Section Montréal de AACE International présente.

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1 Section Montréal de AACE International présente. School of Project Controls Ateliers sur les compétences et les connaissances Juin 9-10,

2 Opéra de Sydney Coûts et échéancier? Budget original: 7$ million Échéancier original: 3 ans Coût final: 102$ million Échéancier final: 16 ans 2

3 Un instant de sécurité é R d é t t t Regardez, écoutez et restez en vie 3

4 Et la session débute Bienvenue aux ateliers School of Project Controls 4

5 Programme de la journée Jeudi le 9 juin 8:30 à 9:00 Présentateur : Les McMullan L approche de la gestion du coût total 9:00 à 12:00 Planification & Ordonnancement (pause à 10:30) Présentateur : Marie Hélène Biffi 12:00 à 13:00 Déjeuner 13:00 à 16:00 Évaluer le progrès et la performance (pause à 15:00): Pé Présentateur t : Marie Hélène Biffi 5

6 Programme de la journée Vendredi le 10 juin 8:30 to 9:00 Certification AACE Présentateur : Khaled Elfekhfakh 9:00 to 12:00 Contrôle des coûts (pause à 10:30) Présentateur : Khaled Elfekhfakh 12:00 to 13:00 Déjeuner 13:00 to 16:00 Gestion des contrats (pause à 15:00) Présentateur : Susan Klucinskas 6

7 Discussion de groupe Jeudi Introduction: 1. Qu est-ce que AACE? 2. Introduction au Contrôle des projets 3. Gestion du coût total 4. Comment en bénéficier 7

8 Discussion de groupe Jeudi Introduction: 1. Qu est-ce que AACE? 2. Introduction au Contrôle des projets 3. Gestion du coût total 4. Comment en bénéficier 8

9 AACE International L association pour l avancement de l ingénierie des coûts 9

10 Section Montréal établit en

11 AACE International représente... Ingénierie des coûts Ordonnancement Estimation Planification Gestion de projets Gestion des coûts Contrôle de projet Réclamations & résolution de conflits Éducation Consultation Gestion du risque Ingénierie de la valeur et de nombreuses disciplines connexes! 11

12 AACE International La vision de AACE International D être reconnue comme étant l'autorité technique dans le domaine de la gestion des coûts et de la gestion des échéanciers, des projets, des produits, des biens et des services. La mission de AACE International Les membres de AACE permettent aux organisations mondiales de réaliser leurs prévisions d'investissement en gérant et en contrôlant des projets, programmes et portefeuilles; nous créons de la valeur par l'avancement des connaissances techniques et par le développement professionnel. 12

13 Les avantages de AACE International AACE International a plus de membres à travers le monde, et est la plus grande organisation au service des professionnels de gestion des coûts AACEI possède des membres dans 84 pays et comprend présentement plus de 70 sections locales AACEI possède aussi une cyber section 13

14 AACE Canada membres dans 9 sections Les sections de Vancouver, Edmonton, Calgary, Toronto, Montréal, Winnipeg, Fort McMurray et Sarnia sont très actives Sections étudiantes à Calgary et Montréal $ attribués en bourses d'études au Canada en

15 Site web: AACEI.org 15

16 Les ressources de AACE «Cost Engineering Journal» Vous pouvez recevoir la publication mensuelle de AACE International par courrier ou via le site web de AACE international. La librairie virtuelle de AACE La bibliothèque virtuelle est une base de données entièrement consultable qui contient plus de 40 ans d'articles techniques de l'association. La bibliothèque virtuelle continuera de se développer avec des articles récemment publiés à mesure que ces articles seront numérisés et ensuite ajoutés à la bibliothèque. Technical Development En vous joignant à l'un des nombreux comités techniques, de sous comités ou de groupes d'intérêts spéciaux (GIS) de AACE international vous pourrez discuter avec vos pairs de problèmes de l'industrie ou vous pourrez aider des experts à développer des techniques et des pratiques nouvelles et améliorées pour la profession. La bibliothèque Pour accéder à la plus grande collection de volumes et CD traitant de l estimation et de la gestion des coûts. 16

17 Assemblée annuelle 55e Assemblée annuelle de AACE à Anaheim en Californie Juin 19-22, 2011 TCM: Imagine the Possibilities L assemblée annuelle AACE offre: Séminaires 100 heures et + de présentations de documents techniques Exposants Pé Présentations ti promotionnelles de logiciel i l sur piste d enregistrement Transactions Examens decertification Foire du livre de AACE International Réunions de comités techniques & de groupe d'intérêts spéciaux 3 jours complets! 17

18 Programmes de certification Des milliers de professionnels ont obtenu la certification AACE: Certification «Cost Consultant» (CCC) Certification «Cost Engineer» (CCE) AACE a certifié des professionnels junior en tant que: Certification «Cost Technician» (CCT) AACE offre également une certification de spécialités pour: Certification «Estimating Professionals» (CEP) Certification «Forensic Claims Consultants» (CFCC) «Earned Value Professionals» (EVP) «Planning and Scheduling Professionals» (PSP) 18

19 Guides d exercices professionnels PPG#1 Contracts and Claims, 4th Edition PPG#2 Risk, 2nd Edition PPG#3 Cost Engineering in Aerospace and Aviation PPG#4 Planning and Scheduling, 2nd Edition PPG#5 Earned Value, 2nd Edition PPG#6 Construction Cost Estimating, 2nd Edition PPG#7 Cost Engineering in the Utility Industries, 2nd Edition PPG#8 Contingency, 2nd Edition PPG#12 ConstructionProject Controls PPG#13 Parametric and Conceptual Estimating, 2nd Edition PPG#14 Portfolio and Program Management, 2nd Edition PPG#15 Life Cycle Cost Analysis PPG#16 Cost Engineering in the Global Environment PPG#17: Public Sector Estimating PPG#18: Green Building PPG#9 Decommissioning Costs PPG#10 Project Delivery Methods, 2nd Edition PPG#11 Environmental Remediation PPG#19: Leadership and Management of People PPG#20: Forensic Schedule Analysis (CD) 19

20 Pratiques recommandées Les «AACE International Recommended Practices (RPs)» sont destinés à être le fondement principal de la technique d'enseignement AACE International, et pourles produitset services de la certification Les «RP» sont une série de documents qui contiennent des informations de référence précieuses qui ont été soumises à un examen rigoureux et recommandées pour utilisation par le Conseiltechnique internationale AACE Les «RP» sont actuellement en téléchargement gratuit, mais vous pouvez acheter une copie papier ou un CD ROM. 20

21 Pratiques recommandées (RP) 10S 90: Cost Engineering Terminology 17R 97: Cost Estimate Classification System 18R 97: Cost Estimate Classification As Applied in EPC for the Process Industries 20R 98: Project Code of Accounts 21R 98: Project Code of Accounts As Applied in EPC for the Process Industries 28R 03: Developing Location Factors by Factoring 34R 05: Basis of Estimate 40R 08: 08: Contingency Estimating: General Principles 42R 08 and 44R 08: Risk Analysis and Contingency Determination Using Parametric Estimating & Expected Value et bien d'autres en voie de publication et en développement 21

22 Téléchargements gratuits Documentation de référence gratuite et publiée par AACEI disponible pour téléchargement «Total Cost Management Framework» Un processus d'application des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûts «AACEI Recommended Practices (RP s)» «AACEI Professional Practice Guides (PPG s)» 22

23 Comités techniques & groupe d'intérêts spéciaux (SIG) Sans aucun frais additionnel vous pouvez joindre un comité technique ou un groupe d intérêts spéciaux (SIG) de AACE!: AACE a actuellement des comités et des (SIG) dans les secteurs suivants: Planification opérationnelle & du programme Réclamations & résolution de conflits Construction Estimation des coûts Gestion des décisions & du risque Gestion de la valeur acquise Projets internationaux Industries manufacturières Planification & Ordonnancement Od Gestion du programme & des projets Contrôle de projets & des coûts et encore plus! 23

24 Forums de discussion Les forums AACE sont des forums de discussion sur le Web accessibles aux membres AACE International et non membres Non seulement les forums facilitent les communications internes au sein des divers conseils et groupes de soutien AACE, mais aussi permettent de couvrir des discussions en ligne sur pratiquement nimporte n'importe quelsujet dingénierie d'ingénierie des coûts Les forums sont organisés par rubrique: «The General», le Comité technique et les groupes d'intérêt spéciaux sont des forums publics ouverts à tous ; tandis que les conseils et les groupes de spécialités sont des forums privés avec un accès restreint. 24

25 Le monde de ICEC 25

26 En plus, ICEC : Services de ICEC - Coordonne des congrès et des symposiums - Coopère avec des organismes internationaux tels que: IPMA, FIG, UN, EU, etc. - Partage ses revues techniques et autres publications avec les sociétés membres ICEC - Fournit le droit de reproduire des articles figurant dans les revues des autres sociétés membres ICEC - Accorde les frais d inscription de la société d'accueil membre à des membres de toute société ICEC - Accorde aux membres individuels de toute société ICEC les droits et privilèges des membres tout en résidant temporairement dans le pays d'une autre société membre. ICEC a plus de 100,000 membres individuels dans plus de 120 différentes nations. 26

27 Discussion de groupe Jeudi Introduction: 1. Qu est-ce que AACE? 2. Introduction au Contrôle des projets 3. Gestion du coût total 4. Comment en bénéficier 27

28 Articles de partout dans le monde 28

29 Un système de navigation Les contrôles tôl de projets jtont été décrits comme un système de navigation pour la gestion de projets. 29

30 Définition du contrôle de projets (CII) Project Controlsand Management Systems (PCMS) comprend les personnes, les processus et les outils pour la planification et l'exécution de toutes les phases, y compris, mais non limité à estimation, contrôle de coûts, planification, ordonnancement, gestion du changement, avancement et analyse des prévisions. 30

31 Définition du contrôle de projets (CII) Le succès potentiel d'un projet de construction dépend largement sur la qualité du système du contrôle de projet et du personnel affecté parce que cette fonction est vraiment les yeux et les oreilles de la direction. CII 31

32 Définition du contrôle de projets Les contrôles de projets sont un processus de contrôle de l'investissement des ressources dans une valeur active où les investissements sont réalisés à travers l'exécution d'un dun projet. 32

33 Définition du contrôle de projets Les contrôles de projets comprennent les étapes générales suivantes: la planification du projet y compris l'établissement des bases de référence mesurer la performance des projets comparer les paramètres contre les plans du projet, et prendre des mesures correctives, des mesures pour atténuer des dommages et des mesures d amélioration déterminées selon la prévision et la planification des activités 33

34 Les buts du contrôle de projets Réaliser le projet à temps et sans dépassement budgétaire Éviter les surprises & les crises Créer de la visibilité & de la crédibilité Faciliter les prises de décision proactive Gérer le changement Minimiser les coûts et les impacts sur le temps 34

35 Les objectifs du contrôle de projets Fournir, en temps opportun, une analyse aux gestionnaires de projets et de secteurs, et aux responsables Interaction entre les coûts, l ordonnancement et l évaluation de l avancement des travaux Analyse complète ORDONNANCEMENT du projet COÛTS 35

36 Organisation de la division Contrôle de projets Gestionnaire de projets Gestionnaire, contrôle de projets Estimation Planification & Ordonnancement Contrôle des coûts Autres services Contrôle de site 36

37 School of Project Control Organisation du projet 37

38 Leadership 1. Excellente compréhension technique 2. Compétences confirmées pour la communication 3. En mesure de livrer les nouvelles, de fi faire face à la critique 4. Avoir de l intégrité, é prêcher par l'exemple Référence: AACE International s Cost Engineering Magazine

39 Cycle de contrôle Approach to Project Controls Establish a Baseline /Budget Track Performance Cost & Schedule Measure Variances to Baseline Report Project Status with Confidence WBS and Schedule Capital Cost Estimate of Probable Cost Risk and Opportunities Baseline Budget Trending Actual Costs Contingency Change Controls Cost Variances Forecast Consistent and Accurate Cost Forecasts Informed Project Management Decision Making Increased PM Accountability Improved Credibility and Visibility Mitigate and Take Appropriate Action 39

40 Cycle de contrôle MESURE CORRECTIVE - Ajuster le budget via le PCN - Ajuster l échéancier - Ajuster l exécution PLAN - Confirmer l étendue des travaux - Responsabilités - Contrôle de l estimation - Échéancier sommaire ÉVALUER - Contrôle de coût par lot - Échéancier du projet - Surveillance COMPARER - Identifier les premières tendances et les écarts - Prévisions - Analyse des rapports Les contrôles de projets utilisent l'approche de gestion du coût total Les contrôles de projets utilisent l approche de gestion du coût total, pour «contrôler les coûts avant qu'ils ne surviennent» et atteindre les objectifs du «scope», du budget et de l échéancier. 40

41 Pro activité des contrôles de projets Diriger le projet vers l échéancier des travaux préliminaires Développer l échéancier du coût et de la base de référence Valider les chemins critiques (analyse des ressources) Diriger les activités des chemins critiques Évaluation de l avancement et de la performance des travaux Surveillance des coûts et des prévisions des coûts Gérer l administration des contrats du maître d œuvre et du fournisseur Conception des travaux pour minimiser les coûts et assurer une définition complète de l'ingénierie 41

42 Intégration des coûts & de l échéancier Rapport de coûts Échéancier Succès de contrôle de projets intégré Valeur acquise 42 RAV-11/6/01

43 La pyramide des contrôles de projets Acknowledge Sucesses Celebration of Achievements Stage 6 Project Updates and Reviews Estimate Updates Project Forecast Project Review Stage 5 Analysis and Corrective Actions EVMS Reports Schedule Analysis Qualtity Status Trend Analysis Stage 4 Performance Measurement Design Status Procurement Status Equipment & Materials Construction Status Stage 3 Project Controls Development Code of Accounts Project Work Breakdown Structure Scope of Work Documents Project Estimate Project Schedules Stage 2 Organizational Development Project Controls Policy Project Controls Charter Project Control System Description Project Control Procedures Project Control Implementing Guides Stage 1 Critical Elements: Owner Commitment - Project Manager Trust - Project Control Staffing & Tools Modèle pour arriver à une organisation de première classe de contrôle de projet 43

44 Pourquoi investir dans le contrôle de projets? Moyenne industrielle Le contrôle de projet coûte 1.3% du coût total du projet Le contrôle de projet permet d'économiser entre 6% à 20% du coût total du projet 44

45 Discussion de groupe Jeudi Introduction: 1. Qu est-ce que AACE? 2. Introduction au Contrôle des projets 3. Gestion du coût total 4. Comment en bénéficier 45

46 Gestion du coût total Total Cost Management (TCM) Framework Un processus d'application des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûts John K Hollmann PE CCE John K. Hollmann, PE CCE Wesley R. Querns, CCE 46

47 Historique du développement 1991: Le terme «TCM» est d abord inventé Le but est d'aller au delà des limites traditionnelles de l'ingénierie des coûts(i.e., ing/construction) 1994: Le terme «TCM» fut ajouter à la constitution de AACE Défini comme «approche systématique» Le conseil technique doit définir cette approche 2002: Les concepts de base furent approuvés 47

48 Processus de développement Même processus utilisé pour «AACE Recommended Practices» Un consensus général atteint par le traitement des commentaires officiels Ecrire d une «voix unique», mais obtenir la contribution de leaders d'expérience 25 collaborateurs principaux/auteurs Plus de 90 présentations de commentaires Ne réinventer pas la roue e.g., la gestion par l analyse l de la valeur est bien établie, etc. 48

49 Définition de TCM Suivant la constitution et les règlements administratifs de AACE: l'application efficace de l'expertise professionnelle et technique pour planifier et contrôler les ressources, les coûts, la rentabilité et les risques. En termes simples, il s'agit d'une approche systématique de gestion des coûts tout au long ducycle de vie de toute entreprise, programme, installation, projet, produit ou service Ceci est accompli grâce à l'application des principes de l'ingénierie lingénierie des coûts et de la gestion des coûts, aux méthodologies qui ont faites leurs preuves et aux dernières technologies en appui du processus de gestion. 49

50 TCM est un processus (i.e., une approche systématique ) Les processus sont la base de la gestion des affaires axée sur la qualité Les processus et une amélioration continue sont le mode de vie des entreprises (e.g.: TQM, ISO, SixSigma, etc.) e.g., votre entreprise a t elle un processus de «gestion du capital»? TCM est un processus d'application des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûts D une façon a) Qui s'intègre avec la plupart du capital social et des processus de gestion de projet des entreprises b) Qui relie tout à des objectifs de gestion des affaires 50

51 Le cadre du TCM est un diagramme explicatif du processus Ceci iintègre de manière unique l'ensemble des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûts Inputs (X.X) Transforming Mechanism (tools, techniques, or sub-process) Output & Input (feedback) Outputs Outputs (X.X) Inputs (X.X) Alternatives or Related Steps Éventuellement, l ingénieur de coûts en est venu à être terrifié par l élaboration du processus pardessus tout autre forme de punition Le texte du «Framework» décrit simplement et brièvement les étapes du processus, les entrées, les sorties, et les termes clés 51

52 Le Framework est la structure, et non un guide pratique La structure (i.e., framework) facilite la compréhension conceptuelle et guide le processus de développement et d'amélioration Pour les guides pratiques, voir d autres références provenant de AACE «Skills and Knowledge of Cost Engineering, 5 th Edition, dto Editor: dto Dr. Scott J. Amos» «Recommended Practices (RPs)» «Professional Practice Guides (PPGs)» 52

53 Les applications Le Framework s'applique de façon générique à toute industrie et à la phase du cycle de vie S'applique à tout bien, produit ou type de service S'applique à tout projet ou phase opérationnelle du cycle de vie 53

54 Le Framework a un framework Basé sur un modèle axé sur la qualité qui a fait ses preuves : le «Shewhartor PDCA Cycle» PLAN (plan activities) ASSESS (evaluate measures, act upon variances) DO (perform activities) PDCA Cycle ) CHECK (measure performance of activities) 54

55 Le «Framework» s adresse à la gestion des coûts du cycle de vie Les processus sont appliqués sur le cycle de vie d'un dun actif ou d'un dun projet 55

56 C est Cest le diagramme du processus de TCM à son niveau le plus conceptuel (i.e., Level 1) Assess STRATEGIC ASSET PERFORMANCE ASSESSMENT (6) Check STRATEGIC ASSET PLANNING (3) Strategic Asse t Management Proce ss (2.3) STRATEGIC ASSET PERFORMANCE M EASUREM ENT (5) Plan PROJECTS IMPLEMENTATION (4) Do Assess PROJECT PERFORMANCE ASSESSMENT (10) Check PROJECT PLANNING (7) Project Control Process (2.4) PROJECT PERFORMANCE MEASUREM ENT (9) Plan PROJECT ACTIVITY IM PLEM ENTATION (8) Do Portfolio of Enterprise Assets PortfolioofProjects of Projects Remarquez comment le «PDCA» est appliqué à la gestion d'actifs et au contrôle de projet Chaque bloc de ce diagramme est un «TCM Framework Chapter» 56

57 Le tracé du «Framework» suit la structure PDCA The TCM Framework Basic Processes of Total Cost Management Functional Processes for Strategic Asset Management Enabling Processes For Total Cost Management 1 Introduction 2 The TCM Process Maps 2.1 Basis 2.2 Total Cost Management 2.3 Strategic Asset Management 2.4 Project Control 3 Strategic Asset Planning 4 Project Implementation 5 Strategic Asset Performance Measurement 6 Strategic Asset Performance Assessment Functional Processes for Project Control 11 Enabling Processes The Enterprise in Society 11.2 People and Performance Management 11.3 Information Management 11.4 Quality Management 11.5 Value Management 11.6 Environment, Health and Safety 7 Project Control Planning 8 Project Control Plan Implementation 9 Project Performance Measurement 10 Project Performance Assessment 57

58 Analyse approfondie du niveau 2: Gestionstratégique stratégique des actifs Stakeholders and Customers Enterprise Management Business Strategies, Goals, Objectives Needs and Desires Planning Processes: Scope and Execution Strategy Development (7.1) Schedule Planning and Development (7.2) Cost Estimating and Budgeting (7.3) Resource Planning (7.4) Value Analysis and Engineering (7.5) Risk Management (7.6) Plan Analysis Basis & Feedback Historical i Data Asset Historical Database Management (6.3) Actual Data All Strategic Asset Management Processes (3.1 to 6.4) Do Historical Data Actual Data Requirements Elicitation and Analysis (3.1) Requirements Asset Planning (3.2) Decision (Resource Allocation for Projects) Project Implementation (4.1) Project Implementation Basis Project Control (2.4) Requirements Changes Project Performance Performance Information Forensic Performance Assessment (6.4) Assess Asset Change Management (6.2) Improvement Opportunities (variance from baseline plans) Asset Performance Assessment (6.1) Benchmarking Information Other Enterprises Investment Decision Making (3.3) Baseline Asset Management Plans Decision (Resource Allocation for Operations) Asset Performance and Valuation Measures Asset Operation or Use Asset Performance Check Asset Cost Accounting (5.1 Asset Performance Measurement (5.2) Remarquez comment le cycle de base «PDCA» amène à ce niveau. Chaque bloc de ce schéma est un TCM Framework Section et un 58 diagramme du processus

59 Encore le niveau 2: Contrôle de projets Historical Data Project Historical Database Management (10.4) Actual Data All Project Control Processes (7.1 to 10.3) Change Management (10.3) Forecasting (10.2) Improvement Opportunities (variance from baseline plans) Scope Change & Forecasts Historical Data Actual Data Strategic Asset Management Process (2.3) Project Implementation Basis (Asset Scope, Project System Requirements, Budget, etc.) Assess Project Scope and Execution Strategy Development (7.1) Plan WBS & Execution Strategy Iterative, concurrent processes Schedule Planning and Development (7.2) Cost Estimating and Budgeting (7.3) Resource Planning (7.4) Procurement Planning (7.7) Analysis Basis & Feedback Cost Baseline (Budget) Resource Baseline (Quantities) Schedule Baseline (Activities) Contract Requirements Check Chaque bloc représente un processus défini davantage dans le TCM Framework Project Control Plan Implementation (8.1) Baseline Plans Project Cost Accounting (9.1) Do Baseline Plans Project Performance Assessment (10.1) Status Checks & Feedback Analysis Basis & Feedback Value Analysis Risk and Engineering Management (7.5) (7.6) Performance and Performance Measurement (9.2) Cost, Progress and Performance Measures 59

60 TCM intègre le processus par désagrégation fonctionnelle (élimine les silos) Historical Data Project Historical Database Management (10.4) Actual Data Historical Data Actual Data Strategic Asset All Project Control Management Processes Process (7.1 to 10.3) Plan (2.3) Change Management (10.3) Forecasting (10.2) Improvement Opportunities (variance from baseline plans) Scope Change & Forecasts Assess Project Implementation ti Basis (Asset Scope, Project System Requirements, Budget, etc.) Iterative, concurrent processes Schedule Planning and Development (7.2) Cost Estimating and Budgeting (7.3) Cost Baseline (Budget) Schedule Baseline (Activities) i.e., TCM est un processus global l de Resource l'ingénierie des coûts, Resource et non un échéancier ou Baseline (Quantities) Planning un autre processus (7.4) fonctionnel (bien que WBS & chaque aspect fonctionnel soit entièrement Strategy Execution Strategy Contract représenté où il est appliqué dans la Requirements structure (7.1) Procurement TCM Planning PDCA ) Project Scope and Execution Development (7.7) Analysis Basis & Feedback Check L échéancier est établi ici Do Project Control Plan Implementation (8.1) Baseline Plans Project Cost Accounting (9.1) Baseline Plans Project Performance Assessment (10.1) Status Checks & Feedback Analysis Basis & Feedback Value Analysis and Engineering (7.5) Risk Management (7.6) Progess and Performance Measurement (9.2) Schedule forecast se fait ici Cost, Progress and Performance Measures Schedule progress 60 se mesure ici

61 Le «Framework» couvre également les éléments communs qui permettent à tous les autres processus d atteindre leurs objectifs The TCM Framework Basic Processes of Functional Processes for Enabling Processes Total Cost Management Strategic Asset Management For Total Cost Management 1 Introduction 2 The TCM Process Maps 2.1 Basis 2.2 Total Cost Management 2.3 Strategic Asset Management 2.4 Project Control 3 Strategic Asset Planning 4 Project Implementation 5 Strategic Asset Performance Measurement 6 Strategic Asset Performance Assessment Functional Processes for Project Control 11 Enabling Processes 11.1 The Enterprise in Society 11.2 People and Performance Management 11.3 Information Management 11.4 Quality Management 11.5 Value Management 11.6 Environment, Health and Safety 7 Project Control Planning 8 Project Control Plan Implementation 9 Project Performance Measurement 10 Project Performance Assessment 61

62 Gestion stratégique des actifs 3.2 Planificationdesactifs actifs Convertir les exigences en fonctionnalité. Identifier et analyser les solutions de rechange. Enterprise Business Strategy and Objectives Stakeholders and Customers Requirements Enterprise (3.1) Management Business Stakeholder Strategies, Input Goals, Objectives Needs and Desires Stakeholder Input Planning Processes: Scope and Execution Strategy Development (7.1) Technical Schedule Planning and Deliverables Development (7.2) Cost Estimating and Budgeting (7.3) Resource Planning (7.4) Analyze Feasibility Value Analysis and Engineering (7.5) Asset Benchmarking Risk Management Schedule (7.6) Information Planning and (6.1) Development Analy sis Basis & Feedback (7.2) Performance Assessment (6.1) Identify Alternatives Historical Information (6.3) Risk Managment (7.6) Historical Data Asset Historical Database Management (6.3) Actual Data All Strategic Enterprise Asset Management Business Strategy and Processes Objectives (3.1 to 6.4) Requirements (3.1) Historical Data A D Plan for Asset Planning Relate Requirements Requirements to Functionality Elicitation and Analysis (3.1) Cost Estimating Assetand ABC Planning (7.3) (3.2) Identify Alternatives Requirements Value Decision Analysis & Review (Resource Engineering Project Project Alternatives Implementation Allocation (7.5) Implementation for (4.1) Basis Projects) Historical Information (6.3) Project Control (2.4) Develop and Maintain Planning Methods Forensic and Tools Performance Assessment (6.4) Perf ormance Information Historical Information (6.3) Historical Requirements Changes Develop Scope Information (6.3) (7.1) Asset Change Management (6.2) Improv ement Opportunities (v ariance f rom baseline plans) Asset Performance Assessment (6.1) Benchmarking Information Resource Planning (7.4) Investment Decision Making (3.3) Concept Improvements Baseline Asset Management Plans Operation or Production Planning Decision (Resource Allocation for Operations) Asset Perf ormance and Valuation Measures Document Scope of Alternatives Asset Operation or Use Change Information (6.2) Asset Perf ormance Historical Information (6.3) Project Perf ormanc Basis for Investment Decision Making (3.3) Asset Cos Accounting (5.1 Asset Perf ormanc Measureme (5.2) 62

63 Gestion stratégique des actifs 3.3 Les décisionsd investissementsd investissements Les décisions résultent en ressources allouées au projet ou hors-projet. L'accent est mis sur l'objectif, modèle de décision quantitative. Stakeholders and Customers Alternative Investment Enterprise Requirements Scope (3.1) Management (3.2) Enterprise Business Strategies, Decision Goals, Policy Objectives Needs and Desires Planning Processes: Scope and Execution Strategy Development (7.1) Schedule Decision Planning Making and Criteria Development (7.2) Cost Estimating and Budgeting (7.3) Resource Planning (7.4) Value Analysis and Engineering (7.5) Alternative Alternative Risk Management Investment (7.6) Business Risk Investment Planning Valuations Factors Scope Valuations (revenues, (7.6) Analy sis Basis & Feedback (3.2) (costs, etc.) etc.) (3.2) Historical Data Asset Historical Database Management (6.3) Actual Data All Strategic Asset Management Processes (3.1 to 6.4) Historical A Asset Life Cycle Data D Forecast (5.1, 5.2 and 6.1 Requirements Plan for Elicitation and Investment Analysis Decision Making (3.1) Decision Asset (Resource Planning Quantify Allocation (3.2) Value and Risk for Projects) Evaluate Project Models and Implementation Recommend Action (4.1) Develop Requirements the Decision Model Project Make, Docume Project Implementation Control Basis and Communicate (2.4) Decision Perf ormance Information Forensic Performance Assessment (6.4) Requirements Changes Historical Information Asset (6.3) Change Management (6.2) Improv ement Opportunities (v ariance f rom baseline plans) Develop and Maintain Decision Making Tools Historical AssetInformation Performance (6.3) Assessment (6.1) Stakeholder Domain Input Knowledge Investment Decision Making (3.3) Baseline Asset Management Plans Historical Information Decision (6.3) (Resource Allocation for Operations) Issues requiring further analysis Asset Perf ormance and Valuation Measures Stakeholder Input Asset Operation or Use Asset Perf ormance Project Perf ormanc Proj Historical Busin Information Decis (6.3) Bas Asset Cos (4. Accounting (5.1 Asset Perf ormanc Measureme (5.2) 63 Benchmarking Information

64 Contrôle de projets 7.1 Étendue des travaux du projet et la stratégie de développement d'exécution Transforme la décision du projet en lots de travaux contrôlables et en stratégie d'exécution. Le développement «WBS» est une étape clé ici. Project Historical Database Management Iterative, concurrent processes (10.4) Schedule Other Planning and Historical Planning Actual Historical Actual Development Data Data Changes Process Data Defining Data (10.3) (7.2) Plans Deliverables Schedule (7.2 to 7.7) Strategic Asset All Project Control Baseline Management (Activities) Processes Process Cost Estimating Project(7.1 to 10.3) (2.3) and Budgeting Implementation Cost Plan Scope and Break Down (7.3) Baseline Basis (4.1) Develop (Budget) Develop Execution Plan Project Implementation ScopeBasis Asset WBS Work Packages Development (Asset Scope, (Decomposition) Project System Alternatives Requirements, Budget, etc.) Resource (3.2) Change Resource Baseline (Quantities) Management Planning (10.3) Project Scope (7.4) Scope and Execution WBS & Develop Change & Strategy Execution Develop Execution Forecasts Development Strategy OBS Contract Strategy Requirements (7.1) Procurement Forecasting Planning (10.2) (7.7) Develop and Project Maintain Scope Historical Development Information Improvement Opportunities (10.4) Tools (variance from baseline plans) Analysis Basis & Feedback Project Implementation Basis (4.1) Project Historical Information (10.4) Project Review Control and Documentation Plan Implementation (8.1) Baseline Basis for Asset Plans Planning (3.2) Project Cost Accounting (9.1) Basis for Planning (7.2 to 7.7) Baseline Plans Project Performance Assessment (10.1) Status Checks & Feedback Analysis Basis & Feedback Value Analysis and Engineering (7.5) Risk Management (7.6) Progess and Performance Measurement (9.2) Cost, Progress and Performance Measures 64

65 Outline Skills and Knowledge of Cost Engineering Definition of Cost Engineering and Total Cost Management I. Supporting Skills and Knowledge II. Process and Functional Skills and Knowledge 1. Elements of Cost 1. Total Cost Management (TCM) Process a. Cost b. Cost Dimensions c. Cost Classifications d. Cost Types e. Pricing 2. Elements of Analysis a. Statistics and Probabilities b. Economic and Financial Analysis c. Optimization and Models d. Physical Measurement 3. Enabling Knowledge a. Enterprise in Society b. People and Organizations in Enterprises c. Information Management d. Quality Management e. Value Management f. Environmental, Health, and Safety (EHS) a. Overall TCM Process and Terminology b. Strategic Asset Management Process c. Project Control Process 2. Planning a. Requirements Elicitation and Analysis b. Scope and Execution Strategy Development c. Schedule Planning and Development d. Cost Estimating and Budgeting e. Resource Management f. Value Analysis and Engineering g. Risk Management h. Procurement and Contract Management i. Investment Decision Making 3. Plan Implementation a. Project Implementation b. Project Control Plan Implementation c. Plan Validation 65

66 a. Enterprise Society Outline, continued b. People and Organizations in Enterprises c. Information Management d. Quality Management e. Value Management f. Environmental, Health, and Safety (EHS) h. Procurement and Contract Management i. Investment Decision Making 3. Plan Implementation a. Project Implementation b. Project Control Plan Implementation c. Plan Validation 4. Performance Measurement a. Cost Accounting b. Project Performance Measurement c. Asset Performance Measurement 5. Performance Assessment a. Project Performance Assessment b. Asset Performance Assessment c. Forecasting d. Project Change Management e. Asset Change (Configuration) i Management f. Historical Database Management g. Forensic Performance Assessment 66

67 Discussion de groupe Jeudi Introduction: 1. Qu est-ce que AACE? 2. Introduction au Contrôle des projets 3. Gestion du coût total 4. Comment en bénéficier 67

68 Comment en bénéficier Matériel basésur sur «AACE Skills & Knowledge» Discussions en groupe de travail Copies de «S & K & TCM» Téléchargements gratuits Conseils sur les examens Experts en la matière Réseautage Les étapes vers la certification professionnelle Libérer le planificateur & le contrôleur de coût en vous. 68

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