Gestion de projet - PMBOK 4th Edition

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1 Gestion de projet - PMBOK 4th Edition Cadre de travail STS SA Av. de la Gare Lausanne office@sts.ch

2 Qu est-ce qu un projet? Théorie Les principes clés en bref: Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique (PMI). Un projet remplit toujours les conditions suivantes: 1. Il est unique. 2. Il sous-entend un certain degré de nouveauté. 3. Il y a un commanditaire (mandant). 4. Il y a un chef de projet. 5. Un objectif (produit ou service) a été établi. 6. Il est temporaire et limité dans le temps. 7. Un échéancier a été établi. 8. Un budget a été préparé. 9. Il est élaboré par étapes (tous les détails ne peuvent pas être connus dès le début). Ce qui suit ne constitue pas un projet: 1. Tout travail répétitif ou opérationnel. 2. Une tâche très petite (de nombreuses sociétés fixent un seuil de coût minimal audessous duquel une tâche ne peut pas être considérée comme un projet; d autres ne fixent pas une telle limite). Les activités opérationnelles ne sont habituellement pas limitées dans le temps et ne constituent pas un changement pour la société; elles visent plutôt à assurer la stabilité des activités de la société. La frontière peut être difficile à établir parce qu elle est fonction de l organisation dans laquelle se trouve le projet: pour un très grand fabricant d automobiles, fabriquer une voiture est un travail opérationnel (cela arrive régulièrement, il n y a rien de nouveau, etc.), tandis que pour un petit groupe de «fans» de voitures de course, construire une voiture susceptible de gagner est très clairement un projet! Un projet est lancé lorsque 1. une nouvelle demande du marché apparaît ou est identifiée (nouveau «concept car» approuvé); 2. l organisation nécessite un changement (nouvelle usine pour augmenter la capacité de production; 3. une modification se produit dans l environnement de la société (nouveau progrès technologique, nouvelle législation). Les phases d un projet dépendent beaucoup du type d industrie, de la société, de son histoire et de sa culture. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 2

3 On appelle programme le regroupement de plusieurs projets en raison de leurs dépendances ou de contraintes existant entre eux. Un portefeuille de projets est simplement une vue consolidée de certains projets qui ne sont pas nécessairement reliés entre eux. Concepts associés: - Parties prenantes - Commanditaire Littérature: Vous trouverez une information approfondie sur ce sujet dans le livre suivant: Guide PMBOK 4 ème édition: 1.2 Qu est-ce qu un projet? 2.1 Le cycle de vie du projet Vue d'ensemble 2.2 Les projets par rapport au travail opérationnel Comment faire Comment savoir si une mission donnée est réellement un projet? 1. Ce n est absolument pas un projet si au moins une des conditions suivantes est remplie: a. C est un travail de routine. b. Aucune date d achèvement n a été fixée. c. Les dépenses sont très faibles. 2. C est un projet, par contre, si toutes les conditions suivantes sont remplies: 1. Ce travail est unique. Exemple 2. Ce travail comporte nombre d aspects innovants. 3. Ce travail a été commandé par un commanditaire. 4. Ce travail a (ou aura) des objectifs clairement définis. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 3

4 1. Qu est-ce qu un projet? a. Dès maintenant et jusqu à fin décembre, accroître les ventes du produit P en Asie du Sud-est de 15% en termes de valeur et de volume. b. Réduire de 20% en huit mois le nombre d articles retournés en raison de défauts de fabrication. c. Remplacer avant la fin de l année toutes les imprimantes locales par des imprimantes départementales. 2. Exemples de ce qui ne constitue pas un projet: a. Développer les ventes en Asie. b. Assurer la qualité du service après-vente. c. Assurer la disponibilité d imprimantes départementales. Check-liste Vous avez affaire à un projet lorsque les caractéristiques suivantes sont réunies: Un degré d unicité Un certain niveau de nouveauté Un commanditaire Un chef de projet Un but et des objectifs bien définis (objectifs de produit, de service, et de délai) Pièges S il n y a pas de commanditaire, attention! L objectif a-t-il été défini de manière précise (cf. "les objectifs du projet")? Attention: si vous considérez toutes les affectations comme des projets, vous allez surcharger votre système de management de projet. Faites la différence entre le cycle de vie du produit et le cycle de vie du projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 4

5 Qu'est-ce que le management de projet? Théorie Les principes clés en bref: Le Management de projet a pour but de conduire avec succès un projet jusqu à réalisation de ses objectifs, à la satisfaction du client ou du commanditaire. Pour assurer un management de projet efficace, les facteurs de succès les plus importants sont: un chef de projet dédié et professionnel, des rôles et responsabilités clairs, une méthodologie de management de projet, divers outils et techniques supportant le management de projet. L une des compétences les plus importantes du chef de projet (sinon la plus importante) est d être un grand communicateur. Pour bien communiquer, le chef de projet doit identifier les canaux de communication (comment circule l information), pour comprendre les besoins en information du récepteur (quelle information, quand, à quelle fréquence, etc.) et présenter l information en conséquence (niveau de détail, graphique ou textuelle, courriel ou formel, etc.) La méthodologie de management de projet définit le cycle de vie du projet, c'est-à-dire l ensemble des phases du projet que l on doit mener à bien pour produire les résultats attendus du projet (résultat du travail, produit ou service): Tout projet nécessite de nombreuses activités pour sa gestion. Ces activités sont regroupées dans cinq groupes de processus. Voici les principales activités de chacun de ces groupes de processus de management de projet: Lancement Identifier les parties prenantes Déterminer les objectifs du projet Nommer le chef de projet Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 5

6 Créer la charte de projet Planification Décomposer le contenu général en livrables (lots de travail) et en activités Développer les références de base de l échéancier et du budget Constituer l équipe projet Etablir les responsabilités Identifier les risques Obtenir l approbation formelle du plan de projet Exécution Sélectionner les fournisseurs (lorsque cela est applicable) Faire le travail (assigner les tâches, etc.) Mettre en œuvre les modifications Echanger les informations entre les parties prenantes Surveillance et maîtrise Mesurer les progrès et les écarts Auditer les risques Rapporter l état du projet Clôture Obtenir l acceptation formelle que les objectifs du projet ont été atteints Enregistrer les leçons apprises du projet Dissoudre l équipe projet Un plan est établi pour le projet afin de décrire comment les choses seront faites. Ce plan est appelé plan de management de projet et est souvent cité comme le plan de projet tout court. Pour de grands projets, il peut être divisé en plusieurs sousdocuments. Par exemple, le plan de management du contenu décrira comment le contenu sera détaillé pendant la planification et comment il sera accepté à la fin du projet. Il décrit également comment seront gérées les modifications du contenu. Littérature: Guide PMBOK 4 ème édition: 1.3 Qu'est-ce que le management de projet? 3.1 Interactions entre processus de management de projet 3.2 Groupes de processus de management de projet Comment faire Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 6

7 Comment assurer un management de projet efficace? Demandez-vous si vous avez besoin d assistance, d entraînement, de formation ou de compétences supplémentaires pour être un chef de projet professionnel. Travaillez en profondeur les besoins en communication (qui a besoin de quelle information, quand et comment). Recherchez la méthodologie de management de projet disponible au sein de votre entreprise. Si aucune n est disponible, établissez la liste des données de sortie du management de projet (charte de projet, plan de projet, référence de base du projet, échéancier, état d avancement) qui sont attendues et posez-vous la question «Comment vais-je faire pour fournir cela?». Utilisez les outils, les systèmes et les méthodes applicables compte tenu de la taille et de la complexité de votre projet: un jeu complexe d outils et de méthodes ne sera pas d un grand secours dans le cadre d un petit projet! Exemple Le service informatique (SI) de la Banque Alpha a en charge une multitude de projets. Vous avez été recruté comme consultant extérieur pour trouver une solution à des problèmes récurrents. Au cours des discussions initiales, vous avez déterminé ce qui suit: Certains membres du comité de revue de projet ont émis les plaintes suivantes: Il est difficile d obtenir une vision d ensemble du fait que des processus de management de projet différents et des terminologies différentes sont utilisés dans les divers projets. Les échéanciers sont en général trop détaillés, manquent d une vue d ensemble claire, et les discussions tombent souvent à un niveau de détail qui n est pas nécessaire Le directeur du service informatique (DSI) affirme que: La situation actuelle rend pour nous difficile d imposer un processus de management de projet uniforme. Bien que nous ayons en fait une méthodologie de management de projet, celle-ci est périmée et n est pas adaptée aux projets en cours. Elle n est utilisée que par quelques-uns des employés. Nous avons récemment embauché de nombreux nouveaux chefs de projet qui ont leurs propres concepts du management de projet, certains d entre eux étant plus modernes que les nôtres. En vous basant sur votre analyse du problème, vous recommandez au DSI de mettre en œuvre, comme fondement commun pour tous les projets, une méthodologie de management de projet éprouvée qui soit immédiatement disponible sur le marché. Le DSI apprécie votre proposition parce qu un cycle de vie du projet normalisé placerait toutes les parties prenantes des projets sur un pied d égalité et éviterait des discussions sans fin à propos des différents concepts. Il crée une petite équipe d évaluation dont vous faites partie. L équipe recommande la solution suivante: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 7

8 La méthodologie de management de projet décrit le cycle de vie du projet, c est-à-dire les phases du projet avec leurs jalons, leurs activités et leurs livrables. Elle décrit également le processus de management de projet avec le lancement du projet et les activités de base de planification, de mise en œuvre et de contrôle de chacune des phases du projet. Plans utilisables pour gérer des projets Dans le but de fournir au comité de revue des projets une vue d ensemble claire des projets, la planification sera effectuée de la manière suivante: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 8

9 - Le plan de projet contiendra une vue d ensemble de la totalité du projet. Initialement, le management recevra seulement un plan succinct comprenant des jalons, les coûts et les livrables pour chaque phase de projet. L horizon de planification est le projet entier; le niveau de détail est la phase de projet. - Le plan de projet comprendra également une vue d ensemble de la phase suivante du projet (échéancier de phase). L échéancier sera adapté aux intervalles de revue du management, c est à dire que des résultats mesurables seront prévus sur une base mensuelle. - Le même échéancier de phase, sous une forme plus détaillée, servira au chef de projet (qui a besoin d un horizon beaucoup plus proche) pour affecter les tâches à l équipe projet, sur une base hebdomadaire par exemple. - En pratique, ces deux vues du projet peuvent être aisément générées à partir du même échéancier en utilisant un logiciel de management de projet. Check-liste 3. Une méthodologie de management de projet a-t-elle été approuvée pour le projet? 4. Avez-vous développé une représentation graphique du cycle de vie du projet et l avezvous incluse dans le plan de projet (accord sur le projet)? 5. Avez-vous établi pour le management une vue d ensemble de l échéancier de phase sur lequel vous vous êtes engagé? 6. Pour la phase de projet en cours, avez-vous établi un échéancier détaillé pour diriger l équipe de projet? 7. Avez-vous créé un dossier pour la documentation de votre projet (par exemple un classeur à anneaux pour les petits projets, ou une base de données système de gestion de l'information du projet pour un grand projet)? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 9

10 Pièges 3. Ne réinventez pas la roue utilisez une méthodologie de management de projet éprouvée! 4. Ne confondez pas phases de projet et processus de management de projet! Les phases de projet définissent ce qui est nécessaire pour obtenir les résultats du projet, tandis que le processus de management de projet définit ce qui est nécessaire pour gérer le projet. 5. Ne confondez pas le plan de projet avec l échéancier de projet (diagramme à barre)! Le plan de projet consolide tous les éléments de planification tels que contenu à livrer, coûts et jalons de même qu accords et engagements. C est pourquoi on le nomme aussi accord sur le projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 10

11 Produits, programmes et projets Théorie Les principes clés en bref : Les besoins des affaires à l origine de nombreux projets sont souvent liés à la vie d un produit. Produit est un terme générique qui peut être : Un élément concret comme un pont, une maison ou un aéroplane. Un service comme un réseau de téléphonie mobile (le service fourni est une couverture cellulaire). Un service financier comme un système de facturation ou un nouveau plan tarifaire. Etc. Tout produit a une vie, de sa naissance à sa mort, et chaque étape de la vie d un produit génère souvent le lancement d un projet: Un projet de mise en œuvre, pour la naissance du produit. Quelques projets d améliorations supportant la croissance du produit. Un projet de retrait, à la fin de la vie du produit. Certaines organisations sont spécialisées dans une phase spécifique du produit, comme une entreprise de démolition. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 11

12 D autres organisations gèrent l ensemble du cycle de vie de leurs produits : c est par exemple le cas avec le cycle de vie d une automobile (il va du prototype et de la phase d industrialisation jusqu au retrait de la voiture du catalogue du fabricant). Ces organisations ont deux possibilités pour gérer le cycle de vie de leur produit et les différents projets associés à la vie du produit : - Des projets peuvent être lancés sur demande, sans gérer de relation spécifique entre les différents projets. Ceci s applique surtout lorsque le cycle de vie du produit n est pas très clair ou lorsque de nombreux autres projets ont besoin des mêmes ressources : les ressources sont libérées pour d autres projets. - Des projets sont gérés avec une approche organisée : Le but est de gérer les dépendances entre les différents projets, pour augmenter le savoir-faire d un projet à l autre, pour spécialiser les ressources et gérer un budget global (les bénéfices globaux du produit peuvent être analysés). Lorsque les projets sont organisés de cette manière, on appelle cela un programme. Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est coordonné. Le chef de programme est chargé de la visibilité d ensemble de ces projets : Il fournit l état d ensemble du programme au management supérieur (ce niveau de management ne peut aller dans le détail de chacun des projets, un par un, comme un fabricant automobile). Il gère les dépendances entre les projets et l impact d un projet sur l autre. Il gère les modifications à l intérieur du programme et celles qui sont déclenchées à l extérieur du programme. Il consolide les données financières provenant de chacun des projets pour fournir une vue synthétique au niveau du programme. Il compile la liste des risques à partir des différents projets. Il gère le développement de l équipe, l allocation des ressources et l utilisation des ressources dans le programme. Par exemple, il veille attentivement à ce que les ressources soient attribuées d un projet à l autre et à gérer les conflits de ressources entre les différents projets. De même, il planifie les programmes de formation dans les différents projets. Les programmes ne sont pas toujours associés à un produit (comme dans l exemple du fabricant automobile). Cela peut être aussi bien un ensemble de projets qui partage les mêmes ressources rares (par exemple, construire les ponts d une autoroute pourrait être un programme) ou de projets qui sont liés fonctionnellement : ils ont des dépendances (par exemple, le nouveau design de toutes les applications de portail Internet). Littérature: Guide PMBOK 4 ème édition: 1.4 Relations entre management de projet, management de programme et management du portefeuille 2.3 Les parties prenantes Comment faire Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 12

13 Comment décider si un ensemble de projets devrait être géré comme un programme? Considérez les éléments suivants : 8. Avez-vous identifié une relation ou une dépendance entre les projets considérés? 9. Les ressources sont-elles partagées entre ces projets? 10. Y a-t-il une possibilité de réaliser une économie d échelle en groupant ces projets? 11. Le management a-t-il besoin d une visibilité consolidée? 12. Avez-vous identifié des risques entre ces projets qui n appartiennent pas à l un d entre eux en particulier? Exemple La Banque Alpha envisage de remplacer tous les distributeurs automatiques de billets (DAB) par un nouveau modèle : AT X-2. Le chef de produit, lors de la présentation de l étude économique, a exposé le cycle de vie du produit suivant : Introduction Croissance Maturité Déclin Retrait 1: Introduction d un nouveau DAB dans chacune des agences équipées d au moins deux DAB (14 lieux, 37 DAB). 2: Surveillance et amélioration des DAB mis en œuvre. 3: Déploiement dans les autres agences des 28 DAB restant. 4: Mise en œuvre des fonctionnalités «d interface tierce-partie. 5: Intégration de nouvelles fonctionnalités et spécifications de sécurité. 6: Négociation pour la revente éventuelle des anciens DAB à une autre banque (voir nos partenaires à l étranger). 7: Retrait des DAB en parallèle avec la mise en œuvre des DAB de 4 ème génération. Les 7 projets (introduction, surveillance, déploiement, interface tierce-partie, nouvelles fonctionnalités de sécurité, négociation pour le recyclage et le retrait) seront gérés comme un programme parce que : L information consolidée à propos du nombre de DAB installés sera communiquée au management supérieur sur une base hebdomadaire pour voir si les objectifs stratégiques sont atteints. Il y a des dépendances entre les projets (en particulier, les spécialistes DAB sont des ressources assez difficiles à recruter et un retard sur l un des projets influencerait les autres). Les versions opérationnelles du nouveau logiciel DAB seront coordonnées pour ne pas mettre en péril les projets. La formation de l équipe est précieuse :10 personnes seront formées au cours du premier projet afin de supporter les projets 4 et 5. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 13

14 Les ressources travaillant sur l introduction initiale devront être conservées pour les projets suivants (lorsque la charge de travail sur le projet 1 diminuera, nous lancerons le projet 3). Ceci produira des économies d échelle. Le risque de panne des DAB est réduit par la séquence des projets 1 à 3 : Les nouveaux DAB seront d abord déployés dans les agences qui ont plusieurs distributeurs et un seul sera remplacé (en cas de problème, les anciens DAB seront toujours disponibles pour le service). Ces machines seront alors surveillées pour assurer une qualité optimale. En parallèle, les DAB restants seront déployés dans les autres agences. Check-liste 6. Connaissez-vous la hase de la vie du produit à laquelle votre projet appartient? Un projet concernant le retrait du produit pourra avoir moins d importance qu un autre projet visant à mettre en œuvre un nouveau service, ce qui influencera par exemple l allocation des ressources. 7. Avez-vous la possibilité de négocier le contenu de votre projet en déplaçant certaines exigences vers un autre projet dans le cycle de vie du produit? De même, des moyens financiers peuvent être transférés entre différents projets au sein du programme. 8. Connaissez-vous les dépendances que votre projet a avec d autres projets au sein du même programme? 9. Connaissez-vous le contenu des autres projets? 10. Avez-vous demandé au directeur de programme quels étaient ses exigences et ses besoins? 11. Avez-vous une visibilité globale du programme? Savez-vous en quel point du programme se trouve votre projet? Pièges Ne vous attendez pas à une grande motivation et à une grande priorité lorsque vous gérez un projet dont l objectif est le retrait d un produit. Une attention particulière est nécessaire dans un tel cas. Ne court-circuitez pas le directeur de programme lorsque vous faites remonter un risque vers le management (par exemple) : les canaux de communication sont de grande importance. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 14

15 Management du portefeuille Théorie Les principles clés en bref: Dans des organisations traitant de nombreux projets, il est nécessaire de grouper les projets dans des portefeuilles de projets. Ceci fournit à l organisation : Une capacité accrue de gérer les projets comme un investisseur gère un portefeuille d actions Une méthode de sélection et de comparaison des projets Une possibilité de surveillance à haut niveau Gérer des projets comme un portefeuille d actions, de bons ou de fonds : Les projets sont évalués en fonction de la valeur qu ils rapportent (ratio de retour sur investissement ou RSI par exemple) et de leur degré de cohérence avec la stratégie de l entreprise. L organisation n effectue plus d analyse ad-hoc ou l une après l autre des propositions de projet individuels mais compare ce projet avec les autres. Gérés en portefeuille, des projets redondants sont plus visibles que des projets individuels. Les portefeuilles de projets sont souvent organisés par unités opérationnelles (un portefeuille par Directeur des Opérations par exemple) Gérer des projets comme des valeurs boursières ne signifie pas que seuls sont lancés les projets financièrement intéressants. Certains projets (comme le nouveau bâtiment du siège dans le graphique précédent) sont lancés même s ils ne correspondent pas à la stratégie de l entreprise et ne rapportent même pas de valeur. La différence est que ce fait devient patent et est reconnu par le management. La plupart du temps ces projets sont des facilitateurs et ont un grand sens! Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 15

16 Le management du portefeuille de projets est une méthode superbe pour sélectionner et comparer des projets : Tout d abord, les projets sont évalués en fonction de la stratégie de l entreprise et ils sont mesurés. Une compagnie qui veut accroître son revenu pondèrera les projets en fonction du revenu qu ils sont censés produire. Si une entreprise veut concentrer ses activités sur son savoir-faire de base, les projets seront mesurés en fonction de leur proximité avec son cœur de métier. Ensuite, les projets ne sont lancés que si les ressources nécessaires sont disponibles : Le management du portefeuille de projets ne peut fonctionner que si les ressources sont gérées au niveau du portefeuille. Il permet aux dirigeants de ne sélectionner que les projets qui pourront être achevés. Le management du portefeuille de projets réunit ce que l entreprise veut et les ressources nécessaires pour le faire : En moyenne, 80% de la stratégie de l entreprise n est jamais mise en oeuvre (Tableau de bord prospectif) en raison d une période inappropriée, de mauvaises estimations ou d attentes irréalistes. Il est habituel, par exemple, d utiliser la technique de l arbre de décision pour aider à sélectionner les projets. Les projets sont surveillés de près au niveau directorial de l entreprise : 13. Une quantité de détails sont compilés sous une forme assimilable pour montrer : a. l état de chacun des projets (indicateurs vert/orange/rouge par exemple) b. où l argent est dépensé (combien chaque projet a coûté à ce jour et devrait coûter à l achèvement) c. quelles sont les ressources utilisées et avec quelle efficacité d. pourquoi le projet est ou n est pas nécessaire (ce projet est-il le facilitateur d un autre?) 14. Les dirigeants, tels que PDG, Directeur Financier et Directeur des Opérations, ont une vue d ensemble des progrès des projets. 15. Chacun des projets est constamment surveillé en fonction de sa contribution relative aux objectifs d affaires. Si la stratégie de l entreprise change, il est très facile d identifier les projets qui ne correspondent plus à la nouvelle stratégie en vue de les interrompre et de rendre les ressources disponibles pour d autres projets. 16. Si les conditions de marché changent, il est désormais nécessaire d adapter en conséquence rapidement le portefeuille de projets et d interrompre certains projets antérieurement approuvés, même s ils sont dans les délais et dans leur budget. Pour mettre en œuvre une organisation de management du portefeuille de projets, une entreprise doit adapter sa culture en vue d intégrer trois domaines de management importants (stratégie, ressources et projet) : Management stratégique : La stratégie est claire et SMART. Les projets sont organisés par centre d intérêt affaires. La quantité de ressources nécessaires est calculée en fonction de la stratégie. Une priorisation claire est effectuée. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 16

17 Management des ressources : - La capacité et l utilisation des ressources sont toutes deux surveillées. - Les données sont compilées et mises à jour dans une base de données unique. Management de projet : 12. La culture de projet est nécessaire (effort temporaire exercé dans le but d atteindre un objectif). 13. Des capacités de planification, de surveillance et de maîtrise efficaces sont nécessaires. 14. Une communication extensive de la référence de base du projet, de l état du projet et de ses prévisions sont nécessaires. Littérature: Guide PMBOK 4 ème édition: 1.4 Relations entre management de projet, management de programme et management du portefeuille 2.3 Les parties prenantes Comment faire Comment travailler efficacement avec mon Directeur de portefeuille? Vous devriez attendre un positionnement clair du projet dans la stratégie de l entreprise, une priorité claire par rapport aux autres projets, l attention du management lorsque c est nécessaire, une procédure d escalade bien définie, des ressources disponibles. Vous devriez fournir un échéancier détaillé, un plan précis d allocation des ressources, une surveillance serrée des performances de votre projet, Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 17

18 une liste des actions et des décisions nécessaires, une classement clair des problèmes et des risques, une bonne manière d anticiper les chiffres à l achèvement du projet. Exemple Il n y a pas d exemple disponible pour cette leçon. Check-liste Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise? Votre projet est-il conforme à la stratégie de votre entreprise? Quels sont ces bénéfices attendus? Pièges Les projets sont exécutés sans connaissance de la stratégie de l entreprise, les ressources sont liées et produisent peu ou pas de bénéfices. En raison d un portefeuille de projets qui n est pas conforme à la stratégie de l entreprise, les points focaux du projet sont établis de manière erronnée, les ressources sont incorrectement allouées, et des projets inappropriés sont approuvés. Même si un projet est dans les délais, dans son budget et a été approuvé, il peut s avérait justifié de l interrompre si la stratégie a changé. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 18

19 PMO Théorie Les principes clés en bref: Un PMO (Bureau de Management des Projets ou Bureau des Projets) est un service ou un département qui coordonne le management des projets. Un PMO a l un des rôles suivants dans l entreprise : - Le PMO établit les pratiques normalisées du management de projet et développe les règles, les formulaires, les méthodes et les processus. - Le PMO est un service de support aux chefs de projet. Il fournit aux chefs de projet formation et entraînement. Dans ce cas, un PMO s occupe de l administration du logiciel de management de projet. - Le PMO peut être le département de management des projets : Tous les chefs de projet reportent au PMO qui décide de leur affectation aux projets. Dans ce cas, le PMO a la responsabilité de l excellence du management de projet et peut également être considéré comme un bureau de management de portefeuille. - Certains PMO gèrent le portefeuille de projet en ce sens qu ils consolident l information projet pour le management. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 19

20 Pour un chef de projet, le PMO peut apporter : la connaissance de la culture de l entreprise en management de projet (attentes, rapports, etc.), les systèmes ou les outils de management de projet en usage dans l entreprise, l expertise en management de projet (entraînement, formation, ressources additionnelles), une base de données centralisée pour les leçons apprises et les données historiques des projets passés, les formulaires à jour, des ressources pendant les périodes de pointe (lancement ou planification par exemple), les meilleures pratiques en management de projet, un centre de diffusion des communications entre les projets. Littérature: Guide PMBOK 4 ème édition: Bureau des projets Comment faire Comment impliquer le PMO dans votre projet? Vérifiez le rôle du PMO dans votre entreprise Assurez-vous que le PMO est au courant de votre projet Précisez dans les hypothèses de votre projet le support que vous attendez du PMO Déterminez avec votre PMO des points de contrôle et de revue Qualité Identifier des pointes dans votre charge de travail et demandez de l aide pendant ces périodes de pointe Exemple Il n y a pas d exemple disponible pour cette leçon. Check-liste Les normes, les formulaires, les processus et les pratiques sont-ils établis par un PMO dans votre entreprise? Avez-vous la formation et l expérience adéquate en management de projet? Si ce n est pas le cas, obtenez-en de votre PMO. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 20

21 Avez-vous vérifié si vous pouvez récupérer auprès de votre PMO des données historiques provenant de projets antérieurs? Pièges Ne vous attendez pas à ce que le PMO gère votre projet à votre place : Pour l essentiel, il fournit un support aux activités de votre projet. Ne dissimulez pas vos faiblesses : Obtenez formation et entraînement auprès de votre PMO. Souvenez-vous : Des faiblesses sont des forces non-encore développées! Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 21