COMMENT GÉRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE

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1 COMMENT GÉRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE

2 MOT DE BIENVENUE Introduction Consignes Matériel Se mettre dans l ambiance 2

3 Intervenir pour régler la situation La plupart des gestionnaires auront affaire un jour ou l autre à un employé difficile et cette situation souvent les déstabilise. Ce qui compte, c est d intervenir pour régler la situation. Et si on se disait qu un employé difficile au sein d une équipe est un cadeau, oui un cadeau! Un employé difficile est une sorte de baromètre dont les avantages sont nombreux : Permet de mesurer le degré de permissivité qui prévaut au sein de l équipe Oblige le gestionnaire à définir les normes de productivité et de comportement pour l ensemble du personnel L employé difficile donne au gestionnaire l occasion de revoir ses méthodes et processus de travail et d améliorer sa gestion en général Un employé difficile n est pas un drame. Il force à travailler différemment et à penser autrement. Il aide le gestionnaire à devenir meilleur. 3

4 Définition d un employé difficile Mais encore faut-il comprendre qu est-ce qu un employé difficile? C est un individu dont le rendement est insatisfaisant ou le comportement inacceptable selon les normes et les valeurs de l organisation. 4

5 Employé en difficulté ou difficile? 5

6 Différence entre un employé en difficulté et un employé difficile UN EMPLOYÉ EN DIFFICULTÉ Fait temporairement face à une situation stressante (deuil, divorce, maladie, apprentissage lent, manque d expérience, etc.) Il montrera une baisse de rendement temporaire. Avec de l aide (PAE) et du temps, la situation se rétablira. UN EMPLOYÉ DIFFICILE Comportement inacceptable Fournit un piètre rendement depuis un certain temps Résiste aux changements A une attitude négative envers l organisation, ses supérieurs et/ou ses collègues C est donc la persistance d un comportement négatif que l employé semble avoir adopté qui mettra la puce à l oreille du gestionnaire. 6

7 Pourquoi intervenir L impact négatif de ces employés sur l équipe ou l organisation peut prendre diverses formes : La baisse de productivité ou d efficacité, diminution de la qualité des produits et du service à la clientèle La surcharge de travail pour les autres employés, atteinte à la santé mentale et physique des gestionnaires et des collègues Le climat de travail dégradé Cela peut aller jusqu à la démission des employés très performants. Un employé difficile infecte son milieu de travail.

8 7 caractéristiques de l employé difficile 1. A perdu le sens de ses responsabilités professionnelles 2. Est convaincu que son rendement ou comportement n affecte pas le maintien de son poste 3. A choisi de ne pas collaborer ou de résister aux changements, à l évolution au travail 4. Conteste et/ou manipule ses collègues, supérieurs ou l organisation 5. Son engagement suscite des doutes 6. Son rendement ne correspond pas aux normes de qualité et quantité établies par la direction 7. Son comportement ne correspond pas aux règlements organisationnels 8

9 Situations problématiques Manque de compétences ou d habileté (résistance aux changements informatiques) Procrastination Mauvaise qualité de travail Quantité de travail insuffisante Insubordination (utilisation abusive des outils de travail (téléphone, texto, internet, choses personnelles) Manque de disponibilité ou difficulté à travailler en équipe Travail exécuté sans réflexion et trop rapidement Erreurs fréquentes et récurrentes Rythme de travail trop lent Déresponsabilisation à l égard des exigences et des responsabilités de l organisation Manipulation de l information Manque de participation aux réunions Communications négatives et ciblées 9

10 Passer du négatif au positif Face à une situation donnée (cela peut être un problème ou un changement), chaque individu peut se comporter de différentes manières (positives ou négatives). Pour aller du négatif vers le positif, il faut passer certaines étapes «obligatoires» et l échelle des comportements permet d identifier ces étapes et de montrer le chemin à parcourir pour aller vers un changement positif.

11 Pourquoi et comment 1. D abord comprendre POURQUOI ce comportement et/ou attitude (sans jugement) 2. Par la suite passer au COMMENT Manque de connaissance FORMER (demande de faire quelque chose et l employé procrastine ou le repousse par manque de temps) Manque d habiletés ENSEIGNER - SOUTENIR - GUIDER (ne sait pas comment utiliser la nouvelle technologie, en a peur) Manque de motivation ENCADRER inciter un changement de comportement en exprimant le contraire (cache souvent des peurs comme l échec ou le jugement) Manque d encadrement STRUCTURER (insécurité présente donc les amener à être autonome pas à pas) 11

12 8 bonnes raisons d intervenir 1. Prévenir l effet d entrainement sur les autres employés : usage de textos, pauses plus longues, internet, appels personnels, etc.) 2. Ne pas provoquer de ralentissement de travail (plus le problème sera résolu rapidement, moins il y aura de perte de temps sinon, il y aura une baisse de crédibilité et de motivation à long terme 3. Aider à rétablir un climat favorable (uniformité et équité) 4. Éviter qu un rendement médiocre ne devienne la norme (ne pas oublier qu un employé avec une piètre performance déteint sur les autres) 5. Soutenir l équipe pour atteindre les résultats (démontre que vous êtes un leader et que vous avez du courage d affaires) 6. Encourager l employé difficile à s améliorer (faire confiance, laisser la chance) 7. Faire preuve de respect et d équité envers tous les employés (valeurs de gestion respectées par l entreprise) 8. Honorer, en tant que gestionnaire, la première de ses responsabilités: AGIR. 12

13 Excuses pour ne pas agir Je suis débordé, pas de temps à consacrer à cela Des projets plus importants à faire Un collègue a effectué le processus et cela s est voué à l échec Le processus me décourage, tous les suivis nécessaires L employé n est pas si pire, il performe quand même Trop compliqué Ça va passer Je ne veux pas avoir de problème avec le syndicat On a agit, mais après une amélioration on abandonne Plus vous attendez plus vous serez débordé par l impact de l inaction. Maintenant à vous de choisir : hésiter ou agir, influencer ou démobiliser. Le courage croit en osant et la peur en hésitant.

14 Comment structurer nos interventions PRÉPAREZ-VOUS 1. Recueillez les faits, les preuves et le data 2. Pratiquez la rétroaction constructive lors de cette rencontre, en respectant les étapes suivantes : Présentez les faits observés et les résultats tangibles; Récoltez les réactions de l employé; Expliquez les comportements souhaités (positif et éviter les «ne pas»), les impacts de sa performance et de ses comportements sur l équipe et l organisation; Prenez note de ses réactions; Identifiez un à trois points à améliorer à court terme (éviter d en prendre trop large au début), débuter par les plus importants ou majeurs; Responsabilisez-le dans la recherche de solutions et dans l établissement d un plan d action. 14

15 Déroulement de la rencontre Avant la rencontre Rencontrez les personnes-clés Assurez-vous que votre dossier est complet (faits, data) Envoyer une invitation formelle de rencontre à l employé En début de rencontre Soyez ponctuel Restez calme Faites en sorte qu on ne vous dérange pas, fermez votre porte, ne prenez pas vos appels ou courriels Ayez votre dossier en main Accueillez l employé (positivement) Dites clairement et rapidement que vous avez à discuter avec cet employé et que vous désirez un changement Soyez honnête, dites pourquoi vous avez décidé d agir, pourquoi selon vous il est important d agir et pourquoi le plan de redressement est non négociable 15

16 Déroulement de la rencontre (suite) Durant la rencontre Gérez votre temps Invitez votre responsable si possible Exprimez-vous de façon positive Aviser que vous allez présenter les faits et lui donnerez le temps par la suite de s exprimer et d échanger Prêtez attention à votre langage non verbal Poser des questions, c est moins accusateur et utilisez les questions ouvertes Notez les ambigüités, demandez des précisions Utilisez le pourquoi et le comment Ne portez pas de jugement ou de critique parlez plutôt du comportement visé Dites clairement que vous attendez des résultats et non des excuses Utilisez le comme si Demandez à l employé de réfléchir et de vous revenir avec des solutions Sachez écouter sans vous mettre en colère svp. Apprenez à reconnaitre les jeux psychologiques (victimes et bourreaux) Faites comprendre à l employé qu il est responsable des corrections à apporter Soyez patient Demandez-lui ce qu il comprend de la situation ou ce qu il retient (une question à la fois) Comment l employé compte-t-il atteindre ses objectifs Informez l employé tout de suite d une date de suivi 16

17 Liste de questions Comment interprétez-vous le problème? Quelle importance attribuez-vous à cette information? Expliquez-moi votre réaction? Pouvez-vous développer sur ce sujet? Voici les résultats attendus, expliquez-moi comment vous comptez les atteindre Je ne suis pas certain d avoir bien compris, pouvez-vous répéter ce que vous venez de dire? Sur quoi vous basez-vous pour faire cette affirmation? Si vous étiez gestionnaire, toléreriez-vous qu un employé sur 10 ait un comportement de la sorte? Pouvez-vous me donner un exemple concret? Avez-vous été impliqué directement ou vous avez entendu dire? Pourquoi dites-vous cela? Comment réagissez-vous à cet exemple? Que pourriez-vous faire pour prévenir une telle situation à l avenir? Quelles sont vos recommandations? En quoi puis-je vous supporter? De 1 à 10, quelle est votre intention de résoudre la situation? Quels seront vos premiers pas? De quelle façon vais-je constater que la situation s est améliorée? 17

18 Le processus d intervention Constater le problème Documenter le problème Intervenir auprès de l employé difficile 18

19 Étapes de l intervention 1. Planifier l entretien 2. Déterminer le problème et son importance 3. Définir la réalité (faits) et s y tenir 4. Discuter avec l employé difficile des raisons du problème ou de sa persistance 5. Se mettre d accord sur un plan d action 6. Préciser les mesures qui seront prises s il n y a pas d amélioration à l avenir 7. Déterminer la date du prochain suivi 19

20 Grille d évaluation 20

21 Grille d évaluation (suite) 21

22 Grille d évaluation (suite) 22

23 Qu en est-il pour vous? Selon les 22 critères que nous venons de passer en revue, prenez quelques minutes pour évaluer si vous avez un employé difficile dans votre équipe. 23

24 Comment se préparer à agir Vérifiez qui a le pouvoir d'agir et de sanctionner Ayez la volonté de redresser la situation - courage Décidez d'affronter la situation et d'aller au bout de l'intervention - persévérance Identifiez le soutien disponible pour vous dans l'organisation et utilisez-le N'oubliez pas les autres membres de l'équipe Assurez-vous d'analyser adéquatement le problème Accumulez des FAITS Faites preuve de créativité Assurez-vous d'être bien outillé pour la démarche Validez votre analyse Prenez les décisions qui s'imposent Soyez positif et confiant Collaborez à votre tour avec d'autres collègues exposés à des situations similaires. 24

25 Actions préventives Les règles de base suivantes doivent guider votre pratique professionnelle Préparer un plan d intégration lors de l arrivée des employés (les 20 premiers jours sont très importants pour l employé et le gestionnaire) Soyez clairs sur vos attentes Effectuez des rencontres de suivi régulièrement afin d ajuster le comportement ou son rendement à chaque semaine suite à l arrivée du nouvel employé Fixez des échéanciers clairs Clarifiez ce qu'on ne comprend pas et confirmez ce qui est compris Accentuez le positif appuyez les gens Donnez l'exemple en matière de valeurs, idéaux et normes Félicitez les gens 25

26 Actions préventives (suite) Placez-vous dans une situation qui favorise la discussion Écoutez ce que les gens ont à dire Ne tournez pas autour du pot lorsqu'il y a divergence d'idées Évitez de revenir sur les erreurs passées, car la rancune est improductive Demandez ce que la personne a l'intention de faire à propos d'un problème et accompagnez-la dans sa recherche de solution Collaborez aux résultats de l'autre. Enseigner, coacher, ou aller collaborer directement avec l équipe Gérez les tensions dès qu'elles surgissent Et n'oubliez pas que nos actions parlent beaucoup plus que ne le font nos paroles. 26

27 Votre propre niveau de sensibilité Les personnes endurantes acceptent facilement la critique. Elles n ont pas tendance à se sentir comme des victimes et maintiennent habituellement leurs niveaux d énergie dans un état stable, même dans les situations difficiles. Elles peuvent aussi parfois assumer que tout le monde est comme elles, ne faisant donc pas attention aux répercussions que leurs commentaires peuvent avoir sur les gens sensibles dans l entreprise. En tant que gestionnaire, il est crucial de comprendre comment son propre niveau de sensibilité (qu il soit élevé ou bas) influence les employés. Si vous êtes de nature particulièrement endurante, un effort supplémentaire peut être requis afin d accepter et de démontrer de l empathie envers quelqu un qui vit un déclin d énergie que vous n auriez pas eu à sa place. 27

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29 EXERCICE Référez-vous à la feuille «Exercices proposés» Regroupez-vous en équipe selon l exercice choisi Élire un porte-parole pour le compte-rendu Faire l exercice : 15 minutes Compte-rendu par équipe : 5 minutes

30 AU PLAISIR! 30