Communiquer en interne, c est accompagner le changement

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1 1 CHAPITRE PREMIER Communiquer en interne, c est accompagner le changement Il fut un temps où il suffisait de réunir les ouvriers dans l atelier. L ingénieur ou le patron disait ce qu il avait à dire, c était entendu et la production reprenait. On vendait des produits simples à des clients qui avaient à satisfaire des besoins élémentaires. Le commerce, la consommation, les organisations se sont peu à peu complexifiés. Désormais, on vend un produit identifiable, une marque, un service, un accompagnement, et l on affiche la volonté d offrir du confort au client. Ce dernier, très sollicité, est submergé de produits et services concurrentiels. Les entreprises demandent à leurs collaborateurs plus de compétences, plus d initiatives, et donc plus d implication. En parallèle, la qualification des salariés est devenue plus grande et ils sont plus exigeants vis-à-vis de l intérêt de leur travail. Les salariés ne sont donc plus dans des situations où ils auraient juste à répondre à des ordres. Ils doivent comprendre les marchés, la place que l entreprise y tient et les évolutions prévisibles. Quels que soient leur travail et leur fonction, ils participent et sont concernés par les changements qui affectent leur entreprise. Eux aussi doivent changer de méthodes de travail, utiliser des techniques

2 14 ENTRE MARKETING ET MANAGEMENT : LA COMMUNICATION INTERNE différentes, modifier leur comportement. Encore faut-il qu ils en comprennent les raisons, qu ils les acceptent et deviennent euxmêmes les acteurs de ces réformes qui s imposent à tous. C est là que la communication interne doit jouer son rôle. On va lui demander d accompagner le changement et de le faire passer dans le quotidien. La communication interne n est pas le seul acteur de ce processus. Les structures et les modes de travail se transforment aussi par la formation, une politique RH évoluée, des relations sociales suivies, de la recherche, des investissements. Ce que l on va demander à la communication interne, c est d expliquer, d informer, d écouter, de faire débattre, de donner des moyens pour comprendre la situation et accepter d évoluer. Les collaborateurs doivent ainsi connaître: la situation du marché ; les volontés du top management face à ce marché ; les évolutions auxquelles cela doit conduire, à la fois dans l entre p r i s e et dans leur activité. Les moyens à la disposition de la communication interne sont multiples et variés, du journal d entreprise aux réunions, en passant par l Intranet. Leur choix, leur complémentarité et leur planification doivent être décidés en même temps que les axes de la stratégie. Cet accompagnement structuré doit favoriser l adhésion des salariés. Les meilleures décisions stratégiques, à qualités techniques égales, sont celles qui bénéficient de la communication interne la plus adaptée. C est tout l objet de ce livre.

3 COMMUNIQUER EN INTERNE, C EST ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT 15 I COMMUNIQUER EN INTERNE AUJOURD HUI Chaque période semble plus bouleversée que la précédente. L apparition des nouvelles technologies et du web, les marc h é s financiers volatils et les fusions-acquisitions internationales répétées, voire la fin du travail annoncée sous des formes variées, chahutent la vie des entreprises. Il est plus difficile pour les dirigeants d avoir une vision à long terme et la vie quotidienne dans les entreprises n en est pas facilitée. Ces mouvements techniques, économiques et sociaux ont au moins la particularité d introduire une incertitude et des exigences assez nouvelles que les responsables de communication interne doivent prendre en compte. Les évolutions technologiques L accès à l information via les techniques de l Internet est le phénomène qui marque peut-être le plus les esprits. On ne peut qu être admiratif sur la quantité d informations qui deviennent accessibles et si faciles à transférer. Moyens formidables, ces outils facilitent par ailleurs le travail collectif et les échanges horizontaux. L information circule à travers les pays et les fuseaux horaires. Les moyens se multiplient via les outils Intranet et le courrier électronique, et un type d échanges tout à fait nouveau se met en place. Mais, en même temps, la vitesse devient un critère de référence, la nécessité de réagir vite génère un certain stress, et la profusion d informations qu il faut traiter devient impossible à assimiler. Pour la communication interne, le seul problème est d utiliser ces outils en résistant à la tentation qui se fait jour de remplacer la réflexion et le fond par la vitesse. Encore des victimes de la vitesse On a vu, il y a peu, l annonce d une orientation stratégique déterm i n a n t e diffusée par un mail du président dans les boîtes aux lettres électroniques de ses employés. Quand on sait que certains ingénieurs reçoivent près de 50 mails par jour, il n est pas sûr qu ils aient aperçu, et encore moins perçu, le message. Une enquête de voisinage a montré que peu de gens avaient compris le virage que prenait l entreprise.

4 16 ENTRE MARKETING ET MANAGEMENT : LA COMMUNICATION INTERNE Les évolutions économiques Ces derniers temps, une priorité s est renforcée dans le discours des entreprises : la rentabilité. Cette exigence, plus accusée encore dans les entreprises privées, a conduit ces dern i è res à re c h e rcher désormais une rentabilité rapide. La stratégie n est pas toujours liée à un métier. Une usine à peine reprise et rénovée peut être fermée ou revendue à la concurrence. La p roduction est facilement sous-traitée. Le client, ou la qualité de s e rvice, n est pas toujours l objectif pre m i e r. Les stagiaires, les salariés CDD ou en intérim représentent une variable d ajustement. Dans bien des cas, il devient peu raisonnable de parler aux salariés d esprit ou de projet d entreprise, voire de valeurs partagées. La mondialisation intervient pour une grande part dans ces évolutions. Elle oblige à repenser totalement les stratégies. La plupart des entreprises sont internationales, y compris de nombreuses PME. Cette internationalisation induit inévitablement une autre culture, exige de nouveaux savoir-faire, ce qui fragilise les salariés les moins aptes à adopter de nouveaux comportements. Les évolutions psychologiques et sociales Dans ce contexte d exigence de rentabilité, les secteurs opérationnels se doivent de trouver l outil le plus efficace, le plus pertinent pour a s s u rer la production aux meilleurs coûts. Le mode managérial évolue; il devient moins participatif et s oriente vers une recherche d e fficacité maximale mesurable. Face à cela, pour garder un «b o u l o t», beaucoup sont prêts à courber le dos. L intérêt pour le travail et la motivation peuvent s en ressentir. En même temps, la perception du temps de travail évolue de plusieurs m a n i è res. Les départs en préretraite font des envieux (1). La question des 35 heures, une soupape pour les uns, des contraintes pour les autre s, conduit les bénéficiaires à se consacrer d une manière plus import a n t e à leur vie privée. L investissement dans la carr i è re semble moins préoccuper les jeunes générations, qui acceptent plus facilement d être m o b i l e s. Le rapport au travail change, et plus que l entreprise, on peut penser que le seul point de repère solide qui reste au salarié est son métier. 1. Paradoxe, les plus vieux ne sont pas les plus envieux.

5 COMMUNIQUER EN INTERNE, C EST ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT 17 Le regard d Hervé Seriex sur les jeunes générations Le sociologue Hervé Seriex repère dans Les Jeunes et l entreprise, cinq particularités du rapport au travail qui différencient les jeunes générations des précédentes. La vie professionnelle n est plus le cœur de la vie. La vie sociale, familiale, affective a tout autant d importance. Le travail n est plus une vertu. Prêts à s engager dans le travail, ils escomptent y trouver leur intérêt et en échange être reconnus. La perception du temps est à courte échéance ; la valeur des moments vécus l emporte sur une projection dans le futur. L autorité reconnue est celle qui s impose par la compétence et la capacité d animer. La seule position hiérarchique n est pas suffisante. Les jeunes acceptent plus facilement la précarité. Ils peuvent quitter un emploi qui ne leur convient pas, tout en sachant qu ils vont aborder une période difficile de chômage. Les évolutions de la communication interne Si les évolutions font que l engagement, l implication, la relation au travail sont sans doute encore un re s s o rt de motivation, le re s p o n s a b l e de communication interne œuvre désormais dans un monde paradoxal. Il va pourtant falloir maintenir un minimum d intérêt commun, une motivation dont il faudra dessiner les contours pour permettre à la structure de continuer d avancer vers un but identifié et acceptable. La communication interne efficace se situe désormais le plus souvent autour du métier, de l équipe, des savoirs et du service, en toute connaissance du contexte économique. Quoi qu il en soit, il va falloir produire, vendre et rendre le service attendu. Pour la communication, cela nécessite de s interroger sur les actions nécessaires à mener malgré ce cadre difficile, de savoir quelles sont les informations à transmettre, les échanges à animer, pour que l ensemble de la structure ait une dynamique partagée, c o m p renne les grands enjeux et le choix de positionnement de l entreprise, et y adhère.

6 18 ENTRE MARKETING ET MANAGEMENT : LA COMMUNICATION INTERNE On peut évoquer quelques questions essentielles, que les salariés se posent toujours, et auxquelles de toute façon les entreprises doivent répondre. Qui sommes-nous? Quelle est notre position dans le marché? Où voulons-nous aller et comment? Qui commande? Sur quoi suis-je jugé? Quelle est la place de mon service au sein de l organisation? Comment mon travail est-il reconnu et quelle est la récompense? Quelle évolution de carrière est possible? En fonction de l entreprise, de son histoire, se poseront ensuite les questions relatives au style de management, à des attentes plus sociales et psychologiques, à l orientation plus ou moins humaniste des dirigeants qui donneront leur empreinte aux échanges intern e s. II LA COMMUNICATION INTERNE : ENTRE MARKETING ET MANAGEMENT La communication d entreprise s adresse à des publics très diff é re n t s: ses clients, le marché financier, les salariés, les partenaires, les relais d opinions. Auprès de chacun d eux, elle devra convaincre, à des degrés divers, de la qualité de ses produits, de sa solidité financière, de la pert i n e n c e de sa stratégie. Les actions de communication sont différentes, et font appel à des supports et des styles spécifiques à chaque cible. Mais elles doivent être cohérentes et le pivot du discours, unique. Ces actions ne sont pas toutes du re s s o rt de la communication interne. Mais il est clair que celle-ci doit connaître le projet et les actions de la communication externe, ne serait-ce que par souci de c o h é rence entre les discours interne et externe, entre l image développée à l extérieur et la réalité interne. Le responsable de la communication interne doit pouvoir faire le lien, intervenir et, au minimum, être informé. Sa place est fondamentalement au sein d un système global de la communication.