre en plusieurs étapes : Un premier accueil, Un «bilan de positionnement» Obligatoire ou non? La question n a pas été tranchée. 8

9 Quel type de prestation? Objectifs Premier accueil Réaliser un premier diagnostic sur le projet professionnel qui pourra orienter vers d autres services. «Bilan de positionnement» Accompagner la définition du projet du salarié et éventuellement l engagement vers le dispositif de formation adéquat. Apporter un éclairage sur le marché de l emploi. Gestion des dossiers de demande de CIF 9

10 Faire du face à face? Les «bilans de positionnement» impliquent la réalisation d entretiens en face à face Pour cela le FAF TT pourrait : s orienter vers de la sous traitance qui permettrait également une présence en région, s appuyer fortement sur un réseau de prestataires. 10

11 Mettre en place des barrages et critères de sélection Retour d expérience / exemples de barrage : Le FONGECIF Alsace filtre par des réunions d information collectives. Le FONGECIF Bretagne a lancé les web conférences sur les 10 points d accueils fréquentés Il a été constaté que les salariés ne se déplaçaient pas àplus de 20 Km. Nécessité pour le salarié de se déplacer pour venir chercher des dossiers. Le «bilan de positionnement» serait il obligatoire? A déterminer 11

12 Compte-rendu de la session du 24 septembre 12

13 «Entretien conseil» et non «bilan de positionnement» Rappel du contenu de l entretien conseil aujourd hui Identifier les besoins (selon la situation, les problématiques) Identifier les solutions Co élaborer un plan d action avec le salarié Concernant la situation du marché de l emploi, le FAF TT oriente aujourd hui les salariés vers d autres acteurs et notamment les ETT. Le «bilan de positionnement» tel qu il avait été discuté lors de la séance de travail précédent s apparente àl entretien conseil. Il est donc décidé de ne plus parler de «bilan de positionnement» et de ne garder que le dispositif d entretien conseil. Pour compléter le contenu de l entretien conseil, le groupe de travail considère que le lien métier / emploi / mobilité doit être considéré lors de ces entretiens. Néanmoins, il n est pas dans le rôle du FAF TT de disposer d une base de données économiques de tous les bassins d emploi pour conseiller directement les salariés sur ce sujet. Le schéma page 17 a été modifié en séance. 13

14 Internalisation du premier accueil Le groupe a écarté l hypothèse d externaliser àla fois le premier accueil et l entretien conseil Dans le cadre du renouvellement de l agrément, cette hypothèse ne permettrait pas de donner les gages de proximité nécessaires vis à vis des salariés Le groupe a décidé d internaliser le premier accueil, ce qui implique une rupture du contrat avec Phone Marketing et une internalisation de la mission d information aujourd hui effectuée par la plateforme Le contrat avec Phone Marketing est renouvelé chaque année par tacite reconduction en juillet 14

15 Internalisation ou externalisation de l entretien conseil? Il convient de maintenir un lieu où le FAF TT continue àavoir une expertise entretien Pour déterminer une position sur l internalisation et/ou externalisation de l entretien conseil, le groupe demande un chiffrage des hypothèses suivantes: Internalisation Des permanences dans les 5 ou 6 régions où le volume de CIF est le plus important et des entretiens àdistance pour les salariés qui ne peuvent se rendre aux permanences Des conseillers CIF basés en région Externalisation Internalisation pour certaines régions àforte densité (en face àface ou àdistance) et externalisation pour les autres Ces hypothèses devront aussi être examinées au regard des exigences liées au renouvellement de l agrément. 15

16 Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens? 16

17 Quel type de prestation? Et les flux? appels environ dossiers CIF envoyés Premier accueil Accueil téléphonique Diagnostic sur le projet Orientation vers les services Site internet Information administrative Information métier Aide à la recherche OF Réunion d information collective sur le CIF Information ciblée sur le CIF appels gérés Entretien conseil 700 entretiens/an Appui à la définition du projet et à sa mise en œuvre (choix du métier, de l OF, etc.) Lien métier - emploi - mobilité Si besoin orientation vers un bilan Demande de CIF Bilan de compétence Autre demande (VAE) Gestion des dossiers Commission dossiers reçus 70% dossiers présentés en commission 45% dossiers financés après commission 17

18 Exemple du Fongecif Bretagne Partenariat FAF TT Fongecif Bretagne Le Fongecif réalise un premier diagnostic par téléphone et des entretiens en face àface pour les intérimaires de la région. En 2008, en Bretagne : 366 appels d intérimaires reçus par le Fongecif (pré diagnostic), 65 entretiens réalisés par le Fongecif, 44 entretiens réalisés à Rennes par le FAF TT. => 30% des intérimaires ayant téléphoné ont un entretien. 18

19 Etape du premier accueil Objectifs Implications Existant Scenarii Accueil téléphonique Diagnostic sur le projet Orientation sur les services Identifier les critères d orientation Disposer de compétences permettant une orientation au cas par cas + La plateforme téléphonique gère le flux d appels (40 000/ an) + Les télé conseillers donnent de l information et proposent un entretien + 5% des appels sont transférés vers les conseillers + Les télé conseillers savent gérer des entretiens standardisés + Site internet + Partenariat avec Fongecif Bretagne et La Réunion - Les télé conseillers ne sont pas en capacité de gérer des entretiens spécifiques permettant d identifier les personnes qui auraient besoin d un accompagnement. Ils ne peuvent pas jouer le rôle de prescripteurs - Le FAF TT est essentiellement reconnu comme un financeur 1 Internalisation 2 Sous traitance téléphonique de bon niveau Le premier accueil constitue-t-il un filtre? Comment? 19

20 Etape du premier accueil Scenarii Scenario 1 Internalisation du premier accueil Budget estimé Extrapolation àpartir d un nombre d ETP estimé (base: 6.5 ETP Phone Marketing) Nombre d appels constants (42 000) 359 K (au lieu de 320 K à ce jour) 10 minutes / appel, soit 1.3 fois plus de temps par appel 8.4 ETP conseillers (35 K / conseiller) 1 ETP encadrement (50 K ) 0.6 ETP au service courrier (15K ) Coût SI et téléphonie (à étudier) Impacts sur l organisation actuelle Points forts Points faibles Rupture du contrat avec phone marketing Recrutement de télé conseillers d un niveau de qualification supérieur àcelui des télé conseillers actuels Fidélisation de ces télé conseillers (tâches diversifiées) Maîtrise du process Difficultés de GRH 20

21 Etape du premier accueil Scenarii Scenario 2 Sous traitance à une plateforme téléphonique de bon niveau (type La Mondiale) Budget estimé => Extrapolation àpartir du coût de la plateforme existante (320 K ) => Nombre d appels constant (42 000) Impacts sur l organisation actuelle Points forts Points faibles 540 K 10 minutes / appel, soit 1.3 fois plus de temps par appel Un niveau de qualification plus élevé (valorisé à + 30%) Rupture du contrat avec phone marketing Organisation du suivi en interne du FAF TT Sous traitance de la gestion des ressources humaines d une plateforme téléphonique Qualité Non maîtrise du dispositif de prescription Coût très élevé 21

22 Etape de l entretien conseil Etape Objectifs Existant Scenarii Entretien conseil Appui àla définition du projet et àsa mise en œuvre (choix du métier, de l OF, etc.) Lien métier emploi mobilité Si besoin orientation vers un bilan Des entretiens réalisés dans 5 villes de France Des entretiens téléphoniques En moyenne 45 minutes à1 heure d entretien 700 entretiens par an 5 conseillers Hypothèse: 10% des salariés qui ont reçu un dossier ont un entretien conseil (soit entretiens/ an) 1 Réalisation des entretiens en interne et en face àface 2 Réalisation des entretiens en interne et àdistance 3 Externalisation des entretiens 22

23 Etape de l entretien conseil Scenario 1 Réalisation des entretiens en interne et en face à face Budget estimé Hypothèse : entretiens conseil / an Impacts sur l organisation actuelle Points forts Points faibles 770 K 1 conseiller par région soit 22 conseillers 1 ETP conseiller: 35 K Recrutement Implantation régionale des conseillers Maîtrise du process Couverture géographique Coût 23

24 Etape de l entretien conseil Scenario 2 Réalisation des entretiens en interne et àdistance Budget estimé Hypothèse : entretiens conseil / an Impacts sur l organisation actuelle Points forts Points faibles 105 K 4 entretiens / jour Environ 3 ETP 1 ETP conseiller : 35 K Redéploiement de 2 conseillers Evolution du métier des conseillers qui n auraient plus de face àface Coût réduit Proximité 24

25 Etape de l entretien conseil Scenario 3 Externalisation Hypothèses Centres de Bilans de Compétences Facturation horaire : entre 100 et 150 de l heure Soit entre 220 K à 330 K pour entretiens OPACIF OPCA Impacts sur l organisation actuelle Points forts Points faibles Redéploiement des conseillers Implantation géographique et proximité Faible maîtrise des orientations vers les bilans 25

26 Services aux entreprises 26

27 Compte-rendu de la session du 15 septembre 27

28 La position du FAF TT aujourd hui Rappel sur l histoire de la création des postes de conseiller en région : Les conseillers étaient dédiés aux PME de manière àne pas risquer de «distorsion de concurrence» entre grandes entreprises (dans la mesure où la formation constitue un élément de politique stratégique). Dès lors le conseil en région s est tourné vers : Les PME, y compris en approche individuelle, en raison de l absence de service de formation Une approche collective intégrant les grands réseaux La présence en région est très liée aux exigences des grands réseaux et suppose une articulation entre : Le FAF TT au nom du collectif (de la branche), Et les grands réseaux àtitre individuel. 28

29 Attentes des entreprises Les attentes sont différentes selon la taille des entreprises. Les attentes des grands réseaux sont : Simplification administrative, Développement des relations institutionnelles pour : Accroître la représentation de la branche sur les territoires, Développer la professionnalisation en région, Appuyer les démarches individuelles des réseaux. Pour les PME et TPE : Recherche d un appui de proximité (conseil sur les dispositifs de formation) avec des visites d entreprises, et de l aide au montage de dossiers. Pour tous: Rechercher des cofinancements pour : Plan (dont formations réglementaires), Professionnalisation, Pour demandeurs d emploi (FPE?). 29

30 Objectif de la présence en région? Pour financer des projets collectifs ou soutenir des projets individuels? La dimension collective semble constituer un levier de financement pour certains Conseils Régionaux, Néanmoins cette voie suppose une articulation avec les entreprises qui feraient des démarches de recherche de financement individuellement. Pour abonder le plan de formation, le CIF ou la professionnalisation? Aujourd hui le FAF TT ne recherche pas de fonds régionaux pour le plan. 30

31 Que fait l inter-pro en région? Que peut faire le FAF TT? Que font les inter pro en région? Ils sont présents dans la plupart des instances et très impliqués dans les relations institutionnelles. Ils développent des démarches individuelles et collectives (exemple : formation ciblée totalement montée pour des entreprises spécifiques), Ils accèdent alors plus facilement àcertains financements. Ils font des actions de marketing ciblées Et que peut faire le FAF TT? Etre reconnu comme un partenaire régional pour les institutionnels, Assurer une présence dans toutes les réunions des instances régionales (CESR, DRTEFP, Conseils Régionaux). 31

32 Quel service administratif? Compte tenu des exigences législatives et réglementaires, il semble difficile de réduire considérablement la gestion administrative. La dématérialisation constitue une voie de simplification mais : Cela ne résout pas le problème de l archivage et de la nécessaire réactivité en cas de contrôle, Toutes les agences ne sont pas équipées pour scanner l intégralité des pièces. La voie de simplification pour les PME passe par l extranet, tandis que pour les grands réseaux, elle passe par un système de dépôt de dossier (EDI). Certains participants considèrent que l image du FAF TT est aujourd hui très administrative et qu elle pourrait être améliorée. 32

33 Compte-rendu de la session du 24 septembre 33

34 Le renouvellement de l agrément de l OPCA Le FAF TT a conduit une réflexion de l impact du renouvellement des agréments pour l OPACIF. En revanche, pour l OPCA l analyse fine n a pas encore été effectuée. Le groupe souhaite effectuer cette analyse pour déterminer les services aux entreprises au regard des conditions de renouvellement. Pour la prochaine réunion, seront effectuées des propositions avec une mise en perspective par rapport aux conditions d agrément Par ailleurs, un benchmark des OPCA sur les points suivants a été demandé: Niveau de conseil Niveau de collecte Organisation en région Nombre de salariés conseillers/ administratifs Frais de gestion Frais d étude et développement pris sur le plan 34

35 Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens? 35

36 Trois dimensions Relations institutionnelles et recherche de financement. Service individuel aux entreprises. Simplification administrative. 36

37 Relations institutionnelles et recherche de financement Des pré-requis Afin d assurer une plus grande «force de frappe» : Définir une articulation entre démarches individuelles d entreprise et démarches collectives du FAF TT : Communication mutuelle des «plans d action institutionnels»? Information systématique sur les contacts pris et les relations établies? Mutualisation des carnets d adresses? Mettre en place des démarches coordonnées en région avec les acteurs de la branche : FPE TT, Prisme. Définir une stratégie commune, Avoir une approche emploi formation globale. 37

38 Relations institutionnelles et recherche de financement Objectif stratégique Objectif global : Implantation forte dans les régions Recherche de financement complémentaires Etre visible sur quoi? / Des financements pour quelles actions? Plusieurs hypothèses: Orientation vers les publics de plus en plus éloignés de l emploi, les demandeurs d emploi de manière àpréparer la reprise du marché du travail => Etre en mesure de recruter sur les métiers classiques àmoyen terme Orientation vers l adaptation du niveau de qualification des intérimaires en poste => Répondre àla demande du marché (niveaux plus qualifiés) 38

39 Relations institutionnelles et recherche de financement Quelle implantation régionale? Type de stratégie Objectif opérationnel Moyens Stratégie régionale identique sur tout le territoire Etre présent dans toutes les réunions institutionnelles + 22 conseillers Stratégie régionale ciblée sur des régions «à potentiel» Etre présent dans toutes les réunions institutionnelles des régions identifiées Un conseiller supplémentaire par région identifiée Lancement sur des régions cibles Etude du retour sur investissement 39

40 Relations institutionnelles et recherche de financement Quel schéma d organisation territorial? Quelle taille de région? Des conseillers «adhérents»àpérimètre géographique constant, Des conseillers «relations institutionnelles» sur des régions administratives ciblées, Un conseiller pour une région? Implantation régionale? Des bureaux en région sur les régions «àpotentiel», Une présence dans toutes les grandes villes de France. Quel objectif Des bureaux destinés àêtre des lieux de réunion et de rencontre, Des bureaux avec des permanences. Quelle localisation pour les bureaux? Des hypothèses : Des plateaux neutres, Des maisons de l emploi. 40

41 Relations institutionnelles et recherche de financement Quel schéma d organisation territorial? Réponse aux questions administratives en région Centres de gestion Au moins un entretien adhérent proposé par an, Entretiens àvaleur ajoutée : diagnostic de la situation des adhérents, conseil, promotion de la formation, Animation des dispositifs collectifs, actualité, etc. Conseiller entreprise Projets collectifs Back office (mutualisation) Conseil relation institutionnelle Ingénierie financière, Capitalisation, Appui pour le montage des opérations collectives, animation, etc. Présence dans toutes les réunions institutionnelles de la région, Monter des projets de financement (avec appui back office). 41

42 Service individuel aux entreprises Services aux PME Deux scénarii : Conseil en région àvaleur ajoutée + appui administratif en région Suppose un renforcement des moyens en conseil administratif en région. Conseil en région àvaleur ajoutée + appui administratif réalisé par les Centres de Gestion Des actions visibles en région, Des centres de gestion qui se tournent plus systématiquement vers une notion de «service». 42

43 Service individuel aux entreprises Services aux grandes entreprises Deux scénarii : Une organisation régionale Mise en place d interlocuteurs dans chaque région au sein des grandes entreprises. Une organisation centralisée Proposition d offres de service modulaires aux grandes entreprises autour des axes suivants : Reporting sur le volet administratif, Rencontres avec les responsables formation régionaux des entreprises, Animation, Appui aux relations institutionnelles (transfert de savoir faire). 43

44 Simplification administrative Plan Grandes entreprises PME TPE Scenario 1 Scenario 2 Scenario 1 Scenario 2 Simplification administrative Statu quo Extranet Entreprises responsables des pièces administratives Statut quo Transmission des pièces administratives au FAF TT Moyens => Axe d amélioration ayant peu de portée car réduction très forte du plan Continuer à investir sur l extranet Mise en place de contrôles dans les entreprises : modification du rôle des assistants Réduction des moyens consacrés àla relance Statu quo Environ un quart des assistants affecté au plan Points forts Points faibles Un service «plus»pour les PME Un risque de non conformité accru pour les PME Perte de qualité Un investissement réduit sur le plan technique Une différence de traitement moindre entre grandes entreprises et PME Maîtrise de la gestion du dispositif (juridique) 44

45 Simplification administrative Pro Scenario 1 Scanner les pièces pour les transmettre au FAF TT Scenario 2 Chaque entreprise est responsable de ses pièces administratives Scenario 3 EDI pour les grandes entreprises Moyens Equipement de toutes les agences Moyens humains dédiés àla pro identiques Réduction du temps/ homme dédié àla pro (environ 40% du temps/ homme CG) Mise en place d équipes de contrôle Investissement informatique Points forts Dématérialisation Réduction des moyens «administratifs» du FAF TT Gain de temps pour le FAF TT Points faibles Les difficultés restent les mêmes : complétude du dossier, archivage Système d Information adapté? Risque de non maîtrise du dispositif mutualisé et risques juridiques pour les adhérents Risque «image»pour le FAF TT dans un contexte de recherche de financement accru Peu de gain de temps pour les ETT 45

46 Les informations contenues dans ce document sont d'ordre général, elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation préalable par les professionnels ad hoc. Conformément aux règles déontologiques de la profession, nous vous prions de bien vouloir réserver ce document à votre usage personnel. KPMG Entreprises est un département de KPMG S.A., société anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin 3 cours du Triangle La Défense Cedex. KPMG International est une coopérative de droit suisse qui ne propose pas de services à des clients. Les services décrits dans les présentes sont fournis par les cabinets membres. KPMG International et ses cabinets membres légalement distincts ne sont pas des sociétés parentes, des filiales, des agents, des partenaires ou des joint-ventures, et rien de ce qui est stipulé dans les présentes ne doit être interprété comme établissant une telle relation entre les parties. Aucun cabinet membre n'a le droit d'engager KPMG International ou les autres cabinets membres. Contact Isabelle Le Loroux Secteur Non Marchand Tél. :

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