Laurence Bergugnat, maître de conférences en Sciences de l éducation, ESPE Aquitaine Université de Bordeaux

Transcription

1 Laurence Bergugnat, maître de conférences en Sciences de l éducation, ESPE Aquitaine Université de Bordeaux

2 1. Comprendre ce qu est le changement en général, et dans le travail. 2. Élucider les conditions pour un changement réussi

3 Le changement: qu est-ce que c est?

4 Selon votre perception, comment vos collègues perçoivent-ils la réforme? et vous? Quels peuvent être les points d appui? Quels peuvent être les obstacles? De quoi auriez-vous besoin?

5 Perte (5) Identité pro, la façon d enseigner, des sections; mixité sociale dans secteur sensible, des collègues Incertitude (4) Découpage horaire, pérennité de la réforme, aucun cadrage, 1 ère fois pour tous les niveaux en même temps Inquiétude (3) Ampleur du chantier, nouveaux objets d étude, impact vie privée Peur (3) L AP, dilution de la discipline, peur de devoir partir Problème du temps et de la charge de travail Les besoins (4) L accompagnement, la pédagogie au C3 et C4, le temps, l écoute, la parole Obstacles (11): la tâche, le défaut de communication, d informations et de cadrage, l engagement Points d appui (4) S appuyer sur ce qu on sait faire, la formation, l accompagnement du chef d établissement ou IPR, les ressources de la DAFPEN

6 Donné, indépendamment des personnes qui le vivent Déterministe et prévisible Construit, dépendant des acteurs qui le mettent en œuvre La connaissance est centrale Une épreuve personnelle qui vient toucher le projet existentiel Quelles opportunités sont offertes à l individu par rapport à son parcours? Processus destructeur ou de réalisation de soi

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8 La résistance au changement découle de l attachement des individus aux normes de groupes. Les décideurs du changement doivent en conséquence agir sur ces normes en centrant la démarche sur le groupe. Vision négative de la résistance, vue comme un comportement de défense chez les personnels.

9 Techniques de gestion du changement pour faire évoluer les personnes. Approche instrumentale, basée sur des leviers opérationnels et chronologiques pour conduire un projet en commençant par le partage d'une même vision de la réalité, en s appuyant sur la communication, la formation, la reconnaissance, des règles, le tout constituant la «roue du changement» qui deviendra l apanage des cabinets de coaching.

10 L apprentissage par essais et erreurs L apprentissage du changement en continu par les acteurs eux-mêmesest le modèle émergent des années 2000 : un changement construit qui mobilise la créativité des salariés au sein d entreprises coopératives.

11 On s éloigne donc de l approche traditionnelle et rationnelle centrée sur le but, pour aller vers un modèle d apprentissage en interactions où s élaborent au sein de l entreprise des connaissances pour l action. Ce n est plus tant l atteinte d objectifs figés qui prévaut mais plutôt le développement de réseaux apprenants pour vivre le changement et en devenir acteur.

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13 Un changement organisationnel produit des modifications profondes chez les personnels, pendant et après le processus de changement. Les savoirs et les compétences (techniques et relationnels), Les motivations, les attitudes (engagement, résilience, satisfaction), Les comportements de rôle Les réactions affectives et les résultats en termes de performance. Mise en place des nouvelles pratiques relatives aux tâches Modification du système de relations entre les individus, les équipes et l organisation.

14 Questionne le sens du travail pris comme une réalisation de soi: que vit le travailleur? Comment interagit-il avec son environnement? Quelles sont les conditions qui lui permettent ou pas d avoir le sentiment d un travail bien fait? Angoisse (un trop plein, dans un espace-temps sans manque) Dépression (vécu de la perte) Sentiment de décalages («désajustements» ) poste/formation ; poste/qualification ; objectifs assignés/moyens attribués ; attente de la hiérarchie/attente du salarié ; investissement/reconnaissance ; éthique/tâches à accomplir ;

15 Risques psychosociaux «Ensemble des contraintes psychologiques, mentales, sociales et organisationnelles au travail, susceptibles d induire des effets néfastes sur la santé de celui qui les perçoit. Ces risques sont considérés au sens de la probabilité qu un trouble (physique ou psychique) se manifeste.» (l Agence Santé Sécurité au Travail)

16 le stress: un processus cognitif, créé par un déséquilibre entre la perception des exigences et la capacité d y faire face. la perception subjective des conditions aversives et des capacités d adaptation qu a le sujet. Le stress: un processus biologique d adaptation se manifestant en trois phases: -Phase d alarme où l organisme se met en vigilance et se prépare à répondre en faisant appel au système hypothalamo-hypophysiosurrénalien (HPA) avec sollicitation de certaines hormones comme les corticostéroïdes, l adrénaline par exemple, - Phase de résistance, premières manifestations psycho-physiologiques - Phase d adaptation ou d épuisement si l organisme n a plus suffisamment de ressources pour faire face. C est à ce niveau qu apparaissent les maladies.

17 Le stress est synonyme d émotion On le vit dans des situations de défi ou de menaces ou de pertes de ressources Ressources sociales Ressources personnelles STRESS POSITIF (défi) ACCUMULATION (menace, perte) MANIFESTATION S psychophysiologiques migraines, lombalgies, problèmes digestifs, ORL, anxiété, colère, peur SEUIL DE RUPTURE PROBLEMES DE SANTE (maladies cardio-vasculaires, affaiblissement du système immunitaire)

18 Les modèles d analyse du stress au travail

19 «Demande-Latitude-Soutien» (Karasek, fin années 70) Demande psychologique (quantité de travail, exigences intellectuelles requises et contraintes de temps) Latitude décisionnelle (utilisation et développement des compétences et contrôle sur le travail qui implique l autonomie dans le travail et la participation aux décisions). une tension mentale et physiologique au travail survient lorsqu une demande psychologique élevée s accompagne d une faible latitude décisionnelle. De plus, en absence de soutien social, cette tension est encore plus grande.

20 «Déséquilibre Efforts/reconnaissance» (Siegrist, années 90) Efforts fournis au travail Reconnaissance obtenue. reconnaissance sociale (respect et estime), reconnaissance organisationnelle (perspectives de promotion et sécurité d emploi), reconnaissance financière

21 «Justice organisationnelle» (Moorman, années 2000) Règles et normes qui régissent l entreprise dans la prise de décision concernant la distribution des ressources et des avantages.

22 «Prévisibilité» (Kristensen, années 2000) Possibilité d anticiper les changements potentiels dans son environnement de travail. L information et la communication viennent réduire l impact de l incertitude.

23 «Demande-ressources-contagion» (Bakker, Shauffeli et Demerouti, 2003) Confrontés aux mêmes stresseurs, les membres d une équipe de travail peuvent avoir tous des scores élevés de burnout (épuisement professionnel) par un phénomène de contagion. L épuisement émotionnel collectif est lié à l épuisement et au cynisme au niveau individuel, de même pour l efficacité collective.

24 Face à une menace réelle ou à un sentiment de menace, un même groupe produira la même évaluation et les mêmes réponses qui sont liées à des modèles sociaux dans lesquels se reconnaît le groupe (conformité aux normes, buts et valeurs du groupe)

25 Les individus sont motivés à obtenir, maintenir, protéger et développer leurs ressources, Les individus dépendent de leurs ressources et des disponibilités de celles-ci pour s adapter à un environnement changeant, Le stress provient du défaut d ajustement entre les ressources psychologiques, sociales et économiques de la personne et les exigences de la situation, Les ressources sont liées entre elles ; Hobfoll en repère 74, communes aux individus de pays occidentaux (étude de 1998) : ce sont des objets/matériel, des conditions (emploi stable, santé, qualité de vie ), des caractéristiques personnelles, des éléments favorisant le dynamisme (endurance, soutien des collègues, autodiscipline )

26 Enfin, la perte des ressources a un impact disproportionné comparativement au gain de ressources : On donne plus de poids aux aspects négatifs que positifs. Ainsi, «des relations difficiles avec des collègues, des évaluations négatives de la part des supérieurs, une surcharge de travail, auront plus de retentissement psychologique que la cohésion de l équipe, le soutien du chef d établissement, ou la possibilité d exercer et de développer ses compétences» (Truchot, 2004).

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28 1 er levier : l équilibre entre les tâches et les ressources Bien-être /Epuisement Engagement / désengagement Satisfaction / insatisfaction Augmenter les compétences de l encadrement dans le soutien /accompagnement des personnels Définir des priorités par rapport à l urgence Travailler à la cohérence des décisions Éviter la sur ou sous évaluation des compétences Ne pas donner d objectifs irréalistes: évaluer le niveau de maturité de son équipe (DEVILLARD O. La dynamique des équipes)

29 Maturité professionnelle d un groupe 1. Latence: agglomérat d individus avec peu de proximité, voire de méfiance, cloisonnement 2. Appartenance: sentiment de communauté mais pas encore d engagement dans un objectif partagé 3. Équipe: objectif commun et début de liens d interdépendance 4. Action concertée: l action collective prime sur l action individuelle 5. Intelligence collective: optimisation rapide des actions 29

30 2ème levier : l organisation du travail négociations syndicales / tensions syndicales absentéisme, résistance, anxiété Facteurs extrinsèques dévolus à l employeur: modifications réglementaires, de statut, organisationnelles, réformes non ou peu accompagnées Facteurs intrinsèques dévolus au personnel encadrant: climat organisationnel

31 3eme levier : le pouvoir d agir Absentéisme, désengagement / engagement LE POUVOIR D AGIR émerge: des opportunités offertes par l environnement de travail, de la capacité et de la volonté des personnes à agir (dans le respect des différences), des besoins de développement et de réalisation que recherchent tant les personnes que l organisation, dusensdonnéautravail. Développer des stratégies de résolution des problèmes Instaurer des liens d interdépendance Partir des préoccupations professionnelles

32 4eme levier : l ambiance relationnelle dépression, harcèlement/estime de soi Privilégier les rapports horizontaux Consolider l esprit d appartenance Éviter les territoires de pouvoirs Améliorer les compétences respectives par entraide

33 5eme levier : la quête du sens Epuisement, dépression/qualité de vie Favoriser la congruence entre les valeurs personnelles et organisationnelles: interroger le sens Mettre en cohérence le futur personnel avec le collectif et l organisationnel: prendre en compte l interface vie privée/pro Équilibrer les efforts/ressources (par le maintien et le développement des ressources)

34 «En changeant ce qu il connaît du monde, l homme change le monde qu il connaît. En changeant le monde dans lequel il vit, l homme se change lui-même» (Dobzhanski, , généticien)