ETUDE DE CAS : Global knowledge management at Danone

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1 Institut supérieur de comptabilité et d administration d entreprise Université de MANNOUBA ETUDE DE CAS : Global knowledge management at Danone Elaboré par : Med Amin ARFAOUI Mohammed AMDOUNI Imen MALLEK Sonia NAHDi Hana GHARRACH Année Universitaire

2 Résumé du cas : Ce cas explore l'approche de gestion des connaissances au niveau de tout les employées de la société Danone. En 2007, le chef des ressources humaines (vice-président exécutif) Franck Mougin évalue les outils du partage de la société et considère ses options pour l'avenir. Grâce à des marchés, des connaissances informelles et les réseaux de partage, Danone avait aidé les managers à communiquer les uns avec les autres et partager les bonnes pratiques peer-to-peer, plutôt que de compter sur les lignes traditionnelles hiérarchiques de communication ou de référentiels TI (Technologies de l information). De 2004 à 2007, Mougin et son équipe ont constaté que 5000 cadres de Danone dans le monde entier (120 pays) ont partagé environ 640 actuellement des bonnes pratiques documentaires. En 2007, elle a vérifié l'importance stratégique de gagner du temps dans une organisation décentralisée à travers l'adoption des pratiques de leurs collègues. Introduction : historique de DANONE L histoire moderne du groupe français Danone à commencer en 1966 quand la société française Souchon- Neuvsel à fusionner avec la société Boussois, elle est devenu sous la direction de Antoine Riboud (qui est spécialisé dans la fabrication du glass), deux ans plus tard BSN a entré dans la fabrication des produits agro-alimentaire. Avec l acquisition de plusieurs sociétés en 1970 BSN est devenu le leader français dans la production de bière, l eau minérale et dans la nourriture des enfants. En 1973 BSN a fusionné avec Gervais Danone pour donner naissance à la plus grande société de fabrication de nourriture en France nommée BSN Gervais Danone mais le nom Danone n est apparu qu en De nos jours Danone se trouve pratiquement partout sur les cinq continents (120 pays), elle emploi plus que 90,000 employées et 9000 managers dans le monde et elle a réalisé 14 milliard d euros de bénéfices en Comme toute entreprise multinationale, au début du 21éme siècle (l ère de l information) Danone se trouve confronter à un nouveaux défit c est celui la gestion et le partage des connaissances et des bonnes pratiques dans toutes ces filiales dans le monde. 1- Questions à examiner : Est-ce que les outils de gestion des connaissances de la société Danone peuvent être étendus pour inclure tous les employés et les partenaires extérieurs sur une base régulière et partager les bonnes pratiques? Les employés pourraient-ils être étendus à la création de nouvelles solutions et de nouveaux processus?

3 Cette affaire illustre t- elle les options de Mougin sur la prise en compte de gestion des connaissances dans l'avenir de Danone? 2- Analyse du cas : Riboud a continué de s'appuyer sur la vision de son père, il a travaillé sur deux objectifs sociaux et économiques : En 2001, il a lancé la Danone Way, comme une approche pratique et durable à la construction sociale responsable en valeurs de l'entreprise. Dans le cadre de cette initiative Danone a pris la responsabilité d assurer l'excellence tout au long du cycle de vie du produit, de préserver la garantie en matières premières de la qualité et de la protection des réserves d'eau dans la production, et la promesse d'un prix abordable pour le consommateur et les options d'élimination écologiquement rationnelles. Sous la direction de Riboud, Danone était une entreprise florissante internationale : elle est devenue le leader dans les produits laitiers frais et elle était liée avec Swiss emballés Nestlé (le géant alimentaire dans les boissons). Danone a été la deuxième après American Food Company Kraft Foods dans les biscuits et les produits céréaliers à travers le monde (14 milliards de chiffre d'affaires 2006 : 8 milliards ont été généré dans la division des produits laitiers, 2 milliards dans les biscuits et 4 milliards dans les boissons). Danone fabrique quatre types de produits laitiers : Activia, Actimel, Vitalinea, Danino. La gestion du savoir constitue un avantage compétitif pour Danone : en effet Mougin et ses collègues ont remarqué qu il ya une tension entre la gestion la plus efficace de haut et de bas «Top-Down» et la gestion local des connaissances (le désir d'autonomi,e). Ils se sont également confrontés aux questions sur le rôle des technologies de l'information dans la gestion des connaissances. La stratégie de Danone s est focalisé sur : La localisation de sa marque : Cette stratégie a conduit Danone à disposer de produits qui différent d un marché à un autre et à rester près des consommateurs. La décentralisation et l intégration du personnel : Mougin a compris qu avec le développement de la compétition, la confrontation et l autonomie local il peut créer de la valeur. L approche knowledge management L approche humaine (le partage des connaissances) : «nous devons trouver une bonne manière à encourager les gens à partager» Benenati. Benenati souhaite inverser la méthode et commence par créer une culture de discussion, de contact, de partage et de solidarité, afin d aidé les gestionnaires pour travailler en réseaux. "C'est pourquoi ce processus a été géré par le département des ressources humaines plutôt que par l'ti ministères» «Je voulais qu'il soit tout d'abord un changement de comportement. C'est une question d'attitude».

4 C est pour quoi ils ont décidé de lancer le «Networking Attitude» (le réseau de partage) " L'objectif de la Networking Attitude est de montré aux gens que 50% de leur travail quotidien doit être copier coller (partager), du moins en marketing." a déclaré Catherine Thibaux, directrice en charge de Danone Way. Le réseau de partage est un moyen pour l'entreprise de se déplacer plus rapidement et d'effectuer d'une meilleure façon. C'est une façon de travailler transversalement et de briser les silos, à absorber et à combiner les talents et les connaissances provenant de différents endroits à l'intérieur et l'extérieur de l'organisation. Le «Networking» est né dans le besoin de résoudre le problème de la circulation des connaissances au sein de l entreprise. Pour la faciliter, il faut mettre en place des outils. Le concept de la «market place» véritable marché aux bonnes pratiques, fait partie de ces outils. Il s agit comme sur un marché, de mettre en place pendant quelques heures des stands et des étals derrière lesquels des vendeurs proposent leurs bonnes pratiques au public. Le système existe sur la plupart des conventions et des sessions de formation. Grâce au travail de médiation et d animation d un «facilitateur», la culture du partage s inscrit dans la réalité quotidienne du Groupe. Une fois que les réflexes et les bonnes attitudes se mettent en place on peut alors réfléchir à la conception et à la mise en place de technologies qui facilitent les échanges, comme les portails spécialisés, des «web conférences» ou des chats. C est dans cet esprit qu a été conçu l annuaire «who s who» du Groupe. Cet outil facilite la recherche des coordonnées des managers. Et surtout, de publier les domaines d expertise de chacun d eux. Le réseau de partage est un moyen pour l'entreprise qui permet de se déplacer plus rapidement et d'effectuer le travail de la meilleure façon. C'est une façon de travailler transversalement et de briser les silos, elle permet d absorber et de combiner les talents et les connaissances provenant de différents endroits de l'intérieur et de l'extérieur de l'organisation. L évaluation de Networking Attitude Des résultats tangibles ont été prouvés : les employés de différentes divisions pourraient bénéficier de l'expérience des autres. Jusqu'au présent, contrôles avait été signé pour une possibilité de croissance. Même si les chèques n'étaient pas des engagements, Benenati était fier de la largeur du concept et des résultats obtenus. L extension du Networking Attitude Mougin et Benenati a estimé que le Networking attitude avait le potentiel pour être poursuivie et que le partage pourraient être prises plus profond, plus large, ou plus riches. Quelques tentatives ont déjà été réalisées.

5 Au sein de la société : Mougin a estimé que tous les employés Danone pourraient bénéficier de Networking attitude pour partager les bonnes pratiques. En dehors de la société : Mougin et Benenati ont envisagé d'utiliser leurs outils pour construire des ponts extérieurs aux partenaires, fournisseurs, clients et consommateurs. Danone avait testé un de ces marchés en Espagne, en Pologne et la France avec les fournisseurs présélectionnés. En ce qui concerne l'innovation : Mougin et Benenati ont envisagés d'aller plus loin que le partage la connaissance pour créer de nouvelles connaissances en invitant les employés des diverses divisions de réseautage de collaborer dans le but d'en arriver à de nouveaux procédés ou produits. 3- Future de DANONE : «Faut-il étendre le concept pour être plus profond, plus large, ou plus riches? Devraient-ils imposer plus de structure, d'évaluation, ou des récompenses sur le Networking attitude plus durable à long terme? Ou devrait-elle rester telle qu'elle était?» Benenati se demande. Mougin a préféré développer de nouvelles idées à la structuration et l'évaluation des systèmes de toute façon, «C'est la Danone Way de faire les choses.» Il était clair pour lui que certaines divisions étaient plus avancées que d'autres quand il s'agit de réseaux et de l'innovation, mais il voulait plus de systématisme dans les mesures quantitatives du réseau de partage et de son impact sur Danone. 4- Conclusion : Nicolas Roland de Danone a montré comment le " netwoking attitude " a été mis en place dans la société pour mieux partager les connaissances dans cette " petite multinationale ". La société a adopté une approche par événement du Knowledge Management avec les " places de marché ". Les personnes échangent des idées (aussi bien les réussites que les échecs) dans une ambiance festive. En effet, le développement individuel et collectif chez Danone représente un levier majeur de performance. 5- Recommandations :

6 On recommande d assurer le partage des savoir-faire et le développement de nouvelles attitudes d échange car ils sont devenus des facteurs clés de succès dans leur développement. Il faut aussi valoriser et diffuser les richesses humaines et professionnelles des différentes filiales d un groupe afin d acquérir la vitesse d action et la rapidité imposée par une économie mondiale toujours plus compétitive. Il serait bien d instaurer au sein de l entreprise une nouvelle culture du partage et d un mode de dialogue différent pour réussir la stratégie du partage des connaissances.