S engager pour une gestion active des âges :

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2 JOURNÉE D ÉCHANGES PARTENAIRES SOCIAUX S engager pour une gestion active des âges : Le bouleversement démographique en cours et le contexte politique et réglementaire actuel, obligeront les entreprises à s investir tôt ou tard dans la gestion de tous les âges. Plusieurs facteurs y contribuent : L adoption par les pouvoirs publics d une réforme des retraites favorise l allongement de la vie active et décourage en même temps le recours aux préretraites. Avec la loi de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005, dans les entreprises de plus de 300 salariés, l employeur est tenu à engager tous les trois ans une négociation portant sur l évolution des emplois (GPEC...), ainsi que sur les conditions d accès et de maintien dans l emploi des salariés âgés et leur accès à la formation professionnelle. Dans certains secteurs, les départs à la retraite des générations issues du «babyboom» seront massifs, alors que l arrivée de jeunes ne sera pas toujours proportionnelle. Dans ce contexte, l enjeu est de gérer les salariés à tous les âges. Il s agit là d une opportunité pour développer de nouveaux modes d anticipation de trajectoires professionnelles. Pour faire face à ces enjeux, des entreprises et des branches ont initié des démarches de gestion intégrée de la diversité des âges et du prolongement de la vie professionnelle, notamment en signant des accords avec les partenaires sociaux. Dans ce cadre, l ANACT organise une journée d études à leur attention le 16 octobre 2007 au Musée de La Poste. Cette journée leur permettra de confronter leurs expériences et leurs points de vue. Les objectifs de cette journée sont de dresser un état des lieux et de fournir aux partenaires sociaux des leviers d action pour une gestion active des âges dans les entreprises. En quoi l allongement de la vie professionnelle génère-t-il des opportunités ou des contraintes? Comment prendre en compte la pénibilité du travail dans la gestion des âges? Comment la question de la gestion des âges est-elle abordée dans les accords GPEC? Quelle est la place du dialogue social dans la gestion des âges? Comment concilier la diversité des générations dans l entreprise? Autant de questions qui seront abordées lors de cette journée. Animation de la journée Eric Brunet - Journaliste 9 h 00 : Accueil des participants 9 h 15 : Allocution de Christine BARGAIN - Directrice du Projet Diversité et Handicap, Groupe LA POSTE Allocution de Jean-Baptiste OBENICHE Directeur Général, ANACT 9 h 30 : TABLE RONDE 1 : LA VIE ACTIVE S ALLONGE : POURQUOI? COMMENT? Un point sur l état de l art Président : Bernard QUINTREAU - Président de la Commission du cadre de vie, CES Discutant : Joël MALINE - Délégué Régional, ARACT Basse-Normandie Synthèse et débats Paroles d acteurs Annie QUATANNENS - DRH et Pierre YUNG - CFDT, LA MONDIALE Isabelle BARDE - Chargée de Projets DRH, AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE Valérie ESTOURNES Directrice des études, Cabinet Emergences Laurent MAHIEU - CFDT Seniors Compétences Gérard LOBJEOIS - Responsable, Observatoire des Métiers de l Assurance Avis d experts Un an après le plan concerté pour l emploi des seniors : leviers et obstacles David ANGLARET - Chef de projet, Plan national concerté, emplois des seniors - DGEFP Ministère du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité. Le maintien en emploi dans les entreprises françaises, qu en est-il? Guillaume HUYEZ - Chercheur, CEE 12 h 00 : Déjeuner en commun et visite du Musée de la Poste

3 témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles 13 h 15 : TABLE RONDE 2 : LA GESTION DES ÂGES : DES PRATIQUES, DES ACCORDS, DES PERSPECTIVES Quelles mises en oeuvre? Quelles négociations? Président : Henri ROUILLEAULT - Auteur du Rapport «Anticiper et concerter les mutations, l obligation triennale de négocier» Discutant : Michel Parlier - Responsable du Département Compétences, Travail et Emploi, ANACT 16 h 00 : TABLE RONDE 3 : DE LA GESTION DES ÂGES AU MANAGEMENT INTERGÉNÉRATIONNEL ET INTERCULTUREL Comment vivre la diversité des âges et des générations dans l entreprise? Président : Jean-François AMADIEU - Directeur de l Observatoire des Discriminations, PARIS 1 Discutant : Pascale LEVET - Directrice, LAB HO, Observatoire des hommes et des organisations du Groupe ADECCO Synthèse et débats Synthèse et débats Paroles d acteurs Xavier BROSETA - DRH, Michel TALON - CFDT, Hervé CHABORT - CFE/CGC, THALES Max MATTA DRH, RHODIA Françoise MATAILLET - Responsable de l Emploi, AIR FRANCE Serge BARISET - Secrétaire Général du SICSTI/CFTC, CAP GEMINI Vincent BOTTAZZI - Secrétaire National, Fédération Métallurgie CFDT Avis d experts La prise en compte de la question des âges dans les accords Florence CHAPPERT - Chargée de mission, Département Compétences, Travail et Emploi, ANACT Les échos d une enquête réalisée auprès de dirigeants d entreprises : Zoom sur les grandes entreprises Sven GRILLET - Chargé de mission, ANACT Paroles d acteurs Christine BARGAIN - Directrice du Projet Diversité et Handicap, Groupe LA POSTE Sylviane BALUSTRE - Diversity Manager, L ORÉAL Norbert GIRARD - Chargé de mission, Observatoire des Métiers de l Assurance Avis d experts Les conditions d un travail soutenable Anne-Marie GUILLEMARD - Sociologue, Professeur des Universités, Paris V Parcours d intégration et coopérations intergénérationnelles Béatrice DELAY - Chercheur, CEE Débat avec la salle 17 h h 30 : TABLE RONDE SYNTHÈSE ET PERSPECTIVES entre discutants et invités Présidente : Nicole RAOULT - Directrice de Projet Ages et Travail, ANACT Conclusion : Michel WEILL - Directeur Adjoint, ANACT

4 Journée d échanges partenaires sociaux: " S'engager pour une gestion active des âges : témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles " 16 octobre ère Table ronde TABLE RONDE 1 : LA VIE ACTIVE S ALLONGE : POURQUOI? COMMENT? Un point sur l état de l art Président : Bernard QUINTREAU, Président de la Commission du cadre de vie du Conseil économique et social Discutant : Joël MALINE, délégué régional, ARACT Basse-Normandie Paroles d acteurs : Annie QUATANNENS, DRH de la Mondiale Pierre YUNG,? Valérie ESTOURNES, Directrice des études Cabinet EMERGENCES Laurent MAHIEU CFDT Seniors Compétences Avis d experts : David ANGLARET, Chef de Projet, Plan national concerté emploi des seniors DGEFP Ministère du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité Bernard QUINTREAU est actuellement membre du Conseil Economique et Social, au titre de la CFDT et Président de la section du Cadre de vie. Par ailleurs il est l auteur du rapport «Ages et travail à l horizon 2010»(octobre 2001), rapport qui a contribué à la sensibilisation sur une nécessaire gestion des âges. Une mission auprès de la Ministre de l Emploi et de la Solidarité (janvier-avril 2002) lui a permis de préciser les grandes lignes d un plan d action national. Il est l auteur d ouvrages et de nombreux articles sur ce sujet. Il a été également vice-président du Conseil Economique et Social Régional du Poitou- Charentes et, à ce titre, est l auteur de plusieurs rapports sur l emploi et la formation. 1

5 Ses responsabilités au sein de la CFDT l ont amené à s investir, aux plans régional, national et européen sur les questions de développement local, de dialogue social, d insertion et de formation. > Le retournement démographique La France va vivre dans les prochaines années des changements importants en ce qui concerne la démographie de la population au travail. Les termes en sont maintenant bien connus : stabilisation puis baisse de la population active et vieillissement de cette même population.. Chaque secteur d activité, chaque territoire, est en mesure maintenant d en mesurer les effets prévisibles. Or, malgré plusieurs rapports sur ce thème, malgré l engagement des partenaires sociaux concrétisé par l accord d octobre 2005 et l impulsion donnée par le plan d action national pour l emploi des seniors, c est encore l immobilisme qui domine, même si un certain nombre de branches, d entreprises et de territoires ont engagé des actions. Pourtant, les conséquences du retournement démographique ne se régleront pas dans l indifférence. Elles n ont certainement pas non plus le caractère de catastrophe annoncée qu on leur prête parfois, à condition d en saisir les opportunités. Un grand nombre de dysfonctionnements de notre marché du travail sont issus d une gestion quantitative de l emploi, elle-même liée à l abondance de la population active. Et si sa diminution prévisible permettait à tous et à chacun d avoir un emploi et d exercer un travail plus valorisant? Et si l augmentation, elle aussi prévisible, de la moyenne d âge des salariés, permettait de ne plus voir les dernières années de la vie professionnelle comme un lent déclin? Ces scénarii n iront pas de soi ; un fort volontarisme et la mobilisation de tous les acteurs seront nécessaires. Paroles d acteurs : Annie QUATANNENS, DRH La Mondiale Mutuelle d assurance-vie née en 1905, La Mondiale a son origine à Lille, où est encore la plus grande partie de ses effectifs. Elle a u e autre implantation à Paris. Elle gère deux conventions collectives, à l instar de toutes les sociétés d assurance, celle des administratifs et des agents commerciaux. En 2005, les caractéristiques sont les suivantes : 4,8 Md de CA, 2500 personnes, répartis en trois entités : conseillers salariés démarchant les professions indépendantes ; - prévoyance de grands groupes, en direct ou via des courtiers - «mondiale partenaires» pour la gestion de fortune. L état des lieux Beaucoup d embauches ont été réalisées début des années 80, un peu plus tard que le reste du secteur. Les salariés sont fidélisés dans ce type d entreprise. Beaucoup de salariés ont 20 ans d ancienneté ou plus et sont peu qualifiés. Il n existe pas de tradition de préretraites contrairement à certains concurrents, on faisait du cas ou par cas avec certains salariés ont les arrêts maladie qui se prolongeaient. D où la volonté partagée dans la discussion de s en sortir sans préretraites. 2

6 La concertation préalable à la signature de l accord L accord de mars 2006 pour trois ans a eu une publicité inattendue au moment de la présentation du plan emploi seniors au CES. Il est le résultat de plusieurs mois d échanges en groupe de travail avec les syndicats (discussion commencée en mai 2005), avec comme résultat des outils diversifiés permettant d allonger la durée d activité dans certains cas, de la raccourcir dans d autres. Le groupe de travail était avec les Organisations Syndicales et des collaborateurs seniors choisis ensemble, représentatifs : cadres et non-cadres, H/F, des différents métiers. L accord ne porte que sur les personnels administratifs, les commerciaux relevant d une problématique différente. Il a identifié les thématiques à examiner puis les actions concrètes à mener dans un bon climat. L accord est signé par toutes les organisations syndicales. La Mondiale a été très présente dans le débat sur les retraites en 2003 en France (prolongation d activité nécessaire, rachat de trimestres possibles). Cette fois, le sujet était en interne. Une fois par an la DRH fait le point avec les Délégués Syndicaux. Point sur le début de mise en oeuvre de l accord 1) Non - discrimination pour les recrutements et les promotions La Mondiale recrute beaucoup de commerciaux, souvent expérimentés, dans un marché de professionnels où les gens (salariés ou anciens libéraux) sont très mobiles et pas forcément des seniors. La notion de Senior est utilisée dans l accord pour définir les plus de 50 ans. Il n y a pas d objectif fixé en matière de recrutement ou de promotion interne de seniors, mais la DRH suit l évolution de la pyramide des recrutements et des promotions. Pour les administratifs, la préférence est traditionnellement pour les recrutements de jeunes diplomé(e)s bac+2. La mondiale affiche une politique active des ages et de l évolution interne : Promotions, préférer la mobilité interne au recrutement externe, cela implique pour la DRH de proposer des gens, les accompagner. Des indicateurs sont en cours de construction. 2) Entretien de carrière à la suite de l ANI Une prime d ancienneté est présentée comme automatique pour les administratifs cela signifie une augmentation tous les 5 ans à partir de 30 ans (4%). Elle poursuit la prime d ancienneté conventionnelle de l assurance jusqu à 25 ans qui a été supprimée en 1992 par la branche. C est une incitation à la fidéliser donc rester à la Mondiale et dans le même job ; ce qui n a pas été remise à plat, mais sera accompagnée par la recherche de mieux accompagner les fins de carrière. 3) Tutorat et parrainage Des salariés souhaitent passer leur tour de main de façon officielle et reconnue pour que cela soit intégré dans leur fonction. La Mondiale a évolué progressivement d une organisation par séquences de gestion, de la souscription à la gestion et la prestation, à une organisation globalisant le service à un portefeuille de clients. Pour les salariés, cela veut dire bien connaître les produits et le portefeuille clients. La transmission des savoirs est valorisable pour l entreprise. L écrit n est pas tout. D où l idée de tutorat. À ce jour, 3 demandes spontanées à instruire seulement. 3

7 La modalité du tutorat proposée dans l accord est volontaire, pour le tuteur, avec une prime reconnaissant l investissement de fait. La DRH fait aussi appel à candidatures. Le centre de formation accueille des salariés en poste : 80 entrées d administratifs par an, plus des salariés mobiles en interne potentiellement concernés. L entreprise a aussi mis en place un parrainage des nouveaux embauchés en revoyant le processus d intégration, les parrains ne sont pas forcément des seniors. À Lille depuis 2000 les embauches ont repris, avec un choc culturel entre les générations. On a expérimenté alors une forme de parrainage qui commence à se mettre en place de façon généralisée dans le nouveau process. 4) Reconnaissance salariale La Mondiale va faire évoluer les rémunérations des administratifs : plus prendre en compte les compétences mises en oeuvre. Les embauches sont effectuées au prix de marché mais il apparaît une forte progression les 3 premières années, plus des primes de performance (accord en même temps que celui sur les seniors). Le constat est plutôt d un faible turnover vers l extérieur des administratifs à la Mondiale, mais aussi de trop peu de mobilité interne. Développer les parcours professionnels. Est une des préoccupations de la Direction 5) Temps de partiel de fin de carrière Cette mesure est susceptible de permettre des aménagements attendus par les salariés dont les femmes : 80 % temps, 80 % rémunération, 90 % cotisation retraite. 6) Plan d épargne temps Cette mesure est susceptible de permettre des départs mieux préparés : Du temps ou des primes capitalisables plus facilement grâce à 10 % d abondement pour les seniors, avec départs anticipé à la fin. Reste à mettre en œuvre l originalité de l accord touchant à une anticipation : la perspective de seconde partie de carrière avec des entretiens dédiés à cet objectif plus préventif. Valérie ESTOURNES, Directrice des études, Cabinet EMERGENCES Le travail est au cœur des activités qu'émergences développe : la santé au travail constitue une question majeure. Laurent MAHIEU, CFDT, Seniors Compétences Secrétaire national de la CFDT Cadres depuis juin 2005, il a en charge notamment les dossiers "Santé au travail" et "emploi" ainsi que la syndicalisation des cadres. Il siège au Conseil d'administration de l'association pour l'emploi des cadres (APEC) ainsi qu'à celui de l'agence Nationale pour l'amélioration et Conditions de Travail (ANACT). SENIOR COMPETENCE Le projet «Senior compétence»se déroule du 27 novembre 2006 au 26 novembre Il se fonde sur un partenariat local et transnational entre 3 territoires au profil socio-économique comparable, où les cadres seniors privés d emploi constituent une part importante des 4

8 demandeurs d emploi, mais où ont été mises en place des pratiques différentes : Paris, Francfort et Stockholm. Le projet repose sur l idée centrale qu il faut passer d une culture d exclusion des seniors à une culture d inclusion, et donc de retour à l emploi! Après un diagnostic comparatif, des expérimentations seront menées conjointement dans les trois villes pour agir, à la fois sur les personnes, sur les professionnels de l emploi, sur les employeurs et l image des seniors dans l entreprise, sur toutes les nouvelles formes d organisation du travail et mobiliser de nouveaux gisements d emploi. Chaque territoire mobilise dans le projet un partenariat local constitué de parties prenantes intervenant sur le marché du travail des cadres seniors et souhaitant développer leurs pratiques. A Paris, le partenariat local est composé comme suit : Le Département de Paris qui pilote le projet L Agence locale pour l emploi Espace cadres Gare de Lyon, qui mobilise un groupe de cadres à temps partagé comme partenaires du projet L Union départementale de Paris CFDT: mobilisation de l'ensemble des partenaires sociaux, des employeurs et des partenaires publics au sein d'un dispositif de type "Commission paritaire locale" sur le secteur géographique du 11ème arrondissement et le secteur des métiers de l'ameublement. La CFDT cadres au travers d EUROCADRES permettra d élargir le champ de l analyse aux autres pays européens afin de favoriser la diffusion des résultats du projet. La CGPME 75 qui s emploiera à sensibiliser et à former les PME Emmaüs France, après un inventaire des métiers pour les cadres seniors dans le tiers secteur mettra en œuvre une expérimentation en matière d embauche et de formation/accompagnement Union des Groupements d Employeurs Français, qui doit faire une étude sur la mise en place d un groupement d employeurs pour le tiers secteur priorisant le public des demandeurs d emploi cadres senior Carrefours pour l emploi, association visant à resserrer les liens entre les entreprises devrait organiser un forum spécifique organisera un Forum pour l emploi des cadres seniors Astrolabe Conseil, coopérative de portage pour l accompagnement à la création de leur activité ou entreprise des publics discriminés fera une étude sur l accompagnement des cadres seniors vers les formes non traditionnelles d activité et d emploi Paris Pionnières, association d aide aux femmes créatrice d entreprise accompagnera un groupe de femmes cadres seniors A Francfort, le partenariat local est centré sur l accompagnement des cadres seniors à la recherche de l emploi. Le partenariat est composé d établissement public d accompagnement et de soutien aux créateurs de start-up et de l agence de l emploi et des job centers ainsi que d Instituts de formation pour adultes La Ville de Stockholm dispose d une compétence en matière d emploi qu elle met en oeuvre au niveau des arrondissements de la Ville par l intermédiaire de job centers. Un programme de santé expérimental sera ainsi organisé à l attention d un groupe test, qui bénéficiera par ailleurs d une formation en informatique dans un objectif de retour à l emploi. Le Conseil des communes et régions d Europe doit permettre d élargir le champ de l analyse aux autres pays européens afin de favoriser la diffusion des résultats du projet. Gérard LOBJEOIS, Responsable, Observatoire des Métiers de l Assurance L'Observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance constitue l'une des contributions à la modernisation du dispositif professionnel d'appui à la gestion des ressources humaines prévues par la convention collective des sociétés d'assurances signée par les partenaires sociaux le 27 5

9 mai L'Observatoire a été mis en place en 1996, sous l'égide conjointe de la FFSA et du GEMA. L'Observatoire a pour mission de mieux informer la profession sur les facteurs susceptibles de faire évoluer les métiers et sur ces évolutions elles-mêmes, afin que les acteurs concernés puissent en tirer au plus tôt les conséquences en termes de qualifications, de besoins de formation et d'améliorer la connaissance et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Structure permanente de veille, l'observatoire conçoit et met en œuvre des outils (indicateurs, enquêtes, groupes de travail ) permettant de suivre et d'anticiper les conséquences des évolutions économiques et sociales de la profession sur les métiers. Les travaux de l'observatoire sont mis à la disposition des sociétés d'assurances, des organisations d'employeurs et de salariés, ainsi que des organismes professionnels intervenant dans les domaines de l'emploi, de la formation et de l'enseignement. Travaux et publications : La base de données, un bilan social consolidé de la profession Les études métiers, des monographies portant sur une famille déterminée Les études et documents, des analyses démographiques sur des sujets transversaux Le baromètre, un nouvel outil d'analyse prospective à l'horizon 2015 Etudes disponibles : Rapports de l'observatoire sur les Métiers des Salariés de l'assurance - ROMA Etudes métiers Etudes et documents Baromètres de l'évolution des métiers et des compétences de l'assurance Profil statistique et prospectif Avis d experts David ANGLARET Depuis 2004 : Chargé de mission, DGEFP, mission du fonds national de l'emploi. Chef de projet sur le suivi de la mise en oeuvre du plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors : Chargé d'études à la DARES, département marché du travail Le plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors : synthèse Le plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors vise principalement deux objectifs : améliorer la proportion des seniors en emploi et favoriser leur employabilité quelle qu ils soient en emploi ou en recherche d'emploi. Ce plan se structure autour de quatre axes d'intervention dont l objectif est de parvenir à un taux d'emploi de 50% des ans à l'horizon Maintenir l'emploi >Suppression progressive de la contribution Delalande Conformément aux préconisations du rapport IGAS/IGF, la contribution Delalande est progressivement supprimée. Aucune nouvelle embauche ne sera passible de la contribution, en 6

10 cas de rupture du contrat. Cette contribution disparaîtra totalement en 2010, à l'échéance du plan. Ces dispositions sont portées par les dispositions additionnelles au projet de loi pour le développement de la participation et de l'actionnariat. * Indicateurs : 3000 cas de contribution perçue chaque année ; produit de la contribution Delalande 489M partagé entre l'etat et l'unédic. >Révision des accords abaissant l'âge de mise à la retraite anticipée La possibilité ouverte aux branches de négocier des accords abaissant en-dessous de 65 ans l'âge à partir duquel les employeurs peuvent recourir à la mise à la retraite d'office de leurs salariés est contradictoire avec le libre choix des salariés concernant leur décision de départ en retraite. A l'avenir, cette possibilité sera progressivement fermée. Les nouveaux accords ne sont plus étendus par l'etat ; les accords en vigueur devront être révisés par les partenaires sociaux afin que ces derniers cessent de produire leurs effets au plus tard au 31 décembre >Soutien des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences L'Etat encouragera la conclusion d'accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans les entreprises. A ce titre, l'accès au dispositif d'appui-conseil est élargi aux entreprises de moins de 500 salariés. Le régime fiscal et social des aides à la création d'entreprises versées dans le cadre de ces accords devrait être aligné sur celui des indemnités versées dans le cadre d'un Plan de sauvegarde de l'emploi. Réinsérer sur le marché du travail personnes de plus de 50 ans sont demandeurs d'emploi. Dans les faits sur le marché du travail, les séniors subissent une discrimination liée à l'âge. La probabilité de retrouver un emploi pour un salarié de plus de 50 ans est de 33% contre 60% pour les salariés moins âgés. >Une offre de prestations spécifiques du service public de l'emploi L'accompagnement des séniors par le service public de l'emploi fait l'objet de parcours différenciés ouvrant droit à une offre de services adaptée à leurs besoins spécifiques. Les agences régionales bénéficient d'une dotation permettant de financer des prestations ciblées notamment la généralisation pour les cadres du programme expérimental «Etap'carrière» d'aide personnalisé à la recherche d'emploi. >Mobilisation des contrats aidés, en particulier le contrat initiative emploi, en faveur de l'emploi des seniors En 2006, l'etat se fixe un objectif de contrats initiative emploi (CIE) qui seront mobilisés à destination des demandeurs d'emploi de plus de 50 ans. > Création d un CDD d'une durée maximale de 18 mois renouvelable une fois L'Etat a transposé par décret l'article 17 de l ANI du 13 octobre 2005 signé le 9 mars 2006 portant sur la création d'un contrat à durée déterminée de 18 mois renouvelable une fois. Conformément à l'accord interprofessionnel, ce contrat sera réservé aux demandeurs d'emploi de plus de 57 ans en recherche d'emploi depuis plus de 3 mois ou bénéficiaires d'une convention de reclassement personnalisé. Aménager les fins de carrière L'aménagement du temps de travail en fin de carrière et le maintien d'activité au-delà de 60 ans 7

11 doivent être des choix ouverts aux salariés. Dans cette perspective, un dispositif tel que la retraite progressive ou les possibilités de «cumul emploi-retraite» sont encouragés. >Promotion de la retraite progressive La retraite progressive permet au salarié âgé de plus de 60 ans de poursuivre à temps partiel une activité, tout en bénéficiant d'une fraction de sa pension, inversement proportionnelle à la durée travaillée. Le salarié améliore en outre ses droits à retraite définitifs. Le bénéfice de la retraite progressive sera ouvert jusqu'en 2008 aux salariés justifiant de 150 trimestres de cotisations. >Consolidation du caractère incitatif de la surcote Le prolongement d'activité au-delà de 60 ans et de la durée d'assurance nécessaire pour bénéficier du taux maximal de liquidation de pension est encouragé par le dispositif de surcote introduit par la loi du 21 août 2003, qui conduit à majorer la pension de 3% par année supplémentaire validée. Des mesures complémentaires seront prises pour l'améliorer. Conformément aux recommandations du Conseil d'orientation des retraites, le taux de surcote sera réévalué afin de tenir compte de la durée d'activité. Ce taux restera maintenu à 3% la première année d'activité après 60 ans, il sera porté à 4% les années suivantes et atteindra 5% au-delà de 65 ans. >Amélioration du régime de cumul emploi-retraite pour les bas-salaires Aujourd'hui, le cumul d'un revenu d'activité et de pensions est autorisé lorsqu'ils ne dépassent pas le dernier salaire d'activité perçu avant le départ en retraite. Cette limite apparaît souvent défavorable pour les bas salaires. C'est pourquoi le plafond de revenus sera établi à 1,6 SMIC. >Encouragement de la pratique du tutorat dans l'entreprise Les rémunérations du tuteur ne seront pas prises en compte au titre des règles de cumul emploi-retraite. Cette disposition est inscrite dans les dispositions additionnelles au projet de loi pour le développement de la participation et de l'actionnariat salarié. Le texte rend possible le retour dans l'entreprise du salarié volontaire qui aurait déjà pris sa retraite pour y exercer des missions de tutorat. Ce salarié volontaire pourra donc être rémunéré pour cette activité sans que cette rémunération soit prise en compte au titre des règles de cumul emploi-retraite. Lutter contre les préjugés Dans leurs recherches d'emploi ou au sein de leur entreprise, les seniors se heurtent à des préjugés sans fondements objectifs. C'est pourquoi, une campagne de communication nationale a été lancée en direction du grand public, des employeurs et des salariés. Préconisée par les partenaires sociaux dans leur projet d'accord, cette campagne d'envergure s'attache à valoriser le potentiel des seniors. Des assises régionales de l emploi des seniors ont été organisées en Ile de France, Nord Pas de Calais, Poitou-Charentes, région PACA et Franche Comté. Elles sont des temps d'échanges entre les partenaires sociaux et les acteurs publics régionaux et privilégient les témoignages concrets de chefs d'entreprises et de salariés. La prochaine aura lieu en Rhône-Alpes. Guillaume HUYEZ-LEVRAT, Chercheur en sociologie au Centre d Etudes de l Emploi Il participe à une recherche conduite par l Institut Curie (Paris) pour le compte de l Institut National du Cancer (France) sur le maintien et le retour en emploi des travailleurs atteints de 8

12 cancer ( ). Il conduit également une recherche pour la Confédération Française Démocratique du Travail (Paris) sur les seniors et les secondes parties de carrières ( ). Champ de la recherche La recherche s inscrit dans le cadre du suivi du Plan National d Action Concertée pour l emploi des seniors (PNAC) et de l Accord National Interprofessionnel sur l emploi des seniors du 13 octobre 2005 (ANI). Elle consiste en une série de monographies d entreprises sélectionnées dans 3 Régions (Ile-de-France, Poitou-Charentes, Nord-Pas-de-Calais) et dans 3 branches professionnelles (BTP, Hôtellerie Restauration, Industrie). Par «seniors» nous n entendons pas un groupe d âge particulier. Notre intérêt porte sur les trajectoires professionnelles de salariés, quel que soit leur âge, qui sont confrontés dans leur entreprise à des problématiques de motivation au travail, de risques professionnels, de développement de leurs compétences et de maintien de leur employabilité. Il s agit d une recherche exploratoire qui mobilise des méthodes qualitatives. Objectifs de la recherche L objectif de la recherche est double. D une part il s agit de savoir comment les partenaires sociaux s emparent des objectifs et des outils existants relatifs à cette problématique. D autre part il s agit de repérer les pratiques innovantes mises en œuvre et d identifier une série d indicateurs pertinents au regard du suivi sur le long terme des actions engagées. La recherche se concentre sur les actions mises en œuvre en lien avec l objectif 2 du PNAC (actions 5 à 14) qui est intitulé «favoriser le maintien dans l emploi des seniors». Ces actions sont structurées autour de 3 dimensions. La première à trait au maintien et au développement du «capital humain» des travailleurs seniors et englobe les actions liées à la formation professionnelle et à la valorisation des compétences détenues par ces travailleurs. La deuxième à trait aux conditions de travail et aux aménagements qui rendent possible un maintien des travailleurs vieillissants en tenant compte de leurs évolutions physiologiques et qui jouent un rôle préventif dans l usure de leurs capacités physiques et la rouille de leurs capacités cognitives. Les évolutions technologiques, organisationnelles et managériales ont ici une importance cruciale dans les modifications des situations de travail. La troisième dimension concerne les politiques et les pratiques de retrait anticipés du marché du travail dans le contexte de l arrêt officiel des dispositifs publics de préretraite qui ont fait l objet d un large consensus entre partenaires sociaux pendant les deux dernières décennies. Bénéfices de la recherche pour les entreprises Malgré les incitations gouvernementales relatives aux objectifs européens d augmentation du taux d emploi des quinquagénaires, l entrée dans la thématique «emploi des seniors» n est pas évidente pour les entreprises. Parfois, elles n ont pas conscience d avoir des difficultés sur ce domaine, ou de devoir anticiper de telles difficultés. Sans se concentrer sur un groupe d âge particulier, la recherche peut fournir des pistes de réflexions et d actions sur 4 dimensions intéressant le management des entreprises : - La motivation et la fidélisation de la main d œuvre (en particulier pour les salariés occupés sur des postes répétitifs ou, au contraire, pour les salariés les plus qualifiés). - Les conditions de travail (en particulier pour prévenir ou compenser une exposition à des pénibilités particulières). - Le développement des compétences afin de faire face aux évolutions des entreprises et de permettre les mobilités professionnelles des salariés. 9

13 - Les politiques de promotion de la diversité, en particulier dans les secteurs connaissant des difficultés de recrutement. A l issue de la recherche, une restitution des résultats pourra être organisée auprès des entreprises participantes. Le rapport de recherche leur sera communiqué. Méthodologie de la recherche La recherche veut, à partir d une collection de monographies d entreprises, repérer les obstacles et les aides au maintien en emploi des travailleurs qui avancent en âge. Les monographies se composent de 4 parties. - Le contexte institutionnel et territorial : accords de branches, accords d entreprises, dynamisme du marché du travail régional, situation du marché professionnel etc. - Le profil démographique de l entreprise. - Le descriptif de l entreprise quant à ses activités, les techniques employées et leurs évolutions sur le moyen terme. - Les problématique RH et les leviers d action (motivation et fidélisation ; conditions de travail ; compétences et mobilités ; diversité et recrutement). Pour renseigner ces monographies nous souhaitons nous entretenir avec : - Le dirigeant de l entreprise pouvant nous renseigner sur l entreprise et ses enjeux en termes productifs. - Un responsable RH au niveau central qui pourrait nous éclairer sur ses problématiques. - Des salariés de l entreprise qui seraient interrogés sur leur parcours et leurs anticipations professionnels. - Un ou des managers intermédiaires. - Des représentants des organisations syndicales. La plupart des entretiens durent en général une heure. Les entretiens avec les dirigeants, les responsables RH et les syndicats permettent d avoir une vision globale de l entreprise et de ses enjeux. Les entretiens avec les salariés peuvent être organisés de manière individuelle ou sous forme de «focus group». Il s agit d un entretien collectif, durant au maximum 2 heures, qui regroupe 5 ou 6 personnes que l on fait réagir sur un thème donné. Les critères de sélection des salariés doivent permettre d assurer une certaine représentativité de la population employée, notamment en termes d âge et d ancienneté. Selon les entreprises, il peut être pertinent de focaliser sur un secteur, ou un métier, qui présente des enjeux particuliers déjà repérés par l entreprise. Ethique de la recherche La recherche est menée par des universitaires au sein d un laboratoire de recherche public (le Centre d Etudes de l Emploi). Les données recueillies au cours de l enquête (bilans sociaux, presse d entreprise, entretiens ) ne circulent pas en dehors de l équipe de recherche impliquée dans l étude. Les résultats de recherche obtenus pourront faire l objet de communication ou de publications dans le monde académique (colloques, revues ). Dans ce cas, l anonymat des entreprises et des personnes rencontrées est garanti : les informations permettant d identifier les unes, ou les autres sont supprimées ou maquillées. Equipe de recherche La recherche est menée par Guillaume Huyez (Centre d Etudes de l Emploi) sous l autorité de Dominique Méda (Centre d Etudes de l Emploi). 10

14 Journée d échanges partenaires sociaux : "S'engager pour une gestion active des âges : témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles" 16 octobre ème Table ronde TABLE RONDE 2 : «LA GESTION DES AGES : DES PRATIQUES, DES ACCORDS, DES PERSPECTIVES» Mise en perspective des accords de GPEC en matière de gestion des âges Président: Henri ROUILLEAULT - Auteur du rapport «Anticiper et concerter les mutations, l obligation triennale de négocier» Discutant: Michel PARLIER - Chef du Département Compétences, Travail et Emploi, ANACT Paroles d acteurs : Xavier BROSETA, DRH - Thales Division Air Systems et représentants syndicaux Michel TALON, CFDT - Thales Hervé CHABORT, CFE/CGC - Thales Max MATTA, DRH - Rhodia Richard HOFFNER, CFDT - Rhodia Marcel NGO, CGT - Rhodia Françoise MATAILLET, Responsable de l emploi - Air France Serge BARISET, secrétaire général du SICSTI/CFTC - Cap Gemini Vincent BOTTAZZI, secrétaire national, Fédération métallurgie - CFDT Avis des experts : «Que nous disent les accords de GPEC sur la gestion des seniors?» Florence CHAPPERT - Chargée de mission Département compétences ANACT «Les échos de l enquête » Sven GRILLET, chargé de mission projet Ages et Travail, ANACT 1

15 Henri ROUILLEAULT, Agrégé de Sciences Sociales, Administrateur de l'insee, membres des cabinets de Pierre Bérégovoy et Michel Rocard, Directeur Général de l'anact ( ), Auteur de''anticiper et concerter les mutations : rapport sur l obligation triennale de négocier''. Obligation triennale de négocier, où en est-on? La mondialisation concerne un nombre croissant de secteurs d activité, d entreprises, de salariés et de territoires : émergence des marchés et de concurrents chinois et indiens, nouvelles technologies qui facilitent la décomposition des chaînes de valeur, l externalisation et les délocalisations, concentrations et cessions, concurrence entre les sites d un même groupe pour l affectation des investissements, reprises d entreprise par des fonds d investissement anglo-saxons... Plus la mondialisation s accroît, plus l environnement se fait incertain, plus s accroît paradoxalement le besoin pour les directions d anticiper les mutations économiques, technologiques, organisationnelles, réglementaires, démographiques, d ajuster la stratégie et la gestion des ressources humaines à l accélération du changement. Pour les salariés aussi, la mondialisation est porteuse de risques et d opportunités. L anticipation nécessaire concerne ainsi à la fois les activités, les métiers, les emplois, et les compétences. Au plan collectif, la concertation entre direction et représentants du personnel, sur les mutations de l environnement, la stratégie de l entreprise, l évolution qualitative et quantitative des emplois, est essentielle pour éclairer la prise de décision, faire partager les choix autant que faire se peut, et gérer le plus en amont possible les effets des restructurations nécessaires. Au plan individuel, l appui de l entreprise, en particulier de l encadrement de proximité et de la fonction ressources humaines, est nécessaire que chaque salarié puisse construire son parcours professionnel, développer ses compétences, tirer parti des opportunités de mobilité interne et externe, et le cas échéant éviter de rester enfermé dans une situation fragilisée. C est dans ce cadre que la loi de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005 a créé une obligation triennale de négocier 1 pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus, et les groupes de dimension communautaire 2. La négociation à engager comporte trois volets obligatoires : les modalités d information et de consultation des représentants du personnel sur la stratégie et ses effets prévisibles sur l emploi et les salaires, le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et ses mesures d accompagnement en matière de formation et de mobilité, l accès à l emploi, la formation, et le maintien dans l emploi des salariés âgés. La loi suggère de plus 3, à titre facultatif, que l accord porte également sur la procédure et les mesures d accompagnement d un plan de sauvegarde de l emploi, programmé ou éventuel, prorogeant ainsi la faculté de négocier un accord de méthode créée expérimentalement en L obligation triennale de négocier connaîtra sa première échéance le 20 janvier Elle concerne 4500 entreprises d au moins 300 salariés (39 % des salariés) et 3000 groupes d au moins 300 salariés, soit au total entreprises et 49 % des salariés 4. Les Ministres Jean-Louis Borloo et Gérard Larcher souhaitant disposer d un premier état des lieux sur les négociations en cours, les difficultés rencontrées, et de préconisations opérationnelles, j ai été amené à rencontrer depuis décembre 2006, outre des responsables de l ensemble des organisations d employeurs et de salariés et de l administration, de nombreux dirigeants d entreprise, syndicalistes, consultants, experts de comités d entreprise, avocats et magistrats. Le rapport final a été remis aux Ministres Christine Lagarde et Xavier Bertrand, en charge respectivement de l emploi et des relations du travail. L article qui suit en donne un aperçu. Une première partie rappelle que l obligation triennale vient de loin, en resituant son émergence dans le contexte français et européen, puis porte sur les leçons de l observation récente de sa mise en oeuvre, dans les entreprises mais aussi les tribunaux. La seconde partie fait des recommandations aux acteurs d entreprise, directions et délégués syndicaux, sur la conduite de cette négociation, puis des préconisations aux acteurs de la régulation sociale pour favoriser le développement de la GPEC. 1 article L 320-2, devenu L après recodification au sein du livre relatif à la négociation collective, revenant, à juste titre, sur la codification initiale dans un chapitre préliminaire aux dispositions relatives au licenciement pour motif économique 2 groupes d au moins 1000 salariés dans l Union Européenne, dont au moins 150 dans deux pays membres 3 article L 320-3, devenu L après recodification au sein des dispositions relatives à la rupture du contrat de travail 4 hors salariés des trois fonctions publiques, ce qui ne signifie pas que celles-ci ne soient pas concernées par la GPEC 2

16 Comme le rappelait fort opportunément Dominique Balmary dans cette revue 5, «il est prudent de voir d où l on vient avant d envisager la route à prendre ; le droit naît de la mémoire». Si le contexte international et la situation de l emploi ont changé, le souci que les entreprises anticipent les mutations de leur environnement et les effets sur l emploi de leur stratégie n est pas nouveau dans notre pays. Au lendemain de mai 1968, dans un contexte de plein emploi et d ouverture du marché commun à six pays, «l accord national interprofessionnel sur la sécurité de l emploi» de 1969 affirmait le rôle des entreprises en la matière et leur demandait de présenter au CE leurs prévisions sur l emploi en cas de fusion, d acquisition ou de restructuration 6, préoccupation qui reste d actualité en Après 15 ans de montée du chômage, et sans revenir sur la suppression de l autorisation administrative de licenciements décidée en 1986, la «loi sur le licenciement économique et le droit de conversion» de 1989 demandait aux entreprises de présenter chaque année au CE lors de la réunion d examen des comptes de l entreprise des prévisions annuelles ou pluriannuelles sur l activité et l emploi. Le terme de GPEC ne figurait pas dans la loi, mais, 20 ans après l ANI et 16 ans avant l obligation triennale de négocier, l idée y était, particulièrement explicite dans le commentaire sur la loi de Jean-Pierre Soisson, ministre du travail de Michel Rocard, dans cette revue 7. Plusieurs grandes entreprises, ainsi que des PME bénéficiant d aides publiques au conseil, entreprennent alors, souvent avec l aide de consultants, des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Définition, objectifs et méthodes de la GPEC ne sont cependant stabilisés ni dans la littérature gestionnaire, ni dans les pratiques d entreprise. La gestion est qualifiée, selon les cas, d anticipative, de prévisionnelle ou de préventive ; son objet est, selon les cas, les métiers, l emploi, les emplois, les effectifs, les compétences, la GPEC ; on parle de GPEC pour les branches comme pour les entreprises, alors que leurs leviers de gestion sont très différents... La définition de Dominique Thierry et Christian Sauret de Développement et Emploi est l une des plus citées : pour eux la GPEC vise la conception et de la mise en oeuvre de plans d action visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et ressources humaines de l entreprise, et à impliquer chaque salarié comme acteur de son parcours professionnel 8. Au milieu des années 90, le retournement de conjoncture était cependant contemporain d une relative déception à l égard de la GPEC. Du côté des employeurs, où l on mettait en cause les référentiels lourds à actualiser et impropres à la prospective, et l implication trop exclusive de la fonction RH par rapport aux directions opérationnelles et à l encadrement de proximité. Du côté syndical, où l on notait l accroissement des plans sociaux 9 après avoir, souvent, confondu les prévisions avec des engagements. La portée et les limites de la GPEC étaient en question. Son développement rencontrait et, on le verra, rencontre encore de réelles difficultés sociologiques et méthodologiques. À la fin des années 90, on parle plutôt de «démarches compétences», liant recherche d une plus grande réactivité des organisations du travail et d une montée en compétences des salariés 10. L idée de l anticipation des besoins et de prévention des difficultés pour l emploi s est ainsi quelque peu estompée devant la montée des exigences sur la réactivité, la qualité et la poly-compétence. Si les acteurs d entreprises sont, du côté des directions comme des syndicats, partagés sur la GPEC, celle-ci fait davantage consensus chez les politiques. Il en va autrement du droit du licenciement, question liée à la GPEC qui est marquée par le souci de prévention en amont, mais question distincte. Les années sont marquées à quatre reprises par des modifications législatives du droit du licenciement et à cinq reprises par des dispositions relatives à la GPEC, qui de notion des sciences de gestion, encore mal stabilisée, devient aussi une obligation en droit du travail. La loi de modernisation sociale en janvier 2002 crée l appui - conseil GPEC aux PME. La loi sur les retraites en août 2003 rend obligatoire la négociation sur l accès à la formation et le maintien dans l emploi des salariés âgés. La loi sur la formation professionnelle en mai 2004 demande à l employeur de «veiller à maintenir la capacité des salariés à occuper un emploi au regard de l évolution des emplois, des technologies et des organisations». La loi de cohésion sociale crée en janvier 2005 l obligation triennale de négocier, puis viendra le congé de mobilité en décembre Trois changements majeurs sont intervenus au cours de ce processus. En premier lieu, sur le processus, le 5 Droit Social, mars les restructurations sont définies en note de bas de page de l ANI de 1969 comme des opérations de modernisation d une certaine ampleur entraînant des conséquences sur l emploi, définition plus large que l usage commun qui désigne les fermetures et les suppressions collectives d emploi 7 Droit Social, septembre - octobre D. Thierry, C. Sauret (1990), «la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences», l Harmattan 9 rebaptisés plans de sauvegarde de l emploi (PSE) par la loi de modernisation sociale de janvier voir notamment les nombreux travaux de chercheurs et consultants produits à l occasion des Assises de Deauville en 1998 et des journées du MEDEF de 2002, et les Actes de la journée ANACT Confédérations Syndicales de janvier

17 rôle de la négociation est renforcé dans des domaines, l information sur la stratégie, les prévisions d activité et d emploi, le développement des compétences, qui furent longtemps réservés à l information et à la consultation du CE. En second lieu, sur le contenu, la GPEC, qui était exclusivement vue comme activation du marché du travail interne par la formation et la mobilité, intègre désormais les départs volontaires avec l exonération fiscale et sociale des indemnités de départs volontaires 11. En troisième lieu, à la fois sur le contenu et le processus, la pérennisation des «accords de méthode» relatifs à la procédure et aux mesures d accompagnement de plans de sauvegarde de l emploi prévus, ou susceptibles d intervenir pendant la durée de vie de l accord. Dans l intervalle, la négociation d un nouvel accord national interprofessionnel sur l emploi avait échoué en L accord était proche sur la gestion «anticipative de l emploi dans les entreprises d au moins 300 salariés», mais pas sur les contreparties demandées par les employeurs sur la procédure et la définition du licenciement économique. La fréquence du recours au législateur est une caractéristique française, là où nos partenaires en Europe du Nord, comme du Sud, privilégient à juste titre le recours aux partenaires sociaux, gage d une plus grande pérennité des règles. Le pouvoir de l employeur est, dans tous les pays européens, limité à la fois par la négociation sociale, par l administration et par le juge. Mais la situation française, où le contrôle dominant, après avoir été celui de l administration, est devenu celui du juge, est atypique. En revanche, le souci d anticiper les mutations sectorielles et de gérer en amont les restructurations n est pas propre à la France, mais au coeur des préoccupations de l Union Européenne, qu il s agisse des directives sur les licenciements collectifs, les comités d entreprise européens et l information des travailleurs, de la mise en place de l Observatoire Européen des Restructurations ou du dialogue social européen. La principale différence entre le droit français et européen tient au fait que la consultation au sens des directives vise non pas à la production d un «avis motivé» des élus du CE, mais à un effort visant «en temps utile» pour «rechercher un accord sur des questions qui relèvent des prérogatives de l employeur». La place de la négociation en situation de restructuration est, de fait, mieux reconnue dans les pays nordiques, l Italie et l Allemagne qu en France 12. Les échanges sur la prospective des métiers et des qualifications s accroissent en revanche. Les travaux du CGP, poursuivis par le CAS, montrent que le contexte sera nouveau pour la GPEC des entreprises, avec une prévision de emplois à pourvoir chaque année entre 2005 et 2015, dont du fait des départs. La baisse du chômage, les nombreux recrutements de cadres, d employés et d ouvriers qualifiés, risquent cependant de coexister avec le maintien d un chômage important d ouvriers non qualifiés. D où l importance du développement des travaux de prospective des activités et des métiers, et de la construction de plans d action adaptés au niveau des branches et des territoires. Si les pratiques d entreprises en matière de GPEC, et leurs obligations en la matière, ne datent pas de la loi de cohésion sociale de 2005, celle-ci a cherché, selon l expression de Gérard Larcher 13, à favoriser un «changement culturel» en stimulant la négociation pour surmonter les résistances existant tant du côté des employeurs que des représentants du personnel. Au 31 décembre 2006, 2 % des entreprises de 300 salariés et plus, et 1 % de l ensemble des entreprises et groupes d au moins 300 salariés, étaient parvenues à un accord. Si le pourcentage de salariés concernés est plus élevé, la négociation ayant surtout été le fait d entreprises et de groupes importants, on est encore loin du compte. On rappellera à cet égard que l objectif posé par la loi est que toutes les entreprises et groupes d au moins 300 salariés aient engagé la négociation le 20 janvier 2008, que la négociation GPEC portant sur un objet nouveau et complexe prend souvent six mois ou plus, et que l obligation de négocier de bonne foi ne veut pas dire l obligation de conclure. L obligation de négocier ne fait pas en soi la volonté de négocier, mais elle peut y contribuer, pour les dirigeants comme pour les syndicalistes. On note au premier semestre 2007 de nombreux signaux d un frémissement du processus de négociation. Plusieurs raisons vont en ce sens du côté des employeurs : par souhait de faire de la loi une opportunité de changement positif, par légalisme à 11 le congé de mobilité et l indemnité de départ volontaire ont été introduits à la demande de nombreux DRH, pour éviter les comportements attentistes, mais inquiètent souvent les confédérations syndicales qui craignent que le volontariat soit insuffisamment encadré ; le texte prévoit cependant de nombreux verrous : limitation aux emplois définis comme menacés par accord, suivi paritaire et de l administration on peut se reporter notamment au projet Mire coordonné par Syndex au livre de D. Kaizergruber (2006), «Flexisécurité : l avenir des transitions professionnelles», ANACT, ainsi qu au témoignage de DRH de groupes multinationaux 13 Entreprise et Carrière, 24 octobre

18 l approche de l échéance du 20 janvier 2008, par crainte de certaines décisions de justice suspendant un PSE à l engagement d une négociation sur la GPEC, ou pour répondre à la demande syndicale de négocier. La nature des accords ne pourra que se ressentir de celles des motivations qui prévalent, selon le contexte économique, l état du dialogue social et les accords préexistants dans l entreprise. La conscience de part et d autre de l accélération des mutations, l intérêt partagé pour les démarches d anticipation et de prévention, pour la concertation en amont de préférence à la confrontation à chaud, ne suffisent pas à consolider les démarches de GPEC dans la durée. Le développement de la GPEC rencontre comme en témoigne notre enquête auprès d acteurs d entreprise 14, directions et syndicalistes, des difficultés sociologiques et méthodologiques récurrentes : - Difficultés sociologiques, d abord. Tant les directions que les syndicalistes sont partagés et ambivalents en matière d anticipation des mutations et de GPEC. L information sur la stratégie est parfois très sensible par rapport aux marchés financiers (périmètre d activité), aux concurrents (stratégie produits/marchés), ou potentiellement conflictuelle (externalisations, répartition de la production entre les sites, fermetures)... Communiquer sur la stratégie, informer à l avance sur les difficultés prévisibles, est un processus d apprentissage entre les acteurs, où se crée et peut se défaire la confiance. Les directions veillent à leurs prérogatives en matière de stratégie et d organisation, refusent la co-gestion, tout en sachant la nécessité d échanger loyalement sur la stratégie pour renforcer la cohésion autour du projet d entreprise, et de se prémunir autant que faire se peut des tournants brusques à 180. Les syndicats de leur côté souhaitent peser «en temps utile» et avec un «effet utile» sur les décisions, ils sont avec les salariés souvent témoins des difficultés existantes 15, mais hésitent parfois à poser des questions par peur des réponses, tout en sachant qu il faut du temps à l entreprise et aux salariés pour mettre en place des transitions professionnelles protégées. Passer de la confrontation à chaud à la prévention par l anticipation, et le développement des compétences et de l employabilité 16 des salariés, est souhaitable mais n est pas simple. La culture du diagnostic partagé, de l examen des alternatives, et de la négociation des compromis est plus faible qu ailleurs en Europe Continentale. L ambivalence est, au-delà des représentants du personnel, le fait de beaucoup de salariés : saisir les opportunités de changement, faire face à des risques incertains, rentrer dans une démarche proactive de développement de leurs compétences et de construction de son parcours professionnel, est souhaitable mais n est pas simple non plus. Le passage du volet collectif de la GPEC (stratégie et évolution qualitative et quantitative des métiers et des emplois) au volet individuel (accompagnement des projets personnels) implique une forte mobilisation des différents acteurs, et notamment de l encadrement. - Difficultés de méthode, ensuite. Stratégie, anticipation, compétences, GPEC, mutations, restructurations, beaucoup de notions employées n ont pas de définition stabilisée, robuste à la spécificité des différents contextes. Un glossaire est nécessaire. On distinguera notamment «l anticipation des mutations» et «l anticipation des restructurations», en d autres termes la prospective qualitative des métiers (stratégiques, en émergence, en baisse, en fort renouvellement...) et l annonce précoce des projets de réduction d effectifs qui facilite la recherche d une solution pour chaque salarié interne ou externe. Il n y a pas de prévisions quantitatives sans des hypothèses et un «modèle» de prévision ; il ne faut pas confondre les prévisions avec des engagements 17 ; lorsqu il est possible à l entreprise de prendre des engagements, ceux-ci sont explicites, et le cas échéant conditionnés, comme dans l accord Air France. Des interrogations existent, par ailleurs, sur le modèle séquentiel, stratégie, prévisions sur l emploi, mesures d ajustement, modèle très déterministe en regard de la diversité des activités et métiers au sein d un groupe, des possibilités de décomposition de la chaîne de valeur, et de la montée de l incertitude. Les risques sur les métiers du fait des 14 avec l appui d Altédia, BPI, Syndex, Algoe, DS&O, Développement et Emploi, Geste, Entreprise et Personnel, IDRH, de l UET, du groupe Alpha, du réseau ANACT, de l ANDCP et de Liaisons Sociales 15 Les salariés sur les sites en savent souvent autant sur les difficultés que les directions quand s accumulent les stocks, diminuent les heures supplémentaires, l intérim, les CDD, et les investissements. L incertitude joue en revanche plus souvent pour les salariés, et parfois les directeurs de site, sur le caractère structurel ou conjoncturel des difficultés, et le moment des restructurations. Plus les questions sont posées tôt, plus la recherche des alternatives internes ou externes est possible. 16 La notion d employabilité désigne la capacité des salariés à occuper à l avenir d autres emplois dans ou hors l entreprise ou le groupe. C est une co-construction de l entreprise et du salarié. Il n y a pas transfert de risque mais de nouvelles formes de responsabilité sociale. Faute de plus en plus souvent de pouvoir garantir l emploi, l entreprise doit développer l employabilité des salariés, en développant la formation, la validation des acquis de l expérience, et en contractualisant leur plan de développement professionnel. 17 «Autant je ne crois pas à la capacité de prévoir l avenir, autant je crois à la nécessité d un projet commun... Nous faisons des prévisions chiffrées, ce sont des références nécessaires, mais l expérience m a montré que ces chiffres sont rarement confirmés pour beaucoup de raisons...», L. Schweitzer (2007), «mes années Renault», Gallimard 5

19 changements technologiques et organisationnels et les risques sur le volume d activité (chiffre d affaires et carnet de commandes) ont des horizons d analyse et des probabilités d occurrence distincts. Des interrogations existent, enfin, sur les lieux pertinents de concertation et de négociation : la stratégie des grandes entreprises et de beaucoup de moyennes est mondiale ; dans un nombre significatif de cas décidée hors de France 18 ; la prospective des métiers et des emplois suppose un niveau plus fin d analyse dans les différentes activités ou sites ; les possibilités de mobilité géographique en interne sont, sauf exception frontalière, dans le cadre du groupe France. Selon les cas, la préférence va à mener la négociation triennale au niveau du groupe ou par sociétés avec dans tous les cas la nécessité d un va et vient des échanges et d une forte implication dans la mise en oeuvre. Les premiers accords portant sur tout, ou partie, de l obligation triennale (L 320-2) - précisent selon les cas les modalités d échange sur la stratégie (instance dédiée sur la stratégie, observatoire des métiers, lien avec le comité d entreprise européen, le comité de groupe France et les CE, interlocuteurs, périodicité annuelle, déclinaison à l intérieur de l entreprise ou du groupe...), la nature des informations sur l emploi, maille d analyse (par activités, métiers, catégories, sites?) et horizon des prévisions (année en cours, l année suivante ou les deux suivantes?). - mettent en perspective et améliorent les dispositifs de gestion des ressources humaines (formation, validation des acquis, mobilité professionnelle et géographique, mais aussi recrutement, fins de carrière...), selon les cas pour tous les salariés, les emplois menacés, les nouveaux embauchés, les salariés âgés... Des modalités d appui aux salariés en situation de restructuration, ou aux cadres, sont étendues à d autres catégories de personnel. La VAE est mobilisée à la fois pour valider les compétences acquises en situation de travail et faciliter la mobilité externe. Les dispositions de l ANI formation de 2003 sur le DIF, qui vise à ce qu aucun salarié ne soit exclu d une formation professionnelle utile à son parcours, et la période de professionnalisation, qui facilite les reconversions, sont mobilisées de façon variable en regard de ces objectifs. La visibilité sur les emplois disponibles, les compétences requises, les parcours de mobilité possibles et sur les tendances de l emploi, est assurée notamment sur Intranet. En matière de formation 19 comme de mobilité, une dynamique mutuellement gagnante peut s instaurer entre le salarié et l entreprise, en prenant appui sur les règles collectives ; elle fait parfois l objet d un accord entre l intéressé, son encadrant et la RH. Le «pari sur les ressources internes» est fortement affirmé (accord Rhodia), la gestion de l emploi organisée sur une base géographique (accord Areva)... La cohérence des mesures de ressources humaines entre elles, et avec la stratégie, est parfois explicitée. C est bien là l enjeu, car l entreprise ne part pas de zéro en matière de gestion des ressources humaines et l objectif de la négociation triennale contrairement à la lettre du texte n est pas de «mettre en place», mais de se concerter sur ce qui existe et de négocier les améliorations à apporter pour mieux répondre aux besoins de l entreprise et aux attentes des salariés. - incorporent quelques dispositions sur les salariés âgés, temps partiel de fin de carrière, tutorat et transfert des compétences entre les générations, et sur le développement de l ergonomie pour réduire la pénibilité au travail. Les préretraites maisons sont, quand elles existent, généralement réservées aux situations de restructuration. - contiennent dans certains cas une partie spécifique ou sont associés à un second accord sur les mesures et la procédure d un PSE prévu ou d un PSE éventuel (L 320-3). Plusieurs accords, comme ceux de Thalés, Rhodia, PSA, privilégient la gestion «à tiède des restructurations», dans une problématique de responsabilité sociale par rapport aux salariés et aux territoires. Ils comportant généralement une information (livre IV) précoce sur le projet de restructuration, une expertise auprès du CE dès l amont, la recherche des alternatives, un appui individuel renforcé à la mobilité interne et à la mobilité externe sur la base du volontariat, des recrutements s ils sont nécessaires à la pérennité de l entreprise. Le passage à des mesures d ordre des licenciements n intervient que dans un second temps, si la première phase est insuffisante. L enjeu est, en prenant le temps, de rechercher une solution à chaque salarié, en évitant l angoisse des mesures nominatives de licenciement. Des mesures incitatives innovantes sont parfois négociées : convention tripartite entre le salarié, l ancien et le nouvel employeur, droit de retour jusqu à la fin de la période d essai dans le nouvel emploi, indemnité de mobilité versée une fois dans le nouvel emploi ,9 million de salariés travaillent dans des entreprises dépendant d un groupe à capitaux étrangers 19 contrairement à la vision dichotomique du début des années 70 : le plan de formation à la demande de l employeur, le congé individuel de formation à la demande du salarié 6

20 Le lien entre la GPEC et d éventuels PSE est une question importante dans la négociation collective comme au regard de certaines décisions judiciaires. Dans la négociation, parce que l inquiétude des syndicats à l ouverture des négociations est que «GPEC = PSE», «que la direction qui parle de GPEC ait un plan caché». Leur souhait est donc de séparer la GPEC, portant sur l évolution à moyen terme des emplois et des compétences, des PSE, portant sur les suppressions d emploi et la façon de réduire les licenciements. Dans le même temps, la volonté d anticiper est forte du côté syndical, et celle de traiter les situations de restructuration «sans vision passéiste» se développe, pour que soient trouvées des solutions collectives et individuelles pour tous dans et hors l entreprise. D où l importance de «mettre à bonne distance» la GPEC, comme processus permanent d anticipation des besoins de l entreprise et de prévention des risques pour l emploi, et les plans sociaux, comme moments ponctuels de gestion de l occurrence, immédiate ou proche, de ces risques. La GPEC concerne toutes les entreprises d une certaine taille, les PSE environ 1200 entreprises ou établissements par an. Le classement initial maladroit de l obligation triennale de négocier dans le code du travail avant les dispositions sur le licenciement, le communiqué Pages Jaunes de la Cour de Cassation du 11 janvier 2006, s interrogeant sur l éventualité d une approche «plus rigoureuse» du licenciement économique au cas où la GPEC aurait été «défaillante» 20, et les divergences entre tribunaux, invitent à être précis. La suspension, par plusieurs TGI et une cour d appel, d un PSE au motif que la négociation GPEC n avait pas été engagée, avant même l échéance du 20 janvier 2008, a surpris. Cette exigence n a pas été posée par le législateur. Elle est de plus doublement inopportune : en termes de délais car compte tenu de sa complexité une négociation GPEC nécessite de l ordre de 6 mois, sur le fond car lorsque l entreprise prévoit de se séparer d une partie de ses salariés, il n est plus temps pour ceux-ci d un traitement préventif en amont, la GPEC, sauf simulacre, n a alors de sens que pour les autres salariés. Le risque existe qu une opportunité pour l entreprise et les salariés se transforme en risque juridique pour l entreprise. Dans le même temps, il faut prendre en considération le fait que la jurisprudence de la Cour de Cassation ne peut se former que progressivement, avec le temps, en fonction des affaires qui lui sont soumises et des contradictions des juges du fond. Les débats juridiques intervenus sur l obligation triennale, notamment dans le cadre de cette mission 21, ont permis de clarifier plusieurs points importants : - Mettre en place, de façon adaptée aux contraintes et aux moyens de l entreprise, une GPEC est une obligation de l entreprise qui va au-delà de l obligation triennale de négocier, mais découle d autres dispositions du code du travail, que l obligation triennale invite simplement à articuler de façon plus cohérente et négociée. Au plan collectif, l employeur doit chaque année ainsi qu en cas de changement majeur, présenter au CE ses prévisions annuelles ou pluriannuelles en termes d activité et d emploi 22. Au plan individuel, il doit veiller au maintien de la capacité des salariés à occuper un emploi, au regard notamment de l évolution des emplois, des technologies et des organisations 23. Un constat de désaccord sur la négociation triennale n exonère pas ainsi d obligations collectives et individuelles en matière de GPEC. - La négociation triennale sera de droit à la demande des organisations syndicales le 20 janvier En cas de refus d engager la négociation, elles peuvent solliciter la médiation des services déconcentrés du ministère du travail, et le cas échéant faire valoir au civil l inexécution fautive d une obligation, au sens de l article 1142 alinéa 2 du code civil, et «l obligation de faire» de l employeur, en l occurrence de négocier. Raison de plus pour l employeur de se préparer à la négociation et de l engager loyalement 24. Plusieurs visions de la GPEC coexistent aujourd hui : - la vision instrumentale privilégiant la construction d un outillage complexe, approprié par la seule fonction RH, et difficile à entretenir, «usine à gaz» qui a trop prévalu dans les années 90 et ne doit pas être reproduite ; 20 GPEC défaillante au sens de GPEC fautive : absente, non négociée, ou non mise en oeuvre 21 réunions rassemblant des avocats des employeurs et des syndicats et des magistrats de la Cour de Cassation, à l initiative de J. Barthélémy et T. Grumbach 22 article L datant de Le seuil de cette obligation a été remonté de 50 à 300 salariés dans le cadre de la recodification en cours 23 article L issu de la loi du 4 mai 2004 sur la formation professionnelle 24 les dispositions pénales étant toujours expresses, il n y a pas de sanction pénale pour l obligation triennale contrairement à l obligation annuelle de négocier 7

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